RIS325095 Bijlage Tussenrapportage evaluatie proces subsidietender professioneel welzijnswerk Den Haag 20260217

Dat een subsidietender, zeker wanneer deze voor de eerste keer wordt ingezet, leidt tot onrust of onzekerheid is niet onverwacht. Vooral aanbieders met grote belangen kunnen immers (een deel van) hun werkveld verliezen en andere, nieuwe of niet-Haagse aanbieders zien mogelijkheden om actief te zijn op dit gebied. Verschillende kleinere welzijnsaanbieders en maatschappelijke initiatieven hebben aangegeven ‘zoekende’ te zijn geweest naar hun rol en positie bij deze subsidie. We zien dan ook dat aanbieders best kritisch terugkijken op het tenderproces. Ook bij andere gemeenten zien we dat de inzet van dit instrument kan leiden tot een zeker ‘schokeffect’ in het veld en deze zijn niet altijd te voorkomen bij grote veranderingen. Ook bij aanbieders was sprake van een (te) hoge tijdsdruk bij de subsidieaanvraag Ook bij aanbieders zien we dat er tijdsdruk ontstond om tijdig een aanvraag in te dienen. Ook zij deden (bijna allemaal) voor het eerst mee met een dergelijk tenderproces, moesten een beeld vormen van de wijze waarop de aanvragen werden beoordeeld en hun aanvraag opstellen. De meeste aanbieders waren al veel eerder op de hoogte van het voornemen van de gemeente om een subsidietender in te zetten en hadden soms al gesprekken gevoerd over samenwerking of consortiavorming. Toch zien we dat de meeste aanbieders pas echt vol aan de slag gaan als de tenderprocedure start.

Pas dan worden de ideeën concreet en ontstaan zakelijke gesprekken over samenwerking en uitwerking van de aanvraag. Voor sommigen was deze periode te kort om tot goede samenwerkingsafspraken te komen. Ook dit is een herkenbaar beeld bij andere gemeenten (of opdrachtgevers). Zeker aanbieders die voor meerdere percelen een aanvraag wilden indienen, hebben de (administratieve) belasting, en daarmee gepaard gaande kosten, als hoog ervaren. Enkele noemen dat deze niet in verhouding staat tot de tweejaarsperiode voor de uitvoering. 5.2

Er zijn verschillende leerpunten; hou vast wat goed ging en leer van wat beter kan Op basis van de bevindingen van het onderzoek hebben we een aantal belangrijk leerpunten beschreven die in de toekomst (kunnen) bijdragen aan het (nog) beter voorbereiden en uitvoeren van een vergelijkbaar proces. Verschillende onderwerpen zijn belangrijk om vast te houden voor toekomstige projecten Bij het afwegen van de best passende keuze voor de wijze van bekostiging is niet over één nacht ijs gegaan. Er is uitgebreid onderzoek gedaan naar mogelijkheden en opties zijn uitgebreid doorgenomen 21

door de gemeente. Dit leidde uiteindelijk tot de keuze voor de subsidietender als vorm. Het zorgvuldig afwegen van de verschillende mogelijkheden levert uitgebreide kennis op voor toekomstige afwegingen op dit gebied. In combinatie met de uitvoering van de subsidietender en ervaring met implementatie levert dit veel kennis op voor toekomstige projecten. Er is veel aandacht geweest voor aandachtspunten en zorgen die de gemeenteraad heeft besproken. De gemeente heeft zo goed mogelijk hierop ingespeeld door deze te vertalen naar de subsidietender of door de raad antwoorden te geven over hun vragen. Daarbij is zorgvuldig te werk gegaan en is uitgebreid stilgestaan bij het afwegen van mogelijkheden of oplossingen. Dit is terug te zien in de raadsdocumenten. Het werken met een beoordelingscommissie waarin objectiviteit en onafhankelijkheid is georganiseerd is als positief ervaren door de gemeente en verschillende aanbieders. Deze werkwijze helpt in het zo goed mogelijk objectief beoordelen van aanvragen alsook bij het borgen van een gelijk speelveld. In de organisatie van deze wijze van beoordelen is nog winst te behalen door aandacht te hebben voor goede instructie en aandacht te hebben voor de totale werklast voor beoordelaars. Daarnaast benadrukken zowel gemeente als aanbieders het belang van deskundigheid op het gebied van welzijnswerk voor beoordelaars.

