GEMDH - Helders perspectief 2.0 1312.pdf

Helders perspectief 2.0 Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

Op weg naar een duurzaam en welvarend toekomstperspectief voor onze (toekomstige) inwoners en ondernemers

Den Helder, november 2023

2

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

Voorwoord Met veel trots presenteren wij u het uitvoeringsprogramma Helders Perspectief 2.0. Dit is een meerjarig en koersbepalend programma voor Den Helder. In lijn met de ambities uit het Coalitieakkoord 2022 – 2026 ‘Samenwerken in vertrouwen, aan vertrouwen’ en de doelstellingen die zijn opgenomen in het bijbehorende collegeprogramma, blijven wij als gemeentebestuur volop investeren in de duurzame ontwikkeling en groei van onze prachtige gemeente. Dit doen wij zodat onze (toekomstige) inwoners en ondernemers hier prettig kunnen wonen, werken, leren en recreëren. Het nieuwe uitvoeringsprogramma is tot stand gekomen in nauwe afstemming met belangrijke samenwerkingspartners waaronder Woningstichting Den Helder, Koninklijke Marine, Ondernemersvereniging Den Helder, Stichting Meerwerf, ’s Heerenloo, Jongeren Advies Raad en Stichting Citymarketing. Dit maakt van het Helders Perspectief 2.0 een breed gedragen programma. We gaan de aankomende periode met veel energie en enthousiasme bouwen aan een nieuwe positioneringsstrategie voor heel Den Helder. Dit gaan wij samen doen met onze belangrijke partners en onze inwoners. Centrale vraag bij het opstellen van de nieuwe positioneringsstrategie zal zijn: Wat wordt ons gezamenlijke verhaal voor de aankomende decennia? Deze gezamenlijke aanpak en inzet is namelijk enorm belangrijk voor de toekomstbestendigheid van Den Helder.

Daarnaast zetten we in op gedegen onderzoek en kennismanagement, waarbij datagestuurd werken een belangrijk onderdeel zal zijn. Op basis van beschikbare data kunnen we trends en ontwikkelingen monitoren en nemen we beslissingen. Dit stelt ons in staat om kansen nog bewuster te gaan creëren en benutten. Met dit nieuwe uitvoeringsprogramma richten wij onze blik op de toekomst. We blijven Den Helder verder ontwikkelen als een gemeente van kansen en mogelijkheden.

Fotigui Camara Wethouder Helders Perspectief

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

3

4

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

Inhoudsopgave Voorwoord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.

Inleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.1. Waar komen we vandaan?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.2. Wat willen we bereiken met het Helders Perspectief 2.0?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.3. Evaluatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.4. Leeswijzer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.

De basis op orde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3.

Wonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.1. Bevolkingsontwikkeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.2. Woningvoorraad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.3. Woningbouw. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.4. Kansen rond wonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4.

Werken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 4.1. Aantrekkelijk vestigingsklimaat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 4.2. Winkelgebieden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 4.3. Hybride werken en ondernemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 4.4. Regionale aanpak en samenwerking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 4.5. Kansen rond werken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

5.

Leren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 5.1. Onderwijs en arbeidsmarkt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 5.2. Blue School Programma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 5.3. Kansen en ontwikkelingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 5.4. Regionale aanpak en samenwerking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 5.5. Kansen rond leren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

6.

Recreëren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 6.1. Sociaal-maatschappelijke waarde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 6.2. Economische waarde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 6.3. Gezondheidswaarde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 6.4. Cultuur/Erfgoed. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 6.5. Stedelijk toerisme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 6.6. Sport. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 6.7. Samenwerking in de Noordkop op het gebied van toerisme en recreatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 6.8. Kansen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

7.

Acties en projecten voor de ‘basis op orde’.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 7.1. Onderzoek en kennismanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 7.2. Regie, organisatie en rolverdeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 7.3. Prestatie en budget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 7.4. Een nieuwe positionering, voor heel Den Helder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 7.5. Samenwerking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 7.6. Nieuwe aanpak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

8.

Begroting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 8.1. Toelichting op hoofdlijnen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

9.

Bronnen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

5

1. Inleiding Den Helder: stad met acht kilometer strand, zee en duinen en met een haven én een luchthaven. En vol bijzondere culturele en historische rijkdommen. Den Helder ontwikkelt zich in hoog tempo en heeft ambitieuze plannen: op het gebied van woningbouw, de energietransitie, de uitbreiding van de Koninklijke Marine, de samenwerking binnen het Maritiem Cluster en het toerisme. De komende jaren blijven we als gemeente investeren in de ontwikkeling en groei van onze stad en het bieden van een duurzaam en welvarend toekomstperspectief voor onze (toekomstige) inwoners en ondernemers: het Helders perspectief. 1.1. Waar komen we vandaan? Dit uitvoeringsprogramma is het vervolg op het Helders Perspectief ‘Van Krimp naar Groei’ (2018 – 2023) dat vooral gericht was op het vervullen van vacatures. De Experience Store, TekPark en Sail Den Helder zijn voorbeelden van projecten en evenementen waarmee we Den Helder op een positieve manier hebben laten zien. Samenwerken stond hierbij centraal en hier is dan ook vol op ingezet. Met onze partners uit onderwijs, wonen, onze ondernemers, de Koninklijke Marine en de zorg hebben we de handen ineengeslagen en een stevig fundament voor verdere samenwerking gebouwd. Begin 2023 is het Helders Perspectief Van Krimp naar Groei geëvalueerd. Dat heeft waardevolle inzichten opgeleverd die we meenemen in dit nieuwe plan.

een stijging van het aantal inwoners, nieuwe woningen en een toename van economische bedrijvigheid. 1.3. Evaluatie Uiteraard kunnen we niet alles tegelijk; focus is belangrijk. We steken in op een evaluatie van dit programma in het najaar van 2025. We presenteren daarna de evaluatie aan de gemeenteraad en geven bovendien een doorkijk naar de toekomst. 1.4. Leeswijzer Dit nieuwe uitvoeringsprogramma Helders Perspectief 2024-2027 begint met een uiteenzetting van alle ambities, kansen en uitdagingen per programmalijn. We beginnen met de ‘Basis op orde’ (hoofdstuk 2). Met daarin een toelichting op de noodzakelijke randvoorwaarden voor de uitvoering van dit plan. In de hoofdstukken 3 tot en met 6 staan alle ambities, kansen en uitdagingen beschreven op het gebied van wonen, werken, leren en recreëren. Hierbinnen vinden tal van activiteiten plaats die we - veelal vanuit bestaand beleid (al dan niet met een regionaal, provinciaal of landelijk karakter) - uitvoeren. Hoofdstuk 7 bevat een overzicht van acties en projecten en in hoofdstuk 8 vindt u een begrotingsoverzicht voor de komende vier jaar. Dit is een inschatting van toegewezen procesgelden.

