2022-815-bijlage 6-Advies Berenschot over Exploitatieplan BWH 220921 - definitief

1/9

ADVIES

Toets op het meerjaren exploitatieplan van Burgerweeshuis Cor Wijn & Sam Branten 21 september 2022 Intern vertrouwelijk

2/9

1. Uw vraag Januari jl. gaf de gemeenteraad van Deventer aan het college de opdracht om de verkenningsfase te starten voor een verhuizing van Burgerweeshuis (BWH) naar het Havenkwartier. In dat kader moest BWH de eerder opgestelde businesscase doorvertalen naar een meerjaren exploitatieplan voor het gekozen scenario ‘In één keer over’. Op uw verzoek hebben wij het exploitatieplan onafhankelijk getoetst aan: 1. de uitgangspunten van de businesscase; 2. onze kennis van bedrijfsvoering in de cultuursector, in het bijzonder wat betreft (pop)podia. Ook hebben wij het plan beoordeeld op realiteitsgehalte en volledigheid. Hieronder geven wij onze bevindingen puntsgewijs weer.

2. Algemeen oordeel: positief Wij beoordelen het exploitatieplan als compleet, helder en overzichtelijk. Het is goed in balans qua niveau van detaillering. Aan alle relevante aspecten wordt aandacht besteed. Het Iglo-model van Berenschot wordt op een juiste wijze toegepast waardoor veel inzicht wordt gegeven in de baten en lasten van de verschillende bedrijfsactiviteiten. Het meerjarenplan biedt een onderbouwd inzicht in het aantal activiteiten en bezoekersaantallen, de huisvestingslasten, de personeelslasten en de benodigde investeringen (en afschrijvingen). Hiervoor wordt gebruik gemaakt van gedetailleerde kengetalberekeningen op basis van 2019 (het laatste complete en representatieve jaar van exploitatie). Het overzicht van baten en lasten beoordelen wij als compleet en biedt een betrouwbaar beeld van de inkomsten en uitgaven die bij een poppodium aan de orde zijn. De formules in de rekenbladen zijn door ons op consistentie gecontroleerd. De belangrijkste verandering ten opzichte van de initiatieffase is dat nu duidelijk is welke investering met de ver- en nieuwbouw van het pand in het Havenkwartier gemoeid zal zijn en op welke wijze dit effect heeft op de exploitatie van BWH. De benodigde subsidie stijgt erdoor aanzienlijk. In § 3.4 gaan wij hier nader op in.

Een ander belangrijk verschil is dat het positieve resultaat uit de in de initiatieffase ontwikkelde businesscase (€228.000 op jaarbasis) aanzienlijk is geslonken. Dit heeft drie oorzaken: • De eerdere globale ramingen ten aanzien van onder andere recettes en horecaomzet zijn nu verfijnd, waarbij ook een rekenfout met betrekking tot de te verwachten bezoekersinkomsten is gecorrigeerd (ook gratis bezoek was meegerekend). • De jaarlijkse afschrijving à ca. €110.000 voor de lening voor de inrichtingskosten, waaronder ook de theatertechnische installaties vallen, is nu te laste van de exploitatie gebracht (dit was in de businesscase buiten haken geplaatst). • Op advies van bureau 4advies is thans gerekend met een hogere factor (1,75 in plaats van 1,5) voor de toekomstige huisvestingslasten ten opzichte van de huidige. Stijgende kosten (schoonmaak, energie, onderhoud) zijn hierin verdisconteerd. Het lagere exploitatieresultaat is dus goed te verklaren. De exploitatiebegroting is verder gespecificeerd, geactualiseerd en daarmee realistischer. Belangrijk om vast te stellen is voorts dat de exploitatie aanzienlijk omvangrijker is geworden. De organisatie maakt een schaalsprong, wat duidelijk in de cijfers is te zien:

3/9

Totale baten

Huidige begroting 2023

Businesscase 2021 variant ‘In één keer over’

Begroting 2023 nieuw

Begroting 2026 nieuw

€ 1.728.809

€ 2.420.492

€ 3.173.545

€ 3.293.631

Ten opzichte van de huidige situatie stijgt de omzet op de nieuwe locatie naar verwachting met meer dan 1 mln. euro. De belangrijkste reden hiervoor is de groei van activiteiten (en dus van betalende bezoekers: 70% groei) die op de nieuwe locatie mogelijk wordt. Ook het rekenen met een hogere bezettingsgraad en het beperken van het aantal gratis activiteiten is van invloed.

