2022-513-bijlage-Bijlage 1-1 Exploitatie
Tekst van het document
Bijlage 1.1 Exploitatiebegroting
Bijlage 1.1 Exploitatiebegroting
Inhoud 1. Samenvatting exploitatiebegroting
4
2. Conclusie
4
3. Begroting DNK
5
4. Over de exploitatiebegroting
9
4.1. Inleiding
De stad en d
4.2. Opmerkingen en kanttekeningen bij de
9
exploitatiebegroting 4.3 Aanloopkosten
11
4.4 Opstartverliezen
12torisch per
4.5 Corona
12
1. Samenvatting exploitatiebegroting jaar 1 Baten: € 8.093.845 Kosten1) :
€ 7.740.290
Operationeel resultaat:
€ 353.555
Afschrijvingen en voorzieningen:
€ 343.000
Exploitatieresultaat: € 10.555
2. Conclusie Met plan DNK wordt weliswaar een deel van het structurele exploitatietekort voor het gehele pand opgelost, maar wordt geen sluitende begroting gepresenteerd. Dat heeft eerst en vooral te maken met de relatief hoge huisvestingslasten voor de Deventer Schouwburg en Kunstcircuit, maar zeker ook met de functie van het gebouw. Cultuur, (cultuur-) educatie en openbare ruimtes kosten, net zoals parken, pleinen en andere publieke voorzieningen, gemeenschapsgeld. De gemeente Deventer zal uiteindelijk – geheel in lijn met de ambities van en voor de stad – in het voordeel van het positieve ideaal moeten durven kiezen om van de huidige schouwburg een aantrekkelijke, beeldbepalende en breed faciliterende locatie te maken waar Deventer trots op kan zijn: een theater van de toekomst. DNK is de multifunctionele, culturele en zakelijke bestemming die past bij een stad als Deventer, nodig is voor de realisatie en continuïteit van De Kien, onmisbaar is voor én het culturele klimaat én een breed educatief aanbod. Duurzaam bovendien, klaar voor toekomstige generaties, altijd open voor iedereen. Dáárom willen we het plan ten uitvoer brengen.
1)
Kosten zijn gebaseerd op de actuele, kostprijsdekkende huurprijzen voor Deventer Schouwburg,
Kunstcircuit, Irispand en voormalig filmhuis conform opgave gemeente Deventer.
4
DNK
3. Begroting DNK Baten Omzet
Jaar 1
Jaar 2
Entreegelden voorstellingen
€ 1.448.129
€ 1.491.572
€ 1.536.320
Opbrengst culturele verhuur DS
€ 143.222
€ 147.518
€ 151.944
Opbrengst verhuurorganisatie KC
€ 122.004
€ 125.664
€ 129.434
Opbrengst horeca voorstellingen
€ 379.272
€ 390.650
€ 402.369
Opbrengst zakelijke verhuur
€ 473.692
€ 487.903
€ 502.540
Opbrengst Horeca zakelijk
€ 887.857
€ 914.492
€ 941.927
Opbrengst Café
€ 715.235
€ 736.692
€ 758.793
€ 4.169.409
€ 4.294.491
€ 4.423.325
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
€ 3.692.000
€ 3.802.760
€ 3.916.843
€ 3.692.000
€ 3.802.760
€ 3.916.843
Overige subsidies
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Opbrengst subsidies 4-Oost
€ 100.000
€ 100.000
€ 100.000
Projectsubsidies gemeente
€ 10.609
€ 10.927
€ 11.255
Subsidies en fondsen theater
€ 15.914
€ 16.391
€ 16.883
Subsidies en fondsen diverse
€ 15.914
€ 16.391
€ 16.883
€ 142.436
€ 143.709
€ 145.020
Overige opbrengsten
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Advertenties
€ 10.000
€ 10.200
€ 10.404
€ 80.000
€ 81.600
€ 83.232
€ 90.000
€ 91.800
€ 93.636
€ 8.093.845
€ 8.332.760
€ 8.578.825
Subtotaal
Subsidies en fondsen Budgetsubsidie gemeente DNK Subtotaal
Subtotaal
Overige opbrengsten
Jaar 3
-
Opbrengst Relatiebeheer/ development Subtotaal TOTAAL BATEN
Exploitatiebegroting en Planning
5
Lasten Inkoop
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Inkoop voorstellingen
€ 1.288.834
