2022-513-bijlage-Bijlage 3 HR advies SCOOP HRM def 220531
Tekst van het document
Bijlage 3 Scoop HR-advies
HR-advies ten behoeve van transformatie Deventer Schouwburg
Opgesteld door André Bouma (SCOOP HRM) mei 2022 1
Inhoud Inleiding ............................................................................................................................................. 4 Samenvatting ..................................................................................................................................... 5 Factsheet ........................................................................................................................................... 6 1.
2.
3.
4.
Uitgangspunten herinrichting (personele) organisatie ................................................................. 7 1.1.
De opgave........................................................................................................................... 7
1.2.
Werkwijze ........................................................................................................................... 7
Invulling...................................................................................................................................... 8 2.1.
Marketing ........................................................................................................................... 8
2.2.
Verhuur en horeca .............................................................................................................. 8
2.3.
Programmering ................................................................................................................... 9
2.4.
Techniek & facilitair............................................................................................................. 9
2.5.
HR .................................................................................................................................... 10
2.6.
ICT .................................................................................................................................... 10
2.7.
Directie ............................................................................................................................. 10
2.8.
Vrijwilligers ....................................................................................................................... 10
2.9.
Overname medewerkers Kunstcircuit ................................................................................ 11
Organisatiestructuur ................................................................................................................. 12 3.1.
Organogram...................................................................................................................... 12
3.2.
Toelichting op de organisatiestructuur .............................................................................. 13
3.3.
Werken met competenties ................................................................................................ 13
Vervolgstappen ........................................................................................................................ 14 4.1.
2
Financiële consequenties .................................................................................................. 14
5.
Samenwerking met MIMIK ........................................................................................................ 15
6.
Enkele adviezen aan directie en RvC.......................................................................................... 16
3
Inleiding
Samenvatting
Begin 2022 is SCOOP HRM door de directie van de Deventer Schouwburg gevraagd vanuit HR perspectief vorm en inhoud te geven aan het plan DNK (werktitel) voor de transformatie van de Deventer Schouwburg als ‘Podium van de Stad’ naar een multifunctioneel centrum voor kunst en cultuur, naar theater van de toekomst.
Als de Deventer Schouwburg haar ambities zoals vastgelegd in visiedocument en businessplan wil realiseren, heeft dat consequenties voor de personele organisatie. Die moet worden uitgebreid met een aantal nieuwe functies om alle nieuwe activiteiten op het gewenste en noodzakelijke niveau te kunnen uitvoeren.
De opdracht luidde concreet: ‘Voer op basis van de geschetste ambitie een HR-scan uit en adviseer de directie wat wenselijk en noodzakelijk is qua inrichting voor de nieuwe organisatie.’
Verder is het noodzakelijk de juiste mensen met de juiste competenties op de juiste plek in de organisatie te plaatsen. Dat wil eerst en vooral zeggen dat medewerkers bewust gemaakt moeten worden van hun taken en verantwoordelijkheden, dat ze getraind, gecoacht en opgeleid moeten worden om aan de eisen die er aan het functioneren gesteld worden te kunnen voldoen, maar mogelijk ook dat er intern geschoven wordt met functietitels, plaats in de organisatie of dat afscheid genomen moet worden van medewerkers die uiteindelijk niet mee kunnen of willen.
Voorliggend advies is gebaseerd op het Visiedocument zoals opgesteld door YellowConcepts en het door de organisatie opgestelde businessplan, waarin ambities, wensen, eisen en mogelijkheden concreet zijn uitgewerkt. In dit advies is met het oog op de toekomst al voorzichtig rekening gehouden met een mogelijk toekomstige samenwerking met MIMIK. Zolang de toekomst van de Deventer Schouwburg onzeker is, zijn daarover nog geen bindende afspraken te maken. Het is echter niet meer dan logisch die samenwerking op operationeel en programmatisch vlak een serieuze kans te geven en te kijken hoe de activiteiten van MIMIK en DNK uiteindelijk maximaal op elkaar afgestemd en mogelijk zelfs geïntegreerd kunnen worden. Tot die tijd is het uitgangspunt van dit advies om de organisatie van DNK zodanig vorm te geven dat alle functies optimaal ingevuld zijn, het team maximaal toegerust is voor de nieuwe richting en de kosten uiteindelijk zoveel mogelijk bij de opbrengsten blijven.
