RIS323976 Bijlage Voortgangsrapportage MBS.pdf

Voortgangsrapportage MBS Tertiaal 2 – 2025 Versie 24-11-2025

Inhoudsopgave

2

#

Onderwerp

Pagina

1

Introductie Programma MBS

3

2

Planning

7

3

Managementsamenvatting

9

4

Betrokkenheid Organisatie

12

5

Risicomanagement

14

6

Kwaliteitsmanagement

17

7

Financiën

19

1. Introductie Programma MBS

Aanleiding en doel De gemeente Den Haag investeert de komende jaren in de dienstverlening van de Dienst Bedrijfsvoering (DBV). Een belangrijk onderdeel van deze investering is het vervangen en vernieuwen van de huidige bedrijfsvoeringssystemen voor de portefeuilles M&O, HRS, Financiën, Inkoop en Projectadministratie. Tijdens de eerste programmafase wordt er gewerkt aan de implementatie van een nieuw HR- en salarisadministratiesysteem, evenals goede integraties met andere systemen en een adequate inbedding en acceptatie binnen de organisatie. Het programma MBS heeft als doel om deze doelstellingen te realiseren. De Stuurgroep MBS is eindverantwoordelijk voor het programma.

INNOVATIE EN DOORONTWIKKELING

URGENTIE ADP stopt per 1 januari 2028 met hun diensten voor Nederlandse overheden, waardoor het systeem voor personeels- en salarisadministratie niet meer werkt. Oracle eBS voor M&O/HR en Financiën wordt vanaf 2032 niet meer ondersteund, terwijl het beheer steeds meer inspanning kost.

De huidige systemen kunnen niet langer programma's zoals IDU, SPP en Aantrekkelijk Werkgeverschap ondersteunen. Het MBS-programma vervangt deze systemen volgens de cloudstrategie van de gemeente.

Waarom MBS?

BETROUWBAARHEID De systemen zijn oud en daardoor minder betrouwbaar, wat een risico vormt voor continuïteit vanwege kwetsbare verbindingen. De diensten van M&O, HRS, Financiën en Inkoop kunnen in de toekomst niet meer op de huidige manier worden gegarandeerd.

TALENTBEHEER

BETERE GEBRUIKERSERVARING Moderne interfaces en gebruiksvriendelijke dashboards verbeteren de dagelijkse interactie met systemen en maken het mogelijk voor medewerkers om zelf hun gegevens te beheren, zoals verlofaanvragen. Dit vermindert de administratieve druk.

TOEGANKELIJKHEID

Met betere ERP- en HCM-systemen kunnen organisaties makkelijker talent aantrekken, beheren en vasthouden.

Medewerkers kunnen altijd en overal bij de systemen, wat vooral handig is voor werken op afstand of hybride werken.

DATAGEDREVEN BESLUITVORMING Directe toegang tot data en analyses helpt bij betere en snellere beslissingen.

4

Aanleiding en doel De vervanging van het applicatielandschap van M&O, Financiën, Inkoop en de projectadministratie is noodzakelijk voor de continuïteit van de bedrijfsvoering, verbetering van de dienstverlening en beheersbaarheid en mogelijkheden voor verdere innovatie Technisch verouderd

Kwaliteitsverhoging dienstverlening

• Het huidige softwaresysteem is verouderd en ADP stopt met de overheidsdiensten

• Voor de diensten van financiën, inkoop en projecten betekent MBS o.a. betere sturings- en verantwoordingsinformatie

• De verandering is dringend en belangrijk voor de hele organisatie

• De huidige Oracle-omgeving loopt tegen het einde van zijn levensduur aan, en de markt verschuift naar cloud technologie (SaaS)

• Voor de diensten van HRS/P&O betekent MBS dat administratieve processen soepeler verlopen met minder inspanning

• De focus ligt op het maximaal ondersteunen van eindgebruikers met de nieuwste technologieën en werkwijzen

• Door het vele onderhoud is er veel inspanning nodig om alles draaiende te houden

• Cloud technologie biedt voor I&A voordelen voor betere beheersbaarheid, compliance en dienstverlening (meer controle, minder complexiteit)

• De veranderopgave zal gefaseerd worden geïmplementeerd, te beginnen met salarisverwerking en HR-core en daarna financiën, inkoop en projectbeheer.

