Bestuurlijke reactie op Rekenkameronderzoek Onderbestedingen nw

Zaaknummer: 0000583550 Brief Datum: 17 juni 2026 Aan: Harmannus Kruizinga – voorzitter Rekenkamer Den Helder Portefeuillehouder: Harry Wagenmakers namens college van B&W Den Helder Steller: Rock Klaar, team Financiën Onderwerp: Bestuurlijke reactie op Rekenkameronderzoek “Doe Mee Onderbesteding”. Bestuurlijke reactie op het Rekenkameronderzoek “Doe Mee Onderbesteding” Richting: versterken van uitvoeringskracht via realistischer planning en betere sturing Het Rekenkameronderzoek naar onderbesteding biedt waardevolle inzichten in de manier waarop de gemeente haar plannen, middelen en uitvoeringscapaciteit beter op elkaar kan laten aansluiten. Het college herkent het beeld dat de uitvoering van beleid en investeringen niet altijd in hetzelfde tempo verloopt als oorspronkelijk voorzien in begrotingen en planningen. Dat vraagt om verdere versterking van de sturing op uitvoering en om meer realisme in de verbinding tussen ambities, capaciteit en financiële mogelijkheden. Onderbesteding kent daarbij niet één duidelijke oorzaak. In de praktijk gaat het vaak om een combinatie van factoren: een krappe arbeidsmarkt, complexe projecten met lange doorlooptijden, afhankelijkheden van externe partijen, veranderende wet- en regelgeving en het meerjarige karakter van investeringsprogramma’s. Juist die samenloop maakt duidelijk dat een integrale aanpak nodig is.

Verbetering vraagt niet om één maatregel, maar om betere samenhang tussen planning, capaciteit, financiën en uitvoering. Het college neemt de aanbevelingen van de Rekenkamer daarom serieus en gebruikt deze als aanscherping van reeds ingezette verbeteringen. Daarbij ligt de nadruk op een realistischer planning, betere stuurinformatie en scherpere afwegingen over uitvoerbaarheid. Uiteindelijk gaat het om een gemeente die haar ambities beter kan waarmaken, met realistische verwachtingen richting bestuur, raad en samenleving. Verbinding met lopende trajecten De aanbevelingen worden niet als een afzonderlijk verbeterprogramma opgepakt. Ze sluiten juist nauw aan bij ontwikkelingen die al binnen de organisatie in gang zijn gezet en versterken die beweging. Een belangrijk onderdeel daarvan is het traject planmatiger werken. Binnen dit traject wordt gewerkt aan een betere beheersing van projecten en programma’s, versterking van capaciteitsplanning en meer aandacht voor uitvoerbaarheid. Ook wordt de stuurinformatie over grote en strategische projecten verbeterd, zodat eerder inzicht ontstaat in de relatie tussen voorbereiding, inkoop, aanbesteding, beschikbare capaciteit en daadwerkelijke realisatie. Daarmee ontstaat meer grip op realistische programmering en kunnen risico’s op onderbesteding eerder zichtbaar worden.

Daarnaast start na de zomer een traject gericht op de versterking van de informatiewaarde van de planning- en controlcyclus. Doel is om prognoses, afwijkingen en realisatie beter te duiden, zodat bestuurlijke keuzes meer kunnen worden gebaseerd op uitvoerbaarheid en realistische verwachtingen. Ook de actualisatie van het beleidskader verbonden partijen draagt hieraan bij. Door governance, rolverdeling en risicogerichte sturing verder aan te scherpen, ontstaat beter zicht op uitvoeringsrisico’s en financiële effecten. Gezamenlijk moeten deze trajecten leiden tot meer voorspelbaarheid in de uitvoering, beter onderbouwde keuzes en een sterkere uitvoeringskracht van de organisatie. Reactie op de aanbevelingen 1. Realistische uitvoerbaarheid van nieuwe uitgaven in het lopende jaar De Rekenkamer vraagt terecht aandacht voor de uitvoerbaarheid van nieuwe uitgaven die in de loop van het begrotingsjaar worden toegevoegd. Het moment van besluitvorming heeft immers direct invloed op de vraag of middelen nog realistisch kunnen worden ingezet binnen hetzelfde jaar. Wanneer extra budgetten of opdrachten laat beschikbaar komen, neemt het risico op vertraging en onderbesteding toe. Daarom wil het college uitvoerbaarheid nadrukkelijker betrekken bij bestuurlijke afwegingen.

Daarbij kijken we explicieter naar beschikbare ambtelijke capaciteit, externe uitvoeringsmogelijkheden en een realistische planning. Tegelijkertijd vraagt de praktijk om maatwerk. Soms is snelle besluitvorming juist nodig om momentum in projecten vast te houden of om capaciteit bij uitvoerende partijen veilig te stellen. Een strikte benadering kan dan averechts werken. Daarom kiest het college voor een lijn waarin uitvoerbaarheid steviger wordt meegewogen, met ruimte voor bestuurlijke afweging in uitzonderingssituaties. 2. Realistische inzet van incidentele meevallers en extra baten Ook bij incidentele meevallers en aanvullende inkomsten is realisme belangrijk. Middelen die gedurende het jaar beschikbaar komen, zijn niet automatisch nog uitvoerbaar binnen hetzelfde begrotingsjaar. Voor middelen uit het gemeentefonds bestaan al mogelijkheden om via resultaatbestemming budget beschikbaar te houden voor latere uitvoering. Tegelijkertijd ziet het college meerwaarde in een explicietere afweging over de vraag of aanvullende uitgaven nog uitvoerbaar zijn binnen de resterende tijd van het jaar. Zo blijven verwachtingen en daadwerkelijke realisatie beter in balans. 3. Realistischer ramen van eigen inkomsten Een realistische raming van eigen inkomsten vraagt om voortdurende aandacht.