€ 1.327.499
€ 1.367.324
Inkoop Voorstellingen St. 4 Oostgelden
€ 100.000
€ 100.000
€ 100.000
Inkoop Culturele Verhuur
€ 31.509
€ 32.454
€ 33.428
Inkoop Zakelijke Verhuur
€ 142.108
€ 146.371
€ 150.762
Inkoop Horeca voorstellingen
€ 113.782
€ 117.195
€ 120.711
Inkoop Horeca zakelijk
€ 399.535
€ 411.522
€ 423.867
Inkoop Café
€ 228.875
€ 235.741
€ 242.814
Inkoop Relatie beheer /development
€ 31.500
€ 32.445
€ 33.418
€ 2.336.143
€ 2.403.227
€ 2.472.324
Personeelskosten cultureel
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Lonen en salarissen Schouwburg
€ 1.251.338
€ 1.288.878
€ 1.327.544
Personeelkosten zakelijk/commercieel
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Lonen en salarissen KunstCircuit
€ 187.425
€ 193.048
€ 198.839
Lonen en salarissen zakelijke verhuur
€ 137.813
€ 141.947
€ 146.205
Lonen en salarissen horeca (ex. Café)
€ 380.139
€ 391.543
€ 403.289
Lonen en salarissen café
€ 304.860
€ 314.006
€ 323.426
Lonen en salarissen relatiebeheer & sponsoring
€ 33.075
€ 34.067
€ 35.089
Overige personeelskosten
€ 127.308
€ 131.127
€ 135.061
€ 2.421.957
€ 2.494.615
€ 2.569.454
Subtotaal
Subtotaal
6
DNK
Bedrijfskosten
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
KPDH na verbouwing
€ 2.164.000
€ 2.228.920
€ 2.295.788
Onderhoudskosten, Servicekosten, Techniek
€ 190.000
€
199.500
€
209.475
Overige Huisvestingskosten
€ 318.270
€
334.184
€
350.893
Publiciteitskosten
€ 68.959
€
72.406
€
76.027
Algemene kosten
€ 190.962
€
200.510
€
210.536
Subtotaal
€ 2.932.191
€ 3.035.520
€ 3.142.718
Onvoorzien
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Onvoorzien
€ 50.000
€ 25.000
€ 10.000
€ 50.000
€ 25.000
€ 10.000
€ 7.740.290
€ 7.958.362
€ 8.194.495
Subtotaal
TOTAAL LASTEN
Exploitatiebegroting en Planning
7
OPERATIONEEL RESULTAAT
€ 353.555
€ 374.397
€ 384.329
Investeringslasten Afschrijvingen DS
€ 130.000
€ 130.000
€ 130.000
Afschrijving KC
€ 30.000
€ 30.000
€ 30.000
Afschrijving aanschaf losse inrichting
€ 150.000
€ 150.000
€ 150.000
Rente
€ 33.000
€ 29.700
€ 26.400
€ 343.000
€ 339.700
€ 336.400
€ 10.555
€ 34.697
€ 47.929
Subtotaal
EXPLOITATIERESULTAAT
8
DNK
4. Over de exploitatiebegroting 4.1. Inleiding Het uiteindelijk in de toekomst gerealiseerde resultaat, positief of negatief, is van vele externe en interne factoren afhankelijk. Hoe ontwikkelt de culturele sector zich in de toekomst? Hoe sterk profileert Deventer zich als zakelijke bestemming? Hoe goed is de organisatie toegerust op haar deels nieuwe activiteiten, en in hoeverre is zij in staat adequaat op toekomstige ontwikkelingen te anticiperen?
behoefte aan inspirerende ontmoetingsplekken steeds sterker gevoeld. Dat zou zich moeten kunnen vertalen in een steeds gunstigere verhouding tussen baten en lasten.
De hier gepresenteerde exploitatiebegroting is noch overambitieus, noch overdreven conservatief, maar geeft een realistisch beeld van de baten en de kosten als plan DNK eenmaal gerealiseerd is.
Achter de cijfers zit de toekomstige organisatie, een team van ervaren professionals die samen verantwoordelijk zijn voor de gestelde financiële doelen. De cijfers zijn daarmee veel meer dan zomaar een droge opsomming van inhoudsloze data; zij zijn uiteindelijk het resultaat van de juiste mensen op de juiste plaats, van een zorgvuldig doordacht en toekomstbestendig concept, en van de wil van de stad een culturele faciliteit als DNK te omarmen.
