AA22a CBB210560 Bijlage Adviesrapport Verkenning van harmonisatie sportbeheer in HHW en LD 2021.pdf

In de Corporate Governance code staan/staat: • De gedragsregels voor de verhoudingen tussen het bestuur en de RvT • Hoe het bestuur verantwoording aflegt; • Hoe het toezicht op het bestuur is ingericht; • Dat de Stichting en bestuurder geen tegengestelde belangen mogen behartigen, en dat het ook niet zo mag lijken; • Dat de RvT de beloning van de leden van het bestuur bepaalt; • Welke positie de toezichthouders hebben; • Welke eisen gelden voor een externe accountant. 5.2.7 Verslaglegging en informatieverstrekking De directeur/bestuurder (of RvB) rapporteert stelselmatig en dient de gemeente jaarlijks in ieder geval de volgende informatie te verstrekken: • Kwartaal of halfjaarlijkse rapportages aan de aandeelhouder om de voortgang te bewaken en te kijken of één en ander inhoudelijk of financieel moet worden bijgestuurd; • Een jaarrekening met een goedkeurende controleverklaring, inclusief een exploitatierekening; • Een jaarverslag dat inzicht geeft in het maatschappelijke rendement van de accommodaties en met daarin de balans, staat van baten en lasten, gedetailleerde toelichting op de balans en op de staat van baten en lasten en Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

50

• • •

de ontwikkeling van het eigen vermogen. Het jaarverslag beschrijft daarnaast hetgeen zich in het verslagjaar beleidsinhoudelijk en op het vlak van bedrijfsvoering heeft afgespeeld; Eens in de twee jaar de resultaten van het klantentevredenheidsonderzoek (per categorie) inclusief verbetermaatregelen; Eenmaal per jaar een geldig certificaat van het keurmerk Veilig en Schoon (zwembad); Eenmaal per jaar een overzicht van de ingediende klachten inclusief genomen acties daarop.

De directeur-bestuurder (of RvB) dient verder qua verslaglegging en informatieverstrekking de volgende zaken te organiseren: • Minimaal 2 maal per jaar maar vaker als de gemeente daar aanleiding toe ziet, overleg met de gemeente over relevante bedrijfs- en beleidsontwikkelingen en beleidsvoornemens en maatschappelijk relevante ontwikkelingen; • Op basis van een eenmaal per jaar door de gemeente te verrichten schouw van de accommodaties de onderhoudsplanning op basis van het vastgestelde meerjaren onderhoudsplan (MJOP) voor het komende jaar gezamenlijk vaststellen; • Een gebruikersoverlegstructuur in stand te houden en minimaal twee keer per jaar een overleg met de maatschappelijke gebruikers te voeren. Voor het gebruikersoverleg wordt ook de gemeente uitgenodigd; • De maatschappelijke gebruikers juist, volledig en tijdig op de hoogte te houden van activiteiten die invloed (kunnen) hebben op de activiteiten van de betreffende gebruikers, zoals onderhoud, georganiseerde activiteiten, enzovoorts; • Het blijvend voldoen aan de vereisten uit het UBO-register en de BIBOBwetgeving. • Een periodiek medewerkers tevredenheidsonderzoek.

5.2.8 Procedure voor de oprichting van de Stichting Voor de oprichting van de Stichting moeten de volgende stappen worden doorlopen: • Voorbereiding van een collegebesluit voor de oprichting van een Stichting waaronder begrepen de (concept-) statuten; • Ontwerp-collegebesluit (ex art. 160, lid 2, en ex art 169, lid 4 van de Gemeentewet) over de oprichting van de vennootschap waarin wordt geëxpliciteerd dat de oprichting in het bijzonder aangewezen moet worden geacht voor de behartiging van het daarmee te dienen openbaar belang; • Definitief collegebesluit; • Benoeming Raad van Bestuur RvB (of directeur-bestuurder) en een RvT; • Aanvragen goedkeuring geen bezwaar Ministerie van Justitie; • Openen bankrekening en aanvragen bankverklaring; • Inschrijving Kamer van Koophandel (i.o.); • Passeren statuten/oprichtingsakte Stichting door een notariaat.

Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

51

5.3 Joint Venture met Stichting Social Leisure of Alkmaar Sport N.V. Een Joint Venture is een samenwerkingsvorm tussen twee of meer ondernemingen die hun zelfstandigheid behouden. De ondernemingen richten samen een nieuwe entiteit op: de “Joint Venture”. Letterlijk vertaald betekent het “gezamenlijke onderneming”. Twee of meer ondernemingen willen samenwerken. Bij deze samenwerking behouden de partijen hun zelfstandigheid. De huidige bedrijven blijven bestaan en daarnaast wordt een gezamenlijk bedrijf opgericht. Het voordeel hiervan is dat partijen elkaar kunnen versterken, zonder hun zelfstandigheid te verliezen. Hierbij wordt als uitgangspunt gehanteerd dat de gemeente samen met een in sportbeheer en -exploitatie gespecialiseerde publiekrechtelijke instelling overgaat tot het oprichten van een Sportbedrijf met privaatrechtelijke rechtspersoonlijkheid. In de aanbestedingswet (artikel 2.24b) wordt de samenwerking tussen een overheid en een publiekrechtelijke instelling gezien als quasi-inbesteden waardoor het mogelijk is om de opdracht in te besteden aan een samen op te richten nieuwe organisatie. De opdracht hoeft dus niet in de markt te worden gezet en mag één op één aan de nieuwe organisatie gegund worden. 5.3.1 Vormgeving Stichting Social Leisure of Alkmaar Sport N.V.

en de Gemeente richten samen een joint venture in ten behoeve van de samenwerking op het gebied van het beheer en exploitatie van de sportaccommodaties en de uitvoering van sportstimulering. Daartoe wordt een Vennootschap opgericht, waarbij Stichting Social Leisure of Alkmaar Sport N.V. en de Gemeente ieder 50% van de Aandelen in het kapitaal van de Vennootschap houden. De rol van de gemeente als eigenaar en opdrachtgever verandert niet ten opzichte van de rol bij een Sportbedrijf waarin de gemeente de enige aandeelhouder is. Stichting Social Leisure of de gemeente levert de directeur/bestuurder die het Sportbedrijf bestuurt en verzorgt het pakket aan ondersteunende diensten. De aandeelhouders van de B.V. hebben voldoende zeggenschap over (de activiteiten van) de B.V. Het gaat hierbij uitdrukkelijk niet over de zeggenschap van individuele aandeelhouders, maar over de gezamenlijke aandeelhouders, verenigd in de AVA. De Gemeente heeft in haar rol van aandeelhouder van B.V. wel de invloed om haar belang in het kader van het eigenaarschap en opdrachtgeverschap van de B.V. te kunnen beschermen. Het nemen van een prioriteitsaandeel door de gemeente of Stichting Social Leisure/Alkmaar Sport N.V. bevordert de zeggenschap van de gemeente, tegelijkertijd beperkt jurisprudentie op het gebied van zeggenschap in ondernemingen de macht van een meerderheid o.b.v. aandelen.

5.3.2 Overeenkomsten Exploitatieovereenkomst In deze overeenkomst worden alle exploitatieafspraken en mandaten voor het Sportbedrijf geregeld, en ook de hoogte van de verenigings- en onderwijstarieven, de hoogte van de exploitatiebijdrage en de indexeringsmechanismen. Deze zal niet Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

52

verschillen van de overeenkomst voor het Sportbedrijf zonder Stichting Social Leisure of Alkmaar Sport N.V. Huurovereenkomst De in eigendom zijnde accommodaties van de gemeente Dijk en Waard worden door het Sportbedrijf gehuurd. In de huurovereenkomst worden de verhuurders- en huurdersverplichtingen bepaald. Deze huurovereenkomst zal niet verschillen van de overeenkomst voor het Sportbedrijf zonder Stichting Social Leisure of Alkmaar Sport N.V. Dienstverleningsovereenkomst (DVO) De door Stichting Social Leisure of Alkmaar Sport N.V. te leveren overhead diensten aan een Joint Venture zijn vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst tussen de Stichting Social Leisure of Alkmaar Sport N.V. en de gemeente Dijk en Waard. Deze overeenkomst maakt integraal onderdeel uit van de constructie van een Joint Venture. De te leveren beheer- en exploitatietaken en het uitvoeren van sportstimuleringsbeleid vormen tezamen met deze DVO een integraal pakket. Hierdoor kan Stichting Social Leisure of Alkmaar Sport N.V. de volledige verantwoordelijkheid nemen voor de bedrijfsvoering van een Joint Venture. 5.3.3 Raad van Bestuur Het bestuur van de “Joint Venture” berust in haar statutaire directie zoals in het vorige hoofdstuk beschreven. 5.3.4 Raad van Commissarissen Bij Stichting Social Leisure wordt het toezichthoudend orgaan geregeld door een RvT en bij Alkmaar Sport N.V. door een RvC.

