Definitieve rapportage Quickscan Den Helder.pdf

PAGINA 25 VAN 36

BIJLAGEN 1. Overzicht bestudeerde documenten 2. Uitkomsten OCI/OEI 3. Capaciteitsonderzoek 4. Organogram Den Helder

PAGINA 26 VAN 36

1. OVERZICHT VAN BESTUDEERDE DOCUMENTEN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

Besluitenlijst raad 26 oktober 2022 (uitloop 2 november 2022) 2021-059612 raadsinformatiebrief organisatieontwikkeling Kadernota gemeente Den Helder 2021 – 2024 Programmabegroting 2023 Voorstel tot het beschikbaar stellen van € 600.000 voor ICT Uitvoeringsplan Informatie en Techniek (bijlage bij raadsvoorstel) Begrotingswijziging coalitieakkoord 2 november 2023 Coalitieakkoord 2022-2026 Collegeprogramma 2022- 2026 RKC rapport subsidiebeleid RKC rapport quick scan duurzaamheidbeleid RKC rapport voortgang armoedebeleid en schuldhulpverlening Eindrapportage Onderzoek regionale samenwerking, KokxdeVoogd, 2022 Sociaal jaarverslag en P-monitor Den Helder 2020 Sociaal jaarverslag en P-monitor Den Helder 2021 Sociaal jaarverslag en P-monitor Den Helder 2022 Resultaten medewerkersonderzoek 2021 Resultaten medewerkersonderzoek 2023 Vergelijking teams medewerkersonderzoek 2021 Vergelijking teams medewerkersonderzoek 2023 Ondernemerspeiling Den Helder, 2022 Burgerpeiling Waar staat je gemeente, 2022 Sturingsfilosofie gemeente Den Helder, 2021 Organisatieregeling Den Helder, vastgesteld B&W 25 april 2023 Overzicht van fte’s/functies per team intern/inhuur en bovenformatieve inhuur, peildatum 31 mei 2023.

PAGINA 27 VAN 36

2. UITKOMSTEN OCI/OEI In deze bijlage behandelen we de uitkomsten van de vragenlijsten als onderdeel van het cultuuronderzoek. Dit is gedaan aan de hand van de gecombineerde vragenlijsten OCI/OEI. De OCI is een wetenschappelijk gevalideerd instrument om een organisatiecultuur in kaart te brengen. Door middel van de OCI willen we inzicht krijgen in welke mate de organisatiecultuur ondersteunend is aan de opgaven waar de gemeente voor staat. We hebben de huidige en de gewenste cultuur uitgevraagd. De OEI wordt gebruikt voor het bepalen van strategieën voor het verbeteren van de cultuur en van prestaties. Omdat het een quick scan betreft hebben we gebruik gemaakt van een steekproef van de organisatie. Hierbij is het gehele management meegenomen en is inhuur niet meegenomen. In totaal zijn 125 medewerkers uitgenodigd. Hiervan hebben 78 respondenten (62%) de OCI en 63 respondenten (50%) de OEI ingevuld. Dit wordt ten opzichte van de totaalpopulatie als voldoende representatief beschouwd. De volledige uitkomsten zijn gegenereerd in powerpoint en zijn te uitgebreid om integraal in dit onderzoek op te nemen (74 slides). De uitkomsten van het onderzoek zijn in een separate bijlage gevoegd zodat dit document enigszins compact blijft. We noteren hoog over een aantal conclusies op basis van de beschreven uitkomsten in de rapportage.