• Het gebruik van nieuwe technologieën helpt bij het realiseren van een moderne werkplek en verlaagt de administratieve belasting voor leidinggevenden

5

Veranderopgave

Programma aansturing Programma aansturing De programmastructuur zorgt voor de vertaling van de partner samenwerking naar programma aansturing, waardoor MBS goed geëquipeerd is voor de verantwoordelijkheden in 2025 en verder.

Overzicht rollen MBS Rol

Omschrijving

PSA/HR

Het PSA/HR-team is verantwoordelijk voor het realiseren van een gemeentebreed adequaat en gebruiksvriendelijk systeem. Zij draagt hier zorg voor door o.a. de nieuwe processen te ontwerpen en de datamigratie uit te voeren

TECH & IV

Het Tech & IV team dat vanuit GDH-perspectief richting geeft aan en draagt zorg voor de realisatie van o.a. koppelingen, datamigratie en security gerelateerde zaken

TRANSITIE

Het transitieteam dat ervoor zorgt dat de verandering bekend is bij de organisatie en gebruikers worden toegerust om de nieuwe werkwijzen te gaan gebruiken

BEHEER

Het beheerorganisatieteam brengt voor het nieuwe systeem de benodigde capaciteiten en de toekomstige beheerorganisatie in kaart

TESTEN

Verantwoordelijk voor het aansturen en uitvoeren van de verschillende testfases van het nieuwe systeem, zowel technisch als functioneel

RAPPORTAGES

Zekerstellen van volledige, betrouwbare en bruikbare HR- & salarisrapportages na overgang naar Oracle HCM Cloud (OHC): salaris, personeelsadministratie, HR-analytics, strategische rapportages.

Stuurgroep

De stuurgroep richt zich op het strategisch sturen van het programma

Stuurgroep vooroverleg

Het stuurgroep vooroverleg fungeert als een voorbereidende bijeenkomst waarin de inhoudelijke bespreking van de stuurgroepstukken plaatsvindt

Kwaliteitspartners

Met de kwaliteitspartners Gartner en de GAD wordt continu gekeken naar de voortgang van het programma en risico’s die een succesvolle implementatie kunnen belemmeren

Klantenpanel

Het klantenpanel wordt gevormd door afgevaardigden uit de diensten en adviseert over relevante producten die in het kernteam worden besproken. Het klantenpanel heeft een speciale focus op onderwerpen met invloed op de lijnorganisaties. Hiermee wordt de gemeentelijke organisatie verder betrokken bij het programma en kunnen andere blikken worden opgehaald.

Kernteam

In het kernteam vindt afstemming plaats tussen de verschillende projecten (PSA/HR, Tech & IV, Transitie, Beheer, Testen en Rapportages) en wordt de voortgang van het programma bewaakt

GMT

Het GMT wordt periodiek geïnformeerd over de plannen en voortgang van MBS en neemt besluiten over financiën, prioritering en maatwerk, indien die een GMT besluit vragen (onder andere in geval van dreigende budgetoverschrijding en benodigd maatwerk)

Ontwerp autoriteit

Verantwoordelijk voor het waarborgen van de technische integriteit en consistentie van de ontwerpbeslissingen d.m.v. technische richtlijnen en adviezen aan Stuurgroep m.b.t. maatwerk

Implementatie partner

6

Technisch implementeren van de technologie en de integraties, organiseren en uitvoeren testen van de technologie, opleveren trainingen en trainingsmateriaal voor de gebruikers en gezamenlijk met Programma organisatie leiden van technische implementatie

2. Planning

Planning en Fasering MBS

Ter informatie

Planning en Fasering

MBS Fase 2

MBS Fase 1 2025

2026

2027

2029

01-01-2027

01-04-2026

01-01-2026

2028

Opmerkingen

M&O Fase 1A

M&O Fase 1B

M&O Fase 2

Salarisadministratie

Organisatiemanagement en formatiebeheer

Loopbaanpaden

Personeelsadministratie

Capaciteitsmanagement

Administratie van skills, competenties en diploma’s

Opvolging

IKB

Employee self service (EES) en Manager self service (MSS)

Support

De oorspronkelijke Go-Live datum van Fase 2 MBS: Financiën, Inkoop & Projectadministratie (FIP) stond gepland op 01-01-2028.

