Samenvatting Evaluatie MJB 2021-2024

Evaluatie Totstandkoming Meerjarenbeleidsplan Kunst en Cultuur 2021-2024, gemeente Den Haag DSP-groep BV Van Diemenstraat 410

Samenvatting Conceptrapport

1013 CR Amsterdam +31 (0)20 625 75 37 dsp@dsp-groep.nl www.dsp-groep.nl KvK 33176766 © Afbeelding via ndt.nl – Joris-Jan Bos Photography

Inleiding De afgelopen periode evalueerde DSP-groep het proces van de totstandkoming van het Haagse Meerjarenbeleidsplan Kunst en Cultuur 2021-2024 (hierna: MJB). Dit resulteerde in een conceptrapport. Dit document is een samenvatting van dat conceptrapport, met daarin de bevindingen en suggesties. Deze samenvatting is bedoeld als input voor de lerende sessies die in september en oktober 2021 georganiseerd worden met betrokkenen. In de lerende sessies staan we stil bij de bevindingen en bespreken we welke suggesties bruikbaar zijn voor de toekomstige MJB-procedure en welke wellicht nog missen. Doel Het doel van de evaluatie luidt: Komen tot een MJB-procedure die efficiënter en effectiever uitgevoerd wordt, breed gedragen wordt en waarin de rollen en taken van alle betrokken partijen op voorhand duidelijk zijn vastgelegd. Het is voor iedereen volstrekt duidelijk wie wanneer waarover adviseert of besluit. Processtappen Binnen de evaluatie is het MJB-proces opgedeeld in vier processtappen: Totstandkoming beleidskader en subsidieregeling

Indiening subsidieaanvragen door instellingen

Advisering door de Adviescommissie

Totstandkoming MJB

Aan de hand van deze processtappen zijn de eerdere gesprekken met betrokkenen gevoerd en is de opzet van dit document opgebouwd. Per processtap worden de bevindingen en suggesties weergegeven. Naast de evaluatie van het MJB-proces in Den Haag voerden we een vergelijking uit met de gang van zaken in de andere steden binnen de G4 en de Rijksfondsen. Deze vergelijking krijgt een plaats in het definitieve rapport. Vervolg Deze samenvatting vormt de basis voor de lerende sessies die in september en oktober georganiseerd worden met culturele instellingen, gemeenteraadsleden, het college van B en W en ambtenaren van de gemeente Den Haag. In die sessies kijken we vooruit. Hoe kunnen we het MJB-proces verbeteren? We bespreken hoe de toekomstige MJB-procedure eruit moet zien. Op basis van de input uit de lerende sessies wordt het definitieve rapport vastgesteld. Op de volgende pagina is te lezen op welke manier informatie is verzameld voor de evaluatie. Daarna beginnen de bevindingen en suggesties, ingedeeld naar processtap.

Methode De uitvoering van het onderzoek is opgedeeld in twee fasen; fase 1 bestond uit een terugblik en reconstructie van het afgelopen MJB-proces, fase 2 bestaat uit vooruitkijken naar het toekomstige MJB-proces. Hieronder geven we kort weer op welke manieren informatie is verzameld in fase 1. Documentenanalyse Op basis van een uitgebreide documentenanalyse stelden we een feitelijke beschrijving op van het MJB-proces. Dit resulteerde in een chronologische beschrijving van de verschillende processtappen.

Interviews Er zijn in mei en juni 2021 achttien (groeps-)gesprekken gevoerd met in totaal zestig personen, te weten één gesprek met de wethouder Cultuur, drie gesprekken met in totaal twintig ambtenaren van de gemeente Den Haag, twee gesprekken met zes leden van de Adviescommissie, drie gesprekken met zeven gemeenteraadsleden, vijf gesprekken met tweeëntwintig instellingen, vier gesprekken met betrokkenen bij de procedure in Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en het Fonds Podiumkunsten. Bij het uitnodigen van instellingen is rekening gehouden met variatie van instellingen in grootte, discipline, aangevraagd subsidiebedrag, adviesoordeel, subsidie afgewezen/toegewezen, nieuw in MJB/eerder in MJB, wel/geen bezwaar ingediend. Enquête Alle 103 culturele instellingen die een subsidieaanvraag hebben ingediend zijn uitgenodigd om deel te nemen aan een online enquête. Zo kreeg iedere instelling de kans om hun mening te geven over de procedure. De enquête is opgebouwd aan de hand van de vier te onderscheiden processtappen en bestond uit gesloten en open vragen. Op 6 juni 2021 werd de uitnodiging verstuurd naar de 103 culturele instellingen. Deze kregen tot en met 28 juni de tijd om de enquête in te vullen. Ruim een week na de uitnodiging werd een herinnering gestuurd. Uiteindelijk reageerden 59 instellingen (een respons van 57%).

