RIS323115 Bijlage Exploitatieverkenning Popradar

Exploitatieverkenning Popradar In opdracht van de gemeente Den Haag

Sam Branten & Cor Wijn 8 JANUARI 2025

EXPLOITATIEVERKENNING POPRADAR

Inhoud

Pagina

0. Managementsamenvatting

3

1. Aanleiding, vraagstelling en aanpak

7

2. Financiële analyse en organisatorische knelpunten

12

2.1 Basisvoorziening: huisvesting, infrastructuur, staf (A)

14

2.2 Music Support, programmering en festivals (B1)

20

2.3 Beheer en verhuur van oefenruimtes en materialen (B2)

24

2.4 Commerciële verhuur (C1) en Horeca (C2)

30

3. Conclusies en aanbevelingen

34

2

0. Managementsamenvatting

EXPLOITATIEVERKENNING POPRADAR

Managementsamenvatting Aanleiding

Analyse

Popradar kampt afgelopen jaren met financiële problemen die de

Wij constateren dat de corebusiness van Popradar - de brede advies-,

continuïteit van haar activiteiten bedreigen. In 2023 en 2024 heeft de

ondersteunings- en netwerkfunctie voor Haagse muziekacts -

organisatie een beroep moeten doen op noodsteun van de gemeente

ondergesneeuwd is geraakt. Van de lasten valt nu zo’n 75% toe te

Den Haag. Er was geen goed inzicht in de (onderliggende) oorzaken

rekenen aan (a) gebouw, staf en infrastructuur en (b) het beheer en

van de financiële problemen, reden waarom de gemeente Den Haag

verhuur van oefenruimtes. Ook bijna driekwart van de fte’s wordt ingezet

aan Berenschot heeft gevraagd om onafhankelijk onderzoek te doen

op deze onderdelen. Er gaat dus veel tijd en geld naar gebouw en

naar de bedrijfsvoering van Popradar.

gebouwgerelateerde zaken, terwijl de systeemtaken van Popradar er financieel zeer bekaaid van afkomen. Bij ongewijzigd beleid zal in 2025 de

Aanpak

volledige exploitatiesubsidie naar gebouw en infrastructuur gaan en blijft

Om de bedrijfsvoering van Popradar inzichtelijk te maken, hebben we

er geen subsidie-euro over voor de systeemtaken.

de exploitatie geanalyseerd met behulp van het door Berenschot ontwikkelde Iglo-model. In samenspraak met de directie van Popradar

In de huidige situatie huurt Popradar bovendien veel vierkante meters die

hebben we alle baten en lasten van de organisatie verdeeld over de

zij niet allemaal kan (door)verhuren en ook zelf slechts zeer incidenteel

verschillende organisatieonderdelen. Hiermee plaatsen we de

gebruikt. Popradar betaalt wel voor deze vierkante meters, maar daar

bedrijfsvoering van de huidige en toekomstige situatie en het

staan zeer weinig inkomsten tegenover. Dit heeft een aanzienlijk negatief

resulterende exploitatiesaldo in een beleidsmatig kader. We hebben

effect op de exploitatie. Als het gewenst is om de commerciële

tevens een gespreksronde gedaan langs medewerkers op

verhuurbaarheid van het pand te vergroten, is een forse investering nodig

sleutelposities. Het doel van deze gesprekken was om nadere

in zowel het meer toegankelijk maken van de genoemde ruimtes als de

informatie over de bedrijfsvoering van Popradar op te halen. Zo

personele capaciteit die kan worden ingezet voor het verkopen (‘sales’) en

hebben we de inzichten uit onze financiële analyse kunnen aanvullen

beheren van de ruimtes. Popradar heeft daar op dit moment niet de

met inzichten over de werking van de organisatie.

competenties voor in huis. Het zou vragen om een transitie van de organisatie die zal afleiden van datgene waarvoor Popradar op aarde is. 4

EXPLOITATIEVERKENNING POPRADAR

Managementsamenvatting (vervolg) Op basis van onze financiële analyse en de inventarisatie van organisatorische knelpunten constateren wij dat de problematiek van Popradar niet toe te schrijven is aan één specifiek onderdeel. Vanaf 2025 wordt op alle onderdelen van het Iglo-model verlies gemaakt. De oorzaken zijn niet eenduidig

en ook de ernst van de problematiek verschilt. Wij onderscheiden drie niveaus. Deze drie niveaus vragen om meerdere, parallelle sporen voor oplossingen, waarbij Popradar en de gemeente samen zullen moeten optrekken. In onderstaande tabel worden de belangrijkste problematiek en de oplossingsrichtingen samengevat. Nodig van Popradar

Nodig van de gemeente Den Haag

Verlieslatende horeca (C2). Dit onderdeel zou minimaal kostendekkend moeten zijn.

• Aanpassing van en bijsturen op het horecabeleid: een nieuwe prijslijst en protocol voor het weggeven van consumpties.

N.v.t.

Verhuur van ruimtes is niet kostendekkend (B2). Dit wordt in belangrijke mate veroorzaakt door organisatorische knelpunten. Dit vraagt om professionalisering van de organisatie, systemen en medewerkers.

• Opstellen en uitvoeren van een verbeterplan voor organisatorische knelpunten.

• Duidelijke opdracht aan Popradar ten aan zien van de maatschappelijke verhuur.

Structureel tekort op Basisvoorziening (A) en Music Support (B1). Dit is vooral het gevolg van de aard en omvang van het pand van Popradar in combinatie met de beperkte verhuurbaarheid, de reservering die moet worden gemaakt voor het MJOP (een nieuw element in de begroting) en de ontoereikende gemeentelijke financiering.

• Meewerken aan onderzoek naar mogelijkheden voor alternatieve structuren voor het vastgoedbeheer.

• Onderzoek initiëren naar mogelijkheden voor alternatieve structuren voor het vastgoedbeheer.

• Kansen om eigen verdiencapaciteit te versterken aangrijpen waar mogelijk.