De Joint Venture heeft een RvB (of directeur-bestuurder) en een RvC. De RvB (of directeur-bestuurder) en de RvC worden door de aandeelhouders benoemd. 5.3.5 Corporate Governance Code Ten aanzien van het toezicht op de directeur/bestuurder van de vennootschap door de raad van commissarissen (RvC) wordt, na besluitvorming, een corporate governance code voor de vennootschap opgesteld/vastgelegd. In de code wordt vastgelegd op welke wijze goed bestuur is geborgd. Goed bestuur beschermt de belangen van de aandeelhouders, de medewerkers en andere belanghebbenden. In de corporate governance code staan/staat: • De gedragsregels voor de verhoudingen tussen het bestuur, de RvC en de AVA; • Hoe het bestuur verantwoording aflegt; • Hoe het toezicht op het bestuur is ingericht; • Dat vennootschap en bestuurder geen tegengestelde belangen mogen behartigen, en dat het ook niet zo mag lijken; • Dat de RvC de beloning van de leden van het bestuur bepaalt; • Welke positie de aandeelhouders hebben; • Welke eisen gelden voor een externe accountant. Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

53

5.3.6 Tegenstrijdig belang in het bestuur van de Joint Venture Om te waarborgen dat besluiten van het bestuur worden genomen met gelijkwaardige invloed van bestuurders van de aandeelhouders zullen de statuten bovendien moeten voorzien in quorum- of meerderheidseisen dan wel in meervoudig stemrecht. Afgesproken kan worden dat de ene aandeelhouder de RvB benoemd en de andere de RvC. Dit om een impasse bij benoemingen te voorkomen. Ook is het verstandig om een escalatieregeling op te stellen om te voorkomen dat besluiten die met een positieve stem van alle in functie zijn de bestuurders door het wegvallen van geconflicteerde bestuurders niet genomen kunnen worden. De in art. 2:239 lid 6 BW opgenomen escalatieregeling kan dan van toepassing zijn.

5.3.7 Verslaglegging en informatieverstrekking De directeur/bestuurder (of RvB) rapporteert stelselmatig en dient de gemeente jaarlijks in ieder geval de volgende informatie te verstrekken: • Kwartaal- of halfjaarlijkse rapportages aan de aandeelhouder om de voortgang te bewaken en te kijken of één en ander inhoudelijk of financieel moet worden bijgestuurd; • Een jaarrekening met een goedkeurende controleverklaring, inclusief een exploitatierekening; • Een jaarverslag dat inzicht geeft in het maatschappelijke rendement van de accommodaties en met daarin de balans, staat van baten en lasten, gedetailleerde toelichting op de balans en op de staat van baten en lasten en de ontwikkeling van het eigen vermogen. Het jaarverslag beschrijft daarnaast hetgeen zich in het verslagjaar beleidsinhoudelijk en op het vlak van bedrijfsvoering heeft afgespeeld; • Eens in de twee jaar de resultaten van het klantentevredenheidsonderzoek (per categorie) inclusief verbetermaatregelen; • Eenmaal per jaar een geldig certificaat van het keurmerk Veilig en Schoon (zwembad); • Eenmaal per jaar een overzicht van de ingediende klachten inclusief genomen acties daarop; • Het blijvend voldoen aan de vereisten uit het UBO-register.

De directeur-bestuurder (of RvB) dient verder qua verslaglegging en informatieverstrekking de volgende zaken te organiseren: • Minimaal 2 maal per jaar maar vaker als de gemeente daar aanleiding toe ziet, overleg met de gemeente over relevante bedrijfs- en beleidsontwikkelingen en beleidsvoornemens en maatschappelijk relevante ontwikkelingen; • Op basis van een eenmaal per jaar door de gemeente te verrichten schouw van de accommodaties de onderhoudsplanning op basis van het vastgestelde meerjaren onderhoudsplan (MJOP) voor het komende jaar gezamenlijk vaststellen; • Een gebruikersoverlegstructuur in stand te houden en minimaal twee keer per jaar een overleg met de maatschappelijke gebruikers te voeren. Voor het gebruikersoverleg wordt ook de gemeente uitgenodigd; Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

54

•

•

De maatschappelijke gebruikers juist, volledig en tijdig op de hoogte te houden van activiteiten die invloed (kunnen) hebben op de activiteiten van de betreffende gebruikers, zoals onderhoud, georganiseerde activiteiten, enzovoorts; Een periodiek medewerkers tevredenheidsonderzoek.