1.2. Wat willen we bereiken met het Helders Perspectief 2.0? We willen voor onze (toekomstige) inwoners een gemeente zijn waar het prettig en goed wonen, werken, leren en recreëren is. Hoe we dat aanpakken - samen met onze partners - kunt u lezen in dit uitvoeringsplan: Helders Perspectief 2.0 (2024 – 2027). Het Helders perspectief 2.0 richt zich op positieve veranderingen in de gemeente zoals een toename van werkgelegenheid, verbeterde voorzieningen en een dynamischer stadsleven. En ook

6

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

2. De basis op orde

(een stevig fundament voor de uitvoering)

Om de vier programmalijnen goed te kunnen uitvoeren is een stevige basis een noodzakelijke randvoorwaarde. In die basis liggen de volgende onderdelen: • Een duidelijke organisatiestructuur: de verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk verdeeld en gestructureerd. Bovendien is duidelijk is hoe actoren zich optimaal verhouden binnen het netwerk en ten opzichte van het Programma Helder Perspectief 2.0. • Effectief en inspirerend leiderschap: anderen motiveren, enthousiasmeren en aanzetten tot actie. • Een heldere en duidelijke focus: de aandacht richten op wat écht van belang is om de doelstellingen uit de programmalijnen te behalen. • Meetinstrumenten: om de voortgang te evalueren en het succes te meten ten opzichte van de gestelde doelen. • Strategische slagkracht: anticiperen op veranderingen in de omgeving en het flexibel reageren op nieuwe kansen of uitdagingen. Een ook: middelen efficiënt inzetten en het bereiken van de langetermijndoelen. • Efficiënte communicatie: snelle, duidelijke informatieverspreiding vanuit één centraal punt. • Een positioneringsstrategie voor de langere termijn: een instrument om Den Helder te profileren, om unieke eigenschappen en sterke punten van Den Helder te benadrukken en effectief te communiceren naar zowel lokale als externe doelgroepen.

• Een netwerkstrategie: door gerichte samenwerking en coördinatie tussen verschillende partners sneller en beter de gestelde doelen bereiken. • Gecentraliseerd organisatiemodel: dit positioneert het Helders Perspectief 2.0 vanuit een centrale regiefunctie in het netwerk (met een duidelijk leiderschap- en besluitvormingspunt voor efficiëntie, snelle, duidelijke informatieverspreiding vanuit één centraal punt en een eenduidige, organisatiebrede strategie die door anderen is door te vertalen). We gaan onderzoeken of een meer gedecentraliseerd organisatiemodel effectiever is waarin de beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden over meerdere niveaus zijn verspreid.

Partnerorganisaties Recreëren

Partnerorganisaties Wonen

Partnerorganisaties Werken

Partnerorganisaties Leren

HP2 SCM

HP2 Werkgroep HP2 Stuurgroep

Ambtelijke organisatie

College B&W

Gemeenteraad

Gecentraliseerd organisatiemodel Met deze onderdelen gaan we vanaf 2024 mee aan de slag. In hoofdstuk 7 vindt u een overzicht met de concrete acties om de randvoorwaarden in te vullen. Stuurgroep en Werkgroep Helders Perspectief 2.0 1. We versterken de huidige Stuurgroep organisatorisch en inhoudelijk met een Werkgroep. Stuurgroep en Werkgroep werken nauw samen met ieder hun eigen rol en verantwoordelijkheid. 2. De Stuurgroep geeft de overkoepelende strategische richting aan. En zorgt dat betrokkenen actief deelnemen en dat specifieke onderwerpen extra aandacht krijgen. Het resultaat: alles verloopt soepel en we bereiken belangrijke doelen (meetbare indicatoren). 3. De Stuurgroep is het gezicht naar buiten. 4. De Stuurgroep toetst stadsontwikkelingsplannen en evenementen aan een set richtlijnen (toetsingskader1): passen ze bij het imago dat we willen uitstralen (‘on brand’) of juist niet (‘off brand’).”

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

7

5. De Werkgroep is verantwoordelijk is voor de dagelijkse uitvoering en implementatie van de strategie en werkt aan beleidsvoorbereiding. Bij de inrichting van de werkgroep zijn de volgende onderdelen van belang: a. Een goede mix van ambtenaren en stedelijke partners zijn vertegenwoordigd in de Werkgroep. b. De werkgroep bevat maximaal tien 10 personen. c. De leden van de werkgroep hebben strategisch vermogen, (beleid)domeinkennis, invloed en slagkracht en vaardig in communicatie. 6. De opgavemanager managet het proces en: a. Zorgt voor de benodigde mandaten. b. Draagt zorg voor de beschikbaarheid en capaciteit van werkgroepleden, taken zijn toegewezen en geaccordeerd door de betreffende leidinggevenden. c. Is verantwoordelijk voor de meetbaarheid van prestatiecriteria en evaluatiemomenten. d. Zet in op effectieve communicatie en presentatie: het enthousiasmeren van betrokkenen en het partnernetwerk actief betrekken en op de hoogte houden. Het Helders Perspectief 2.0 ontwikkelt zich hiermee tot een strategische organisatie en stichting Citymarketing als uitvoeringsorganisatie. Rol college burgemeester en wethouders bij merkontwikkeling en stedelijke positionering • Eén verantwoordelijk wethouder: we pakken merkontwikkeling en stedelijke positionering in samenhang op tot een opgave/portefeuilleonderdeel. Met daarbij één verantwoordelijke wethouder.

• Burgemeester als ambassadeur: het ambassadeurschap rond merkontwikkeling en stedelijke positionering beleggen we bij de burgemeester. De burgemeester kan onderwerpen agenderen, stimuleren en publiciteit genereren. Gedecentraliseerd organisatiemodel voor de toekomst Vanuit het gecentraliseerd model gaan we werken aan het gedecentraliseerde organisatiemodel. Daarin bespreken we de verwachtingen tussen de partners in het netwerk. En maken we afspraken over rollen, positie en verantwoordelijkheden met alle betrokken partners. De positie van het Helders Perspectief verschuift dan van centrale regie naar facilitator; als aanjager van programma’s en als ‘bewaker’ van de positionering. Het Brainport-model2 uit Eindhoven dient daarbij als inspiratie.