Daar hoort nadrukkelijk ook bij dat, als de voorgenomen overname van de verhuurtak van het Kunstcircuit daadwerkelijk doorgaat, de desbetreffende medewerkers op de juiste wijze geïncorporeerd worden in de organisatie van de schouwburg. Tot slot: Om de relatieve kwetsbaarheid van de organisatie - als gevolg van de feitelijk kleine afdelingen – te verkleinen, is het raadzaam de samenwerking met andere culturele instellingen te onderzoeken en waar mogelijk te intensiveren. MIMIK ligt daarbij voor de hand als eerste en meest relevante partner.
Daarnaast wordt een advies gegeven over de integratie van het verhuurdeel van het Kunstcircuit, zodat dat soepel en efficiënt verloopt.
4
5
Factsheet
1. Uitgangspunten herinrichting (personele) organisatie
Huidige organisatie Deventer Schouwburg
1.1.
Ø Aantal fte Ø Totale loonsom
: 19,3* : € 124.000/maand**
Huidige organisatie verhuurtak Kunstcircuit
De opgave
De transformatie van klassieke schouwburg naar een multifunctionele culturele instelling met een belangrijke rol voor zakelijke dienstverlening, vraagt een herinrichting van de personele organisatie.
*Exclusief oproepkrachten horeca en schoonmaak.
Vragen die daarbij beantwoord moeten worden, zijn: • Welke organisatiestructuur past het beste bij de geformuleerde ambities en activiteiten en de daarbij behorende functies? • In hoeverre kan de bedrijfsvoering efficiënter en effectiever worden gemaakt, zodat die gezond en toekomstbestendig wordt? • Op welke wijze kan de verhuurfunctie die van het Kunstcircuit wordt overgenomen, het beste geïntegreerd worden in de nieuwe organisatie? • Welke rol ligt er voor de afdelingen marketing en programmering? • Met welke organisatorische inrichting is sprake van ‘de juiste mens op de juiste plek’ • Wat is noodzakelijk binnen de (personele) organisatie om: o te komen tot een meer winstgevende c.q. minder verliesgevende programmering o te komen tot meer inkomsten uit verhuur, sponsoring, fondsen en andere bijdragen o de horecaopbrengsten op deze centraal gelegen en unieke locatie te verhogen en optimaliseren? • Hoe creëren we een organisatie die nog inclusiever is en die voorop loopt met maatschappelijke ontwikkelingen? • Hoe wordt niet alleen het gebouw, maar juist ook de organisatie duurzaam?
**Inclusief alle overige personeelskosten: soc. lasten, toeslagen, vakantie, overuren, ontvangen ziekengeld, pensioenkosten, arbodienst, verzekeringen, reiskosten en diverse overige personeelskosten.
1.2.
Ø Aantal fte Ø Totale loonsom
: 3* : € 18.000/maand**
Gewenste organisatie DNK: Ø Aantal fte Ø Totale loonsom
: 29* : € 185.000/maand**
Huidige samenwerkingen Deventer Schouwburg (DS) & MIMIK: Ø Ø Ø Ø Ø
Directeur : in dienst bij MIMIK, collegiale uitleen Teamleider sales & events : in dienst bij MIMIK, collegiale uitleen HR-medewerker : in dienst bij MIMIK én bij DS Administratief-medewerker : in dienst bij MIMIK én bij DS Directiesecretaris : onbezoldigd secretaris RvT MIMIK, in dienst bij DS
Werkwijze
Om tot een gedegen en verantwoord advies te komen zijn (meerdere) gesprekken gevoerd met onder andere: 1. De directie van de Deventer Schouwburg 2. Alle afdelingsmanagers van de Deventer Schouwburg 3. De directie van het Kunstcircuit 4. Alle medewerkers van de verhuurorganisatie van het Kunstcircuit 5. Adviesbureau Yellow Concepts 6. Vier vergelijkbare Kunst & Cultuurorganisaties in Nederland 7. De HR adviseur van de Deventer Schouwburg. Verder is een uitgebreid dossieronderzoek uitgevoerd van de personele organisaties van zowel de Deventer Schouwburg als het Kunstcircuit.