Dit vormt tevens de kern van de separaat meegestuurde uitkomsten in powerpoint: - De OCI is een methode om de huidige cultuur te vergelijken met de ideale cultuur. Overlappingen moeten gekoesterd worden, en mogelijke hiaten bieden kansen voor verandering en ontwikkeling. We zien als we uitzoomen grotendeels hiaten. Met name de constructieve (blauwe) stijl scoort veel lager in de huidige cultuur dan in de gewenste cultuur. Medewerkers hebben meer behoefte aan satisfactie (voldoening) dan de huidige cultuur hen biedt. Ook zouden zij een meer mensgerichte dan taakgerichte organisatie wenselijk vinden. - Bij de OCI-uitkomsten van het management zien we dat deze hiaten minder groot zijn, er wordt meer in de constructieve (blauwe) stijlen gescoord. Dit is positief voor het leidinggevend kader, maar kent als risico dat de urgentie om te veranderen minder gevoeld wordt. - Ondanks er vele onderdelen voor verbetering vatbaar lijken, vinden medewerkers het fijn om voor de organisatie te werken en hebben zij de intentie om dit nog een geruime tijd te doen. - De beschreven hefbomen voor verandering zijn er vele, maar eruit springen het duidelijk formuleren van een missie / visie, het duidelijk stellen van doelen, de team-overstijgende samenwerking en het ontwikkelen van een feedbackcultuur.

PAGINA 28 VAN 36

3. CAPACITEITSONDERZOEK

Inleiding In dit hoofdstuk wordt verslag gedaan van het capaciteitsonderzoek. Achtereenvolgens komen de volgende onderwerpen aan de orde: • De onderzoeksvragen • De aanpak van het onderzoek en de gehanteerde uitgangspunten • Een korte profielschets van Den Helder • De uitkomsten van het capaciteitsonderzoek • Aanbevelingen voor het vervolg Onderzoeksvragen Het capaciteitsonderzoek moet inzicht geven in de beschikbare personele capaciteit van Den Helder en antwoord geven op de vraag hoe dit zich verhoudt tot de capaciteit die objectief gezien nodig is voor een gemeente als Den Helder. De opdrachtgever heeft de volgende vragen meegegeven aan het onderzoek: 1. Wat zijn kwetsbare onderdelen in advies- of uitvoeringskracht en waarom? 2. Heeft de organisatie voldoende middelen voor de dienstverlening en de uitvoering van het collegeprogramma? Om deze vragen te kunnen beantwoorden is gekozen voor een aanpak waarbij gebruik wordt gemaakt van de systematiek die ten grondslag ligt aan het gemeentefonds in combinatie met financiële gegevens van gemeenten op basis van de Informatievoorziening voor derden (Iv3). Aanpak Bepalende factoren voor de personele capaciteit De personele capaciteit die gemeenten nodig hebben om hun taken uit te kunnen voeren, wordt bepaald door verschillende factoren.

Een belangrijke factor is de caseload, die sterk afhankelijk is van de structuurkenmerken van gemeenten. Zo zal er bij veel inwoners in sociaaleconomische achterstandssituaties meer inzet nodig zijn op het sociaal domein. En in gemeenten met een hoge bebouwingsdichtheid zal meer inzet nodig zijn op het beheer van de openbare ruimte. Daarmee vormen dergelijke structuurkenmerken een objectieve indicator voor de benodigde personele capaciteit. Daarnaast is de personele capaciteit afhankelijk van keuzes die gemeenten maken. Dit betreft zowel keuzes ten aanzien van de inrichting van de organisatie en de wijze van uitvoering (zelf doen, samenwerken, uitbesteden, inhuren), als keuzes ten aanzien van het voorzieningenniveau. Zo kan een hoog kwaliteitsniveau van het onderhoud van de openbare ruimte betekenen dat meer personele capaciteit nodig is om dat te realiseren. Gemeentefonds als objectiverend instrument De benodigde capaciteit kan worden geobjectiveerd door aansluiting te zoeken bij de uitgangspunten van het gemeentefonds. Het gemeentefonds is de belangrijkste inkomstenbron waarmee gemeenten hun taken, inclusief de uitvoering daarvan, moeten bekostigen. Achter het gemeentefonds gaat een verfijnde systematiek schuil waarmee de kosten voor alle gemeentelijke taken worden geobjectiveerd.

Uitgangspunt daarbij is dat gemeenten in staat moeten zijn om een gelijkwaardig voorzieningenniveau te realiseren, uitgaande van een gemiddeld efficiënte uitvoering en een gelijke lokale lastendruk.