• Compenseren van de kosten van het MJOP.

• Eenmalige financiële impuls ten behoeve van een snelle uitvoering van het verbeterplan.

• Zolang er nog geen structurele oplossing is, Popradar helpen tekorten te dekken. Dat kan eventueel door een tijdelijke huurvrijstelling.

5

EXPLOITATIEVERKENNING POPRADAR

Managementsamenvatting (vervolg) Onze aanbevelingen voor Popradar zijn:

Onze aanbevelingen voor de gemeente Den Haag zijn:

• Zet de missie van Popradar weer centraal en zorg voor een

• Onderken dat Popradar primair een organisatie ter ondersteuning van de

duidelijke koers, met bijbehorende kernwaarden. • Zet in overleg met de gemeente in op het terugdringen van de last van de huur op de exploitatie en het laten subsidiëren van de kosten van het MJOP. • Stel een verbeterplan op, waarin gefaseerd aan de slag wordt gegaan met (in volgorde van prioriteit): - Een functioneel planningsysteem dat aansluit bij de behoeften (dat kan betekenen dat het huidige systeem opnieuw/beter

popmuziek in Den Haag is. Zorg daarom dat aan de systeemtaken voldoende exploitatiesubsidie ten goede komt. Dit kan door te bewerkstelligen dat Popradar minder vierkante meters hoeft af te nemen. • Geef zo snel mogelijk een eenmalige financiële impuls (€80.000 à €100.000) aan Popradar voor het uitvoeren van het verbeterplan. • Verhoog de structurele subsidie aan Popradar in ieder geval wat betreft de omvang van de kosten van het MJOP. • Geef Popradar prioriteit wat betreft de toepassing van fair pay. De kosten

wordt geïmplementeerd of dat er een ander systeem wordt

hiervan ramen wij op tenminste € 50.000,- op jaarbasis. Dit is reeds verwerkt

gekozen).

in de begroting 2025 van Popradar.

- Upgrade van de website met online reserveermogelijkheid.

• Bied ruimte voor Popradar om het eigen vermogen opnieuw op te bouwen.

- Duidelijk kader voor huurtarieven (op basis van beleidskader/

• Zorg voor een integrale blik op de functies en taken van Popradar. Popradar is

opdracht gemeente) - Intensivering van de marketing en communicatie - Functiehuis met duidelijke taken, rollen en

verantwoordelijkheden en passende cao-inschaling. • Laat door een fiscaal expert met ervaring in cultuur onderzoeken

voor de gemeente een zogenoemde ‘systeeminstelling’, maar kan mogelijk ook worden gezien als cultuuranker voor Loosduinen of als culturele broedplaats. • Creëer een stedelijk beleidskader ten aanzien van het huren van werk- en

oefenruimtes voor maatschappelijk, laag tarief. • Onderzoek de mogelijke alternatieve structuren voor het beheer van het

of het terecht is dat er sprake is van een gemengde btw-

vastgoed. Den Haag heeft in tegenstelling tot veel andere grote steden geen

exploitatie.

professionele stedelijke beheerorganisatie voor culturele werkruimtes. Dat is

• Werk aan het opnieuw opbouwen van het eigen vermogen.

een gemis en mede de oorzaak van de problematiek bij Popradar. 6

Hoofdstuk 1 Aanleiding, vraagstelling en aanpak

1. AANLEIDING, VRAAGSTELLING EN AANPAK

Popradar kent financiële problemen Aanleiding Popradar is een belangrijke culturele instelling in Den Haag op het gebied van popmuziek en talentontwikkeling. Popradar combineert verschillende functies: (1) een kennis-, advies- en netwerkfunctie voor de lokale muzieksector en (2) een beheerfunctie van het gebouw. Het pand van Popradar beschikt over 20 repetitieruimtes, een professionele geluidsstudio, les- en presentatieruimtes, een café, een kapel en een theaterzaal. Diverse muziekscholen en –verenigingen en zowel amateur- als professionele muzikanten maken van deze faciliteiten gebruik. In het café is ook programmering voor een breder publiek. Popradar geldt binnen het cultuurbeleid van de gemeente Den Haag als een zogenoemde ‘systeeminstelling’. Dit is een culturele organisatie die een essentiële en structurele functie vervult in het culturele ecosysteem van de stad. Systeeminstellingen vervullen kernactiviteiten waarmee ze het cultuurbeleid van de gemeente ondersteunen en het algemene belang van de culturele sector in Den Haag dienen. Popradar kampt afgelopen jaren met financiële problemen die de continuïteit van haar activiteiten bedreigen. In 2023 en 2024 heeft de organisatie een beroep moeten doen op noodsteun van de gemeente Den Haag.

Ook geeft Popradar aan dat er onvoldoende middelen zijn om het personeel conform de principes van fair pay volgens de cao te betalen en om regulier gebruikersonderhoud aan het pand uit te voeren. Er is echter nog geen goed inzicht in de (onderliggende) oorzaken van de financiële problemen. Vraagstelling De gemeente Den Haag wenste een onafhankelijk onderzoek naar de bedrijfsvoering van Popradar, mede naar aanleiding van financiële problemen bij Popradar. De gemeente wil de exploitatie breed onderzocht hebben, zowel inhoudelijk als financieel. Daarvoor heeft de gemeente Berenschot

benaderd. De gemeente heeft de volgende twee hoofdvragen geformuleerd: 1. Wat zijn de oorzaken van de huidige financiële problemen bij Popradar? 2. Hoe kan de bedrijfsvoering worden verbeterd en de verdiencapaciteit worden verhoogd?