6
7
2. Invulling De in het businessplan geschetste ambitie vraagt om een goed ingerichte (personele) organisatie. Wanneer deze ambitie in combinatie met de hierboven geschetste ‘opgave’ wordt afgezet tegen de wijze waarop de organisatie nu is ingericht, is door directie en ondergetekende vastgesteld dat de huidige inrichting van de organisatie wel de basisdienstverlening van de schouwburg kan ondersteunen, maar dat voor de ambitie en ‘opgave’ meer nodig is en de menskracht en noodzakelijk geachte competenties op dit moment onvoldoende aanwezig zijn. De huidige wijze van ‘Bedrijfsvoering’ sluit nu nog niet geheel aan op de ‘opgave’ die er ligt voor de toekomst. Verder kan worden opgemerkt dat de uitdagingen niet alleen liggen op het vlak van inrichting organisatie, functie-eisen & competenties en loonhuis, maar ook op het vlak van de financiën Het is zeker geen vanzelfsprekendheid dat de bezoekersaantallen snel terugkomen op het oude niveau van vóór de coronapandemie. Ook stijgen de inflatiecijfers en de kosten en personeelskosten gaan vroeg of laat (enigszins) gecorrigeerd worden. Dat kan betekenen dat er een kritische afweging gemaakt moet worden tussen noodzakelijke en wenselijke functies en tussen betaalde krachten en de inzet van vrijwilligers.
Dit moet op hoog, concurrerend niveau vertaald worden naar een vernieuwend totaalconcept op het gebied van eventorganisatie en horeca-invulling. Binnen de organisatie is behoefte aan extra menskracht, een functionaris die zijn/haar strepen op dit gebied elders al verdiend heeft. Advies: • Versterk het team ruim voor de opening van DNK met een teamleider horeca & sales die uiteindelijk verantwoordelijk is voor beide takken van sport binnen de organisatie
2.3.
Programmering
Er dient ook met een andere, vernieuwende blik naar de culturele programmering gekeken te worden. Ook hier geldt namelijk dat DNK veel meer is dan alleen een theater. Programmering moet creatief en innovatief inspelen op een snel veranderende wereld en bevolkingssamenstelling, op de eisen die een diverse en inclusieve samenleving stelt aan publieke faciliteiten zoals een theater van de toekomst, op de bredere functie die die vernieuwde organisatie straks heeft, en op de financiële eisen die de subsidieverstrekker en samenleving stellen.
Het voert te ver in deze fase elk aspect van de toekomstige personele organisatie en de exacte invulling daarvan te behandelen. Dit rapport beperkt zich tot de hoofdlijnen.
Advies: • Zorg dat het team meebeweegt met trends en verwachtingen in de wereld en de motor blijft en kan zijn achter DNK.
2.1.
2.4.
Marketing
Op marketinggebied is met het oog op de gewenste verjonging van het publiek, het bereiken van nieuwe doelgroepen en de uitbreiding van de activiteiten, een meer innovatieve denk- en werkwijze nodig. De schouwburg wil in de toekomst immers veel meer zijn dan ‘slechts’ een podium. Er is een andere en slimmere manier van ‘vermarkten’ nodig om de pre-corona als vanzelfsprekend geachte bezoekersaantallen weer te kunnen realiseren, de gewenste aansluiting te vinden bij nieuwe doelgroepen, ambities ten aanzien van inclusie en diversiteit te borgen, corporate branding voldoende gewicht te geven, en het customer relations-beleid te intensiveren. Met name de uitbreiding van de activiteiten richting de zakelijke markt vraagt een actieve benadering. Advies: • breid het marketingteam uit met een (liefst ervaren) corporate- & salesmedewerker • zorg voor verjonging en diversiteit op de afdeling
2.2.