3. De uitgangspunten voor de exploitatie 3.1 Structuur van de exploitatie

Bij het opstellen van de businesscase (najaar 2021) heeft BWH gebruik gemaakt van het door ons ontwikkelde Iglo-model. Het model is door de VNG aangemerkt als een best practice binnen het cultuurbeleid en maakt inzichtelijk hoe de publieke financiering voor een culturele voorziening kan worden gekoppeld aan verschillende soorten van kosten en baten binnen de bedrijfsvoering. Bij het vervaardigen van het exploitatieplan heeft BWH het Iglo-model opnieuw toegepast en ditmaal nog strikter, wat ertoe heeft geleid dat de begroting thans anders is gestructureerd dan in het verleden bij de gemeente ingediende begrotingen. De begroting maakt nu onderscheid tussen de vaste kosten van het podium als publieke voorziening (bestaande uit de huisvestingskosten en de kosten van infrastructuur en staforganisatie) en de variabele kosten van verschillende soorten van activiteiten (cultureel en commercieel). Hieraan zijn gerelateerd de subsidie-inkomsten (primair bedoeld om de publieke voorziening in stand te houden en de basis te leggen voor de culturele activiteiten) en de baten uit entreegelden, horeca, verhuur, sponsoring e.d. Door consequent deze methodiek van ‘direct costing’ toe te passen maakt BWH voor zichzelf én voor de gemeente inzichtelijk welke activiteiten winst- of verliesgevend zijn, waarvoor de subsidiegelden worden ingezet en wat de bestemming is van de andere inkomsten.

3.2 Kostprijsdekkende huur

De gemeente kiest voor het toepassen van een systeem van kostprijsdekkende huur, hetgeen betekent dat de kosten van de ver- en nieuwbouw over een bepaalde looptijd in zijn geheel moeten worden terugverdiend via de huur. De keuze van de gemeente is conform de vereisten van de Wet Markt en Overheid. Ingevolge deze wet moeten overheden minimaal de integrale kosten doorberekenen. Deze systematiek heeft tot gevolg dat in ons land veel culturele exploitaties zwaar gebukt gaan onder de huisvestingslasten. Is er een alternatief? Ja, er is zeker een alternatief dat in overweging genomen kan worden. Om de kosten van een popfunctie zoals BWH te drukken kan Deventer BWH ook aanwijzen als Dienst van Algemeen Economisch Belang (DAEB). Door deze aanwijzing hoeft de integrale kostprijs voor de huur niet doorberekend te worden (de gemeente neemt zelf een deel van de kosten voor zijn rekening), waardoor een dragelijk huurprijsniveau ontstaat. Voorbeelden waar dit is toegepast zijn de instellingen in de Spoorzone Tilburg, het Filmhuis Dordrecht en Cultureel Centrum Roosendaal (maar er zijn er veel meer). Diensten van algemeen economisch belang zijn economische activiteiten die een publiek belang dienen. De organisaties die een DAEB uitvoeren bieden hun dienst aan op ‘een markt’.