PAGINA 29 VAN 36

Dit komt tot uiting in de ijkpunten die ten grondslag liggen aan de gemeentefondsuitkering. Voor elk van de 20 taakgebieden die worden onderscheiden binnen het gemeentefonds is zo’n ijkpunt beschikbaar. En elk ijkpunt is opgebouwd uit meerdere structuurkenmerken. In totaal worden zo’n 50 verschillende structuurkenmerken onderscheiden, die tezamen een globale indicatie geven wat alle gemeentelijke taken objectief gezien mogen kosten, inclusief de uitvoering. Wanneer de feitelijke uitgaven afwijken van het ijkpunt per taakgebied, zegt dat iets over de eigen keuzes van gemeenten ten aanzien van het voorzieningenniveau en/of de efficiëntie van de uitvoering. Daarmee bieden deze ijkpunten houvast bij het indiceren van de personele capaciteit die objectief gezien nodig is voor de uitvoering van alle gemeentelijke taken. Vergelijkbare gemeenten als referentie voor Den Helder De personele capaciteit van Den Helder is vergeleken met de personele capaciteit van een aantal referentiegemeenten. Deze gemeenten zijn geselecteerd op basis van hun vergelijkbaarheid met Den Helder wat betreft structuurkenmerken (zie profielschets Den Helder verderop) en de mate waarin zij taken uitbesteden.5 Hierdoor zijn de referentiegemeenten per per taakgebied verschillend. Op deze wijze zijn per taakgebied circa 10 tot 15 referentiegemeenten geselecteerd.

Voor deze gemeenten is op basis van Iv3-gegevens6 de personele capaciteit per taakgebied in beeld gebracht. Dit is vervolgens gebruikt als spiegel voor de personele capaciteit van Den Helder. Afbakening personele capaciteit per taakgebied De personele capaciteit heeft betrekking op (de kosten van) het eigen personeel, inclusief taakgerelateerde overhead7 plus ingehuurd personeel. Op basis van formatieoverzichten van Den Helder zijn de personele lasten omgerekend naar fte’s. Voor de vergelijkbaarheid met andere gemeenten is de personele capaciteit van Den Helder en de referentiegemeenten gerubriceerd naar de taakgebieden die ook in het gemeentefonds worden onderscheiden. In de onderstaande kruistabel wordt globaal de relatie aangegeven tussen de taakgebieden en de teams van Den Helder.

5

Net als Den Helder besteden de referentiegemeenten relatief weinig taken uit aan andere gemeenten of gemeenschappelijke regelingen. 6 Iv3 staat voor informatievoorziening voor derden. Het betreft gemeentelijke cijfers die door het CBS worden gepubliceerd. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van cijfers uit de meest recente jaarrekeningen (2021) van gemeenten. 7 Dit betreft het management van het primaire proces en de ondersteuning daarvan.

PAGINA 30 VAN 36

Algemene eigen middelen

Algemene ondersteuning

Bestuur en burgerzaken

Cultuur, sport en recreatie

Veiligheid

Ruimte

Milieu

Riolering & Reiniging

Infrastructuur

Onderwijs

Jeugd

Wmo

Participatie

Teams Den Helder ↓ Griffie Concerndirectie Bestuur en organisatie Dienstverlening Facilitair Financiën Informatie & Techniek Jeugd Omgeving Openbare orde en veiligheid Openbare ruimte Participatie Wijkbeheer Zorg

Basisvoorzieningen

Taakgebieden →

x x x

x x x x x

x

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x

x

Elk kruisje geeft aan op welk taakgebied personele capaciteit wordt ingezet op een taakgebied. De teams in het bovenste deel van de tabel zijn doorgaans werkzaam voor één taakgebied. Met name in de teams Jeugd, Omgeving, Openbare ruimte, Wijkbeheer en Zorg zijn mensen werkzaam op verschillende taakgebieden. Op basis van formatieoverzichten van Den Helder is de personele capaciteit van elk teams zo goed mogelijk toegedeeld aan de taakgebieden. Enkele teams die voor de hele gemeente werkzaam zijn (zoals trainees, opgavesturing, niet organiek en onderdelen van bestuur en organisatie) zijn naar rato van de salarislasten toegedeeld aan de verschillende taakgebieden. Profielschets Den Helder Structuurkenmerken Structuurkenmerken van de gemeente, zoals het aantal huishoudens met een laag inkomen of de bebouwingsdichtheid, zeggen iets over de zwaarte van het gemeentelijke takenpakket en daarmee ook over de benodigde personele capaciteit. Daarom is de verdeling van de algemene uitkering van het gemeentefonds gebaseerd op dergelijke structuurkenmerken, zodat gemeenten met de zwaarste caseload ook de meeste middelen ontvangen.