De cijfers zijn extern beoordeeld door Building Leisure (extern projectadviseur in opdracht van de Gemeente Deventer, onderdeel van de Draaijer Groep) en realistisch bevonden. De wereld om ons heen verandert continue. De arbeidsmarkt staat onder druk, de rente lijkt na jaren van dalen de komende tijd te gaan stijgen, en de huidige inflatie zet de bestedingsruimte van de huishoudens onder druk. Daartegenover staan ook voldoende kansen: Deventer wil en kan groeien. De Kien is een schoolvoorbeeld van intelligente en toekomstgerichte gebiedsontwikkeling en biedt volop kansen tot samenwerking tussen bedrijven, organisaties en sectoren. Verder wordt het belang van en de
De begroting als zodanig is en blijft per definitie een momentopname. Als daar aanleiding toe is, kunnen de cijfers steeds weer opnieuw geactualiseerd worden.
De grootste bedreiging voor de verbouwing lijken nu de sterk oplopende bouwkosten. De grootste bedreiging voor de culturele sector de afgelopen jaren, en mogelijk ook in de directe toekomst, is corona. Vandaar dat hier apart aandacht aan wordt besteed in paragraaf 4.4.
Exploitatiebegroting en Planning
9
4.2. Opmerkingen en kanttekeningen bij de exploitatiebegroting
aan bij de wensen van het uitgaanspubliek. —
Idem van de bezoekende gezelschappen; er komt een punt waarop bepaalde voorstellingen niet meer naar Deventer komen omdat we niet over de juiste faciliteiten beschikken.
—
Plan DNK sluit naadloos aan op de ambities van de stad en de plannen van de gemeente met De Kien.
—
Het plan anticipeert met name op de gemeentelijke ambities ten aanzien van verjonging (ook een noodzaak voor theaters en schouwburgen), en verduurzaming (naar onze mening een plicht in het geval van publiek vastgoed).
Met betrekking tot de exploitatiebegroting kan het volgende worden opgemerkt: ¼ De kostprijsdekkende huur is gebaseerd op een investering van €31 mln, de hoogte van de benodigde investering is gebaseerd op de gecombineerde opgave van TheaterAdvies, Building Leisure en de afdeling Vastgoed van de Gemeente Deventer. ¼ De post Afschrijving aanschaf losse inrichting is gebaseerd op een investering van €1,5 mln, de rente op een tarief van 2,2% conform opgave door de gemeente Deventer. ¼ In de exploitatiebegroting is slechts beperkt en voor zover mogelijk rekening gehouden met de sterk oplopende (energie-)prijzen en inflatie. ¼ Ofschoon de conclusie luidt dat de exploitatie met een gelijkblijvende subsidie en de door de gemeente gehanteerde kostprijsdekkende huur niet sluitend is, moet daarbij het volgende worden opgemerkt: ¼ o Het structurele exploitatietekort voor het gehele pand (dat wil dus nadrukkelijk zeggen: schouwburg inclusief Kunstcircuit, voormalig filmhuis en Irispand) is substantieel hoger als er niets gedaan wordt en zal als gevolg van achterstallig onderhoud, gedateerde installaties, oplopende kosten en teruglopende bezoekersaantallen alleen maar verder oplopen. —
—
10
De huidige situatie voldoet niet aan de eisen van, en sluit niet aan op de wensen van de zakelijke markt, noch op die van de Kienpartners. De huidige situatie sluit steeds slechter
DNK
¼ De zakelijke opbrengsten zijn deels gebaseerd op de ervaringscijfers van de Deventer Schouwburg tot en met 2019, deels op de QuickScan zoals uitgevoerd door Bosscher & Klein (Bijlage 6) en deels op het Horeca Conceptplan zoals opgesteld door Moerkerk Advies (Bijlage 4). ¼ De culturele opbrengsten zijn gebaseerd op het laatste exploitatiejaar voor de corona uitbraak: 2019. ¼ De 4-Oost gelden zijn, zoals dat heet, geoormerkte gelden: deze subsidie dient geheel uitgegeven te worden aan programma; daar zit dus geen marge op. ¼ Er is nog geen rekening gehouden met mogelijke huurverhogingen anders dan een jaarlijkse indexatie van 3%. Dat wil zeggen dat als de verhuurder om welke reden dan ook extra kosten in rekening brengt, het resultaat omgekeerd evenredig daalt. ¼ Hetzelfde geldt voor service- en onderhoudskosten. ¼ Opvalt dat met name de huidige huur- en
personeelskosten van Kunstcircuit niet in verhouding staan tot de gerealiseerde omzet. Zonder meerjarige gemeentelijke garantstelling voor het structurele tekort van Kunstcircuit tot en met in ieder geval de realisatie van DNK, is de overname van de verhuurtak die onderdeel is van plan DNK een risico voor de continuïteit van de schouwburg. ¼ In de begroting is geen rekening gehouden met extra investeringen in de faciliteiten van Kunstcircuit zoals instrumenten, apparatuur of werkplekken, anders dan de voorgestelde aanpassingen aan het pand en de daarbij behorende inventaris. ¼ De post Inkoop horeca zakelijk bedraagt 45% van de omzet. De verklaring voor dit relatief hoge inslagpercentage is gelegen in het feit dat een deel van de inkoop voor de zakelijke markt de levering door externe cateraars betreft. ¼ Het eerste jaar in bovenstaande exploitatiebegroting (Jaar 1) heeft betrekking op het eerste volledige ‘normale’ (coronavrije) jaar na een opstartfase van zo’n twee, maximaal drie jaar. ¼ Voor en tijdens die opstartfase dient nadrukkelijk rekening gehouden te worden met aanloopkosten en opstartverliezen (zie ook hieronder).