Partners Recreëren

Partners Wonen

Partners Werken

Partners Leren

Positionering Den Helder (Portefeuille) Wethouder HP

Programma H2 Burgemeester

SCM Experience Store

Ambtelijke organisatie Gedecentraliseerd organisatiemodel

In de volgende hoofdstukken staan alle ambities, kansen en uitdagingen beschreven op het gebied van wonen, werken, leren en recreëren. Hierbinnen vinden tal van activiteiten plaats die we - veelal vanuit bestaand beleid (al dan niet met een regionaal, provinciaal of landelijk karakter) - uitvoeren. Vanuit de integrale aanpak Helders Perspectief brengen we deze thema’s bij elkaar en voor het voetlicht.

1 2

8

) Een set criteria die we gebruiken om de prestaties, resultaten of processen van een project of programma te beoordelen. ) Economische samenwerkingsmodel met innovatief en technologische karakter, gericht op samenwerking tussen bedrijven, overheden en kennisinstellingen.

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

3. Wonen 3.1. Bevolkingsontwikkeling De bevolkingsontwikkeling van Den Helder laat tot 2030 een lichte groei zien, daarna een lichte daling tot 2045 en vervolgens weer een lichte stijging. Daarmee kun je zeggen dat de bevolkingsomvang van Den Helder stabiliseert. Den Helder kent een sterkere vergijzing dat de rest van Nederland; de toename van het aantal 75-plussers stijgt van 10,5% naar 17,4% in 2050. Dit betekent dat Den Helder in 2050 51.000 inwoners telt. Dit heeft gevolgen voor de ontwikkeling van arbeidsparticipatie. Met ontgroening (het aandeel jongeren in de bevolking dat afneemt ten opzichte van andere leeftijdsgroepen) enerzijds en vergrijzing anderzijds, neemt - wanneer we hier niet actief op acteren - de beroepsbevolking in de toekomst af. Daarom is het voor Den Helder van belang om vacatures te vullen en economische groei te bevorderen. 3.2. Woningvoorraad Den Helder heeft een sociale woningvoorraad van ca. 37% (corporatiebezit) en daarnaast ca. 9% in de particuliere huur. 78% van de sociale voorraad zit onder de aftoppingsgrens (mogelijkheid tot huurtoeslag) en bevindt zich dus in de goedkope voorraad. De gemiddelde koopsom van een woning in Den Helder is € 282.626. Landelijk bedraagt dit € 416.791 (juni 2023). Dus een woning in Den Helder is 40% goedkoper dan het landelijk gemiddelde. Dat maakt Den Helder aantrekkelijk als startersmarkt.

Tegelijkertijd is het gemiddeld bruto jaarinkomen van de inwoners van Den Helder het laagst van alle gemeenten in Noord-Holland. Dit betekent dat het enerzijds aantrekkelijk is voor mensen van buitenaf om een woning te kopen in Den Helder, maar dat we tegelijkertijd passende woningen met dito prijzen moeten blijven aanbieden aan onze huidige inwoners. 3.3. Woningbouw We blijven in Den Helder woningbouwlocaties ontwikkelen waarmee we een groei van de woningvoorraad voorzien in de periode 2020-2030 van 1500 woningen. Daarnaast vormen we bestaande woongebieden om waarbij

woningen worden toegevoegd en aanvullend zijn op de woningcategorieën die aanwezig zijn in de wijk. We blijven de focus leggen op goede kwaliteit van woningen en bijzondere woonomgevingen. Om zo om de kwaliteit van de Helderse woningvoorraad te versterken, aantrekkelijk te zijn voor mensen van buiten de gemeente en doorgroeimogelijkheden te bieden voor eigen inwoners. We streven naar een aantrekkelijk woningaanbod voor iedereen. Dat doen we door in de woningbouwprojecten een woningverdeling van 30-30-40 (30% huurwoningen, 30% vrije sector huurwoningen en 40% koopwoningen) op te nemen. En ook door te zorgen dat een woningbouwproject bijdraagt aan meer evenwicht in de woningverdeling van de wijk en daarmee doorstroming op gang brengt. In maart 2023 is de Woondeal 2.0 gesloten. Dat betekent dat er in de Kop van Noord-Holland 7.400 woningen moeten worden gebouwd tot 2030. Deze woningen bestaan voor 2/3 uit betaalbare woningbouw en iedere gemeente moet toegroeien naar 30% sociale woningbouw, ook wel het Sociaal Programma genoemd. Den Helder voldoet al aan deze eis. Dit geeft ons de mogelijkheid om woningbouwprogramma’s toe te voegen, gericht op mensen met een midden- en hoger inkomen. 3.4. Kansen rond wonen • De toegang tot de woningmarkt vergemakkelijken voor starters die voor het eerst een huis willen kopen, gecombineerd met de programma’s Leren en Werken.

• Inzetten op mogelijkheden rond “hybride werken” zoals werken op verschillende locaties, thuiswerken en werken op kantoor. • Aansluiting zoeken bij actuele en relevante bouw- en woonontwikkelingen en -activiteiten. • Meebewegen en doorontwikkelen van duurzaamheidsinitiatieven in de bouw (stikstof). • Potentiële bewoners aantrekken (op basis van bepaalde demografische kenmerken zoals leeftijd, inkomen en specifieke regio’s of wijken).

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

9

4. Werken De ligging van Den Helder biedt kansen en uitdagingen Den Helder ligt zowel aan de Noordzee als aan de Waddenzee en heeft een zeehaven én een luchthaven. Dit maakt Den Helder een interessante stad voor bedrijven en ondernemingen om zich te vestigen. Het is ook een belangrijke thuishaven voor de Koninklijke Marine en Den Helder vervult een belangrijke rol in de offshore industrie. Tegelijkertijd brengt de ligging van Den Helder uitdagingen met zich mee. Het achterland is relatief klein en de bereikbaarheid kan, onder andere door het ontbreken van een snelweg, beter. 4.1. Aantrekkelijk vestigingsklimaat We werken aan een goed en aantrekkelijk vestigingsklimaat voor onze (toekomstige) ondernemers. Dit doen we door te werken aan de doelen die in het coalitieakkoord, collegeprogramma en de omgevingsvisie gesteld zijn. Voor bedrijven kan het interessant zijn om zich hier te vestigen vanwege relatief lage grond- en vastgoedprijzen Lokale bedrijvigheid We faciliteren lokale bedrijvigheid met voldoende en zo optimaal mogelijk benutte bedrijventerreinen. We willen bedrijven in onze gemeente voldoende ruimte geven om te ondernemen. De gemeente Den Helder wil in ieder geval ruimte kunnen bieden aan bedrijven uit de kernsectoren van de lokale economie zoals scheepsbouw, offshore, havengerelateerde bedrijvigheid en logistiek, onderhoud & inspectie, marine en energietransitie.