Totstandkoming Beleidskader en Subsidieregeling Bevindingen Groot deel van de instellingen bezocht de themabijeenkomsten. Kritiek op de opzet: te groot, te weinig ruimte voor inspraak, teveel ‘usual suspects’ Beleidskader breed/abstract en te weinig concreet. Thema’s en beoordelingscriteria te weinig uitgewerkt. Inspraak op het concept beleidskader werd gemist. Vooraf kon worden meegedacht, maar het resultaat werd niet getoetst bij betrokkenen. De indeling in disciplines voldoet niet meer, omdat veel instellingen interdisciplinair werken Inhoud van de subsidieregeling was voor vrijwel alle instellingen duidelijk Voor gemeenteraadsleden was het onduidelijk wat hun rol was bij het op- en vaststellen van het beleidskader

Veel kennis, geheugen en kunde op het terrein van cultuur bij de ambtelijke organisatie is verdwenen na reorganisatie Gemiste kansen in deze processtap: De gemeente had gemeenteraadsleden via besprekingen over het kader mee kunnen nemen, zodat voor hen duidelijk was wat hun rol kon zijn en welke inbreng ze konden leveren, zodat ze een grotere rol konden pakken bij het op- en vaststellen van het kader. Vastgesteld had kunnen worden welke instellingen wel of niet de procedure voor het MJB zouden moeten doorlopen of per definitie subsidie zouden ontvangen. Het budget levert een groot knelpunt op, onder meer voor instellingen bij het waarmaken van de ambities uit het beleidskader. Het budget is in vergelijking met de andere steden lager per inwoner (€ 102 per inwoner tegenover € 122 (Utrecht), € 130 (Rotterdam) en € 125 (Amsterdam)).

Totstandkoming beleidskader en subsidieregeling

Indiening subsidieaanvragen door instellingen

Advisering door de Adviescommissie

Totstandkoming MJB

Totstandkoming Beleidskader en Subsidieregeling Suggesties (mogelijke veranderingen/verbeterpunten) Het op- en vaststellen van het beleidskader en de subsidieregeling is hét moment om keuzes te maken over een aantal zaken: •

Zijn er instellingen of functies die sowieso gemeentelijke subsidie zullen ontvangen en dus een andere positie binnen de procedure moeten krijgen? Zijn er instellingen die thuishoren bij een andere subsidieregeling, zoals bijvoorbeeld een tweejarige? De gemeenten Rotterdam en Amsterdam hebben een basisinfrastructuur aangewezen en Utrecht wijst vooraf instellingen aan waarvan de subsidie niet ter discussie staat.

•

Overweeg de subsidieregeling op te delen in verschillende categorieën, waarbij de criteria voor instellingen die een hoog subsidiebedrag aanvragen zwaarder zijn dan voor instellingen die een lager subsidiebedrag aanvragen. (Fonds Podiumkunsten werkt met een getrapt systeem van inschrijven).

Organiseer voor de inspraak kleinere bijeenkomsten waar meer de diepte in wordt gegaan. Betrek het hele veld, ook potentiële nieuwe aanvragers. Geen serie van grootschalige bijeenkomsten, hoogstens één centrale aftrapsessie. Om de wensen uit het veld goed aan te laten sluiten op het beleidskader lieten de andere grote steden een externe partij of de adviesraden een sectoranalyse/verkenning opstellen. Dit is vaak een vertrekpunt voor een visie voor de langere termijn en gaat vooraf aan de beleidsnota. De gemeenteraad moet een grotere rol krijgen in het meedenken en bepalen van die visie voor de langere termijn. Het beleidskader wordt als te abstract en te groot ervaren. Focus op een cultuurvisie voor de langere termijn en de concrete uitwerking van de beleidsthema’s en wat van een instelling verwacht wordt voor de MJB periode. Betrek de gemeenteraad meer in deze eerste fase. Organiseer bijvoorbeeld (technische) sessies waarin de procedure, rollen en verantwoordelijkheden worden besproken en geef hen een rol in het formuleren van (inhoudelijke) thema’s en prioriteiten en de sectoranalyse.