Verhuur en horeca
Met de uitbreiding van de activiteiten moet er in de organisatie meer gewicht aan de afdeling Verhuur & Horeca worden gegeven. Om tot substantieel meer inkomsten uit verhuur en horeca te komen en aan de hoge, steeds veranderende eisen en verwachtingen van de zakelijke markt te kunnen voldoen, is binnen de organisatie voldoende commerciële slagkracht nodig. Denk ten aanzien van de wensen en eisen bijvoorbeeld ook aan de steeds verdergaande digitalisering, de relatief nieuwe behoefte aan hybride en digitale samenkomsten, en de hogere eisen ten aanzien van veiligheid, service en flexibiliteit. Dat vraagt een proactieve benadering van de markt. 8
Techniek & facilitair
Het gebouw wordt met de samenvoeging van Kunstcircuit en schouwburg groter, de gebruiksmogelijkheden ruimer, qua gebruik flexibeler en multifunctioneler; dat vraagt een andere benaderingswijze van het gebouw. Voor het professionele beheer van pand én techniek is intern op dit moment geen functie beschikbaar. De hoogste ‘rang’ op de afdeling Techniek en facilitair op dit moment is de functie Toneelmeester. Met het oog op de gewenste (om niet te zeggen noodzakelijke) verbouwing en de complexiteit van het gebouw met alles dat daarbij komt kijken op het gebied van onderhoud, schoonmaak en kostenbeheersing, is het evident dat de afdeling in de toekomst uitgebreid moet worden met een senior functionaris. Deze senior realiseert op innovatieve wijze het strategisch, tactisch en operationeel beleid op het gebied van huisvesting en facilitaire zaken van de totale organisatie en geeft leiding aan de verbouwing van DNK. Daarnaast valt het team met de medewerkers podiumtechniek onder deze nieuwe teamleider. Advies: • De functie van teamleider Techniek & facilitair is een geheel nieuwe en wordt idealiter uiterlijk ingevuld op het moment dat zeker is dat de plannen voor de schouwburg doorgang kunnen vinden. • De nieuwe medewerker hoort een plek te krijgen aan de MT-tafel.
9
2.5.
HR
De wetgeving die betrekking heeft op arbeidsrecht en alle verplichtingen die daaruit voortvloeien, wordt steeds gecompliceerder. Juist in een fase waarin de governance van de schouwburg mogelijk wordt aangepast (van N.V. naar stichting), waarin organisaties (waarschijnlijk) samengevoegd worden (Kunstcircuit en Deventer Schouwburg) en intensiever gaan samenwerken (MIMIK en Deventer Schouwburg), is een helder personeelsbeleid onontbeerlijk. Advies: • Houd de recent (opnieuw) ingerichte afdeling HR in stand en op niveau.
2.6.
ICT
De wereld digitaliseert en dat wordt in de toekomst een alleen maar relevanter onderdeel van de gehele bedrijfsvoering. Alle processen, de theater- en gebouwgebonden techniek, de communicatie, de ticketverkoop en het flexwerken; alles is in niet te onderschatten mate van ICT-systemen. Tel daarbij de behoefte vanuit zowel de culturele als zakelijke markt aan ICToplossingen, dan is al snel duidelijk dat een ICT-medewerker voor DNK zo goed als onmisbaar is.
Advies: • Blijf investeren in het vrijwilligersteam en onderzoek welke functies er nu en in de toekomst nog meer door vrijwilligers kunnen worden ingevuld. • Beleg de functie van vrijwilligerscoördinatie goed zodat deze (vrijwillige) collega’s goed geïnstrueerd, opgeleid en begeleid worden.