De offshore sector en bedrijvigheid rondom de energietransitie kunnen op de langere termijn leiden tot een extra ruimtevraag waarvoor de bedrijventerreinen in Den Helder in beeld komen. De ruimte die in de toekomst op de bedrijventerreinen (nog) beschikbaar is, moeten we ook voor deze bedrijvigheid kunnen inzetten. Daarnaast moet er voldoende ruimte overblijven voor lokale ondernemers met uitbreidingwensen. In de regionale afspraken over bedrijventerreinen staat dat de regio zuinig om wil gaan met de bestaande werklocaties vanwege de toegevoegde waarde voor de economie. We vinden het van groot belang om onze werkgevers

10

en ondernemers, klein en groot, voldoende te faciliteren. Dit betekent een goede ondernemersdienstverlening en voldoende ruimte voor bedrijven om uit te breiden of om zich te vestigen. We hebben in Noord-Holland Noord het Werkgeversservicepunt: een samenwerkingsverband waarin de krachten gebundeld zijn rondom arbeidsbemiddeling voor kwetsbare doelgroepen. 4.2. Winkelgebieden De winkelgebieden vervullen een belangrijk rol voor de inwoners en bezoekers van Den Helder. Den Helder kent een aantal duidelijke winkelcentra, waar detailhandel en voorzieningen zich concentreren. We kiezen er bewust voor om op deze centrale locaties een sterk en breed scala aan winkels, horeca, faciliteiten en diensten te realiseren en te behouden. We werken aan het versterken van de kwaliteit en het optimaal gebruik van deze centrumlocaties. Inzet op gemengde centrumgebieden De ontwikkelingen in de detailhandel, zoals de groei van online winkelen en veranderende consumentenwensen, maken dat de dominante rol van winkels in de binnenstad en andere winkelgebieden de komende jaren steeds verder afneemt. Daarom willen we de winkelgebieden toekomstbestendig maken. We zetten hierbij in op meer gemengde centrumgebieden. Daarbij combineren we winkelen met beleving, vrijetijdsactiviteiten en andere functies zoals wonen.

Onze ondernemers bieden we hierbij heldere kaders, die in principe gelijk zijn per winkelgebied. 4.3. Hybride werken en ondernemen Corona heeft ons geleerd dat het voor veel werknemers én werkgevers interessant is om te werken op afstand. Dit biedt kansen voor Den Helder en voor werknemers van buiten Den Helder en de regio. Werknemers hoeven vanwege hybride werken niet meer dagelijks naar het werk te reizen, waardoor een grotere woon- werk afstand minder bezwaarlijk kan zijn. Andersom is het voor werknemers die buiten de regio werken aantrekkelijk om in Den Helder te komen wonen. Zoals eerder beschreven zijn woningprijzen relatief laag in Den Helder.

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

4.4. Regionale aanpak en samenwerking Elke deelregio in Noord-Holland Noord (De Kop, regio Alkmaar en regio West-Friesland) heeft een eigen strategie en een eigen Convenant Werklocaties opgesteld. Het doel hierbij is om subregionaal af te stemmen wat er op werklocaties gebeurt en hoe deze worden ingericht/uitgebreid. Elkaar versterken is beter dan elkaar beconcurreren; dit leidt ertoe dat het in Den Helder niet alleen beter wonen wordt, maar ook werken. Een sterke regio is namelijk goed voor Den Helder. 4.5. Kansen rond werken • We zoeken strategische samenwerking (o.a. met de Koninklijke Marine) • De toegang tot de woningmarkt vergemakkelijken voor starters die voor het eerst een huis willen kopen., gecombineerd met de programma’s Leren en Werken • Inzetten op mogelijkheden rond op “hybride werken” zoals werken op verschillende locaties, thuiswerken en werken op kantoor. • Betrekken van Ondernemersvereniging en bedrijventerreinen, gericht op het promoten van Den Helder als aantrekkelijke plek voor werkzoekenden. • Potentiële bewoners aantrekken (op basis van bepaalde demografische kenmerken zoals leeftijd, inkomen en specifieke regio’s of wijken).

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

11

5. Leren Het onderwijs is hard bezig om de opleidingen van én voor de toekomst vorm te geven. Goed zicht hebben op wat er speelt op de arbeidsmarkt en hier snel op kunnen inspelen is daarbij belangrijk. 5.1. Onderwijs en arbeidsmarkt Partners uit zowel overheid, de Koninklijke Marine, het onderwijs en de ondernemers werken in het netwerkplatform Tech@Connect samen om het onderwijs op de (toekomstige) arbeidsmarkt te laten aansluiten. Tech@Connect heeft de regie op de verschillende initiatieven en uitvoeringsprogramma’s die hier bij elkaar komen voor de technische, maritieme en energiesector. Denk hierbij aan het human capital programma van de Regio Deal Maritiem cluster Kop van Noord-Holland, de kenniswerkplaatsen, inzet van het Werkgeverservicepunt NHN en het Vonk-project Smart Future. Tech@Connect richt zich hierbij op vier programmalijnen: kiezen, leren, werken en innoveren. Aan iedere programmalijn is een uitvoeringsplan en projectleider gekoppeld. Practoraat Smart Future Met het practoraat Smart Future faciliteren/stimuleren we een samenwerkingsverband tussen het mbo en het bedrijfsleven. Daarbij staan praktijkgericht onderzoek en nieuwe ideeën en concepten centraal. Experts uit het bedrijfsleven werken samen met docenten en studenten om praktijkgerichte kennis te ontwikkelen en toe te passen.