Totstandkoming beleidskader en subsidieregeling

Indiening subsidieaanvragen door instellingen

Advisering door de Adviescommissie

Totstandkoming MJB

Indienen subsidieaanvragen Bevindingen De subsidieaanvraag wordt als toegankelijk ervaren door een grote meerderheid van de instellingen. Wel is het als nieuwe aanvrager lastiger, omdat het reilen en zeilen van het proces nog onbekend is. Kleine instellingen ervaren het proces als zeer tijdsintensief. Het subsidieformat werd als te dwingend ervaren. Het bood te weinig ruimte voor flexibiliteit en lef en leidde tot uniformiteit. De criteria waren niet voor alle instellingen helder en concreet. Het was niet duidelijk waar de adviescommissie accenten op zou leggen. De planning van de Haagse procedure wijkt af van de planning van landelijke fondsen en het ministerie van OCW (en is ook het langst).

Totstandkoming beleidskader en subsidieregeling

Indiening subsidieaanvragen door instellingen

Advisering door de Adviescommissie

Totstandkoming MJB

Indienen subsidieaanvragen Suggesties (mogelijke veranderingen/verbeterpunten) Overweeg differentiatie in de aanvragen voor kleine en grote instellingen. Dat kan op verschillende manieren: •

Werk met een getrapt systeem, waarbij de criteria voor instellingen die een hoog subsidiebedrag aanvragen zwaarder zijn dan voor instellingen die een lager subsidiebedrag aanvragen.

•

Hou instellingen buiten het MJB die sowieso een subsidie zullen ontvangen, bijvoorbeeld door de inrichting van een basisinfrastructuur.

•

Hou de lagere subsidiebedragen (bijvoorbeeld tot € 50.000) buiten het MJB en maak hier een aparte regeling voor.

Geef in de aanvraag meer ruimte voor toelichting en bijlagen. Nu voelt het voor instellingen als een te strak format, wat leidt tot uniformiteit en een gebrek aan lef.

Laat het indienen van de subsidieaanvraag gelijk lopen met andere (landelijke) subsidieaanvragen. Maak het indienen geheel papierloos, in plaats van fysiek in drievoud aanleveren.

Totstandkoming beleidskader en subsidieregeling

Indiening subsidieaanvragen door instellingen

Advisering door de Adviescommissie

Totstandkoming MJB

Advisering door de Adviescommissie Bevindingen Het kennismakingsgesprek tussen instellingen en adviescommissie werd door een grote groep instellingen als onprettig ervaren. Er was weinig ruimte voor inhoud en eigen inbreng. Bovendien waren deze gesprekken vaak met andere personen dan vooraf aangekondigd, met te weinig kennis over de discipline en/of instelling.

Hoewel activiteiten van alle instellingen door de adviescommissie bezocht zijn, is dit niet voor alle instellingen duidelijk. Zij hadden graag meer betrokken willen worden bij de bezoeken, zodat zij toelichting konden geven over hun werkzaamheden. Er is veel kritiek op de samenstelling van de adviescommissie, die onvoldoende kennis van de Haagse cultuursector zou hebben. Sommige disciplines waren ondervertegenwoordigd. Het is een nadeel dat de adviescommissie iedere vier jaar opnieuw wordt ingericht en er geen geheugen wordt opgebouwd van de Haagse cultuursector. De benoeming van een van de commissieleden als directeur van Writers Unlimited heeft voor veel onmin gezorgd bij betrokkenen. Veel geïnterviewden gaven aan dat het zorgde voor de schijn van belangenverstrengeling en het heeft het vertrouwen in de adviescommissie flink beschadigd.