8

1. AANLEIDING, VRAAGSTELLING EN AANPAK

Analyse van Popradar met het Iglo-model Onze aanpak Om de bedrijfsvoering van Popradar inzichtelijk te maken, hebben we de exploitatie geanalyseerd met behulp van het door Berenschot ontwikkelde Iglo-model. Met dit model plaatsen we de bedrijfsvoering van de huidige en toekomstige situatie en het resulterende exploitatiesaldo in een beleidsmatig kader. Iglo-model op maat voor Popradar Het Iglo-model draait om het maken van onderscheid binnen de exploitatie in drie onderdelen: A. De basisvoorziening: huisvesting, infrastructuur en staf (in principe) geheel gesubsidieerd op basis van meerjarige vaste lasten B. Subsidiabele culturele activiteiten: datgene waarvoor de organisatie ‘op aarde is’ deels gedekt door eigen inkomsten (zoals ticketverkoop), deels gesubsidieerd C. Commerciële (neven)activiteiten, zoals horeca en zakelijke verhuur geheel gedekt door eigen inkomsten en private financiering, zonder

subsidie. Wij hebben een Iglo-model op maat gemaakt die aansluit bij de functies en activiteiten van Popradar. In samenspraak met de directie van Popradar hebben we alle baten en lasten van de organisatie verdeeld over de verschillende onderdelen van het Iglo-model. We hebben daar informatie aan

Met Music Support bedoelen wij de brede advies-, ondersteunings-

toegevoegd over de personele formatie, waarbij we samen met Popradar de

en netwerkfunctie voor Haagse muziekacts van Popradar.

werkzaamheden van personeel hebben onderverdeeld binnen het Iglo-model. 9

1. AANLEIDING, VRAAGSTELLING EN AANPAK

Uitgangspunten van onze analyse We maken in onze financiële analyse gebruik van de realisatie 2023, de prognose 2024 en de begroting 2025. De bijdrage uit het noodfonds in 2023 en 2024 laten we buiten beschouwing. Dit geeft namelijk een vertekend beeld en verhult de financiële problematiek en tekorten. Voor de begroting 2025 vormt de meerjarenbegroting zoals eerder ingediend bij de gemeente de basis. Wij hebben deze in samenspraak met de pas aangetreden directeur van Popradar wel op enkele punten bijgesteld om een zo actueel mogelijk beeld te geven. Op de volgende punten is de ingediende begroting 2025 geactualiseerd: Omschrijving kosten

Begroting 2025 zoals ingediend bij de gemeente

Bijgestelde begroting 2025

Toelichting

Huur

€ 139.300

€ 142.290

Huurverhoging door zonnepanelen

GWL

€ 90.700

€ 56.225

Naar beneden bijgesteld op basis van actuele tarieven en zonnepanelen

Reservering voorziening onderhoud conform MJOP

€ 39.600

€ 85.422

MJOP was ten tijde van opstellen meerjarenbegroting nog niet beschikbaar

Tuinonderhoud

€0

€ 8.070

Nieuwe post

Onderhoud onroerende zaken

€ 1.480

€ 16.330

Correctie op basis van praktijk (zie 2023 en 2024)

Totaal effect bijstelling

€ 37.257 hogere lasten 10

1. AANLEIDING, VRAAGSTELLING EN AANPAK

Gespreksronde onder medewerkers Onze aanpak (vervolg) We hebben tevens een gespreksronde gedaan langs medewerkers op sleutelposities: Music Support, gebouwbeheer, coördinatie balie/beheermedewerkers, verhuur, communicatie en marketing, horeca en vrijwilligers en financiële administratie. Het doel van deze gesprekken was om nadere informatie over de bedrijfsvoering van Popradar op te halen. Zo hebben we de inzichten uit onze financiële analyse kunnen aanvullen met inzichten over de werking van de organisatie. Naast deze individuele gesprekken heeft er met dezelfde medewerkers ook een gezamenlijke verdiepingssessie plaatsgevonden. Tijdens deze sessie hebben we onze tussentijdse bevindingen gepresenteerd om

deze te toetsen en aan te scherpen. Leeswijzer In het volgende hoofdstuk (2) presenteren we onze bevindingen. We combineren daarbij de inzichten uit onze financiële analyse met het Iglo-model met de geïnventariseerde organisatorische knelpunten. We wijzen oorzaken aan en geven oplossingsrichtingen weer in de vorm van knoppen voor Popradar om aan te draaien. De paragrafen in hoofdstuk 2 zijn opgebouwd aan de hand van de

onderdelen uit het Iglo-model. In het derde hoofdstuk volgen onze overkoepelende conclusies en aanbevelingen. 11

Hoofdstuk 2 Financiële analyse en organisatorische knelpunten

2. FINANCIËLE ANALYSE EN ORGANISATORISCHE KNELPUNTEN

Financiële situatie Popradar verslechtert In dit hoofdstuk presenteren we de inzichten uit onze financiële analyse, aangevuld met de geïnventariseerde organisatorische knelpunten. Op hoofdlijn ziet onze financiële analyse eruit zoals in onderstaande tabel weergegeven. In de tabel tonen de kolommen het saldo per Iglo-onderdeel

(zie voorgaand hoofdstuk) en laat de lijn het totale exploitatieresultaat zien voor de jaren 2023 (realisatie), 2024 (prognose) en 2025 (begroting). Dit is inclusief de exploitatiesubsidie van de gemeente die we in onze analyse volledig toerekenen aan Iglo-onderdeel A. Een positief saldo op Deel A vormt de exploitatiesubsidie die beschikbaar is voor Deel B. De tabel laat duidelijk zien dat de financiële situatie van Popradar snel verslechtert. Ook blijkt dat de financiële problematiek niet direct toe te wijzen is aan één specifiek onderdeel. Op basis van de begroting 2025 wordt op alle onderdelen verlies gemaakt. In het vervolg van dit hoofdstuk bespreken we onze bevindingen per Iglo-onderdeel.