Het practoraat heeft als doel om de kloof tussen het onderwijs en de arbeidsmarkt te verkleinen door ervoor te zorgen dat het onderwijs goed aansluit op de behoeften en ontwikkelingen in het bedrijfsleven. Onder andere door onderzoek, het delen van kennis en ervaring en het stimuleren van innovaties. Vanuit de samenwerking tussen hogeschool NHL Stenden en de Koninklijke Marine krijgen medewerkers van de marine bovendien de kans om hun baan te combineren met een studie om in twee jaar een erkend hbo associate degree (Ad) diploma te behalen. Door het aantrekken van jonge hoogopgeleiden, het starten van innovatieve pilots, startups, het verbinden van

12

militair en civiel bedrijfsleven in deze innovaties en het realiseren van regionale innovatieve waterstofoplossingen, dragen we bij aan het stimuleren van verdere werkgelegenheid, vestiging van bewoners en bedrijven en vraaggestuurd onderwijs. 5.2. Blue School Programma Het Blue School programma van de Europese Commissie (EC) richt zich op de bewustwording van jongeren van het belang van de zee voor duurzame voedselvoorziening, ecologie en economie. In mei 2021, tijdens de European Maritime Days, is de Jac. P. Thijsseschool in Den Helder door de Eurocommissaris als eerste school in Europa gecertificeerd als Blue School. In september 2022 volgde Scholengemeenschap Scholen aan Zee als tweede gecertificeerde school in Nederland. Door het enthousiasme van beide scholen en de vertegenwoordiging van de Europese Commissie is het idee ontstaan om in Den Helder in 2024 een nationale Blue School conferentie voor docenten en beleidsmakers in Nederland te houden. Het doel van de conferentie is om hen bekend te maken met het curriculum van het Blue School programma. En hen ervan te overtuigen om Blue School projecten te starten en deel te nemen in het netwerk. Ambitie is om een ministerie ervan te overtuigen om hier een nationaal programma van te maken, zoals in Portugal. Het programma is de afgelopen jaren met name door het Helders Perspectief gefinancierd.

Vanwege het succes en het de bij de identiteit van Den Helder passende programma heeft het college in mei 2023 in Brest naar de EC de intentie uitgesproken om Blue School Municipality te worden. Dit is iets wat nu nog niet bestaat maar kan als platform dienen om Den Helder (en het Helderse onderwijs) nationaal en internationaal onder de aandacht te brengen. 5.3. Kansen en ontwikkelingen In Den Helder is, evenals in de rest van het land, nog steeds een tekort aan arbeidskrachten. Er is veel vraag naar mbo-geschoold personeel in de zorgsector.

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

Daarnaast zijn er veel vacatures te vervullen in de maritieme, energie en technische sector. Denk hierbij met name aan onderhoudspersoneel. Zoals eerder beschreven is de Kopregio een forensenregio; meer mensen verlaten de regio om elders te gaan werken dan andersom. Er liggen echter veel kansen voor Den Helder om het tij te keren; door investeringen in defensie is de Koninklijke Marine een groeiende organisatie. Ook is het Paleis (Commandementsgebouw op Willemsoord, Nieuwe Diep 5) volop in ontwikkeling: er worden mogelijkheden verkend om een innovatiecentrum op te zetten. Daarnaast zijn er veel innovaties waarin Den Helder een essentiële rol speel: denk aan wind op zee, waterstof en maritiem opkomende technologieën. Naast het practoraat werken wij samen met onderwijsinstellingen zoals Vonk en InHolland om aantrekkelijk en eigentijds onderwijs te ontwikkelen, gericht op ontmoeting en ervaring opdoen in de praktijk gelinkt aan arbeidsmarkt. Anticiperen op een snelgroeiende buitenwereld blijft echter een uitdaging. Dankzij slimme samenwerkingsverbanden met onder andere het Koninklijk Instituut voor de Marine (KIM) en Wageningen University blijven we inzetten op het creëren van voldoende kansen op onderzoeks- en stageplekken en het vinden van een passende baan.

Door het bedrijfsleven aan het hbo/wo te linken laten we zien dat er een carrièreperspectief is voor deze groep en voorkomen we dat juist deze groep wegtrekt uit de regio. Samen met InHolland werken we toe naar een onderzoeksagenda op het gebied van duurzaamheid en de haven. We leggen de focus op meerjarige projecten met onderzoeksopdrachten voor studenten, stages en onderzoek door lectoren.

en vormen een netwerkorganisatie waarin we de verschillende initiatieven aan elkaar verbinden. Zo kunnen we beter samenwerken met onze stakeholders. We maken het verhaal compleet met het aanbod aan aantrekkelijke woningen en een ruim sport- en recreatieaanbod in onze gemeente. 5.4. Regionale aanpak en samenwerking Op regionaal en provinciaal niveau lopen er op het gebied van onderwijs-arbeidsmarkt verscheidene initiatieven, op verschillende niveaus. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het regionaal arbeidsmarktcommunicatieplatform OpKop en de Human Capital Agenda. Het is van groot belang om aansluiting te vinden bij deze initiatieven en hiermee versnippering tegen te gaan. Een sterke regio is een sterke stad! De focus ligt momenteel met name op de sectoren maritiem, technologie en energie. Er liggen nog veel kansen in de sectoren zorg, toerisme en agri, ook in de Kopregio met het regionale arbeidsmarktprogramma. 5.5. Kansen rond leren • Tech@Connect (versterking technieksector) verder doorontwikkelen: innovatie stimuleren en zichtbaar zijn voor zowel het bestaande bedrijfsleven als nieuwe ondernemers die zich hier willen vestigen. • Meer aansluiting tussen Onderwijs & Zorg en Onderwijs & Toerisme. • Ontwikkelen van kennisdomeinen ‘Wind op Zee’, ‘Waterstof en ‘Maritieme technologieën’.

• Potentiële bewoners aantrekken (op basis van bepaalde demografische kenmerken zoals leeftijd, inkomen en specifieke regio’s of wijken).

We vertellen aan onze huidige en toekomstige inwoners en ondernemers een overkoepelend verhaal over onderwijs in Den Helder: we laten zien dat we jongeren opleiden voor beroepen en sectoren van de toekomst, gericht op onder andere techniek, water, veiligheid, duurzaamheid en energie. We slaan de handen ineen

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

13

6. Recreëren Toerisme en recreatie zijn een strategische troef voor onze stad. Het gaat niet alleen om vermaak; het is een motor voor economische groei, sociaal welzijn en culturele bloei. En noodzakelijk voor een florerende stadsomgeving. Een optimaal toeristischrecreatief aanbod is een middel om te werken aan een stad, een regio én een provincie waar het prettig en gezond wonen, werken, verblijven en recreëren is. Investeringen in recreatie en toerisme hebben een directe positieve invloed op het welzijn en de welvaart van onze inwoners, zoals beschreven in onderstaande paragrafen. Maar ook op andere vlakken zijn recreatie en toerisme van meerwaarde (bron: Nota NoordHolland: Visie op Recreatie en Toerisme 2030). 6.1. Sociaal-maatschappelijke waarde Recreatie en toerisme hebben een belangrijke sociaalmaatschappelijke waarde: • Recreatie en toerisme vormen een essentieel onderdeel van het dagelijks leven en kun je zien als het cement voor de samenleving. Recreatie en toerisme zorgen voor ontmoetingen, contact, nieuwe inzichten, creativiteit en ontspanning, wat essentieel is voor welbevinden en productiviteit. • Recreatievoorzieningen die goed aansluiten bij de behoeften van inwoners, zijn voor hen direct van waarde en zijn van invloed bij de keuze van een woonbestemming. • Recreatie en toerisme zijn van belang voor behoud van cultuur en erfgoed.