Het college onderschrijft daarom het belang van betere duiding van trends in opbrengsten uit belastingen, leges en huren. Tegelijkertijd zijn bepaalde inkomsten lastig voorspelbaar. Dit geldt in het bijzonder voor omgevingswetleges die samenhangen met bouwsommen en daarmee sterk afhankelijk zijn van externe ontwikkelingen en projectvoortgang. Wanneer projecten vertragen of niet doorgaan, werkt dit direct door in de opbrengsten. Daardoor ontstaat soms pas later in het jaar voldoende zicht op de uiteindelijke inkomsten. Het college ziet ruimte om trends, onzekerheden en risico’s explicieter zichtbaar te maken in P&C-documenten, zodat de raad beter inzicht krijgt in structurele patronen en financiële ontwikkelingen. 4. Meer inzicht in kostensoorten en financiële trends De Rekenkamer vraagt aandacht voor een betere duiding van ontwikkelingen in kostensoorten, zoals personeelslasten, inhuur, afschrijvingen, rentelasten en leges. Het college begrijpt deze behoefte. Meer inzicht in de achterliggende financiële bewegingen kan helpen om afwijkingen beter te verklaren en trends tijdig te herkennen. De huidige planning- en controlcyclus is primair ingericht op sturing en verantwoording op programmaniveau en maatschappelijke opgaven.

Dat biedt overzicht op beleidsdoelen en resultaten, maar sluit niet altijd volledig aan bij de behoefte aan verdieping op specifieke financiële ontwikkelingen. Daarom wil het college verkennen hoe de informatiewaarde voor raad en auditcommissie verder kan worden vergroot. Daarbij wordt gekeken naar mogelijkheden om binnen bestaande rapportages — bijvoorbeeld als uitbreiding van de Jaarrekening in vogelvlucht — aanvullende informatie op te nemen over relevante kostensoorten en financiële trends. Uitgangspunt daarbij blijft dat extra inzicht niet moet leiden tot een disproportionele administratieve belasting. 5. Transparantie over personele knelpunten en uitvoeringscapaciteit Personele capaciteit en arbeidsmarktkrapte spelen een belangrijke rol bij de mate waarin plannen daadwerkelijk gerealiseerd kunnen worden. Dat geldt niet alleen voor Den Helder, maar is een breder vraagstuk binnen de gemeentelijke sector. Tegelijkertijd maakt het onderzoek duidelijk dat de relatie tussen ambities, beschikbare capaciteit en uitvoeringskracht explicieter zichtbaar kan worden gemaakt. Het college ziet daarom ruimte om de raad scherper mee te nemen in de vraag welke gevolgen personele knelpunten hebben voor voortgang, planning en realisatie. Daarbij gaat het niet alleen om beschikbare formatie, maar ook om de keuzes die soms noodzakelijk zijn in prioritering en fasering.

Via de reguliere P&C-documenten, tussentijdse rapportages (Turap) en raadsinformatiebrieven kan beter inzicht worden gegeven in voortgang, knelpunten en de consequenties daarvan voor de uitvoering. Niet iedere opgave kan immers gelijktijdig dezelfde prioriteit krijgen. Juist een scherpere afweging op basis van bestuurlijk belang, maatschappelijke impact en uitvoerbaarheid draagt bij aan realistischere planningen en een betere inzet van schaarse capaciteit. Reflectie op de aanbevelingen van de Rekenkamer Het college deelt de onderliggende ambitie van de Rekenkamer: meer grip op realisatie, grotere transparantie en een verdere versterking van de uitvoeringskracht van de organisatie. De aanbevelingen sluiten aan bij de beweging die al is ingezet om planning, uitvoering en financiële sturing beter met elkaar te verbinden. Tegelijkertijd vraagt het college aandacht voor de praktische uitvoerbaarheid van verbetermaatregelen. Een sterke nadruk op afzonderlijke processtappen of aanvullende beheersmaatregelen kan onbedoeld leiden tot extra administratieve lasten en een verschuiving van capaciteit van uitvoering naar verantwoording. Dat risico willen wij voorkomen. Daarom kiest het college voor een aanpak waarin de aanbevelingen worden vertaald naar een beperkt aantal organisatiebrede verbeterlijnen en sturingsprincipes.

Via de bestaande planning- en controlcyclus wordt de voortgang gevolgd en waar nodig bijgestuurd. Daarbij past ook een meer risicogerichte benadering van verbonden partijen, waarbij differentiatie in sturing en verantwoording mogelijk is afhankelijk van omvang, risico en bestuurlijk belang. Slot Het Rekenkameronderzoek biedt een waardevolle aanleiding om de gemeentelijke sturing en uitvoeringskracht verder te versterken. De aanbevelingen worden benut om lopende verbetertrajecten aan te scherpen en scherper te sturen op realistische planning, uitvoerbaarheid en voorspelbaarheid van resultaten. Het college blijft de raad via de reguliere planning- en controlcyclus informeren over de voortgang en verdere uitwerking van deze verbeteringen. Zo werken we stap voor stap aan een organisatie die ambities beter kan verbinden aan uitvoeringskracht en realistische verwachtingen. met vriendelijke groet, burgemeester en wethouders van Den Helder J.A. (Jan) de Boer MSc K. (Koen) van Veen burgemeester gemeentesecretaris