Mobiliteit

In het GMT van 05-11-2025 is op advies van het programma besloten om deze datum te verplaatsen naar 01-01-2029. Dit zorgt ervoor dat de volgende randvoorwaarden gedegen kunnen worden ingevuld:

Prestaties en beoordeling (Haags gesprek) Talent review

-

Verlof en afwezigheid

-

Verzuimadministratie Personeelsdossiers Uitstroom

M&O Fase 3

-

Rapportages op betreffende processen In dienst treden

Strategische personeelsontwikkeling

On en off boarding

Skills management

Werving en selectie

Advanced analytics

Een zorgvuldig uitgevoerde evaluatie van M&O Fase 1A & M&O Fase 1B Ruimte en tijd om voldoende financiële dekking te organiseren voor MBS Fase 2 Een realistisch tijdspad richting implementatie en een realistische planning van de implementatie zelf (onder andere aanbesteding implementatiepartner)

01-01-2029

01-09-2026

start aanbesteding

Implementatie FIP Financiën

8

Inkoop Projectadministratie

Support

3. Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Planning & Mijlpalen Het programma loopt voor zowel M&O Fase 1A (Salarisadministratie en IKB) als M&O Fase 1B (eerste groep modules M&O) volgens planning. Afgerond M&O Fase 1A: • Ontwerp en bouw koppelingen • Inrichten salarissysteem • Inrichten IKB module • Neerzetten IT infrastructuur Eerstvolgende mijlpalen M&O Fase 1A: • Afgeronde dataconversie • Testen functionaliteiten salarisadministratie en IKB • Testen koppelingen • Intensiveren communicatie richting de organisatie • Vervolgen productie van rapporten tbv de salarisadministratie

Lopende activiteiten M&O Fase 1B: • Ontwerp en bouw M&O functionaliteiten Wijziging planning ten opzichte van vorige rapportage: • Werving & Selectie wordt geïmplementeerd in M&O Fase 1B met livegang op 01-04-2026 • Prestaties & Beoordeling (Haags Gesprek) en Talent Review worden geïmplementeerd in M&O Fase 2 met livegang op 01-01-2027

Financiën Het programma zit binnen budget. Er is opdracht verstrekt aan Gartner om de Business Case te herijken. Deze herijking richt zich onder meer op verder zicht te krijgen op de baten van het programma en de extra incidentele kosten die samenhangen met het besluit om de Go-Live van datum Financiën, Inkoop en Projectadministratie te verschuiven.

Risicomanagement Het programma monitort voortdurend op ten minste 10 risicocategorieën. De voor het moment belangrijkste risico’s zijn: • Big bang livegang van M&O Fase 1B in April 2026 brengt een vergroot risico voor vragen aan HRS met mogelijk verkeerd imago van het systeem, overbelasting HRS en ontevreden medewerkers als gevolg. • Te weinig capaciteit eindgebruikers (voornamelijk voor de Gebruikers Acceptatie Test IKB) voor het testen, door absentie. • De post onvoorzien zou te strak gebudgetteerd kunnen zijn Mitigerende acties zijn reeds genomen waardoor genoemde risico’s onder controle zijn.

Ter informatie Betrokkenheid organisatie De organisatie wordt op vele verschillende manieren betrokken bij het programma MBS: • MBS Verander Partners (MVP’s) vanuit elke dienst helpen het Transitie team om in kaart te brengen welke extra interventies er nodig zijn in een specifieke dienst • Het klantenpanel maakt het mogelijk in een vroeg stadium input te krijgen van managers en medewerkers over nieuw te implementeren bedrijfsprocessen en –systemen, de gebruiksvriendelijkheid daarvan en de impact hiervan op de organisatie • De roadshow langs de DT’s van de diensten loopt. Deze heeft als doel dat de leidinggevenden van alle diensten van de gemeente Den Haag een helder en gedeeld begrip hebben van programma MBS en de samenhang met de concern ontwikkelagenda • Via MBS connect worden medewerkers direct gevraagd om hun mening rondom het programma MBS • Het programma heeft periodiek contact met de GAD en COR • Het programma informeert alle collega’s van de gemeente Den Haag middels nieuwsbrieven, de werknet pagina en digitale zeepkistsessies.