5.3.8 Procedure voor de oprichting van de B.V. Voor de oprichting van de aan de Joint Venture gelieerde B.V. moeten de volgende stappen te worden doorlopen: • Voorbereiding van een collegebesluit voor de oprichting van een besloten of naamloze vennootschap waaronder begrepen de (concept-) statuten; • Ontwerp-collegebesluit (ex art. 160, lid 2, en ex art 169, lid 4 van de Gemeentewet) over de oprichting van de vennootschap waarin wordt geëxpliciteerd dat de oprichting in het bijzonder aangewezen moet worden geacht voor de behartiging van het daarmee te dienen openbaar belang; • Definitief collegebesluit; • Benoeming bestuur(der) en leden RvC; • Aanvragen goedkeuring geen bezwaar Ministerie van Justitie; • Openen bankrekening en aanvragen bankverklaring; • Inschrijving Kamer van Koophandel (i.o.); • Passeren statuten/oprichtingsakte en aandeelhoudersregister bij een notariaat.

Samengevat Sportverenigingen en maatschappelijke organisaties kiezen vrijwel unaniem voor één beheerorganisatie. De volgende scenario’s zijn o.a. denkbaar, te weten: • Overheids-B.V./N.V. Sportbedrijf Dijk en Waard; • Stichting Sportbedrijf Dijk en Waard; • Joint Venture met Stichting Social Leisure of Alkmaar Sport N.V.

Hoofdstuk 6

Advies en vervolg

6.1 Advies Om een advies neer te leggen voor de richtinggevende scenario’s worden in dit hoofdstuk de voordelen en de risico’s tussen de nieuw op te richten overheidsB.V./N.V., de nieuw op te richten Stichting en de Joint Venture benoemd en gewogen. 6.1.1 De drie richtinggevende scenario’s De drie richtinggevende scenario’s nader toegelicht: 1. B.V./N.V. met gemeente als enig aandeelhouder De gemeente heeft als 100% aandeelhouder de uiteindelijke zeggenschap binnen de op te richten B.V./N.V. De directeur/bestuurder wordt aangesteld bij de oprichting en Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

55

is zelfstandig verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken en legt op bepaalde momenten verantwoording af aan de AVA. Van belang daarbij is dat het toezicht in de B.V./N.V. met een apart orgaan – de Raad van Commissarissen (RvC) – wordt ingericht. Dit is een derde orgaan – naast bestuur en AVA – dat met een gedeelte van de toezichthoudende taken wordt belast. De bevoegdheid tot het benoemen en ontslaan van de directeur/bestuurder berust bij de gemeente als aandeelhouder. De bevoegdheid tot het benoemen en ontslaan van de RvC berust eveneens bij de AVA. De RvC kan echter wel de directeur/bestuurder voordragen voor benoeming als dit statutair is vastgelegd. Duidelijk is dat de gemeente als 100% aandeelhouder een sterke juridische positie heeft. De aandeelhouder kan alle mogelijke besluiten (unaniem, gekwalificeerde meerderheid en gewone meerderheid) nemen. Voordelen Overheids-B.V.: • Directe sturing mogelijk als enig aandeelhouder; • Onafhankelijke directie, aangesteld door aandeelhouders; • Scheiding tussen aandeelhouder (wethouder financiën en/of andere collegeleden) en opdrachtgever (wethouder sociaal domein of sport) goed te organiseren; • Mogelijkheid om financiële middelen over te dragen aan de B.V.