2.9.
Overname medewerkers Kunstcircuit
De Verhuurfunctie van het Kunstcircuit maakt in de toekomstplannen integraal onderdeel uit van de nieuwe organisatie. Er moet in deze fase al worden nagedacht hoe deze samenwerking het beste kan worden vormgegeven. Deze verhuurorganisatie kan niet zondermeer ‘as is’ over en vraagt een vernieuwende en ook wat meer commerciële blik op verhuuractiviteiten. Advies: • Betrek de medewerkers van het Kunstcircuit actief bij de toekomstplannen voor DNK. • Zorg dat de arbeidsvoorwaarden van de medewerkers van het Kunstcircuit bij de overname minimaal in tact blijven. • Zorg voor een goede begeleiding van de integratie van deze ‘nieuwe’ collega’s bij de schouwburg.
Advies: • Neem een ICT-er in dienst die de operationele kant van de organisatie snapt, kan inrichten en onderhouden en die tevens de onmisbare schakel kan zijn tussen organisatie en externe automatiseerder.
2.7.
Directie
Gezien de zwaarte, reikwijdte en complexiteit van de opdracht op het bordje van de directie, en de noodzakelijke verdere professionalisering van de organisatie is een ervaren directiesecretaris zeer aanbevelenswaardig. Deze rechterhand van de directeur-bestuurder is onder meer verantwoordelijk voor de ondersteuning en advisering van directie en bestuur met betrekking tot ondernemings- en beleidsplannen, notities en memo’s, interne organisatie en diverse juridische en bestuurlijke processen en procedures. Advies • Een nieuwe functie binnen DNK is die van directiesecretaris. Recent ingevuld met de verwachting dat het een tijdelijke functie betrof, maar dus ook in de toekomst noodzakelijk voor de borging van alle processen en versterking van de directie.
2.8.
Vrijwilligers
De schouwburg is deels een vrijwilligersorganisatie. Voor de invulling van verschillende functies (kaartcontrole, zaalwacht, garderobe) wordt een beroep gedaan op de vrijwillige, onbezoldigd inzet van deze medewerkers. Onmisbaar om de kosten enigszins onder controle te houden en een welkome aanvulling van het team in termen van enthousiasme, kennis en ervaring. Er zijn meerdere functies denkbaar die op dit moment niet of door betaalde krachten worden uitgevoerd, die in de toekomst (of zelfs al op korte termijn) prima door vrijwilligers opgepakt kunnen worden. 10
11
3. Organisatiestructuur 3. Organisatiestructuur
3.2.
Uitgaande van een akkoord van de gemeenteraad op het businessplan en het feit dat er daarmee straks sprake is van een multifunctioneel gebouw, zijn bovengenoemde nieuwe functies benoemd. Deze nieuwe functies worden uitgewerkt in een functieprofiel.