Verplaatsen Go-Live datum Financiën, Inkoop en Projectadministratie (FIP De raad heeft een tweetal nadrukkelijk voorwaarden verbonden aan het aangaan van verplichtingen voor MBS Fase 2 (2027-2028): • Een zorgvuldige evaluatie van M&O Fase 1A en M&O Fase 1B • Volledige financiële dekking voor MBS Fase 2 Er zijn vier scenario’s uitgewerkt voor de implementatie van Financiën, Inkoop en Projectadministratie (MBS Fase 2), waarbij het besluit is genomen om te kiezen voor het scenario waarbij de GoLive datum wordt verplaatst van 1 januari 2028 naar 1 januari 2029. Met de keuze voor dit scenario wordt voldaan aan de eis van de raad voor een zorgvuldige evaluatie van M&O Fase 1A en M&O Fase 1B (“zorgvuldigheid boven snelheid”). De extra kosten die samenhangen met de verschuiving van de Go-Live datum worden meegenomen in de herijking van de Business Case door Gartner.

Dashboard

Ter informatie

Status & Trend projecten

status

Kwaliteit Tijd

= trend

 trend

Transitie

Beheer

status

status

 trend

Budget

Er is een gedetailleerde mijlpalen- en activiteiten planning. Alle projecten lopen conform planning Recruitment is toegevoegd aan de scope van het programma (GMT besluit 17-09-2025) Het programma zit binnen budget Risico’s zijn inzichtelijk en onder controle. Voortgang conform kwaliteitsnormen.

Risico’s en mitigerende acties

Budget vs. Realisatie incidentele kosten (*1000) [2025] Het programma zit binnen budget.

Hoog risico

Actuele risico-score van geïdentificeerde risico’s (43):

Middel risico Laag risico

Big bang livegang van M&O Fase 1B in April 2026 brengt een vergroot risico voor vragen aan HRS.

 trend

Actie

Mogelijk verkeerde imago van het systeem, overbelasting HRS, ontevreden medewerkers

We werken een voorstel voor een pilot uit en deze wordt besproken in de stuurgroep. Programmateam gaat mogelijkheden verder onderzoeken (uiterlijk januari gereed)

Risico

status

Tijd: Scope: Budget: Kwaliteit:

Kans

TECH & IV

Scope

Impact

PSA / HR

Algemene Status

4

5

20

Actie

= trend

= trend

Testgroep van minimaal 20 personen, rekening houden met 50% opkomst worden er 40 personen uitgenodigd voor het uitnodigen van de GAT IKB

De post onvoorzien zou te strak gebudgetteerd kunnen zijn (10%) Actie

Testen kunnen we mogelijk niet (volledig) afronden op de ingeplande datum.

Mogelijke budgetoverschrijdingen als gevolg

Strak management en periodieke rapportages m.b.t. budget en kosten programma benodigd om dit risico te mitigeren

Risico

Te weinig capaciteit eindgebruikers (voornamelijk voor de Gebruikers Acceptatie Test IKB) voor het testen, door absentie.

3

4

12 Risico

status

Training 1A

Kans

status

Datamigratie

Kans

Rapportage

Impact

Testen

Impact

KPI’s

3

3

9

4. Betrokkenheid Organisatie

Betrokkenheid organisatie MVP’s

Wat zijn MVP’s? MBS Verander Partners (MVP’s) helpen het Transitie team om in kaart te brengen welke extra interventies er nodig zijn in een specifieke dienst, naast de globale transitie aanpak.

De rol van MVP’s zal worden ingevuld door de businesspartners M&O.

Wat doen MVP’s wel? • De betreffende dienst in gaan om op te halen wat er leeft/de behoefte is en dit terugkoppelen richting het transitie team • Doorlopend aangeven of de algemene transitie aanpak voldoende is voor jouw dienst of aanpassing/aanvullingen nodig heeft en meedenken over de mogelijkheden • Het waar mogelijk direct wegnemen van zorgen, en waar dat niet kan samen met het transitie team nadenken over een passende aanpak • Het opzetten van een (informeel) ambassadeursnetwerk binnen je dienst

En wat niet? • Operationeel uitvoeren van de transitie activiteiten binnen de betreffende dienst • Floorwalker of vraagbaak voor je dienst

13

Ter informatie

Betrokkenheid kwaliteitspartners

Klantenpanel

Doel van het Klantenpanel Het klantenpanel maakt het mogelijk in een vroeg stadium input te krijgen van managers en medewerkers over nieuw te implementeren bedrijfsprocessen en –systemen en de gebruikersvriendelijkheid daarvan en de impact hiervan op de organisatie.