4.3. Aanloopkosten
¼ Facilitair manager: —
In eerste instantie voor de voorbereiding, begeleiding en afronding van de verbouwing inclusief het verhelpen van alle opleverpunten en mogelijke kinderziektes
—
Na de verbouwing verantwoordelijk voor de afdeling techniek en facilitair.
¼ Extra medewerker(s) op de afdeling marketing zodat DNK tijdig stevig gepositioneerd kan worden op zowel de culturele als zakelijke markt. ¼ Salesmedewerkers die de zakelijke markt bespelen en de eerste reserveringen binnenhalen zodat de toekomstige agenda gevuld kan worden, ruim voordat de locatie operationeel is. ¼ Bedienings- en barmedewerkers die getraind en opgeleid moeten worden, en mede de locatie inrichten en gebruiksklaar maken. ¼ Keukenmedewerkers die de eerste menukaart samenstellen, leveranciers selecteren en beoordelen, proef-koken en de keuken gebruiksklaar maken. ¼ Extra capaciteit op de afdeling HR om werving en selectie, inwerken, trainen en opleiden nieuwe werknemers in goede banen te leiden voor zowel bovenstaande functies als ook voor de gehele flexibele schil die in de toekomst nodig is. ¼ Extra capaciteit op de afdeling financiën en ICT.
De aanloopkosten (alle kosten die gemaakt moeten worden voordat het pand opnieuw opengaat voor publiek) zijn afhankelijk van het uiteindelijke ambitieniveau en de al dan niet volledige uitvoering van het businessplan.
¼ Extra ondersteuning van directie en management gedurende de transitie van klassieke schouwburg naar Theater van de Toekomst.
Onder de aanloopkosten vallen met name personeelskosten zoals onder meer:
Exploitatiebegroting en Planning
11
Let op: bij de eerdere raming werd ook nog geen rekening gehouden met de doorlopende vaste (personeels-)kosten tijdens de verbouwing, overige (gebouwgebonden) kosten en bijvoorbeeld de derving van huurinkomsten voor de verhuurder. En ofschoon de organisatie ook tijdens de verbouwing (die naar verwachting in ieder geval één jaar gaat duren) wil blijven werken aan zichtbaarheid en continuïteit door bijvoorbeeld voorstellingen op alternatieve locaties te programmeren, zullen die opbrengsten niet in verhouding staan tot de benodigde omzet. Er werd ook nog geen rekening gehouden met alle andere bijkomende kostenposten zoals opslag inventaris tijdens de verbouwing, verhuiskosten, tijdelijk onderdak voor de medewerkers (en bijvoorbeeld thuiswerkkosten), alternatieve locatie(s) voor de Kunstcircuitdocenten, openingscampagnes, openingsfestiviteiten en mogelijk gewenste specialistische begeleiding van realisatie en inrichting voor de gebruiker.