Doorgaans is er sprake van onrendabele activiteiten en/of van activiteiten die de markt ontoereikend naar (sociaal-) maatschappelijk verantwoorde voorwaarden kan uitvoeren. Hierdoor moeten organisaties die met een DAEB belast zijn,

4/9

worden gecompenseerd voor de openbare diensten die zij uitvoeren. Aan de exploitatieopzet van BWH conform het Iglo-model is duidelijk af te leiden dat de activiteiten onrendabel zijn. Wij merken hierbij nadrukkelijk op dat een groter podium niet automatisch commerciëler is of – in economische termen – succesvoller. De gedachte dat vergrote podia verhoudingsgewijs met minder subsidie uit de voeten kunnen, is onjuist. In de businesscase (initiatieffase 2021) hebben we dit nader toegelicht. 3.3 Lening voor de inrichting en aanschaf inventaris

Bij het opstellen van de eerdere businesscase hebben wij de benodigde investeringen in inventaris (denk aan apparatuur voor licht en geluid) en de daaraan te relateren afschrijvingen buiten haken geplaatst.1 BWH vindt het echter belangrijk om eigenaar te worden van tenminste die onderdelen van de inventaris die rechtstreeks zijn verbonden aan de dagelijkse performance als poppodium (licht en techniek). Dit is een kwestie van risicobeheersing: het podium kan het zich niet permitteren dat apparatuur die essentieel is voor concerten niet direct kan worden vervangen. Een snelle vervanging kan alleen worden geborgd als de apparatuur in eigen bezit is. Derhalve onderschrijven wij het uitgangspunt van BWH om voor een deel van de inventaris een lening af te sluiten bij de gemeente (looptijd 10 jaar) en de aflossing hiervan ten laste van de exploitatie te brengen. Er wordt een restwaarde van 10% gehanteerd, behalve voor het kantoormeubilair, de losse inrichting van facilitaire ruimten en het kassa- en pinsysteem, die worden volledig afgeschreven. Dat resulteert in een jaarlijkse afschrijving van ca. €110.000. Het in de initiatieffase geprognosticeerde positieve resultaat daalt hierdoor. 3.4 Risicobeheersing bijzondere activiteiten

BWH heeft de tijd en de aanleiding benut om – in relatie tot de beoogde nieuwe locatie - opnieuw na te denken over zijn kerntaken en de profielen van het publiek waarop wordt gemikt. Dit heeft geleid tot een aanscherping van de profielen (internationaal, nachtcultuur, talent op het podium en programmering met een bijzonder karakter) en ook van het verdienmodel. Onder meer is besloten is om de caféconcerten die op de huidige locatie gratis toegankelijk zijn niet in de huidige gedaante terug te laten keren op de nieuwe locatie. In plaats daarvan komen er intieme concerten in de kleine zaal (275) waarvoor (in bescheiden mate) entree zal worden geheven. Een belangrijk winstpunt van de aangescherpte profielen in relatie tot de systematiek van direct costing is dat BWH in de toekomst steeds inzicht heeft in de kosten en basten van alle activiteiten, dus ook van de winst- of verliesgevendheid van programmering met een bijzonder karakter. Zodoende kan dan weloverwogen worden gekozen om een event wel of niet te programmeren. Dit is belangrijk omdat dergelijke events altijd moeilijk en risicovol zijn (aanvullende financiering, weersafhankelijk) en ten koste kunnen gaan van de culturele programmering (die de kerntaak van BWH zijn). In de huidige opzet kan BH deze events gemakkelijker aantrekken of juist afstoten.

Er wordt een aparte projectbegroting gemaakt waarvoor aparte financiering wordt gezocht. Ook de personeelskosten worden apart begroot (geënt op een flexibele pool). Positieve resultaten kunnen zo terugstromen in de exploitatie, terwijl de risico’s van negatieve resultaten beheersbaar blijven.

1 Twee redenen: in de cultuursector is het geen automatisme dat er wordt afgeschreven op investeringen in

inventaris. Nieuwe inventaris kan namelijk ook via fondsenwerving worden gefinancierd. Bovendien was (en is) nog niet uitgekristalliseerd welke kosten de gebouweigenaar wil dragen en welke voor rekening van de huurder moeten komen (i.e. de demarcatie van de inventariskosten).