Ontwikkeling saldo per onderdeel en totale resultaat € 100.000 € 50.000

Saldo Deel A: Basisvoorziening

€Realisatie 2023

Prognose 2024

Begroting 2025 (bijgesteld)

€ -50.000 € -100.000

€ -54.908

Saldo Deel B2: Beheer en verhuur oefenruimtes Saldo Deel C1: Commerciële verhuur

€ -150.000 € -200.000 € -250.000 € -300.000

€ -350.000

Saldo Deel B1: Music Support, programmering en festivals

In 2023 ontving Popradar in totaal €80.000 aan transitievergoeding van UWV en ziekengeld. Dat vertekent het resultaat, wat anders nog een stuk negatiever zou zijn uitgevallen.

Saldo Deel C2: Horeca

€ -226.012

EXPLOITATIERESULTAAT

Saldo C1 is per definitie 0, want bestaat op dit moment niet (zie pagina 31).

€ -324.637 13

2.1 Basisvoorziening: huisvesting, infrastructuur, staf (A)

2.1 IGLO-DEEL A: BASISVOORZIENING

Lasten basisvoorziening liggen in 2025 iets hoger dan exploitatiesubsidie Bij een gesubsidieerde culturele instelling wordt dit onderdeel (de kosten van huisvesting, staf en ict) in de regel volledig gedekt door publieke

financiering, zoals (meerjarige) exploitatiesubsidie. Het betreffen vaste lasten die niet direct gekoppeld zijn aan activiteiten en waar dus ook meestal geen inkomsten tegenover staan. Organisaties hebben vaak zelf ook relatief weinig invloed op deze kosten. Het is in belangrijke mate gerelateerd aan het pand, zo ook bij Popradar. De materiële beheerskosten bestaan vooral uit huur, onderhoud, schoonmaak en pandgerelateerde heffingen en verzekeringen. Popradar werkt voor het beheer en onderhoud van het pand ook met een groep vrijwilligers, waardoor de personele beheerslasten relatief laag te noemen zijn.

Ontwikkeling materiële en personele beheerkosten en exploitatiesubsidie gemeente € 800.000 € 703.694 € 700.000 € 600.000

€ 718.580

€ 656.900 € 179.464

€ 146.188

€ 500.000 € 400.000 € 300.000 € 500.151 € 200.000

In 2023 waren de personele beheerskosten lager door ontvangen transitievergoeding UWV en ziekengeld. De stijging van personeelskosten is in praktijk dus minder groot dan hier lijkt.

€ 201.842

€ 510.391

€ 531.757

Prognose 2024

Begroting 2025 (bijgesteld)

€ 100.000 €Realisatie 2023 Materiële beheerskosten

Personele beheerskosten

Exploitatiesubsidie gemeente

15

2.1 IGLO-DEEL A: BASISVOORZIENING

Omvang en staat van het pand zorgen voor hoge huisvestingskosten • De gemeente is gebouweigenaar. Deze rol wordt ingevuld door de Centrale Vastgoedorganisatie De Haag (CVDH). De afgelopen 30 jaar is het pand verwaarloosd en heeft er zeer beperkt onderhoud plaatsgevonden. Daar wordt sinds de coronacrisis een inhaalslag op gemaakt, zowel door CVdH als eigenaar en Popradar als huurder.

• In 2025 zijn de totale huisvestingskosten 30% van de totale lasten. Dat is gemiddeld in de cultuursector circa 20%. De huurprijs per m2 is onduidelijk, omdat er geen vierkante meters zijn opgenomen in het huurcontract. Er zijn verschillende plattegronden beschikbaar, die niet eenduidig zijn als het gaat om de omvang van het pand. Voor organisaties die werkruimtes verhuren is de norm €50 à €60 per vierkante meter. • Sinds 2023 wordt –voor het eerst– gereserveerd voor groot onderhoud. Het

Specificatie huisvestingskosten € 450.000 € 400.000 € 350.000

€ 111.141

€ 8.840

€ 85.422

€ 10.870

Overig € 85.422

€ 8.070

€ 300.000

€ 25.370

€ 20.710

€ 250.000

€ 86.010 € 70.873

€ 200.000

€ 11.860 € 10.914

€ 150.000

€ 43.916

€ 53.930

Reguliere onderhoudskosten

€ 13.430

Schoonmaak

€ 56.225

Gemeentelijke belastingen GWL

€ 100.000

€45.420 in 2027 en 2028. Let wel, dit is exclusief prijsindexatie. • De schoonmaakkosten zijn hoog (ca. €80.000), maar onvermijdelijk gezien de

Tuinonderhoud

€ 82.910

toekomst financieel gezond te blijven is het heel belangrijk dat deze reservering conform MJOP wordt opgebouwd. Vanaf 2027 wordt deze reservering iets lager:

Voorziening onderhoud

€ 46.221

bedrag is gebaseerd op het MJOP van het gebruikersdeel. De door ons gedefinieerde ‘basisvoorziening’ is daardoor duurder geworden, maar om in de

€ 7.261

€ 50.000

€ 128.354

€ 134.535

€ 142.290

Realisatie 2023

Prognose 2024

Begroting 2025 (bijgesteld)

Huur

omvang van het pand. De schoonmaak wordt nu extern ingehuurd. Het is de vraag of het goedkoper is om dit in eigen beheer te doen. Wij verwachten dat daar niet meer dan €15.000 mee bespaard kan worden. Daarbij moet er ook rekening mee worden gehouden dat eigen beheer nadelen heeft, denk aan vervanging bij

ziekte.