De GAD wordt betrokken in de voortgangsrapportage van het programma richting het GMT. Daarnaast vindt er op verzoek overleg plaats tussen de GAD en het programma. De COR wordt periodiek bijgepraat over de voortgang van het programma en de impact op de collega’s van de gemeente.

Betrokkenheid overig

Rol van het Panel en Verwachtingen Bij het klantenpanel worden zaken getoetst en feedback opgehaald over: • Gebruiksgemak van nieuwe systemen (userexperience) • Veranderingen in werkprocessen en impact op dagelijkse praktijk • Begrijpelijkheid en toon van communicatie-uitingen • Behoeften aan ondersteuning, training en begeleiding • Mogelijke zorgen of knelpunten bij implementatie

• Vertegenwoordiging 2 BVB leden in stuurgroep • 20 tot 40 testers (eindgebruikers) vanuit de diensten • • • • •

MBS connect Nieuwsbrief Zeepkistsessies (119 deelnemers) Werknet pagina Roadshow DT’s

Verander impact De impact voor M&O Fase 1A (salarisadministratie en IKB) is beperkt. De impact voor M&O Fase 1B (eerste groep modules M&O wordt gefaseerd opgeleverd vanaf 01-04-2026) wordt momenteel uitgewerkt en wordt in december opgeleverd.

5. Risicomanagement

Risicomanagement MBS Haags risicomodel Binnen het programma MBS maken wij gebruik van het Haags risicomodel:

Ter informatie Kwantificeren van risico’s

Type risico’s Binnen het programma wordt er in ieder geval gestuurd op de volgende typen risico’s: -

Capaciteit (kwalitatief en kwantitatief) Planning en Scope Betrokkenheid van belanghebbenden Leiderschap en samenspel Complexiteit gebruikersorganisatie Budget Technische complexiteit Toegang tot systemen Tijd Veranderingsweerstand / adoptiegraad

Overlegstructuur

- 2 wekelijkse check-in PMO – projectleider - Maandelijks overleg PMO – kernteam - Kwartaalsessie PMO-kernteam-risicopartners Daarnaast wordt gecontroleerd door:

het

Op basis van de resulterende risico-score wordt bepaald in welk gremium het desbetreffende risico besproken dient te worden. Binnen dit gremium worden de risicoscore en eigenaar bevestigd en worden mitigerende acties vastgesteld. Klein risico

Project waarop het risico betrekking heeft

Middel risico

Kernteam MBS

Groot risico

Stuurgroep MBS

Risicolog

De risico’s worden periodiek besproken in de volgende overleggen:

Het identificeren, toewijzen en kwantificeren van de risico’s vindt plaats gedurende een periodiek overleg tussen PMO en de werkstroomleider. Voor het kwantificeren van de risico’s wordt waar nodig beroep gedaan op control en de interne risico-experts.

Het kwantificeren van de risico’s gebeurt op basis van een risicomatrix. Hierbij wordt aan ieder risico een score gegeven voor de kans dat een risico zich voordoet en de impact die dit heeft op het programma. De resultante van de twee scores geeft de risicocategorie. Na het uitvoeren van de mitigerende acties zal in de analyse-fase een nieuwe risicoscore worden toegekend.

risicolog

periodiek

- Gartner (extern) - Team Risico- en Procesmanagement (GDH)

In het risicolog worden alle risico’s met bijbehorende mitigerende acties bijgehouden.

Overzicht risico categorieën

Ter informatie

Het aantal actuele risico’s is beperkt en deze zijn onder controle.