5/9

3.5 Opbrengsten uit commerciële activiteiten

Wij stellen vast dat BWH de inkomsten uit commerciële activiteiten behoudend heeft geraamd. Wij achten dit verstandig, want te vaak worden vooraf dit soort revenuen positiever ingeschat dan reëel is. Er is nu uitgegaan van een bescheiden jaaropbrengst uit zakelijke verhuur van € 10.000, terwijl aan daghoreca geen opbrengst is verbonden. Dit is een gezond uitgangspunt, te meer daar nu nog niet duidelijk is op welke wijze de horeca in de toekomst zal worden geëxploiteerd (in eigen beheer of eventueel uitbesteed) en welk horecaconcept op de plek tot wasdom zal kunnen komen. Ook is nog niet te bepalen wat het volume (in termen van bestedingen gerelateerd aan bezoekers of tafels) zal kunnen zijn. Al met al is nu nog niet aan te geven of de daghoreca überhaupt rendabel te maken zal zijn. In de culturele sector zijn de ervaringen met daghoreca, zoals een museumcafé of theaterrestaurant, zeer wisselend: in het algemeen valt te zien dat dit bijna nooit een substantiële inkomstenbron wordt. Dat geldt overigens niet voor de horeca bij concerten en nachtcultuur, waarbij dit juist een substantiële inkomstenbron is.

4. Constateringen 4.1 Schaalsprong

Hiervoor stelden wij al vast dat de organisatie bij overgang naar het Havengebied een flinke schaalsprong gaat maken. Wij vinden het daarom verstandig dat BWH in samenhang met het exploitatieplan een Strategisch Personeels Plan (SPP) heeft opgesteld: de medewerkers zijn in de nieuwe situatie een belangrijke kritische factor, zowel kwantitatief als kwalitatief. Door een SPP te maken heeft de personeelscomponent in de totale exploitatie een meer stevige onderbouwing gekregen. Daarbij heeft BWH de toerekening van de personeelskosten verder verfijnd, mede met behulp van de cao. Met het oog op de verhuizing en de herziene exploitatie zal BWH ook nog met een HR-ontwikkelplan voor de medewerkers komen. Dat BWH ervoor kiest om de vrijwilligers een belangrijke rol te laten blijven spelen vinden wij een terechte beslissing. Niet alleen kunnen hierdoor de personeelskosten relatief beperkt worden gehouden, ook vertegenwoordigt de inzet ven vrijwilligers een belangrijke waarde in zich. Vrijwilligers zijn een waardevolle ambassadeur van een poppodium en dragen bij aan het versterken van de lokale verbinding tussen podium en stad. Daarbij draagt vrijwilligerswerk in hoge mate bij aan de persoonlijke ontwikkeling van mensen. En kan het er soms toe leiden dat iemand de stap kan zetten naar een betaalde baan.

Daarvoor is het wel behulpzaam als de organisatie werkt met een uitgewerkt vrijwilligersbeleid, d.w.z. een beleid dat beschrijft hoe BWH met de vrijwilligers omgaat (i.e. beleid, binnenhalen, belonen, begeleiden, behouden en beëindigen). Met het oog op de schaalsprong raden wij BWH aan om hiervan in de komende jaren nog verder werk te maken. Op welke nieuwe doelgroepen wordt ingezet is in de businesscase niet uitgewerkt. BWH geeft aan in 2023/2024 graag een publieksonderzoek te laten uitvoeren, eventueel samen met andere culturele organisaties in Deventer. Met het oog op de schaalsprong onderschrijven wij het belang daarvan. 4.2 De eerste periode op de nieuwe plek