(verhogen kostenbewustzijn); • Meer transparantie van financiële stromen dan bij een Stichting (jaarstukken moeten openbaar worden gesteld); • Nieuwe entiteit, eigen identiteit en cultuur mogelijk. In beeldvorming niet “van de gemeente”; • Aandelen zijn niet vrij verhandelbaar (in tegenstelling tot een N.V.). Nadelen Overheids-B.V.: • Rolvermenging tussen opdrachtgever en opdrachtnemer als gemeente volledig aandeelhouder is; • Brede kennis van de inhoud en de bedrijfsvoering moet worden binnengehaald; • Democratische legitimiteit is niet vanzelf geborgd, maar moet worden vastgelegd in de statuten. 2. Stichting met gemeente als eigenaar en opdrachtgever/subsidieverstrekker Voordelen Stichting: • Meer vrije beleidsruimte ten opzichte van Overheids-B.V./N.V.; • Onafhankelijk bestuur; • Geen aandeelhouders (geen inmenging “van buitenaf”, aansturing door directeur-bestuurder); • Gemeente kan plaatsnemen in Raad van Toezicht van de Stichting, echter zal deze functionaris mogelijk niet zijn eigen werkwijze/beleid afkeuren en kan hiermee zichzelf en het College van B&W politiek in woelig vaarwater belanden. Nadelen Stichting: Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

56

• • • •

Afstand tot de gemeente is groot. Vraagt professioneel opdrachtgever- én ondernemerschap; Democratische legitimiteit niet gegeven, kan wel worden opgenomen in de contractvorming en verplichte RvT met voorgeschreven leden. Overdracht van de gemeentelijke taken (mandatering) stelt hoge eisen aan afspraken over de uitvoering door de Stichting op het gebied van rechtmatigheid (vergewisplicht) en privacy.

3. B.V.- Joint Venture Stichting Social Leisure of Alkmaar Sport NV Voordelen Joint Venture: • Ruimte voor rol en belang van sociale ondernemers en de gemeente; • Versterken van elkaar in de regio; • Gebruik maken van elkaars kennis & expertise; • Professionals hebben toegang tot een breder netwerk; • Toetreding van nieuwe partijen mogelijk (flexibel). Nadelen Joint Venture: • Twee of meer aandeelhouders met stemrecht. De zeggenschap van de gemeente is dus beperkter; • Door onduidelijkheid in rolverdeling geen gelijkspeelveld als partnerschap verward wordt met gemeentelijk belang; • Gedeelde verantwoordelijkheid. Stelt hoge eisen aan rolbewustzijn en afbakening van taken en verantwoordelijkheden; • Ontstaan van loyaliteitsconflicten; • Verdwijnen “lokale kleur”. Kennis en expertise Qua kennis en expertise is de kennis & expertise in optie 1 en 2 gelijk en in optie drie kan de kennis & expertise vergroot. Er kan onderscheid worden gemaakt betreffende de kennis & expertise tussen medewerkers op de werkvloer, middenkader en management. Het lokaal al aanwezige kennis & expertise blijft in alle opties beschikbaar, met name als het gaat om uitvoeringstaken. Deze kennis en expertise zal binnen de Joint Venture worden doorontwikkeld, zeker als het gaat om de organisatiecultuur, de klantgerichtheid en het netwerk.

Financiën De bedrijfsvoering van Sportbedrijf zal in alle drie de opties gelijk zijn, echter wordt door het opschalen door de fusie (één beheersorganisatie) efficiëntie verwacht en daardoor kan ook het financiële rendement verder verbeteren. Organisatie De doorontwikkeling/verbreding van een medewerker kan in een private, marktgerichte organisatie effectiever zijn dan bij de gemeentelijke exploitatie en organisatie. In alle gevallen is (behoud van) werkplezier een belangrijke randvoorwaarde voor een succesvolle exploitatie. Bij de optie Joint Venture is de aanwezigheid van regiomanagement en meer kennis en ervaringen en innovaties een voordeel. Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

57

Een belangrijke succesfactor voor een goed functionerende organisatie is daarbij ook de invulling van het lokale management, de toe te wijzen mandaten en de wijze waarop hij/zij ondersteund wordt. Financiële risico’s Om risico’s en onverwachte tegenvallers in de bedrijfsvoering te voorkomen zijn goede afspraken - transparantie, een realistische begroting en adequate rapportages- van groot belang. Een “Joint Venture” heeft niet de voorkeur van de gebruikers van de maatschappelijke voorzieningen in zowel Langedijk als Heerhugowaard. De gebruikers van beide gemeenten willen sport vanuit de lokaliteit invullen en niet onderdeel worden van een groot en mogelijk “log” geheel. De gebruikers verwachten dat dit ten koste zal gaan van het huidige serviceniveau, door de gemeente Dijk en Waard verstrekte subsidiegelden en andere gemeentelijk diensten. De sportverenigingen zijn in grote meerderheid van mening dat sportstimulering, beheer en exploitatie binnen de eigen gemeentegrenzen door één Sportbedrijf georganiseerd moet worden. 6.1.2 Weging van de voordelen en risico’s Op basis van het principe-keuze model worden de directe invloed van de gemeente op de onderneming, de te behalen resultaten van de onderneming, de samenwerkingsmogelijkheden met partijen en de transparantie van de financiën gewogen en schematisch weergegeven. Het principe-keuze model:

Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

58

De keuzes betreffende de rechtspersonen schematisch weergegeven in onderstaande tabel: Keuzes rechtspersoon Directe Sturing

OverheidsBV

OverheidsNV

++

++

+ (via de contractafspraken)

Keuze directie

++

++

-

Toezicht

++

++

Rolvermenging

++

++

+/(benoeming in statuten te regelen) -

++ Aandelen niet vrij verhandelbaar ++

+

NVT

++

++

++

+ (beperkt) -

Uitvoeren beleid Samenwerking

++

++

+

++

++

Totaal gewogen

++

+

+ (via afspraken, maar minder invloed om flexibel te wijzigen) -

Aandelen

Transparantie financiën Kennis

Stichting

Joint Venture + (af te spreken verdeling) + (af te spreken verdeling) -

+ (af te spreken verdeling) +

++ + (af te spreken verdeling) ++ ++

+/-

Op basis van dit bovenstaand schema kan in zijn algemeenheid worden geconcludeerd dat de OverheidsBV het gunstigst is om nauwe samenwerking tussen de gemeente en maatschappelijke partners gerealiseerd kan worden door gezamenlijke doelstellingen, afspraken en vertrouwen. De keuze voor een B.V. of een N.V. heeft te maken met het al dan niet op kortere of langere termijn fuseren met een andere maatschappelijke organisatie in het sociaal domein of een regionaal Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

59

samenwerkingsverband met andere sport- en beweegaanbieders. Bij een B.V. is de beschermingsconstructie in de vorm van een blokkeringsregeling aanwezig. Dit in tegenstelling tot bij een N.V. waar de aandelen in beginsel vrij overdraagbaar zijn. Het houden van invloed/zeggenschap binnen de nieuw op te richten vennootschap is voor de gemeente van belang om de visie van het sociaal domein Dijk en Waard en de harmonisatie van sport- en sportaccommodatiebeleid goed te kunnen implementeren. In een later stadium kan dan worden verkend of de invloed/zeggenschap kan afnemen van samenwerking naar samenleving. Samengevat Kijkend naar: I. de ambities en doelstellingen van de fusiegemeente om de kwaliteit te verhogen, de kwetsbaarheid te verlagen en de positie in de regio te versterken; II. het kernenbeleid gebiedsontwikkeling met belangrijke uitgangspunten als het bieden van ruimte voor initiatieven, het uitgaan van vertrouwen, gelijkwaardigheid en doen wat nodig is; III. de visie sociaal domein met de leidende principes; iedereen doet mee naar vermogen, eigenkracht en zelfredzaamheid door samenwerking, betaalbare en effectieve zorg en ondersteuning en elke inwoner is uniek. zijn deze wensen en ambities moeilijker waar te maken binnen een regionale structuur.

Verder wegend de voordelen en de risico’s van de verschillende beheervormen, de uitgangspunten van beide sportbeheerorganisaties en de wensen en behoeften van de verenigingen en overige gebruikers is het advies om in de nieuwe gemeente Dijk en Waard in eerste instantie een nieuwe Overheids-B.V. met een eigen begroting op te richten, omdat: • De gemeente als enig aandeelhouder direct(er) kan sturen; • De gemeente kan zelf de directie kiezen en aanstellen en de benoemde directeur-bestuurder kan onafhankelijk acteren; • De scheiding tussen aandeelhouder (wethouder financiën en/of andere collegeleden) en opdrachtgever (wethouder sociaal domein of sport) goed te organiseren is; • Meer transparantie van financiële stromen aanwezig is dan bij een Stichting (o.a. jaarstukken moeten openbaar worden gesteld); • Een nieuwe entiteit, eigen identiteit en cultuur mogelijk is (in beeldvorming niet “van de gemeente”), die qua omvang en personele bezetting goed past bij het toekomstige inwoneraantal van de nieuwe gemeente Dijk en Waard. Deze samenvoeging van Actief Langedijk B.V. en Heerhugowaard Sport N.V. bespaart verder kosten in directie en staf en de vrijgekomen gelden komen ten goede van de uit te voeren maatschappelijke sport- en beweegactiviteiten; • Zij door haar lokale inbedding de inwoners kent en daardoor sneller en beter wensen en ambities uit o.a.