Dit bevordert eenduidige interpretatie van criteria en versterkt het vertrouwen in het proces. Duidelijke beleidslijn en schets van de gewenste inrichting van het (brede) welzijnslandschap dragen bij aan duidelijkheid bij aanbieders over hun positie en strategische opties We zien dat het algemene uitgangspunt van ‘rust en continuïteit (voor inwoners)’ weliswaar bedoeld was om zo min mogelijk verstoring in het veld te veroorzaken, maar dat een subsidietender en perceelindeling leidt tot een veel grotere impact dan beleidsmatig is beschreven. Enige concurrentie tussen aanbieders is er altijd geweest, maar door de subsidietender verschuift dit ‘ineens’ naar de voorgrond en sommige aanbieders zien ‘hun’ werkveld opgeknipt worden in deelopdrachten. Dit zorgt (wellicht ongemerkt) tot dynamiek in het veld die kan leiden tot onrust en continuïteitsrisico’s met zich meebrengen. Voor toekomstig beleid helpt het dat de gemeente daarin ook uitwerkt wat de gewenste inrichting van het (brede) welzijnslandschap is. Daarbij hoort naar onze mening ook een uitwerking van uitgangspunten die beter passen bij de (mogelijke) veranderingen die het gevolg zijn van gemeentelijk beleid. De gemeente is niet verantwoordelijk voor strategische keuzes van aanbieders, dat ligt bij aanbieders zelf. De gemeente geeft met beleidskeuzes wel richting aan de strategische afwegingen die aanbieders kunnen maken.

Ook helpt het als de gemeente, voor dit beleidsterrein, niet alleen richting geeft voor professioneel welzijn, maar daarin ook in gaat op de positie van andere welzijnsaanbieders, maatschappelijke organisaties of andere partijen. Zodat deze ook een beeld hebben van ‘hun’ positie in het veld en weten voor welke middelen zij wel of niet in aanmerking kunnen komen. Verdiepende analyses vanuit verschillende perspectieven leveren meer inzicht in cruciale risico’s Tijdens de voorbereiding heeft gemeente keuzes afgewogen die betrekking hebben op het beleid en voorbereiding van de tenderprocedure. Niet op ieder thema is voldoende verdieping geweest om de impact van de tenderprocedure te doorgronden. Soms omdat relevante informatie niet voorhanden was en soms omdat er niet voldoende tijd was om te verdiepen. Naar onze mening helpt het om een aantal verdiepende analyses (expliciet) in de voorbereiding uit te voeren vanuit een aantal verschillende perspectieven.

We noemen hierbij een analyse van het (volledige) welzijnslandschap: wie heeft welke rol in de huidige situatie en welke onderlinge relaties zijn er? Ook het bedrijfsvoeringsperspectief is hierbij relevant: wat betekenen gemaakte keuzes in percelen, overgang van personeel en locaties voor de bedrijfsvoering van aanbieders (huidig en mogelijk toekomstig)? Wat verwacht de gemeente op het gebied van samenwerking tussen partijen en welke ruimte of 22

randvoorwaarden zijn hierin belangrijk? Relevant daarbij is verschillende scenario’s door te nemen zodat de gemeente goed voorbereid is wat mogelijk kan gebeuren. Deze scenario’s helpen om fundamentele keuzes en daaraan gerelateerde veranderingen vroegtijdig scherp te krijgen. We adviseren dergelijke analyses en scenario’s (op hoofdlijnen ) ook bestuurlijk te bespreken, zodat een verantwoordelijk bestuurder scherp in beeld krijgt wat de impact kan zijn van voorgenomen beleidskeuzes. Ook het actief betrekken van de gemeenteraad bij het bespreken van de impact en risico’s van de gekozen beleidslijn helpt om te anticiperen op mogelijke onrust die in het veld kan ontstaan. Participatie, interactie en reflectie met aanbieders helpt een verandering door te voeren en geeft scherpte aan gemeentelijke keuzes, maar dynamiek en onrust in het veld zijn hierbij niet te voorkomen Op verschillende momenten in de voorbereiding is zowel formeel als informeel interactie met het veld georganiseerd. We zien dat deze interactie vooral gericht was op het informeren op hoofdlijnen en minder op daadwerkelijke participatie. Informatie van aanbieders is nodig om scherp te krijgen wat de impact is van mogelijke beleidskeuzes en ook aanbieders, zowel bestaand als nieuw, kunnen ook meedenken over oplossingen.