BWH kiest ervoor om in de begroting van meet af aan de ambitie te laten zien waarvoor wordt gegaan. Dit is duidelijk en dat valt te waarderen. Tegelijkertijd moet ook worden vastgesteld dat het organisaties zelden lukt om in één keer de sprong naar fors meer publiek en omzet te maken. Hierbij speelt een rol dat het vaak een tijdje duurt voordat een organisatie in een nieuwe context haar draai heeft gevonden. Ook speelt mee dat gebouwen die nieuw in gebruik worden genomen vaak kinderziektes vertonen. Een en ander had ook tot de keuze kunnen leiden voor een ingroeimodel wat betreft de exploitatie. Nu deze keuze niet is gemaakt adviseren wij om in de aanvangsfase te werken met een reservering om eventuele aanloopverliezen op te vangen. Deze buffer kan – met toestemming van de gemeente – in de komende

6/9

jaren wellicht binnen de begroting van BWH worden aangelegd, maar kan ook door de gemeente worden getroffen. Wij wijzen in dit verband op een relevant punt uit de eerdere risicoanalyse: de organisatie is kwetsbaar voor tegenvallers. Reserves (mogen) hebben is een voorwaarde voor het gewenste ondernemerschap van BWH. Een algemene risicoreserve zou minimaal 10% van de totale baten in een jaar moeten bedragen. De standaard kwantitatieve indicatoren voor een gezonde financiële balanspositie (solvabiliteit, quick ratio, current ratio) moeten op groen blijven richting 2026. 4.3. Marktconformiteit: hoe verhoudt het plan zich tot de exploitaties van andere poppodia?

BWH heeft zelf de verfijnde begroting alsook de onderliggende uitgangspunten al met behulp van Poppodium Analyse Systeem (PAS) vergeleken met de gemiddelden in de branche. Wij hebben de cijfers gecontroleerd en stellen vast dat ze correct zijn. Daarmee kan worden vastgesteld dat de financieringsmix marktconform is met andere 700-900 podia. Verdeling baten

BWH nieuwe locatie

Benchmark 700-900 podia

Exploitatiesubsidie

41%

40%

Ticketinkomsten

25%

25%

Horeca

23%

22%

Overig

11%

11%

Verdeling lasten

BWH nieuwe locatie

Benchmark 700-900 podia

Personeel

28%

32%

Huisvesting

23%

21%

Programma

34%

30%

Inkoop horeca

7%

7%

Overig

7%

10%

Het aantal activiteiten van BWH (concerten, nachtcultuur en talent en educatie) ligt ongeveer gelijk aan het gemiddelde (165 tegenover 150) . Qua bezoekers trekt BWH aanzienlijk meer publiek (52.000 tegenover 33.000). Een verklaring hiervoor is dat de maximale publiekscapaciteit (950) ook hoger ligt dan het gemiddelde van de middelgrote podia (770).

5. Actuele ontwikkelingen met relevantie voor de popsector Leent dit tijdsgewricht zich voor het ver- en nieuwbouwen van een poppodium? In de popsector zijn een paar actuele ontwikkelingen die relevant zijn. BWH speelt daarop in, onder meer met het uitbreiden van het dance-aanbod. 5.1. Nachtcultuur als cultureel fenomeen

De nachtcultuur in Nederland is een dynamisch domein waarin verschillende makers en bezoekers samenkomen. Dj’s, muzikanten, kunstenaars, clubpersoneel en -eigenaren en dansende mensen verenigen

7/9

zich in de nachtcultuur. Een cultureel fenomeen dat verweven is met, maar geen tak is van, de horecasector en dat ook niet valt onder de conventionele podiumkunsten. Poppodia zijn een belangrijke en steeds grotere speler op het gebied van nachtcultuur. Zo ook BWH, waarbij nachtcultuur onderdeel uitmaakt van het muzikale profiel. Terecht schrijft BWH in de businesscase dat “nachtcultuur” niet te vergelijken is met “uitgaan”. Het is een volwaardige (multidisciplinaire) cultuurvorm. Illustratief is dat de gemeente Amsterdam in 2021 een nachtvisie heeft geschreven, waarmee nachtcultuur een plaats krijgt in gemeentelijke plannen. In de aanloop naar deze nachtvisie heeft Atlas Research in opdracht van de gemeente onderzoek gedaan naar de economische en sociale waarde van nachtcultuur voor de stad. Deze bleek niet gering te zijn. Ook de gemeente Utrecht gaat werken aan visie om nachtcultuur naar hoger niveau te tillen. 5.2 Er is reden om te investeren in jongeren