Wanneer deze structuurkenmerken van Den Helder worden vergeleken met andere gemeenten van vergelijkbare omvang, leidt dit tot de volgende beelden: • In het sociaal domein kenmerkt Den Helder zich door relatief weinig jongeren en veel ouderen, veel mensen met een uitkering en/of een laag inkomen en veel eenouderhuishoudens;

PAGINA 31 VAN 36

•

•

In het fysieke domein kenmerkt Den Helder zich door een bebouwing met een gemiddelde dichtheid en verspreid over een beperkt aantal kernen, het ontbreken van een historische kern en een slechte bodemgesteldheid; Den Helder heeft een beperkte lokale centrumfunctie, relatief weinig bedrijfsvestigingen en een lage gemiddelde WOZ-waarde van woningen en bedrijven.

Deze structuurkenmerken maken dat Den Helder via het gemeentefonds relatief veel middelen ontvangt voor het sociaal domein, omdat verwacht mag worden dat de caseload in het sociaal domein relatief zwaar is en meer (personele) inzet vraagt. Overigens heeft de recente herijking van het gemeentefonds tot gevolg dat Den Helder op termijn structureel ruim 1,5 miljoen euro minder uit het gemeentefonds ontvangt. Dit negatieve herverdeeleffect zal de komende jaren stapsgewijs worden geïmplementeerd via een overgangstraject. Personele capaciteit: omvang en inzet per taakgebied De huidige reguliere formatie van Den Helder bedraagt 490 fte. Daarvan staan 70 vacatures open. In totaal wordt 101 fte ingehuurd (21% van de reguliere formatie), wat ten opzichte van de reguliere formatie iets hoger is dan het landelijk gemiddelde (19%). Daarmee komt de totale bezetting uit op 521 fte. Daarbij valt op dat een groot deel van de reguliere formatie (bijna 40%) in een uitloopschaal zit, waardoor deze personen een salaris ontvangen dat hoger ligt dan het maximum van hun functieschaal. Per 2020 zijn uitloopschalen in Den Helder afgeschaft. In het onderstaande diagram wordt weergegeven hoe de personele capaciteit van Den Helder is verdeeld over de taakgebieden die we onderscheiden, waarbij een onderscheid wordt gemaakt naar eigen personeel en inhuur.

Personele capaciteit Den Helder 180

per taakgebied

160

in fte's

140 120 100 80 60 40 20 0

salaris

PAGINA 32 VAN 36

inhuur

In het diagram is te zien dat het grootste deel van de capaciteit betrekking heeft op algemene ondersteuning 8. Verder wordt een groot deel van de personele capaciteit ingezet in het sociaal domein (linkerzijde diagram). De ingehuurde capaciteit wordt met name ingezet op de taakgebieden Algemene ondersteuning, Ruimte en Algemene eigen middelen. Uitkomsten capaciteitsonderzoek Om de vragen van het capaciteitsonderzoek te kunnen beantwoorden vergelijken we de personele capaciteit van Den Helder met andere, vergelijkbaar gemaakte gemeenten. In het onderstaande diagram wordt weergegeven hoeveel personele capaciteit Den Helder per taakgebied beschikbaar heeft (blauwe stip). Daarnaast is per taakgebied weergegeven binnen welke bandbreedte de personele capaciteit van referentiegemeenten zich bevindt (grijze staaf).

Aan de hand van bovenstaand diagram worden de onderzoeksvragen beantwoord.