3.1. Organogram De van de huidige organisatie is als volgt: 3.1.structuur Organogram De structuur van de huidige organisatie is als volgt:
3. Organisatiestructuur
Sales & Events
Eventmanagers
Teamleider 0,44 fte
1,45 fte/2 mdw
Sales & Events
Eventmanagers
Teamleider 0,44 fte
1,45 fte/2 mdw
Teamleider 1 fte
Senior Marketeer 0,89 fte Mdw publiciteit & mark. 0,66 fte Online Marketeer 0,89 fte Senior Marketeer 0,89 fte Coördinator ticketing 0,67 fte Mdw publiciteit & mark. 0,66 fte Online Marketeer 0,89 fte Coördinator ticketing 0,67 fte Medewerker culturele events & educatie
Marketing / CRM Marketing / CRM
3.1. Organogram Directeur
Teamleider 1 fte
0,5 fte De structuur van de huidige organisatie is als volgt:
Directeur 0,5 fte Directiesecretaris 0,56 fte
Directiesecretaris 0,56 fte
Programmering Teamleider 1 fte
Programmering Teamleider 1 fte
Controller Teamleider 0,77 fte
Controller Teamleider 0,77 fte
Het organogram van de nieuwe organisatie wordt Floormanagement Floormanagers Het organogram van de nieuwe organisatie wordt 3,23 fte/4 mdw
Floormanagement Floormanagers 3,23 fte/4 mdw
Toneelmeester 1 fte
1 fte
Horeca & Sales Teamleider
Horeca & Sales Teamleider
Marketing & Ticketing Teamleider
Marketing & Ticketing Directeur
Teamleider
Programmering Teamleider
Directeur Directiesecretaris
Programmering Teamleider
Techniek & Facilitair Directiesecretaris
Fin. administratie 0,66 fte/2 mdw HRmedewerker 0,44 fte Medewerkers horeca 1,11 fte/ 3 mdw en 16 oproepkrachten
Medewerkers horeca 1,11 fte/ 3 mdw en 16 oproepkrachten
Vrijwilligers
Vrijwilligers Theatertechniek Theatertechniek 3,8 fte/4 mdw
Het organogram van de nieuwe organisatie wordt
Teamleider
Techniek & Facilitair Teamleider
Controller 12 Teamleider
12
Controller Teamleider
De nieuwe organisatie is ook weer relatief plat ingericht met een grote verantwoordelijkheid en ruime mate van vrijheid voor de verschillende managers. Dat vraagt gemotiveerde, deskundige medewerkers met een stevig verantwoordelijkheidsgevoel, organisatorisch vermogen en besluitvaardigheid. De directie is niet uitsluitend, maar vooral gericht op de lange strategische lijnen, de externe relaties, het goed functioneren van het MT en de financiële continuïteit. Het streven moet nadrukkelijk zijn de juiste mensen op de juiste plek te plaatsen in de toekomst, zodat het team als geheel en de organisatie als zodanig efficiënt en doelmatig functioneren, met een sterke focus op kernactiviteiten.
1 fte/2 mdw
Medewerker culturele events & educatie Fin. administratie 1 fte/2 mdw 0,66 fte/2 mdw HR- medewerker 0,44 fte
3,8 fte/4 mdw
Toneelmeester
Toelichting op de organisatiestructuur
Verhuur zakelijke markt Horeca (incl. café) Floormanagement en vrijwilligers Verhuur zakelijke markt Horeca (incl. café) Floormanagement en vrijwilligers Publiciteit en Marketing Ticketing Publiciteit en Marketing Ticketing Programmering Educatie & amateurkunst
3.3.
Werken met competenties
"Competenties bouwen de brug tussen het individu en de organisatie en geven inhoud aan het psychologisch contract". Behalve dat de personele organisatie op onderdelen wordt aangepast en versterkt, is het ook van groot belang dat iedere medewerker proactief aan de slag gaat met het inhoud geven aan en uitdragen van het nieuwe elan. Van iedere medewerker wordt in de naaste toekomst verwacht dat hij/zij zichtbaar en voelbaar precies dat gedrag laat zien dat op basis van de drie basiswaarden uit het businessplan - gastvrijheid, kwaliteit en samenwerking – verwacht mag worden. In samenspraak met management en medewerkers worden bovendien de vier generieke kernwaarden uit het visiedocument – nieuwsgierig zijn, ontmoeten, verwonderen en ondernemen - voor de hele organisatie vertaald naar concreet zichtbaar gedrag. Per functie worden hier nog vier individuele competenties aan toegevoegd. Nadat deze zijn vastgesteld, wordt op basis daarvan een ontwikkelprogramma opgesteld, aan de hand waarvan management en medewerkers worden getraind. In de periodieke (nog vorm te geven) ontwikkelgesprekken is deze basisset met competenties voortdurend onderwerp van gesprek. Het werken met competenties heeft een sterk verbindende werking: • Op organisatieniveau om het gewenste bedrijfsresultaat te verbinden aan het gedrag dat hieraan bijdraagt (niveau 3).