Jarenlang waren pop-/rockconcerten het populairste segment van de podiumkunsten in Nederland. Mede door veranderende behoeften en consumptiepatronen hebben poppodia steeds meer moeite om jonge bezoekers aan zich te binden. Opvallend is dat BWH, mede dankzij de sterke nachtprogrammering, een relatief jong publiek aanspreekt: 52% van het totale publiek van BWH zijn tussen de jongeren, studerenden en young professionals tussen 18 en 35 jaar. Dat is interessant voor de gemeente in het kader van hun ambities ten aanzien van het aantrekken en behouden van jongeren in de gemeente. Opvallend is dat uit recente onderzoeken blijkt dat jongeren na de coronaperiode met meer psychische problemen kampen. Het gebruik van antidepressiva is (vooral onder jonge vrouwen) toegenomen (onderzoek van het Nivel), de hulplijnen hebben het drukker (SCP) en met name meisjes blijken minder gelukkig te zijn dan vijf jaar geleden (Trimbos-instituut). Veel onderzoekers leggen een relatie tussen het welbevinden van de jongeren en de effecten van de coronamaatregelen. Er is al met al veel reden om in sociale en culturele activiteiten voor jongeren te investeren. 5.3 Vraagherstel na corona

In de media verschijnen regelmatig artikelen over lagere zaalbezettingen en een mogelijke terugval in de publieke belangstelling voor cultuur. Of en wanneer de vraag zich herstelt, en of dit “herstel” is of (ook) nieuw publiek, is onduidelijk. De Taskforce culturele en creatieve sector - een samenwerkingsverband van ruim 100 branche-, beroeps- en belangenorganisaties - inventariseert sinds de start van de coronacrisis de derving van publieksgerelateerde inkomsten per sector. In maart 2022 schatte de branchevereniging voor poppodia en festivals (VNPF) het vraagherstel in het derde en vierde kwartaal van 2022 op 85%. Dat is vrijwel gelijk aan het gemiddelde van alle sectoren, respectievelijk 85% en 86%. Als er geen beperkende coronamaatregelen meer komen is de prognose van BWH realistisch. Reeds nu wordt gemeld dat BWH een goede eerste helft van 2022 heeft gedraaid, zelfs al kon er pas vanaf maart weer worden geprogrammeerd. Wij hebben geen reden om aan te nemen dat BWH vanwege corona structureel te kampen zal krijgen met minder vraag.

6. Tot slot: zie de huisvestingslasten in perspectief Aan het einde van deze toets benadrukken wij dat het van belang is om de investering die wordt overwogen (ruim € 15 mln.) niet alleen te relateren aan de exploitatie van BWH, maar ook aan de grotere impact die de verhuizing van het poppodium kan hebben voor het Havengebied en de stad als geheel. 6.1 Aanjager van gebiedsontwikkeling

Voor het Havengebied geldt: een gefaseerde transformatie creëert waarde. BWH gaat ‘voor de troepen uit’ en zal het gebied geschikt maken voor verdere ontwikkeling. BWH heeft alles in zich om een bruggenhoofd te worden dat het Haveneiland op termijn aantrekkelijker en daarmee waardevoller maakt.