het Kernenbeleid Dijk en Waard kan realiseren dan een regionale uitvoeringsorganisatie die meer op afstand staat; De aandelen in tegenstelling tot een N.V. niet vrij verhandelbaar zijn. Gezien de gemeenschappelijke uitdagingen in het sociaal domein kan in een volgende fase samenwerking met ander maatschappelijke aanbieders binnen het Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

60

sociaal domein, zoals welzijnsorganisaties worden aangegaan. Om vervolgens later te verkennen of verdere opschaling wenselijk is om zo door te groeien van samenwerking naar samenleving (zie principe-keuzemodel), waardoor nog meer “eigenaarschap” van de maatschappij wordt gerealiseerd. In het hierboven beschreven en complexe veranderingsproces in het sociaal domein heeft het gemeentebestuur voldoende mogelijkheden om te sturen en tegelijkertijd de expertise van de overheids-B.V. optimaal in te zetten, waarbij de positionering van bedrijfsvoering zich blijft focussen op: • Herkenbaarheid; • Korte lijnen; • Tweezijdige communicatie naar sportverenigingen, onderwijs, anders georganiseerde sporters en verbonden partners in het sociaal domein. 6.2 Vervolg Nadat het college van B&W een formeel besluit heeft genomen over de externe verzelfstandiging in één beheerorganisatie en de keuze heeft gemaakt voor een in haar ogen goede en bij de omvang van de gemeente Dijk en Waard passende beheervorm start de fase van de uitwerking. Deze uitwerking dient minimaal de volgende aspecten te bevatten en te beschrijven: • Personeel & organisatie: Hoe de onderneming formatief en organisatorisch zal worden vormgegeven, Welke taken worden uitbesteed of in combinatie worden opgepakt, hoe huisvesting wordt geregeld etc. •

Juridische & fiscale aspecten: Hoe de verhouding tussen de gemeente en de nieuwe rechtspersoon wordt vertaald, waaronder: o Rolverdeling en bestuurlijke vormgeving vennootschap (RvC); o De Statuten; o Huur- en exploitatieovereenkomsten; o Verslaglegging en informatieverwerking; o BTW-(SPUK-regeling); o Demarcatie onderhoud; o Eigendomsverhoudingen roerende zaken.

•

Financiële en maatschappelijke aspecten: Hoe harmonisatie van subsidie en tarieven wordt gerealiseerd? Een meerjarenbegroting dient inzicht te verschaffen betreffende de toekomstige exploitatie in casu het bezoek/bezetting, de inkomsten, tarieven, het benodigde weerstandsvermogen en de lasten (inclusief de extra kosten van overgang naar de nieuwe rechtsvorm zoals de implementatie-, opstart- huisvesting- en overige kosten).

•

Ontvlechting en samenvoeging De ontvlechting en samenvoeging van taken en middelen van de gemeente naar de nieuwe beheerorganisatie is een complex en intensief proces. Daarbij is het van belang om het hele samenvoegings- en ontvlechtingstraject te doorlopen en niet onder tijdsdruk zaken niet af te ronden. Ter voorkoming van een langdurig proces is een doelgerichte benadering noodzakelijk.

Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

61

•

Implementatieplan inclusief overgang van personeel Per aandachtsgebied dienen specifieke checklist te worden opgesteld, deze worden gebundeld in één compleet implementatieplan. Hierbij dient een taakverdeling en planning te worden gemaakt.

Samengevat Nadat het nieuwe college van B&W van de gemeente Dijk en Waard een formeel besluit heeft genomen over de externe verzelfstandiging in één beheerorganisatie en de keuze heeft gemaakt voor een bij de omvang van de gemeente Dijk en Waard passende beheervorm start de fase van de uitwerking. Deze uitwerking dient minimaal de volgende aspecten te bevatten: • Personeel & organisatie; • Juridische & fiscale aspecten; • Financiële en maatschappelijke aspecten; • Ontvlechting; • Implementatieplan inclusief overgang van personeel. Met als eindresultaat: Harmonisatie van het sportbeheer en een nieuw sportbeleidsplan vóór 1 januari 2024.

Adviesrapport Verkenning harmonisatie sportbeheer

62