€-

16

2.1 IGLO-DEEL A: BASISVOORZIENING

Behoefte aan duidelijke functieomschrijvingen en eerlijke beloning Het ontbreekt op dit moment aan duidelijke functieomschrijvingen met bijbehorende taken, rollen en verantwoordelijkheden. Bovendien zijn sommige lonen erg laag en niet ‘fair pay’. De Cultuurvisie Den Haag 2033 formuleert fair pay als norm en verwijst onder meer naar recent onderzoek van SIRM: 'Gevolgen van de gemeentelijke besluitvorming over meerjarige subsidies voor Fair Pay bij Haagse culturele instellingen’ (2022). De poging tot introductie van een nieuw systeem van functiewaardering een aantal jaar geleden verliep moeizaam. Er was veel verzet tegen en er bleek te weinig geld voor te zijn. Het is derhalve gestrand en moet opnieuw opgepakt worden. Met het oog op een toekomstbestendige

bedrijfsvoering, goed werkgeverschap én het toepassen van de principes van ‘fair pay’ is het overgaan naar passende cao-inschaling erg belangrijk. Popradar zet daar in de begroting 2025 een eerste stap in. De salarissen stijgen licht omdat medewerkers worden geplaatst in de dichtstbijzijnde schaal van de cao. Dit leidt tot een stijging van de totale personeelskosten van €50.000 (verspreid over alle onderdelen van het Iglo-model). Er is daarbij nog niet op functieniveau gekeken of deze schaal ook gelet op de werkzaamheden het meest passend is. Deze exercitie moet nog plaatsvinden. Het financiële effect daarvan is op dit moment nog onduidelijk. Een eerste inschatting van de nieuw aangetreden directeur is dat dit nog €25.000 extra kost. We adviseren om een nieuw functiehuis te creëren met (a) duidelijkheid over taken, rollen en verantwoordelijkheden en (b) een passend caoinschaling. Daarbij moet ook er aandacht zijn voor een werkbaar onderscheid tussen wat tot de taken van de betaalde krachten behoort en wat tot die van de vrijwilligers.

17

2.1 IGLO-DEEL A: BASISVOORZIENING

Administratieve organisatie is rommelig en niet efficiënt Medewerkers ervaren de administratie als onbetrouwbaar. Het systeem voor de financiële administratie, het kassasysteem en het planningssysteem zijn niet (goed) aan elkaar gekoppeld. De administratieve workflow kost daardoor veel tijd. Er moet veel handmatig gebeuren of uitgezocht worden. Zo vragen zelfs kleine facturen onevenredig veel (nabewerkings)tijd. Het gevoel leeft dat de geregistreerde omzet niet altijd overeenkomt met de daadwerkelijke omzet. Mogelijk worden niet alle facturen die verstuurd kunnen worden ook daadwerkelijk verstuurd. De rommelige administratie zorgt er ook voor dat er geen optimaal financieel inzicht is en het beperkt de sturingsmogelijkheden. Het versimpelen en automatiseren van de administratieve workflow en een goede implementatie van op elkaar aangesloten systemen kan leiden tot meer efficiëntie en minder misgelopen inkomsten. Een sleutelfunctie hierin is die van de financial control. Nu wordt deze functie parttime ingevuld (0,4 fte): dit is een magere en daardoor kwetsbare bezetting. Voor het professionaliseren van de administratie organisatie is in ieder geval tijdelijk, en mogelijk zelfs structureel, een grotere capaciteit nodig. Gemengde btw

Popradar heeft een zogenaamde ‘gemengde btw-exploitatie’. De omzet waarover btw in rekening gebracht kan worden is zeer beperkt, waardoor ook de aftrek van BTW beperkt is. Het is onze ervaring dat de Belastingdienst tegenwoordig accepteert dat een ‘cultureel centrum’ (per definitie een mix van commerciële en niet-commerciële activiteiten) accepteert dat de gehele exploitatie van een cultureel centrum btw-plichtig is. De Hoge Raad heeft hier op 7 december 2012 een Arrest over opgesteld. De rechtbank in Zeeland specificeert in 2017 de uitspraak van de Hoge Raad en gebruikt hiervoor de term ‘Verhuur-plus’. Een cultureel centrum biedt diensten aan de vaste en wisselen huurders aan, en aangezien diensten btw-plichtig zijn, is het cultureel centrum volledig btw-plichtig.

18

2.1 IGLO-DEEL A: BASISVOORZIENING

Specificatie financiën A

Realisatie 2023

Prognose 2024

Begroting 2025 (bijgesteld)

€

682.178

€

703.694

€

718.580

Exploitatiesubsidie gemeente

€

656.900

€

703.694

€

718.580

Subsidie gemeente vebouwing Radarzaal

€

25.278

€

-

€

-

€

646.339

€

689.855

€

733.599

Materiële lasten

€

500.151 €

510.391 €

531.757

Personele lasten

€

146.188 €

179.464 €

201.842

35.839

13.839

-15.019

A. Voorziening (huisvesting, infrastructuur, staf) Baten

Lasten

Saldo Deel A €

Personele beheerskosten lager door ontvangen transitievergoeding UWV en ziekengeld

€

€

Het positieve saldo in 2023 en 2024 is de exploitatiesubsidie die beschikbaar is voor Deel B.

19

2.2 Music Support, programmering en festivals (B1)

IGLO-DEEL B1: MUSIC SUPPORT, MUZIEKPROGRAMMERING EN FESTIVALS

Structureel tekort op B1 Bij een gesubsidieerde culturele instelling wordt het onderdeel B in de regel gedekt door een combinatie van eigen inkomsten en subsidie (exploitatiesubsidie dan wel project- of doelsubsidies). Bij Popradar wordt B1 gevormd door de baten en lasten die direct gekoppeld kunnen worden

aan Music Support, muziekprogrammering en festivals. De baten betreffen private fondsen, projectsubsidies en een klein deel publieksinkomsten. Ook het positieve resultaat op deel A (2023 en 2024) is hier aan de baten toegevoegd.

€ 300.000

€ 250.000

In 2023 waren de personele beheerskosten lager door ontvangen transitievergoeding UWV en ziekengeld. De stijging van personeelskosten is in praktijk dus minder groot dan hier lijkt.

Ontwikkeling baten en lasten B1

De projectsubsidies van de gemeente voor o.a. festivals zijn fors gedaald.