8/9

Uit onderzoek blijkt dat een ruimtelijk bruggenhoofd doorgaans bijdraagt aan een hele positieve gebiedsontwikkeling: • Procesmatig: de omgeving (bedrijven en andere gebruikers) wordt actief bij de ontwikkeling betrokken. Dit draagt bij aan het brengen van dynamiek in het gebied en aan het tot stand komen van een eigen identiteit. • Inhoudelijk door het mogelijk maken van waardecreatie. De pionierende organisatie draagt bij aan gentrificatie, het verbeteren van de identiteit van het gebied en het bevorderen van de multifunctionaliteit van monofunctionele gebieden. Uiteindelijk is stijgende grondwaarde hiervan het resultaat. 6.2 Concerten voegen maatschappelijke waarde toe

Verder is nog de impact van een muziekpodium voor de stad als geheel van belang. In 2002 kreeg Gerard Marlet bekendheid in de cultuursector met de studie Muziek in de stad. Marlet onderzocht in opdracht van de gemeente Utrecht wat het effect zou zijn van de samenvoeging en uitbreiding van de muziekpodia Vredenburg (klassiek) Tivoli (pop), SJU (jazz) en Rasa (wereldmuziek). Marlet becijferde dat het totale muziekaanbod in Utrecht op dat moment € 1,8 miljard waard was. Dit was gebaseerd op zijn ontdekking dat de woonconsument bereid is om voor een huis meer te betalen als er in een stad meer podiumkunstvoorstellingen te bezoeken zijn. Marlet schatte de maatschappelijke waarde van een gemiddeld concert in Vredenburg - afgeleid van een veronderstelde stijging van de vastgoedwaarde - op bijna € 900.000 per concert. Vertalen we de cijfers uit 2002 naar het Deventer van nu dan zouden volgens Marlet de geplande 165 concerten van BWH in 2026 een (niet geïndexeerde) maatschappelijke waarde vertegenwoordigen van ca. € 145 mln. Bij dat bedrag vallen zowel de jaarlijkse subsidie aan BWH als de omvang van de investering (ruim € 15 mln.) in het niet. In 2009 promoveerde Marlet. In zijn studie zocht Marlet verklaringen voor de verschillen in aantrekkingskracht tussen Nederlandse steden.

Zijn voornaamste bevinding was dat steden die een gunstige ligging ten opzichte van werk en natuur combineren met een gevarieerd aanbod aan stedelijke voorzieningen de grootste aantrekkingskracht hebben op huishoudens. Dit zijn steden met veel historie, cultuur, horeca en andere woonattracties. Mensen betalen aantoonbaar meer voor een huis in de nabijheid dit soort locatiegebonden attracties. Binnen het culturele domein blijken mensen vooral waarde te hechten aan aanbod van podiumkunsten in hun stad, zoals in een theater of poppodium. van wat Marlet aanduidt als woonattracties. Mensen hebben graag een poppodium of theater in de buurt van hun huis, zodat ze er spontaan van kunnen genieten.

9/9

WIJ ZIJN BERENSCHOT, GRONDLEGGER VAN VOORUITGANG Nederland is continu in ontwikkeling. Maatschappelijk, economisch en organisatorisch verandert er veel. Al meer dan tachtig jaar volgen wij als adviesbureau deze ontwikkelingen op de voet en werken we aan een vooruitstrevende samenleving. De behoefte om iets fundamenteels te betekenen voor mens en maatschappij zit in onze genen. Met onze adviezen en oplossingen hebben we dan ook actief meegebouwd aan het Nederland van vandaag. Altijd op zoek naar duurzame vooruitgang. Alles wat we doen is onderzocht, onderbouwd en vanuit meerdere invalshoeken bekeken. Zo komen we tot gefundeerde adviezen en slimme oplossingen. Die zijn op het eerste gezicht misschien niet altijd de meest voor de hand liggende. Juist deze eigenzinnigheid maakt ons uniek. Daarbij zijn we niet van symptoombestrijding. En gaan pas naar huis als het is opgelost.

Berenschot Groep B.V. Van Deventerlaan 31-51, 3528 AG UTRECHT Postbus 8039, 3503 RA UTRECHT 030 2 916 916 www.berenschot.nl