In het visiedocument en het businessplan is nadrukkelijk geen rekening gehouden met de effecten van de corona-uitbraak. De consequenties van de achterliggende lockdowns en beperkende maatregelen zoals de 1,5 meter-regel zijn op dit moment voelbaar in de culturele sector: de bezoekersaantallen blijven achter bij de verwachtingen. Wat de consequenties op de lange termijn zijn, is op dit moment lastig te voorspellen. Als corona een constant terugkerende uitdaging blijft voor zowel de culturele sector als voor de zakelijke markt, zal de sector in het algemeen en DNK in het bijzonder zich steeds opnieuw moeten aanpassen en vernieuwen, net zolang totdat er een coronabestendig businessmodel uitgekristalliseerd is. In dat licht zijn onder meer een bredere spreiding van activiteiten, de maximale inzet van technische mogelijkheden en substantiële uitbreiding van de openingsuren zoals voorzien in het visiedocument en het businessplan, een stevige eerste stap in de richting van risicospreiding. DNK biedt, in tegenstelling tot het huidige gedateerde en veel meer gefragmenteerde gebouw, veel meer mogelijkheden om flexibel in te springen op nieuwe trends, kansen en bedreigingen.
Kortom: deze extra kostenpost is substantieel.
4.4. Opstartverliezen Het kost altijd enige tijd voordat een nieuwe locatie volledig operationeel is, het potentieel bereikt wordt, en de doelgroepen, zowel cultureel, educatief, maatschappelijk als zakelijk hun weg gevonden hebben. Dit leidt onvermijdelijk tot opstartverliezen. Gezien de omvang van het gebouw, de exploitatie en de organisatie, en rekening houdend met een aantal onzekere factoren zoals inflatie en conjunctuur lijkt het realistisch rekening te houden met een opstartverlies van in totaal zo’n € 500.000 tot aan het eerste volledige ‘normale’ (coronavrije) jaar (lees: tot aan Jaar 1 in de exploitatiebegroting).
12
4.5. Corona
DNK
Corona lijkt op dit moment wellicht nog een bedreiging, maar misschien is het wel dé kans voor de sector zich opnieuw uit te vinden. De weg te vinden naar nieuwe (vooral ook jongere) doelgroepen, naar nieuwe, verrassende locaties buiten haar eigen muren en comfortzone, en naar nieuwe verdienmodellen. Dus los van alle mogelijke steunmaatregelen die in de toekomst wel of niet beschikbaar zijn om de gevolgen van corona voor de culturele sector te beperken, gaat plan DNK eerst en vooral uit
van eigen kracht: een culturele onderneming, flexibel genoeg om tijdig op veranderende omstandigheden in te kunnen spelen, steeds op zoek naar nieuwe mogelijkheden en kansen op vooral cultureel, maar ook educatief en zakelijk vlak, met een sterke focus op wat stad, partners en bezoekers willen, en klaar voor een betekenisvolle toekomst. Verder geven de signalen vanuit de verschillende overheden de burger moed. In het nieuwe regeerakkoord bijvoorbeeld wordt met een budget van ruim €122 miljoen sterk ingezet op herstel, vernieuwing en groei van de sector. Er wordt ingezet op vijf lijnen die naadloos aansluiten op de plannen en wensen van de Deventer Schouwburg ten aanzien van DNK: 1.
De eerste lijn stimuleert een verdere herstart. Het is noodzakelijk dat de culturele en creatieve sector weer gaat draaien, dat het publiek terugkomt en dat er cultuur gemaakt en beoefend wordt.
2.
De tweede lijn gaat over de arbeidsmarkt. De culturele arbeidsmarkt heeft tijdens de coronacrisis klappen gehad en zwakke plekken zijn blootgelegd. Een sector die aantrekkelijk is om in te werken draagt bij aan herstel.
3.
De derde lijn betreft makers. Met de herstelmaatregelen wordt ervoor gezorgd dat makers kansen krijgen zich te ontwikkelen en weer aan de slag kunnen.
4.
De vierde lijn richt zich op jongeren. De coronacrisis heeft veel impact op jongeren gehad: sociaal, economisch en mentaal. Deze groep wordt extra aandacht gegeven.
5.
De vijfde lijn is innovatie. Corona toonde het innovatieve vermogen van de cultuursector. Het publiek waardeert de combinatie van fysieke en digitale cultuurbeleving. Deze innovatie wil het ministerie blijvend ondersteunen, want zij maakt de sector sterker en flexibeler.
Plan DNK vraagt om ondernemerschap, cultureel ondernemerschap (cultuur is immers de basis en ruggengraat van de organisatie). En bij elke vorm van ondernemen, ook die waarbij subsidie een rol speelt, gaat de kost voor de baat, en wordt een zeker risico genomen. De toekomst is onzeker, maar als we die vorm willen geven, moeten we daar vandaag mee beginnen, en kunnen we niet wachten tot alle mogelijke bedreigingen (waaronder corona) weggenomen zijn.
Exploitatiebegroting en Planning
13