We adviseren om interactie met aanbieders op verschillende momenten van de voorbereiding te organiseren (het ‘trechteren’ van keuzes en afwegingen). Deze start met de uitgangspunten van beleid, maar kan ook interactie zijn over mogelijke oplossingsrichtingen of het identificeren van risico’s van bepaalde beleidskeuzes of uitwerking van een bepaalde procedure. Hoe concreter de gemeente kan zijn in het delen van informatie over voorgenomen keuzes, hoe scherper de reflectie van het veld kan zijn. Bij het bepalen van de vorm, helpt het om na te denken over wat de gemeente nodig heeft aan relevante informatie van aanbieders en/of informatie die kan helpen om impact van beleid beter in beeld te krijgen. De kritiekpunten die aanbieders hebben genoemd in het kader van deze evaluatie zijn eveneens aanknopingspunten om voor toekomstig beleid over door te praten (bijvoorbeeld samenwerking, beoordelingscriteria, omvang van de subsidieaanvraag, et cetera). Eventueel kan een dialoogvorm tijdens een formele procedure hier ook onderdeel van uitmaken. Uiteraard dient de gemeente hierbij een (juridisch) gelijk speelveld te waarborgen en daarbinnen de ruimte te zoeken naar een geschikte participatievorm. Ondanks zorgvuldig betrekken van aanbieders, is onrust of dynamiek niet te voorkomen. Zeker wanneer er sprake is van een grote verandering met impact op de positie van een aanbieder.

Wanneer veranderingen (kunnen) optreden op het gebied van zakelijke of financiële belangen, met impact op medewerkers of veranderingen in relaties in het veld, kan kritiek ontstaan of nemen partijen een andere houding aan ten opzichte van de gemeente of andere aanbieders. Dit is inherent aan het veranderproces dat zich voltrekt en de gemeente dient hiermee rekening te houden. Een stevige projectorganisatie en projectplan draagt bij aan het tijdig sturen op resultaat, tijdige besluitvorming over cruciale onderwerpen en relatieve rust voor de uitvoering van activiteiten Hoewel er wel een (mijlpalen)plan op hoofdlijnen was voor het gehele proces, ontbreekt een uitgewerkt projectplan en bijbehorende projectorganisatie. Ook was er soms onduidelijkheid over rollen en wie waarvoor verantwoordelijk was, of was er te beperkte capaciteit bij medewerkers om taken tijdig uit te kunnen voeren. Niet in de laatste plaats zijn cruciale keuzes pas op een relatief laat moment gemaakt. Een veel projectmatiger werkwijze en sturing helpt om een dergelijk omvangrijk project, met vele betrokkenen, verschillende diensten en verschillende bestuurders succesvol en ‘rustig’ te laten verlopen. Het veel steviger organiseren van het project met daarin duidelijke mijlpalen over cruciale keuzes, helpt 23

om management en bestuur tijdig besluiten te adviseren en te nemen. Wanneer besluiten niet tijdig worden genomen, kan direct duidelijk worden gemaakt wat de impact hiervan is op het vervolg van het project. Ook helpt expliciet risicomanagement hierbij om eventuele risico’s met hoge impact bespreekbaar te maken en eventuele mitigerende maatregelen te nemen. Daarbij is het (tijdig) alloceren van capaciteit bij medewerkers (wie moet wanneer wat doen) onderdeel van de sturing zodat medewerkers in relatieve rust en beschikbare tijd hun taak kunnen uitvoeren. Het onderkennen dat een dergelijk complex en omvangrijk project een steviger projectmatige sturing nodig heeft helpt om het beter te organiseren. Onderdeel van het projectplan is de borging van participatie van aanbieders, maar ook mogelijke participatie van bewoners en gebruikers van welzijn. Hun inbreng kan bijdragen aan het ontwikkelen van welzijnsbeleid en gemeentelijke keuzes hierin. Voldoende tijd is nodig voor de gemeente, maar ook voor aanbieders om zich te positioneren, voorbereiden en voor het uitwerken van hun aanvraag Niet alleen binnen de gemeente is tijd nodig om een complex project goed te kunnen doorlopen, ook bij aanbieders is dat het geval.