€ 200.000

€ 150.000

€ 158.380

€ 72.443 € 126.716

€ 100.000

€ 50.000

€-

€ 128.485 € 72.830

1

Materiële lasten

€ 98.845

2

Personele lasten

3

Baten (incl. beschikbare exploitatiesubsidie) 21

IGLO-DEEL B1: MUSIC SUPPORT, MUZIEKPROGRAMMERING EN FESTIVALS

Beperkte slagkracht door lage capaciteit Een groot deel van de systeemtaken van Popradar zouden tot uiting moeten komen in dit onderdeel. Des te opvallender is het dat de capaciteit heel laag is. In 2023 was die slechts 1,6 fte. In 2025 is dat 2,5 fte. Dat is het gevolg van een interne verschuiving, want het totale aantal fte’s voor de

hele organisatie is gelijk gebleven. Hierdoor stijgen ook de personele lasten op dit specifieke onderdeel. Het is ons inziens hard nodig om de capaciteit op orde te brengen, om de kwetsbaarheid te verkleinen en slagkracht te vergroten. Kansen die op dit moment blijven liggen zijn: • De Academy is door de coronacrisis op een laag pitje komen te staan en is daarna eigenlijk niet meer teruggekomen zoals voorheen. Dat verdient aandacht, gelet op de systeemtaken van Popradar. Het kan bovendien wat publieksinkomsten opleveren in de vorm van bijdragen van deelnemers. • De naamsbekendheid van Popradar in Den Haag kan (en moet) volgens de medewerkers veel groter zijn. De inspanningen op het gebied van communicatie en marketing zijn beperkt door de lage capaciteit. Er is op dit moment ook geen online marketeer die Popradar op een eigentijdse manier onder de aandacht kan brengen bij jongere doelgroepen. Er is bovendien geen crm-systeem om relaties in te beheren en vormen van directe marketing (zoals uitnodigingen voor muziekavonden) toe te passen. De website is stand alone en communiceert niet met de andere systemen. Een impuls aan de marketing en communicatie kan bijdragen aan grotere naamsbekendheid van Popradar en meer bezoekers en

deelnemers aan activiteiten. • De activiteiten en projecten op het gebied van amateurkunst en talentontwikkeling kunnen interessant zijn voor private fondsen. Om daadwerkelijk in te kunnen zetten op aanvullende fondsenwerving moet echter eerst de capaciteit op orde worden gebracht (de kosten gaan voor de baat uit). De benodigde inspanningen versus gerealiseerde opbrengsten moeten bovendien goed gemonitord worden. Er zijn in beginsel dus mogelijkheden voor Popradar om de eigen verdiencapaciteit te versterken. Dit vraagt echter wel ‘aan de voorkant’ om een

investering in een passende personele bezetting en een juiste prioritering van de uit te voeren taken. Het zal geen oplossing bieden voor het grote financiële tekort op dit onderdeel. Voor muziekprogrammering en festivals kan worden nagedacht om een bescheiden entree te vragen. Dat verandert wel de identiteit van deze activiteiten en vermindert de toegankelijkheid. Mede gezien het geringe financiële effect hiervan is dat ons inziens geen wenselijke richting.

22

IGLO-DEEL B1: MUSIC SUPPORT, MUZIEKPROGRAMMERING EN FESTIVALS

Specificatie financiën B1 Realisatie 2023

Prognose 2024

Begroting 2025 (bijgesteld)

€

142.111

€

49.168

€

64.590

Publieksinkomsten

€

987

€

1.315

€

830

Private fondsen en sponsoring

€

53.205

€

5.000

€

46.810

Subsidie gemeente t.b.v. Festivals

€

52.080

€

29.014

€

16.950

Beschikbare exploitatiesubsidie (positief saldo A)

€

35.839

€

13.839

€

-

€

200.928

€

199.546

€

257.225

Materiële lasten

€

128.485 €

72.830 €

98.845

Personele lasten

€

72.443 €

126.716 €

158.380

B. Culturele doelactiviteiten B1: Music Support, programmering en festivals Baten (incl. beschikbare exploitatiesubsidie)

Lasten

Saldo Deel B1 €

-58.817

Personele beheerskosten lager door ontvangen transitievergoeding UWV en ziekengeld

€

-150.378

€

-192.635

23

2.3 Beheer en verhuur van oefenruimtes en materialen (B2)

2.3 IGLO-DEEL B2: BEHEER EN VERHUUR VAN OEFENRUIMTES EN MATERIALEN

Culturele verhuurfunctie niet kostendekkend Bij een gesubsidieerde culturele instelling wordt het onderdeel B in de regel gedekt door een combinatie van eigen inkomsten en subsidie (exploitatiesubsidie dan wel project- of doelsubsidies). Bij Popradar wordt B2 gevormd door de baten en lasten die direct gekoppeld kunnen worden aan het beheren en verhuren van oefenruimtes en materialen. Dit zijn vooral personele lasten, waaronder beheerders en technici. De materiële lasten betreffen de kosten voor instrumenten en apparatuur. De baten betreffen de opbrengsten uit verhuur. NB: Het is niet mogelijk om huisvestingslasten apart toe te rekenen aan dit onderdeel, omdat Popradar voor het gehele pand één vaste huurprijs betaald die niet gekoppeld is aan vierkante meters.

€ 400.000 € 350.000 € 300.000 € 250.000

In 2023 waren de personele beheerskosten lager door ontvangen transitievergoeding UWV en ziekengeld. De stijging van personeelskosten is in praktijk dus minder groot dan hier lijkt.

Ontwikkeling baten en lasten B2

€ 200.000

€ 338.859

€ 150.000 € 100.000

€ 271.622 € 203.448

€ 50.000 €-

€ 5.895

€ 8.511

€ 8.865

Realisatie 2023

Prognose 2024

Begroting 2025 (bijgesteld)

Materiële lasten

Personele lasten

Baten 25

2.3 IGLO-DEEL B2: BEHEER EN VERHUUR VAN OEFENRUIMTES EN MATERIALEN

Geen kader voor huurtarieven Er zijn bij Popradar vier soorten verhuur te onderscheiden: 1.