1. Wat zijn kwetsbare onderdelen in advies- of uitvoeringskracht en waarom?

8

Dit betreft de centrale overhead, ook wel aangeduid als PIOFACH (personeel en organisatie, informatievoorziening, organisatie, financiën, algemene zaken, communicatie en huisvesting). Dit is exclusief de taakgerelateerde overhead (het management en de ondersteuning daarvan), die naar rato van de salarislasten is toegedeeld aan de taakgebieden.

PAGINA 33 VAN 36

In het diagram is te zien dat Den Helder relatief weinig personele capaciteit beschikbaar heeft op algemene ondersteuning (rechtsboven). Dit betreft ondersteuning van het primaire proces, zoals financiën, HRM, ICT, communicatie, facilitaire en juridische zaken en bestuursondersteuning. 9 Weinig ondersteunende capaciteit betekent vaak meer belasting voor het primaire proces doordat men ondersteuning ontbeert of men tijd kwijt is om ‘zichzelf te ondersteunen’. Overigens betreft dit niet het management en de ondersteuning daarvan. Deze inhoudelijke ondersteuning van het primaire proces is toegedeeld aan de taakgebieden waarop deze personen werkzaam zijn. Ook op het taakgebied Ruimte beschikt Den Helder over relatief weinig personele capaciteit. Dit betreft personeel dat zich o.a. bezig houdt met vergunningverlening, toezicht en handhaving. Op dit taakgebied huurt Den Helder – net als veel andere gemeenten – relatief veel extern personeel in. De benodigde capaciteit op dit taakgebied laat vaak schommelingen in de tijd zien, die samenhangt met de bouwactiviteit in de gemeente. Dit verklaart ook dat juist op dit taakgebied gemeenten vaak tijdelijk personeel inhuren. Uit de analyse van de samenstelling van het personeelsbestand blijkt dat Den Helder relatief 10 veel personeel in hogere salarisschalen heeft (schaal 11 en hoger).

Op basis van de beschikbare informatie kan dit niet nader worden gespecificeerd naar type medewerkers (bijvoorbeeld management, adviseurs beleid, staf et cetera). Dergelijke informatie zou dan niet alleen voor Den Helder beschikbaar moeten komen, maar ook gericht moeten worden uitgevraagd bij andere gemeenten. Dit valt buiten het kader van deze opdracht, maar zou onderdeel kunnen zijn van een benchmarkonderzoek (zie aanbevelingen voor vervolg). 2. Heeft de organisatie voldoende middelen voor de dienstverlening en de uitvoering van het collegeprogramma? In totaal heeft Den Helder 521 fte beschikbaar aan eigen en ingehuurd personeel. Dit ligt duidelijk boven het gemiddelde van de referentiegemeenten (circa 490 fte). Dit betekent dat Den Helder voldoende personele capaciteit beschikbaar heeft om haar taken adequaat uit te kunnen voeren, uitgaande van een gemiddeld voorzieningenniveau en een gemiddeld efficiënte uitvoering. Uit het staafdiagram valt af te lezen welke beleidskeuzes Den Helder heeft gemaakt bij de inzet van haar capaciteit. Relatief veel capaciteit wordt ingezet op het sociaal domein, en dan met name de maatwerkdienstverlening11 en relatief weinig op basisvoorzieningen 12.

Om de beoogde transformatie in het sociaal domein te bewerkstelligen, ligt het voor de hand om meer capaciteit in te zetten op basisvoorzieningen met als doel op termijn te besparen op duurdere maatwerkdienstverlening. Op het taakgebied Cultuur, Sport en Recreatie zet Den Helder relatief weinig personele capaciteit in. Overigens zijn dit taakgebieden met weinig wet- en regelgeving, waardoor gemeenten veel vrijheid hebben om keuzes te maken ten aanzien van het voorzieningenniveau en/of uitvoeringscapaciteit.

9

11 12

Op basis van de aangeleverde informatie zijn deze componenten niet allemaal te onderscheiden. Ten opzichte van gemeenten van vergelijkbare omvang op basis van de personeelsmonitor van het A&Ofonds. Zoals individuele voorzieningen en opvang Jeugd en Wmo, voorzieningen Participatiewet en minimabeleid. Zoals eerstelijnsloket Wmo en jeugd en voorliggende voorzieningen zoals jeugd- en jongerenwerk.