Bijvoorbeeld door herbestemming van forten, (onderdelen van) de stelling en religieus erfgoed met een nieuwe toeristisch-recreatieve functie en door inkomsten uit toerisme en recreatie te benutten voor instandhouding en restauratie van erfgoed. Ons erfgoed is in hoge mate bepalend voor de identiteit van Den Helder. Verder verlies leidt tot een verminderde herkenbaarheid van het Helderse karakter. • Recreatie en toerisme vergroten het draagvlak voor natuur en landschap: kwaliteiten die belangrijk zijn voor de leefbaarheid van een plek. Recreëren doen we vaak in het groen of in de natuur. Mensen hechten mede daarom een groot belang aan natuur, wat zorgt voor

14

draagvlak voor bescherming en ontwikkeling ervan. Als recreanten bereid zijn om te betalen voor (toeristisch-recreatieve) activiteiten in de natuur, kan dit direct bijdragen aan de instandhouding. 6.2. Economische waarde Recreatie en toerisme hebben een belangrijke economische waarde: • Toerisme en recreatie zijn een belangrijke economische motor. De sector zorgt voor de nodige directe en indirecte bestedingen en werkgelegenheid. In 2019 hadden in Noord-Holland meer dan 150.000 mensen een baan in de toeristisch-recreatieve sector, wat neer komt op bijna 10% van het totaal aantal banen in de provincie. Het aantal banen in de toeristische sector in de Kop van Noord-Holland is vanaf 2016 met ongeveer circa 700 toegenomen. De toename in Den Helder was het grootst. Daar kwamen er 300 banen bij. Dat is een groei van 20%. • In de steden en dorpen zorgen toerisme en recreatie voor draagvlak voor voorzieningen als een supermarkt, bakker, pinautomaat en het openbaar vervoer. Deze voorzieningen zijn van groot belang voor de leefbaarheid van Den Helder. 6.3. Gezondheidswaarde Er is een toenemende aandacht voor preventieve gezondheidszorg en daardoor ook voor een gezonde leefomgeving. Recreatie en toerisme hebben een belangrijke gezondheidswaarde: • Recreatie-activiteiten in een groene omgeving hebben een belangrijk positief effect op de fysieke en mentale gezondheid.

• De aanwezigheid van een ‘beweegvriendelijke omgeving’, zoals sport-, spel- en recreatieve voorzieningen op loop- en fietsafstand, de aanwezigheid van groen of water, een goede voetgangersinfrastructuur, veilige fietspaden en een aantrekkelijke en veilige buurt, daagt mensen uit om voldoende te bewegen.

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

6.4. Cultuur/Erfgoed Den Helder heeft rijks-, provinciale en gemeentelijke monumenten. Daarnaast is het gebied van De Stelling Den Helder beschermd stadsgezicht en ligt een deel van het Werelderfgoed de Waddenzee binnen de grenzen van Den Helder. Cultureel erfgoed weerspiegelt de identiteit van een gemeenschap en draagt in hoge mate bij aan de ruimtelijke kwaliteit. Zo zijn ook het landschap, de archeologie, de oorlog en de wederopbouw, het varend erfgoed, de begraafplaatsen het bollenareaal erfgoed Bij de gemeente Den Helder staat het behoud van al dit erfgoed hoog in het vaandel. We zetten in op het beleven, gebruiken en ervan genieten. We willen dit prachtige erfgoed benutten en ontwikkelen, waardoor het steeds sterker wordt en de rol die het speelt in de ruimtelijke kwaliteit steeds sterker wordt beleefd. Het inzetten van erfgoed als toeristisch product heeft ook een directe verbinding met de doelstelling Den Helder te laten uitgroeien tot het culturele hart van de regio. Er zijn veel ideeën voor het inzetten van erfgoed als toeristische attractie of product. De (her)ontwikkeling, het behoud, beheer, de zichtbaarheid en toegankelijkheid van het Helders erfgoed draagt wezenlijk bij aan de authenticiteit en identiteit van de stad. En versterkt bovendien het toeristisch-recreatieve en landschappelijke gezicht.

De Stelling Den Helder is een belangrijke basis voor de profilering van Den Helder als stoere en energieke stad. Het bijzondere waddenlandschap, dat van Den Helder door loopt tot langs de kust van Denemarken, geniet bescherming als UNESCO werelderfgoed. De gemeente Den Helder is een belangrijke toegang tot dit werelderfgoed. De Waddenzee biedt hiermee belangrijke recreatieve en toeristische kansen voor Den Helder. De komende jaren werken we verder aan het toegankelijk maken van de beleving Waddenzee vanuit Den Helder.

6.5. Stedelijk toerisme De komende jaren zetten we in op het versterken van het stedelijk toerisme. Stedelijk toerisme biedt, naast het al goed ontwikkelde kusttoerisme, veel aanvullende toeristische potentie voor Den Helder. Willemsoord (met de aanwezige voorzieningen op het gebied van cultuur, horeca en detailhandel), het Stadshart en de Stelling bieden hier uitgelezen mogelijkheden voor en benutten we hier verder voor. De afgelopen jaren is er hard gewerkt om Den Helder, Julianadorp en Huisduinen toeristisch te ontwikkelen. In de eerste plaats om meer toeristen te trekken die meer uitgeven maar ook om lokale voorzieningen in stand te houden en waar mogelijk uit te bouwen. De volgende stap is om vooral te promoten wat er al goed gaat en te werken aan de kansen en mogelijkheden die binnen bereik zijn. Zoals het aanbieden van arrangementen in combinatie met langduriger verblijf. 6.6. Sport De gemeente Den Helder biedt veel mogelijkheden om te sporten en te bewegen in de openbare ruimte. Zo beschikken we over vele kilometers strand, dijk en duinen, biedt de zee vele mogelijkheden voor diverse watersporten en zijn er parken en trap- en speelvelden. Het stimuleren van sport en bewegen blijft een voortdurend aandachtspunt. Sportvoorzieningen en -beleving in de stad zijn, naast cultuur en evenementen, belangrijke basisvoorzieningen die bijdragen aan een aantrekkelijke stad. 6.7.