Opmerkingen

Status risico-categorieën Aantal risico’s totaal (originele score)

Aantal risico’s met lopende mitigerende maatregelen

Hoog

Middel

Laag

Totaal

Hoog

Middel

Laag

Totaal

Capaciteit (kwalitatief en kwantitatief)

4

6

2

12

0

3

1

4

Planning en scope

1

4

1

6

0

0

1

1

Betrokkenheid van belanghebbenden

0

1

1

2

0

0

1

1

Leiderschap en samenspel

0

1

0

1

0

0

0

0

Complexiteit gebruikersorganisatie

1

3

1

5

0

1

1

2

Budget

0

1

2

3

0

1

2

3

Technische complexiteit

1

3

1

5

0

1

2

3

Toegang tot systemen

2

0

1

3

0

0

1

1

Tijd

1

0

1

2

0

0

1

1

Veranderings-weerstand / adoptiegraad

1

2

1

4

1

0

1

2

Risico categorie

Totaal 16

11

21

11

43

1

6

11

18

N.B. De reeds gesloten risico’s (25) zijn van operationele aard, gemitigeerd en in control.

De risico’s die worden bijgehouden in het risico-log zijn grofweg onder te verdelen in 10 risico-categorieën (zie hiernaast) Alle risico’s krijgen een risicoscore. Deze risicoscore komt tot stand door de score van de kans (1-5) dat het risico zich voordoet te vermenigvuldigen met de impact (1-5) die het risico zou hebben mocht deze zich voordoen. De resultante hiervan is de risicoscore (1-25). De hoogte van de risico-score bepaalt of het risico wordt gezien als: • Hoog (score hoger dan 15) • Middel (score tussen 7 en 15 • Laag (score lager dan 7) Door het uitvoeren van mitigerende acties kan de risicoscore omlaag worden gebracht. Na het uitvoeren van de mitigerende acties blijft er (mogelijk) een restrisico over. Dit restrisico kan worden geaccepteerd, waarna het risico wordt gesloten. De risico’s worden besproken in het programmateam en ten minste maandelijks in de stuurgroep.

6. Kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsmanagement is cruciaal om consistentie, effectiviteit en efficiëntie te waarborgen. Het helpt bij het minimaliseren van fouten, optimaliseren van processen en verhogen van klanttevredenheid. Bovendien zorgt het ervoor dat projecten voldoen aan vastgestelde normen en doelstellingen, wat leidt tot duurzame resultaten. Quality Assurance Board

Bespreekt en bewaakt de voortgang van het programma MBS, specifiek op kwaliteitseisen. Leden Quality Assurance Board: • Programmadirecteur • Programmamanager • Plaatsvervangend CIO • Gartner

18

Ter informatie Kwaliteitspartners

Gartner:

Gemeentelijke Accountants Dienst (GAD):

Gartner wordt periodiek ingeschakeld om advies uit te brengen en deliverables te reviewen. De afgelopen periode hebben zij onder andere bijgedragen in de vorm van:

De kwaliteitspartner GAD vraagt periodiek documenten op om met een externe blik te reviewen met een focus op financiën en control.

• Review van documentatie in geval van mijlpalen en beslisdocumenten • Review van stuurgroep documenten, deze annoteren en advies leveren

Ten minste elk tertaal vindt een overleg tussen de GAD en MBS plaats.

De GAD wordt actief meegenomen en om advies gevraagd onder andere met betrekking tot de voortgangsrapportage MBS richting GMT.

• Periodieke risicoanalyse op basis van ontvangen risicolog • Ongevraagd advies: Gartner monitort het programma en geeft ongevraagd advies aan de programmadirecteur en programmamanager

Bureau Gateway:

In de aanloop naar kritieke stappen (bijvoorbeeld start implementatie of volgende fase) of na afloop van een kritische stap wordt Bureau Gateway gevraagd om een review/kwaliteitscontrole uit te voeren en daarover advies uit te brengen.

7. Financiën

Dekking MBS – incidentele kosten (MBS Fase 1 & Fase 2) Overzicht dekking incidentele kosten

Bestemmingsreserve MBS

Bedrag

Toevoeging: CBR Jaarrekeningresultaat 2024 Toevoeging: Reguliere exploitatiebudgetten 2025*: Life Cycle Management Groei van organisatie en efficiencymaatregelen Toevoeging: Reguliere exploitatiebudgetten 2026*: Groei van organisatie en efficiencymaatregelen Saldo

Begrote kosten en dekking MBS Dekking via onttrekkingen bestemmingsreserve Begrote kosten MBS HRS Begrote kosten MBS FIN-INK Totale begrote kosten Saldo

20

*Gezien het belang van MBS worden deze middelen voor 2025 en 2026 incidenteel (deels) ingezet voor de implementatie van MBS. Voor LCM is prioriteit gegeven aan de applicaties van MBS. De middelen voor de groei van de organisatie worden incidenteel ingezet om de innovatie van de bedrijfsvoeringsystemen te financieren.