Hierbij ligt de verantwoordelijkheid bij de gemeente om aanbieders voldoende tijd te geven om zich voor te bereiden op (belangrijke) beleidswijzigingen en een tenderprocedure. En voldoende tijd om aanvragen uit te kunnen werken en daarin samenwerking op te zoeken. In de communicatie met aanbieders helpt het als de gemeente hier aanbieders tijdig op wijst en hen meeneemt in cruciale keuzes (zie ook participatie). Op basis van de ervaringen in dit traject adviseren wij om voor vergelijkbare processen minimaal 4 tot 6 maanden in te plannen tussen publicatie van de regeling en het indienen van aanvragen. De duur is sterk afhankelijk van de complexiteit, interactie met het veld tijdens de procedure en verandering die met de tender wordt vormgegeven. Een langere duur biedt aanbieders voldoende ruimte voor samenwerking, afstemming en het opstellen van kwalitatief sterke aanvragen. Tegelijk helpt het de gemeente om gedurende deze periode passende ondersteuning, verduidelijking en participatievormen te organiseren. Ook aanbieders zelf hebben hierin een verantwoordelijkheid. Wanneer zij strategische afwegingen moeten maken of risico’s zien in de beleidskeuzes die de gemeente heeft gemaakt, dan vraagt dit van hen ook een actieve houding naar de gemeente toe.

Het is belangrijk dat ook aanbieders zich tijdig realiseren wat beleidskeuzes kunnen betekenen voor hun positie in het veld, welke keuzes zij hierbij moeten maken en dat zij zich tijdig en grondig hierop voorbereiden. De ervaring met de al uitgevoerde tender kan hierbij behulpzaam zijn.

24

Bijlage 5.3

Bijlage 1: Overzicht van de bestudeerde documenten a.

Actualisatie beleidsplan professioneel welzijnswerk 2025-2027 (inclusief alle bijlagen) RIS321267 - 6 februari 2025.

b.

Subsidieregeling 2026-2027 en uitgangspunten (inclusief bijlagen) (2a - 6 februari 2025) RIS321267 en (2b -11 maart 2025) RIS321268.

c.

Brief Rekenkamer: Opvolging raadsbesluit rekenkameronderzoek ‘Werk aan welzijn’, RIS322798 - 8 juli 2025.

d.

Afdoening motie 'Meer grip op Welzijn', RIS321950 -11 april 2025.

e.

Afdoening motie inzake Haagse lokaliteit in het welzijnsbeleid (motie R.2 GL) (GroenLinks, PvdA), RIS321650 -10 juni 2025.

f.

Commissiebrief inzake Nadere toelichting inzake de afdoening van de motie Samen sterk: klein versterkt groot in welzijnsaanpak (6a -13 juni 2025) RIS322429 en (6b -15 april 2025) RIS321649.

g.

Afdoening motie inzake Voorkom dat welzijnswerkers op straat komen te staan (motie R.5 PvdA) (PvdA, SP, ChristenUnie/SGP), RIS321653 -20 mei 2025.

h.

Verklaring van tien sociale initiatieven in Den Haag inzake Succesvolle initiatieven van Hagenaars verdienen een volwaardige plaats in het welzijnswerk. Aparte bijlage (staat niet in RIS) - 25 juni 2025.

i.

Commissiebrief inzake Uitkomsten Subsidieregeling Professioneel Welzijnswerk 2025, RIS323007 - 17 juli 2025.

j.

Commissie brief Sociale basis (RIS323213) - 19 september 2025.

k.

Procesbrief professioneel welzijnswerk richting langjarige financiering vanaf 2028 (RIS323207) - 19 september 2025.

l.

Reactie college op het opvolgingsonderzoek van de Rekenkamer (RIS323211) - 19 september 2025.

m.

Motie evaluatie subsidietender professioneel welzijnswerk (9 oktober 2025, D66).

n.

Brief van 30 januari 2025: Vaststelling uitganspunten en gebieds- en perceelverdeling subsidietender (RIS321277).

o.

Subsidieregeling Professioneel Welzijn 2026-2027: uitgangspunten (RIS321278) - 28 januari 2025.

25