Samenwerking in de Noordkop op het gebied van toerisme en recreatie De komende jaren zal de behoefte aan voorzieningen voor recreatie en toerisme in Den Helder flink groeien, én veranderen. Dit komt door het groeiende aantal inwoners, de toenemende populariteit van buitenrecreatie en een groei in het aantal toeristen. Deze ontwikkelingen bieden kansen, maar brengen ook grote uitdagingen met zich mee.

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

15

Het ontwikkelen van beleid, speerpunten en actieprogramma’s op het gebied van Toerisme en Recreatie hangt nauw samen met de Omgevingsvisie en provinciaal en regionaal beleid. In Den Helder zijn, dankzij onze unieke kwaliteiten in natuur, cultuur en erfgoed, voldoende kansen op het gebied van toerisme – zowel voor onze eigen inwoners als voor de toerist van buitenaf. Een goede balans tussen rust en reuring is hierbij essentieel. Dat inzet op toerisme en recreatie ook haar schaduwzijde kent, is duidelijk op Texel. Texel wordt tijdens piekmomenten zo druk dat de leefbaarheid van de inwoners in het geding komt. Dit wordt versterkt met de bereikbaarheid van Texel. De gevolgen hiervan zijn ook in Den Helder merkbaar. Een regionale aanpak biedt kansen en is essentieel; de colleges van Texel, Schagen, Hollands Kroon en Den Helder zijn daarom in gesprek over een gezamenlijke aanpak. Op toeristisch gebied heeft Texel behoefte aan spreiding en dat biedt kansen voor de gemeenten op het vasteland. Hoe dit verder vorm te geven komt tot uiting in een regionale opgave. De toeristische agenda voor de Kop moet hier kaders aan gaan geven. De lokale beleidskaders, visies en agenda’s moeten hier naadloos op aan kunnen aansluiten, waardoor er een regionale meerwaarde wordt gecreëerd.

Concrete voorbeelden daarbij zijn een gezamenlijke destinatiemarketing, een afgestemd regionaal aanbod/ recreatief product en daarmee dus spreiding van toeristen zodat elke gemeente profiteert.

• Intensiveren van de samenwerking en verbinding tussen gemeente en externe partijen om een sterker toeristisch en recreatief product te ontwikkelen. • Aanbieden van evenementen die de profilering van Den Helder sterker maakt. • Invulling zoeken voor gezamenlijke (bovenregionale) destinatiemarketing (i.s.m. de regio en stichting Citymarketing). • Strategische samenwerking met Texel intensiveren. • Recreatie integraal meenemen in stedelijk positioneringsmodel. • Potentiële bewoners aantrekken (op basis van bepaalde demografische kenmerken zoals leeftijd, inkomen en specifieke regio’s of wijken). • Samenwerking in de Noordkop op het gebied van toerisme en recreatie.

6.8. Kansen • Voortzetting en intensivering profilering ‘Cultureel erfgoed’. • Inzet op stedelijk toerisme in de stad en rondom de Stelling. • Inzet op de versterken van de identiteit van Den Helder, Huisduinen en Julianadorp. • Inzet op het vermarkten van Den Helder als beginpunt van Unesco Waddenzee Werelderfgoed. • Verbetering van de kwaliteit van het kusttoerisme.

16

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

7. Acties en projecten voor de ‘basis op orde’ Vanuit de aanbevelingen uit de evaluatie van citymarketing Den Helder, de evaluatie Helders Perspectief en de aanvullende interviews met overige stakeholders, komen we tot het volgende concrete actieprogramma, met duidelijke acties en rollen. Onderstaande is een dynamisch plan (inclusief een begroting, zie hoofdstuk 8) en kunnen we aanpassen als er zich veranderende omstandigheden voordoen. 7.1. Onderzoek en kennismanagement 1. We ontwikkelen een set Key Performance Indicatoren (KPI’s) op basis van co-creatie met beleidsmedewerkers, stichting Citymarketing en strategische partners in het veld, inclusief budgettering. Dit doen we om een nulmeting stadsmarketing uit te voeren om de huidige stand van zaken vast te stellen. We gaan hierbij op zoek naar regionale samenwerkingsverbanden, bijvoorbeeld als het gaat om ontwikkelingen als ‘Smart City’3 en ‘Digital twins’ (digitaal 3D-model van de stad waarmee thema’s als woningbouw en mobiliteit voor iedereen inzichtelijk zijn). 2. We werken meer data gestuurd: we nemen beslissingen op basis van feitelijke gegevens en analyses. 3. We richten een ‘Kennisbureau stadsmarketing Den Helder’ op. De interne werkgroep gaat hiermee aan de slag. In het Kennisbureau krijgen kennisdistributie en onderzoek in opdracht een prominente rol. 7.2. Regie, organisatie en rolverdeling 1.

We betrekken van overige stakeholders (o.a. ondernemers, maatschappelijk middenveld, bewoners) bij de regie van stadsmarketing. Via een aantal intentieverklaringen leggen we de samenwerking vast. De belangrijkste partners ten aanzien van stadsmarketing, betrekken we hierbij. Mogelijk ligt hier ook een kans voor versterking van de financiën voor stadsmarketing, via bv. partnershipbijdragen. De Woningstichting Den Helder en de Koninklijke Marine hebben recentelijk toegezegd dat zij ieder het Helders Perspectief sponsoren met € 50.000

per jaar. Dat komt neer op een totaal van € 400.000 over vier jaar. Een uitgebreidere verkenning van partnershipbijdragen krijgt vorm via de opgave. 2. We ontwikkelen een dashboard om met Key Performance Indicatoren (KPI’s) te kunnen sturen. We gebruiken de KPI’s om de resultaten van het Helders Perspectief 2.0 te meten, te evalueren en te volgen. Dit ‘dashboard denken’ voeren we in, in de netwerkorganisatie. Indicatoren kunnen zijn: mate van waardering, associatie met onze stad, mate van aanraden, mate van trots, leefbaarheid, herhaalbezoek en zijn vanuit de diverse domeinen geformuleerd. In het evaluatierapport citymarketing is een aanzet gemaakt met mogelijke indicatoren. Deze indicatoren stellen we binnen de werkgroep vast en toetsen we bij de stuurgroep. 3. We formuleren een Manifest stadsmarketing als gezamenlijk vertrekpunt. Met daarin duidelijke afspraken over de (nieuwe) ambities, aangescherpte rollen en verwachtingen tussen alle betrokken partijen ten aanzien van stadsmarketing. 7.3. Prestatie en budget 1. We herijken het financieringsmodel Helders Perspectief. Als in de inrichting van Wonen, Werken, Leren, Recreëren een grotere verantwoordelijkheid komt te liggen bij het Helders Perspectief, en dus minder bij de stichting Citymarketing, zal vanuit de opgave geanalyseerd en geadviseerd moeten worden hoe de toebedeling van het nieuwe budget vorm krijgt. 2.