De vraag is in hoeverre dit in de toekomst te voorkomen is. Bij de sollicitatieprocedure met commissieleden is expliciet gevraagd naar betrokkenheid bij Haagse instellingen en is aangegeven dat dit niet mogelijk is gedurende de periode van zitting in de adviescommissie. Niet alles is contractueel dicht te timmeren. Wel kan deze casus als risico worden meegegeven aan toekomstige adviescommissies. Verschillende criteria, met name diversiteit en inclusie, zijn niet goed uitgewerkt in het beleidskader. Het thema diversiteit en inclusie werd ondergebracht binnen een aparte subcommissie met een kernlid diversiteit en inclusie in de kerncommissie. De aparte subcommissie nam alle aanvragen door. Diversiteit en inclusie waren niet geborgd in de samenstelling van de subcommissies.

Een meerderheid van de instellingen kon zich niet vinden in het advies ten aanzien van de eigen instelling. De onderbouwing was voor velen onduidelijk en ook de toon van de adviezen werd als onnodig scherp ervaren.

Totstandkoming beleidskader en subsidieregeling

Indiening subsidieaanvragen door instellingen

Advisering door de Adviescommissie

Totstandkoming MJB

Advisering door de Adviescommissie Suggesties (mogelijke veranderingen/verbeterpunten) Bouw continuïteit/geheugen/kennis van de Haagse cultuursector op binnen een adviescommissie, bijvoorbeeld door een deel van de adviescommissie te laten bestaan en positioneer beleidsambtenaren meer op afstand van het adviesproces. In Amsterdam en Rotterdam gebeurt het opbouwen van continuïteit/geheugen/kennis door een externe partij als de Kunstraad/Raad voor Kunst en Cultuur en in Utrecht door een getrapt systeem van aan en aftreden. De kennis van culturele instellingen en ervaring met de cultuursector is dan niet afhankelijk van beleidsambtenaren, die daarmee op afstand van het adviesproces kunnen functioneren. Zo wordt die kennis in Utrecht opgebouwd doordat de commissie langer betrokken is en tussentijdse visitaties uitvoert. Er is wel sprake van een ambtelijke voortoets, maar die is procedureel, waarbij gekeken wordt of de begroting en aanvraag compleet zijn. Bij sommige instellingen (bv. met een specifieke geschiedenis of waar net geïnvesteerd is in een accommodatie) waar de kennis van beleidsadviseurs van belang is voor de advisering, kan die vooraf (via bijvoorbeeld een voorblad) aan de commissie worden meegegeven.

Zorg voor meerdere toetsmomenten, bijvoorbeeld door het invoeren van een tussentijdse visitatie (in Utrecht voert de adviescommissie zowel de beoordeling als de tussentijdse visitatie uit). Verzwaar de integrale afweging, zodat instellingen die tussen disciplines invallen goed beoordeeld kunnen worden (en ook tussen budgetten). Zorg wel voor disciplinekennis.

Breng advisering over diversiteit en inclusie niet onder in aparte subcommissie die de andere subcommissies van advies voorziet, maar borg diversiteit en inclusie in de samenstelling van de subcommissies. Een neutrale voorzitter dient verder van de inhoud af te staan en geen onderdeel uit te maken van de inhoudelijke besluitvorming. Bezoeken: zorg ervoor dat er een administratie is van de bezoeken aan instellingen en wees hier transparant over naar de instellingen toe. Het spreekt voor zich dat het Reglement Adviescommissie goed in elkaar zit en in samenspraak met Juridische Zaken wordt opgesteld. Tegelijkertijd is niet ieder incident te voorkomen. Waak voor het dichttimmeren van het reglement, omdat ook in de toekomst op basis van vertrouwen tussen de Adviescommissie en de gemeente gewerkt zal moeten worden.

Stuur het concept naar instellingen alleen toe als er de tijd en wil is om feitelijke onjuistheden aan te passen.