• Op teamniveau, om een gemeenschappelijke taal te vinden voor het gewenste gedrag (niveau 2). • Op individueel niveau om onderscheidende competenties goed in kaart te brengen (wie is waar écht goed in (niveau 1)
Programmering Educatie & amateurkunst Theatertechniek ICT Huisvesting Theatertechniek Facilitair ICT Huisvesting Facilitair Financiële administratie HR Financiële administratie HR
13
4. Vervolgstappen
5. Samenwerking met MIMIK
Na instemming van de gemeenteraad met het businessplan, wordt voorliggend advies op de volgende punten uitgewerkt:
Vanuit de politiek kwam eerder al het verzoek te onderzoeken of, en in hoeverre een intensieve samenwerking of zelfs een fusie met MIMIK kansrijk en zinvol is. De directeur van MIMIK (inmiddels ook directeur van de schouwburg) heeft daarover in het verleden gezegd dat er voldoende redenen tot samenwerking zijn, maar dat van een fusie absoluut geen sprake kan zijn zolang de toekomst van de schouwburg onzeker en onduidelijk is.
Nieuwe functies worden geworven. De nieuwe organisatie wordt conform het nieuwe organisatiemodel opnieuw ingericht, waarbij taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden goed zijn belegd en iedereen weet wat er van hem/haar verwacht wordt. Het betreft hier nadrukkelijk geen reorganisatie. • De kernwaarden en de per functie benoemde competenties worden vanzelfsprekend onderdeel van het werk. Management en medewerkers worden getraind in het werken met competenties en het ontwikkelen hiervan. Er komen ontwikkelgesprekken en er ontstaat een feedbackcultuur waar medewerkers elkaar op een positieve manier aanspreken op gedrag. • Mede als gevolg van het samengaan met het Kunstcircuit wordt een harmonisatieslag gemaakt ten aanzien van onder andere: - Werkwijzen, regelingen en procedures; - CAO/ harmonisatie arbeidsvoorwaarden; - Medezeggenschap - Communicatiestromen; - ICT, HR systeem, websites - Eén loket voor telefoon, services enz. - Financiën
• •
In z’n algemeenheid moet voor de bestaande systemen een professionaliseringsslag worden gemaakt. Dit omdat een aantal zaken de afgelopen jaren zijn ‘blijven liggen’ en niet geactualiseerd. Ook is een aantal vastgestelde werkwijzen en procedures niet langer actueel. Deze professionalisering en harmonisatie moet vervolgens ook moet worden ingebed (geïmplementeerd) in de vernieuwde organisatie en werkwijzen van de medewerkers.
4.1.
Redenen voor samenwerking lagen in eerste instantie vooral op het operationele en programmatische vlak. Kostenbesparing, efficiency, breder (cultureel) aanbod en voorkomen van onderlinge concurrentie op de zakelijke markt waren de kernwoorden. De afgelopen maanden kon daar het volgende argument aan toegevoegd worden: samenwerking maakt de bedrijfsvoering van beide organisaties minder kwetsbaar. De verschillende afdelingen bestaan vaak uit slechts een paar medewerkers; als daar iemand door omstandigheden wegvalt (en zeker als dat het afdelingshoofd is), ontstaan er direct continuïteitsproblemen. Problemen die makkelijker oplosbaar zijn als dezelfde afdelingen van de beide organisaties intensief samenwerken en goed op de hoogte zijn van elkaars werkzaamheden, taken, verantwoordelijkheden en procedures. Zelfs al is het maar voor de tijdelijkheid, maar dat geeft de ruimte te zoeken naar een meer duurzame oplossing of invulling. In het businessplan wordt uitgebreid stilgestaan bij de mogelijkheden en kansen die samenwerking biedt. Zolang de schouwburg een naamloze vennootschap (N.V.) is en MIMIK een stichting, strekt het tot aanbeveling dat onderlinge uitleen of uitwisseling van medewerkers bekrachtigd wordt door een arbeidsovereenkomst bij zowel de één als bij de ander.