PAGINA 34 VAN 36

Op het taakgebied Bestuur en Burgerzaken is in Den Helder sprake van relatief veel capaciteit. Dit hangt zowel samen met relatief veel inzet op Burgerzaken als de ondersteuning van het bestuur13 van Den Helder. Tot slot wordt opgemerkt dat Den Helder relatief hoge tarieven hanteert, met name voor de OZB. Op basis van de Financiële-verhoudingswet beoogt het Rijk via het gemeentefonds gemeenten in staat te stellen om een gemiddeld voorzieningenniveau te realiseren bij een gemiddelde lastendruk, uitgaande van een gemiddeld efficiënte uitvoering. Hieruit volgt dat bij hogere lokale lasten een bovengemiddeld voorzieningenniveau verwacht mag worden en/of een minder efficiënte uitvoering. Dit uitgangspunt ligt ten grondslag aan de verdeling van de middelen van het gemeentefonds en is daarmee bepalend voor het grootste deel van de middelen die Den Helder beschikbaar heeft om al haar uitgaven te dekken. Een financiële analyse van de begroting zou hier meer inzicht in kunnen bieden. Daarmee kan binnen het totaal van de beschikbare middelen inzichtelijk worden gemaakt welke keuzes de gemeente heeft gemaakt en wat daarvan het effect is op het voorzieningenniveau en de wijze van uitvoering.

Daarbij kan het voorzieningenniveau worden geduid aan de hand van kengetallen en kunnen uitvoeringsaspecten worden gespiegeld aan de praktijk in andere gemeenten, die daartoe vergelijkbaar zijn gemaakt met Den Helder. Aanbevelingen voor vervolg De huidige omvang van de personele capaciteit van Den Helder zou voldoende moeten zijn om de gemeentelijke taken adequaat uit te kunnen voeren. Dit laat onverlet dat er toch krapte wordt ervaren, bijvoorbeeld doordat de capaciteit minder effectief wordt ingezet. Het onderzoek op de andere sporen biedt hier nader inzicht in. Op basis van de relatieve hoge tarieven van met name de OZB zou een relatief hoger voorzieningenniveau verwacht mogen worden. Ten behoeve van het besluitvormingsproces naar aanleiding van het onderhavige onderzoek, kan het interessant zijn meer inzicht te hebben in de effecten van de gestapelde beleidskeuzes tot op heden en de effecten van alternatieve keuzes. Zo zou inzichtelijk kunnen worden gemaakt op welke taakgebieden Den Helder relatief veel of weinig uitgeeft en wat dat betekent voor het voorzieningenniveau (wat krijgt de burger ervoor) en de uitvoering (meer/minder efficiënt). Vanuit een gemeentebreed beeld kan vervolgens worden ingezoomd op specifieke taakgebieden.

Zo kan bijvoorbeeld worden ingezoomd op specifieke onderdelen van het sociaal domein, zoals maatschappelijke opvang, hulp bij huishouden of de jeugdhulp. De uitgaven op die onderdelen kunnen worden gespiegeld aan andere, vergelijkbaar gemaakte gemeenten, om zo te leren van alternatieve keuzes. Aan de hand van kengetallen (zoals relatieve omvang en samenstelling cliëntpopulatie) en informatie over inrichtingskeuzes (zoals knip jeugd/volwassenen in wijkteams, verbinding sociale basis en maatwerk, breedte maatwerkpakket) kunnen de effecten van alternatieve keuzes inzichtelijk worden gemaakt ten behoeve van bestuurlijke besluitvorming. Een geobjectiveerde benchmark met een selectie van andere, vergelijkbaar gemaakte gemeenten zou een geschikt instrument kunnen zijn om bovengenoemde inzichten beschikbaar te krijgen.

13

Zoals griffie en ondersteuning gemeenteraad.

PAGINA 35 VAN 36

4. ORGANOGRAM DEN HELDER

PAGINA 36 VAN 36