Totstandkoming beleidskader en subsidieregeling

Indiening subsidieaanvragen door instellingen

Advisering door de Adviescommissie

Totstandkoming MJB

Totstandkoming Ontwerp-MJB en MJB Bevindingen Alle betrokken partijen zijn ongelukkig over het verloop van de laatste processtap en een groot deel van de betrokkenen is ronduit negatief. De aanpassingen van het college van B en W op het advies van de Adviescommissie waren niet voor alle betrokkenen even duidelijk. Maar met name het amendement in de gemeenteraad heeft het proces ernstig verstoord. Het was voor betrokkenen niet meer duidelijk wie leidend was in de besluitvorming en wat de status van het advies van de adviescommissie was. Bovendien is met de ingreep het vertrouwen in de gemeente en tussen de instellingen onderling geschaad. De rolverdeling tussen adviescommissie, B&W (wethouder) en gemeenteraad is onduidelijk. In beginsel heeft de gemeenteraad een grote verantwoordelijkheid bij het bepalen van de beleidsvisie en het beleidskader en het bijbehorende budget. Nu heeft de gemeenteraad om diverse redenen een rol gepakt aan het eind van het proces die voorbijging aan de zorgvuldigheid van de toetsing aan het beleidskader door een onafhankelijke commissie. Het was voor gemeenteraadsleden onduidelijk in hoeverre ze konden besluiten over individuele instellingen. Het college gaf de raad het gevoel dat ze beknot werden in hun bevoegdheden, met name door het optrekken van een juridische muur op het moment dat het amendement een meerderheid leek te krijgen.

Het was aan het college geweest hierin een krachtiger rol in te pakken, er gezamenlijk proberen uit te komen met de raad en te staan voor het door haar goedgekeurde advies.

De korting op de subsidie van grote instellingen leidde tot spanningen tussen instellingen en zette partijen tegen elkaar op. Het indienen van de zienswijzen heeft geen gevolgen gehad en daarmee alleen maar tot frustratie bij de betrokkenen geleid. Het proces en de besluitvorming stonden onder druk door de budgettaire kaders die zowel de advisering als de besluitvorming inperkten.

Totstandkoming beleidskader en subsidieregeling

Indiening subsidieaanvragen door instellingen

Advisering door de Adviescommissie

Totstandkoming MJB

Totstandkoming Ontwerp-MJB en MJB Suggesties (mogelijke veranderingen/verbeterpunten) De rol- en taakverdeling tussen het college van B en W en de gemeenteraad kan duidelijker en transparanter. De raad heeft een kaderstellende en controlerende rol. Het college is belast met de uitvoering binnen de grenzen van de door de raad vastgestelde kaders. Het zwaartepunt van de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de gemeenteraad dient bij de start van het proces te liggen; bij het vaststellen van het beleidskader en het financieel kader. Het college van B en W neemt vervolgens op basis van deze kaders en een advies van een onafhankelijke commissie besluiten over de subsidies aan de instellingen. Het dient aanbeveling om de systematiek van het MJB in overeenstemming te brengen met de hierboven geschetste rolverdeling. Den Haag heeft vergeleken met de andere drie steden een lager budget beschikbaar voor de meerjarensubsidies (102 euro per inwoner). Het budgettair kader heeft druk uitgeoefend op de adviezen en op de besluitvorming. Een verhoging van het beschikbare budget naar het niveau van de andere steden kan de druk wat van de ketel afhalen. Schaf de zienswijze af op deze manier. De besluitvorming over de subsidieverlening vindt voor de instellingen op een laat moment plaats, vervroeg dit en zorg voor een overgangsperiode (nazorg) na negatief advies en besluit.

Tot slot willen we aangeven dat alle betrokkenen de laatste fase van de totstandkoming van het MJB 2021-2024 met goede bedoelingen in zijn gegaan. Toch ontstond er een complexe situatie waar niemand echt met tevredenheid op terugkijkt. Naast alle eerder gegeven aanbevelingen lijkt In retrospectief de communicatie tussen adviescommissie (inzicht in- en overdracht van het advies), college van B en W (overnemen van advies en inventariseren van eventuele ongewenste implicaties) en gemeenteraad (verantwoordelijkheidsgevoel voor de culturele sector en de beleidskaders en begroting) voor verbeteringen vatbaar. We willen dit meegeven als belangrijk aandachtspunt voor de toekomstige MJB-procedure.

Totstandkoming beleidskader en subsidieregeling

Indiening subsidieaanvragen door instellingen

Advisering door de Adviescommissie

Totstandkoming MJB

DSP-groep BV Van Diemenstraat 410

1013 CR Amsterdam +31 (0)20 625 75 37 dsp@dsp-groep.nl www.dsp-groep.nl KvK 33176766 © Afbeelding via ndt.nl – Joris-Jan Bos Photography