3.852 2.000 7.600

In Fase 1 is een deel van de voorbereidingskosten van Financiën, Inkoop en Projectadministratie meegenomen als onderdeel van de begrote 17,5 miljoen.

4.340 17.792

Fase 1 2026

2025

Totaal

7.580 -7.188 -392

9.920 -6.120 -3.800

0

0

17.500 -13.308 -4.192 -17.500 0

Fase 2 2027 ev

Totaal

0 -371 -12.129 -12.500 -12.500

17.500 -13.679 -16.321 -30.000 -12.500

Fase 2 (2027 en verder) kan worden opgestart zodra Fase 1 positief is geëvalueerd en volledige financiële dekking van €12,5 miljoen is gerealiseerd. Het college is voornemens hiervoor €6,8 miljoen te dekken vanuit het reguliere exploitatiebudget. Daarnaast wordt 292k euro gedekt uit het saldo van de bestemmingsreserve van eind 2026. Voor het resterende bedrag van €5,4 miljoen worden aanvullende dekkingsmogelijkheden in kaart gebracht.

Dekking MBS – structurele kosten (MBS Fase 1 & Fase 2) Materiele kosten voor, tijdens, en na implementatie

Dekking structurele meerkosten

• Met het gebruik van de SaaS technologie treedt op termijn een verschuiving van kosten op van personele- naar materiele kosten. Aan SaaS technologie is een abonnementsmodel gekoppeld waarvoor ook additionele diensten worden geleverd (updates, netwerk, beveiliging, back-up en herstel, etc.). • De huidige materiële kosten van de bedrijfsvoeringssystemen van HRS/M&O, Financiën, Inkoop en Projectadministratie bedragen €2,2 mln. • De toename van materiële kosten door gebruik te maken van SaaS bedraagt structureel €2,2 mln. vanaf 2028 (inclusief besparingsdoelstellingen is de toename in de structurele kosten €1,4 mln.). • In de jaren 2026 en 2027 zijn er incidentele meerkosten doordat zowel de oude als de nieuwe licenties betaald moeten worden.

Toename materiële kosten bedrijfsvoeringssystemen

2025

2026

2027

2028

Huidig Nieuw

€ €

2.181.000 € 2.821.000 €

2.181.000 € 5.381.000 €

2.181.000 € 5.381.000 €

2.181.000 4.381.000

Toename

€

640.000 €

3.200.000 €

3.200.000 €

2.200.000

Conform de regels van samenspel bedrijfsvoering is de volgende financiële strategie eerder vastgesteld door het GMT voor de dekking van de materiele kosten:

• Het uitgangspunt is dat de structurele materiele kosten, conform samenspel bedrijfsvoering, vanuit DBV zelf worden gedekt door een efficiëntie- c.q. besparingsdoelstelling van €800.000 structureel en door het inzetten van de structurele TOTA gelden. Structureel is de toename daarmee €1,4 mln. • De besparingsdoelstelling wordt specifiek gemaakt op basis van aantoonbare efficiëntie verbetering na de implementatie. • Hiermee heeft DBV nog beperkte ruimte om andere nieuwe programma’s of projecten van dekking te voorzien. Dekkingsvoorstel

2025

2026

2027

2028

Toename materiële kosten

€

640.000 €

3.200.000 €

3.200.000 €

2.200.000

DBV besparing TOTA

€ €

€ 640.000 €

800.000 € 2.400.000 €

800.000 € 2.400.000 €

800.000 1.400.000

De inschatting van de materiele kosten zijn gebaseerd op de opgave van de softwareleverancier op basis van de functionele uitvraag (september 2024) De inschatting van de transitiekosten is gebaseerd op: • referentieprojecten (implementatiepartner); • de inschatting van DBV (FIN, HRS/M&O, I&A) van de benodigde capaciteit; • een inschatting van de benodigde capaciteit van de externe regiepartner.

21

Herijking Business Case Er is opdracht verstrekt aan Gartner om de Business Case te herijken. Deze herijking richt zich onder meer op verder zicht te krijgen op de baten van het programma. Hierin wordt ook de verplaatsing van de Go-Live van Financiën, Inkoop en Projectadministratie meegenomen.