We herijken de financieringsstructuur richting stichting Citymarketing. Daarbij streven we naar een gelijkwaardige verhouding van de bijdragen tussen ondernemers en de gemeente.

) Steden ontwikkelen zich steeds meer als smart city, waarbij ze door de inzet van digitale technologie antwoorden proberen te vinden op diverse stedelijke uitdagingen. Bron: https://www.forumstandaardisatie.nl/onderwerpen/bouwen-en-wonen/interoperabiliteit-smart-cities

3

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

17

7.4. Een nieuwe positionering, voor heel Den Helder 1. We creëren een positioneringsstrategie voor Den Helder, relevant voor alle domeinen, waarmee we de concurrentiepositie van Den Helder versterken. Dit zal via een participatief proces plaatsvinden. Centrale vraag: wat wordt ons gezamenlijk verhaal voor Den Helder voor de komende 20 jaar? Belangrijk uitgangspunt hierbij is het betrekken van stakeholders en bewoners. 2. Parallel aan dit project, stellen we diverse samenwerkings-acties op met de belangrijkste partners in stadsmarketing. Zo ontwikkelen we het netwerk stadsmarketing. Hier betrekken we ook actief onze jongeren bij (denk aan de jongerenadviesraad (JAR) de Kinderburgemeester en de Kinderraad) en onze partners uit Cultuur, Toerisme, Recreatie, Erfgoed en Sport.

7.6. Nieuwe aanpak 1. De samenwerking in het netwerk werken we in een later stadium verder uit in concrete stappen: hoe begeleid je stapsgewijs het netwerk in het werken vanuit merkidentiteit en strategische positionering. Dit actieprogramma voeren we uit in samenwerking met alle relevante belanghebbenden, waaronder de gemeente, ondernemers, maatschappelijk middenveld en bewoners. We stellen een specifieke tijdsplanning op en wijzen verantwoordelijkheden toe aan specifieke individuen of teams binnen de organisatie. Met de invoering van dit actieprogramma verbeteren we de stadsmarketing in Den Helder en kan de gemeente haar potentie beter benutten.

7.5. Samenwerking 1. We werken actief in het netwerk, met een stevige regiefunctie voor het Helders Perspectief. We bouwen capaciteit (menskracht) op voor netwerkontwikkeling en -versterking, binnen en buiten de gemeente. 2. We richten een creatieve denktank en ideeënbox (voor inwoners) op, waarmee we in gesprek gaan met ondernemers en inwoners. We lopen hierbij samen op met het programma Inwonersbetrokkenheid en de nieuwe Participatieverordening.

18

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

8. Begroting Jaartal

2024

2025

2026

2027

Budget

300.000

300.000

300.000

300.000

Extra budget beschikbaar gesteld door Woningstichting Den Helder en Koninklijke Marine (buiten deze begroting)

100.000

100.000

100.000

100.000

Financiering uit bestemmingsreserve

160.000

165.000

140.000

120.000

2024

2025

2026

2027

Projecten 1.

Onderzoek en kennis

65.000

65.000

45.000

35.000

2.

Regie, organisatie en rolverdelingen

25.000

30.000

20.000

20.000

3.

Prestatie en budget

10.000

10.000

10.000

4.

Nieuwe positionering

50.000

60.000

65.000

55.000

5.

Samenwerking

50.000

120.000

120.000

120.000

6.

Nieuwe aanpak

0

0

0

0

7.

Experience Store

100.000

50.000

50.000

50.000

8.

Evenementen

80.000

80.000

80.000

80.000

9.

50.000

50.000

50.000

465.000

440.000

420.000

Evenementencoördinator (0,5 fte)

50.000

10. Incidentele extra bijdrage Citymarketing

40.000

Totaal

460.000

8.1. Toelichting op hoofdlijnen • Overstijgingen op jaarschijven (totaal: € 585.000) halen we uit de bestemmingsreserve Helders Perspectief. • Op 14 november 2023 hebben de ‘founding partners’ van het Helders Perspectief (de Woningstichting Den Helder en de Koninklijke Marine), aangegeven dat zij ieder het Helders Perspectief willen sponsoren voor € 50.000 per jaar. Dat komt neer op een totaal van € 400.000 over vier jaar. Deze middelen zetten we expliciet in voor arbeidsmarktcommunicatie en de Experience store, met bijbehorende activiteiten. Deze middelen zijn nog niet verwerkt in dit programma, maar zetten we tijdens de uitvoeringsfase in. • In navolging op het evaluatierapport citymarketing stellen we in 2024 incidenteel € 40.000 extra beschikbaar voor de Stichting Citymarketing. Deze middelen besteden we primair aan activiteiten gericht op het Helders Perspectief. • We richten de Experience Store meer in vanuit strategie en participatieve trajecten met bewoners en stakeholders. Zo kan de nieuwe Experience Store naast een bezoekerscentrum ook een functie hebben voor bijvoorbeeld enquêtes. • Naast het reguliere evenementenbudget dat in de begroting is vastgesteld op €165.000, stellen we vanuit het Helders Perspectief extra middelen beschikbaar. Deze middelen bedragen € 80.000 op jaarbasis en zijn bedoeld voor evenementen die het brede verhaal van Den Helder vertellen.

• Met de inzet van een evenementencoördinator (0,5 fte, project 9) komen we tegemoet aan de wens van evenementorganisatoren om meer gemeentelijke inzet/coördinatie in de voorbereiding van evenementen te organiseren. • Project 5, Samenwerking, groeit onder andere door de inzet van meer menskracht door een programmamanager met de specialisatie stadsmarketing.

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

19

20

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

9. Bronnen • Coalitieakkoord 2022-2026 Samenwerken in vertrouwen, aan vertrouwen • Collegeprogramma • Evaluatie citymarketing (2023) • Evaluatie Helders Perspectief (Van Krimp naar Groei) • Helders Perspectief (Van Krimp naar Groei) • Omgevingsvisie • Nota Noord-Holland: Visie op Recreatie en Toerisme 2030 • Kopregio.nl

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

21

22

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

Helders perspectief 2.0 - Uitvoeringsprogramma 2024 – 2027

23

Gemeente Den Helder november 2023 Opmaak: Repro gemeente Den Helder Foto’s: Den Helder in beeld