Financiële consequenties
De herinrichting van de organisatie gaat noodzakelijkerwijs gepaard met een uitbreiding van 2,7 fte. Daarnaast wordt de verhuurorganisatie van het Kunstcircuit overgenomen (3,1 fte). • De salariskosten van het Kunstcircuit bedragen circa € 190.000 per jaar, maar zijn kostenneutraal, omdat deze kosten bij het Kunstcircuit komen te vervallen; • De loonsom van de extra aan te trekken fte’s bedraagt, afhankelijk van de inschaling van de aan te trekken medewerkers, maximaal € 185.000,- per jaar.
14
15
6. Enkele adviezen aan directie en RvC Uit de gevoerde gesprekken met de medewerkers van zowel de Deventer Schouwburg als het Kunstcircuit is gebleken dat het bij beide organisaties, om uiteenlopende redenen, al jaren onrustig is. Dit heeft een negatieve weerslag gehad op de organisatie in het algemeen, maar ook op de individuele teamleden. Het ontbreken van een heldere koers, bezuinigingen, managementperikelen, het ontstaan van ‘losse eilandjes’, een onzekere toekomst en uiteindelijk ook corona hebben de sfeer in hoge mate bepaald. Het vertrouwen – dat doorgaans te voet komt, en te paard gaat - moet worden hersteld. Medewerkers hunkeren duidelijk merkbaar naar een nieuw perspectief. Met de nieuw aangestelde directeur en de gepresenteerde plannen ontstaat er langzaam nieuw vertrouwen en hoop op een mooie toekomst. Het is belangrijk om dit vertrouwen te vertalen naar een standvastige, heldere koers, een daadkrachtig MT én een team dat bereid en in staat is mee te kunnen om zo de recent in gezamenlijkheid geformuleerde droom van DNK te realiseren. In lijn daarmee wordt het volgende geadviseerd: • Organiseer het toezicht op de directie helder, navolgbaar, efficiënt en in lijn met de Governance Code (Cultuur).
• Richt het MT zodanig in dat alle belangen van de organisatie daarin evenredig behartigd worden en werk aan het herstel van het vertrouwen van de overige medewerkers in het MT • Borg dat Kunstcircuit en schouwburg elkaar daadwerkelijk gaan versterken en dat de medewerkers van het Kunstcircuit zacht landen in de voor hen nieuwe organisatie. • Blijf de medewerkers actief betrekken bij, en laat iedereen meedenken over alle mogelijke toekomstige veranderingen teneinde zoveel mogelijk draagvlak en betrokkenheid te creëren. • Geef voldoende tijd, aandacht en ruimte voor teambuilding en blijf dit doen. • Anticipeer vroegtijdig en accuraat op verregaande samenwerking met andere culturele organisaties (waaronder met name MIMIK). • Streef actief naar meer diversiteit qua achtergrond, (geloofs-)overtuiging, leeftijd en ervaring in het team in het algemeen en in het MT in het bijzonder. • Durf tijdig afscheid te nemen van medewerkers die de nieuwe koers niet aankunnen, die niet lijken te passen in de nieuwe organisatie of die organisatorische en/of persoonlijke ontwikkeling frustreren of boycotten.
• Intensiveer waar mogelijk de samenwerking met MIMIK en onderzoek de mogelijkheid tot samenwerking met andere culturele instellingen • Tot slot: met het oog op een intensieve samenwerking in de toekomst is het raadzaam te zorgen voor een evenwichtig loonhuis; op dit moment liggen de lonen bij de schouwburg aanzienlijk hoger dan bij MIMIK voor vergelijkbare functies. In aanloop op een uitbreiding van de samenwerking tussen beide organisaties wordt door de HRmedewerker bij contracten voor nieuwe medewerkers en verlengingen nu al rekening gehouden met het zoveel mogelijk in samenhang brengen van de loonniveaus. Doordat beiden de CAO Nederlandse Podia hanteren, zijn deze heel transparant met elkaar vergelijkbaar.
16