Huurders van een kastruimte (24/7 huur)

2.

Vaste huurders met een eigen ruimte (24/7 huur)

3.

Vaste huurders van gedeelde ruimtes (jaarcontract van x aantal uur per week of maand)

4.

Incidentele huurders van gedeelde ruimtes (die betalen per keer)

Alleen voor de vierde categorie is een duidelijk kader voor de tariefstelling. Er wordt binnen deze categorie wel gedifferentieerd, bijvoorbeeld solomuzikanten en bands, of mensen met een Ooievaarspas, maar de verschillende prijscategorieën zijn duidelijk en transparant. Op basis van een benchmark (zie volgende pagina) stellen wij vast dat deze tarieven marktconform zijn. Voor categorieën 1, 2 en 3 ontbreken dergelijke kaders. Er zijn veel individuele en historische prijsafspraken. Periodiek worden huurprijzen wel

aangepast, maar niet elk jaar en ook niet voor alle huurders op hetzelfde moment. Oftewel: hier is sprake van weinig transparantie en uniformiteit. Differentiatie voor verschillende type huurders is goed, maar er zouden geen verschillen moeten zijn voor huurders die binnen dezelfde categorie vallen. Hierdoor worden waarschijnlijk huurinkomsten misgelopen. De omvang van dit probleem is momenteel niet duidelijk, dus ook de mate van inkomstenderving niet. Periodiek worden de huurprijzen aangepast, maar dat is niet elk jaar en ook niet voor alle klanten op hetzelfde moment. De huurtarieven worden dus

op dit moment niet consequent geïndexeerd. Als gevolg hiervan zijn de lasten afgelopen jaren sterker gestegen dan huuropbrengsten.

26

2.3 IGLO-DEEL B2: BEHEER EN VERHUUR VAN OEFENRUIMTES EN MATERIALEN

Tarieven incidentele verhuur zijn marktconform Het is voor Popradar in theorie mogelijk om de huurtarieven fors te verhogen, maar wij achten dit niet wenselijk. De huurtarieven voor incidentele verhuur zijn al marktconform. Dat constateren wij uit een benchmark. We hebben onderzocht welke huurtarieven zes andere, vergelijkbare organisaties hanteren. De organisaties hebben verschillende oefenruimtes ter beschikking. In de tabel hieronder staan de tarieven voor verschillende typen oefenruimtes. Let wel, er kan nog steeds veel diversiteit in zitten, bijvoorbeeld wat betreft oppervlakte en uitrusting. De prijzen zijn gebaseerd op het normale tarief, dus er is geen rekening gehouden met eventuele kortingen voor bepaalde doelgroepen of daluren. Op basis van deze vergelijking kunnen we concluderen dat de huurtarieven van Popradar voor de incidentele verhuur van oefenruimtes marktconform zijn. Een

verhoging zorgt waarschijnlijk niet voor meer inkomsten zorgen, maar juist voor minder huurders. Het is wel belangrijk om de tarieven voor alle gebruikers consequent te blijven indexeren, op een vast moment in het jaar.

Klein

Standaard

Groot

dB's, Utrecht

€ 13,70

€ 17,30

€ 18,70

Hall of Fame, Tilburg

€ 12,50

€ 13,50

Musicon, Den Haag Popcentrale, Rotterdam

€ 9,75

POPEI, Eindhoven

Incl. backline Incl. backline

€ 11,00

€ 16,00

Incl. backline

€ 12,00

€ 15,75

Incl. backline

€ 9,25

Excl. backline

Popradar

€ 7,50

€ 16,50

€ 22,00

Klein is excl. backline

Slachthuis, Haarlem

€ 11,00

€ 13,00

€ 25,00

Incl. backline

27

IGLO-DEEL B2: BEHEER EN VERHUUR VAN OEFENRUIMTES EN MATERIALEN

Geen functioneel planningssysteem en geen zicht op bezettingsgraad Er is sinds een aantal jaar een nieuw planningssysteem geïntroduceerd (Ovatic). Dit werkt echter (nog) niet naar behoren. Ook zijn er bij dit systeem (nog) geen goede koppelingen naar andere systemen, zoals Exact (financiële administratie) en Zettle (kassasysteem). Ovatic wordt door de medewerkers niet als gebruiksvriendelijk ervaren, waardoor medewerkers nu ‘om het systeem heen’ werken. Het kost ook extra inzet van personeel, met name bij de balie/receptie en administratie, door het handmatig invoeren van boekingen dan wel het achteraf corrigeren daarvan. Er

is behoefte aan een simpeler boekingssysteem, dat op verschillende mobiele apparaten gebruikt kan worden. Het planningssysteem is bovendien niet klantvriendelijk, want het biedt geen online reserveringsmogelijkheid. Gebruikers zouden eigenlijk gemakkelijk via de website van Popradar een ruimte moeten kunnen reserveren. Andere verhuurders in Den Haag, zoals Musicon, hebben deze optie wel. Zeker met het oog op jonge mensen, die niet graag bellen, is dat echt een tekortkoming. Het is de vraag of het planningssysteem op zichzelf het probleem is, of dat het probleem wordt veroorzaakt door de onzorgvuldige implementatie van dit planningsysteem. Als gevolg hiervan heeft Popradar momenteel geen actueel zicht op de bezettingsgraad van de verhuurbare ruimtes. De omzet per ruimte is wel inzichtelijk, maar er is geen goede controle mogelijk op de volledigheid hiervan. De controller vergelijkt nu de gefactureerde huur van vorig jaar met de in rekening gebrachte huur van het lopende jaar als een vorm van controle. Zo ontstaat er ook zicht op het verloop van de vaste huurders. Bijkomende problemen zijn:

• er is geen volledig overzicht van alle ruimtes; • niet voor alle ruimtes is duidelijk bepaald waarvoor ze dienen; • niet alle ruimtes hebben heeft voldoende meubilair; • de oude nummering en de nieuwe nummering van de ruimtes worden door elkaar gebruikt; • het aantal in gebruik zijnde kasten en door wie die worden gebruikt is op dit moment onduidelijk; • klanten worden geregistreerd onder meerdere namen (zoals bandnaam en naam contactpersoon), waardoor de omzet per klant op dit moment

niet kan worden achterhaald. 28

2.3 IGLO-DEEL B2: BEHEER EN VERHUUR VAN OEFENRUIMTES EN MATERIALEN

Specificatie financiën B2 Realisatie 2023

Prognose 2024

Begroting 2025 (bijgesteld)

B. Culturele doelactiviteiten B2: Beheer en verhuur oefenruimtes en materialen Baten

€

207.375

€

232.290

€

254.350

Opbrengsten verhuur

€

202.645

€

223.290

€

250.250

Overige opbrengsten

€

4.730

€

9.000

€

4.100

€

209.343

€

280.133

€

347.724

Lasten Materiële lasten

€

5.895 €

8.511 €

8.865

Personele lasten

€

203.448 €

271.622 €

338.859

-1.968

-47.843

-93.374

Saldo Deel B2 €

€

€

In 2023 waren de personele beheerskosten lager door ontvangen transitievergoeding UWV en ziekengeld. De stijging van personeelskosten is in praktijk dus minder groot dan hier lijkt. 29

2.4 Commerciële verhuur (C1) en Horeca (C2)

2.4 IGLO-DEEL C1 EN C2: COMMERCIËLE VERHUUR EN HORECA

Commerciële verhuur is long shot Alle verhuringen zijn voor maatschappelijke tarief Op dit moment zijn alle verhuringen bij Popradar voor een maatschappelijk, laag tarief. Er is dus geen sprake van commerciële verhuur. Uiteenlopende doelgroepen maken gebruik van de ruimtes van Popradar, denk aan amateurmusici, bands, muziekdocenten, muziekscholen, amateurverenigingen, Centrum Siena voor dagbesteding en incidenteel kinderfeestjes in de Radarzaal. Er is geen duidelijk (beleids)kader over welke doelgroepen bij Popradar terecht kunnen voor een laag tarief. Op dit moment worden alle bovengenoemde doelgroepen indirect gesubsidieerd door de gemeente. Het is de vraag of dat wenselijk is. Beperkte verhuurbaarheid pand Een groot deel van het pand (waaronder de Radarzaal, Kapel en zolder, maar eigenlijk de hele eerste verdieping) is momenteel niet voldoende toegankelijk door het ontbreken van een lift. Dat maakt deze ruimtes niet goed (commercieel) verhuurbaar. Los van de bereikbaarheid zijn de ruimtes ook niet op orde/veilig door achterstallig onderhoud. Popradar betaalt dus wel voor deze vierkante meters, maar daar staan zeer weinig

inkomsten tegenover. Als het gewenst is om de commerciële verhuurbaarheid van het pand te vergroten, is een forse investering nodig in zowel het meer toegankelijk maken van de genoemde ruimtes als in personele capaciteit die kan worden ingezet voor het verkopen (‘sales’) en beheren van de ruimtes. Commerciële verhuur is niet de corebusiness van Popradar Ook als de verhuurbaarheid van het pand in de toekomst verbetert (bijvoorbeeld door toevoeging van een lift), is het de vraag of dit een winstgevend

onderdeel van de bedrijfsvoering van Popradar kan worden. Het exploiteren van ruimtes voor de commerciële markt en het organiseren van feesten en bedrijfsuitjes is een vak apart. Popradar heeft daar op dit moment niet de competenties voor in huis. Het zou vragen om een transitie van de organisatie die naar onze mening zal afleiden van datgene waarvoor Popradar op aarde is: het ondersteunen van de Haagse popmuzieksector. Om bovengenoemde redenen zien wij inzetten op commerciële verhuur niet als een realistische en wenselijke oplossing voor de financiële problematiek van Popradar. 31

2.4 IGLO-DEEL C1 EN C2: COMMERCIËLE VERHUUR EN HORECA

Horeca is niet meer winstgevend In 2023 was de horeca nog licht winstgevend, maar vanaf 2024 niet meer. Zowel de materiële als personele lasten zijn gestegen. Inkoop is duurder geworden (dat geldt voor alle horeca-ondernemingen). De baten zijn echter ongeveer gelijk gebleven. De horecaprijzen zijn niet aangepast naar aanleiding van de hogere inkoopkosten. De prijzen die in de bar worden gehanteerd zijn sowieso al erg laag. Ook wordt er veel ‘weggegeven’ aan vaste huurders en bezoekers. Wat betreft de personele lasten is er sprake van iets hogere loonkosten als gevolg van plaatsing in de dichtstbijzijnde cao-schaal, maar ook een stijging van de personele inzet: van 0,4 fte in 2023 naar 0,7 fte in 2025. De horeca wordt grotendeels gerund door vrijwilligers. De inzet van deze vrijwilligers moet wel gecoördineerd worden en vrijwilligers hebben ook goede begeleiding nodig. Daarom is er een professionele coördinator aangesteld. Dit is een belangrijke en onmisbare functie.

Ontwikkeling baten en lasten horeca € 90.000 € 80.000 € 70.000

€ 28.496

€ 60.000

€ 37.569

€ 50.000 € 40.000

€ 11.712

€ 30.000 € 20.000

€ 55.710 € 40.650

€ 35.984

€ 10.000 €Realisatie 2023 Materiële lasten horeca

Prognose 2024 Personele lasten horeca

Begroting 2025 (bijgesteld) Baten 32

2.4 IGLO-DEEL C1 EN C2: COMMERCIËLE VERHUUR EN HORECA

Specificatie financiën C1 en C2 Realisatie 2023

Prognose 2024

Begroting 2025 (bijgesteld)

Baten

€

-

€

-

€

-

Lasten

€

-

€

-

€

-

Saldo Deel C1 €

-

€

-

€

-

€

57.865

€

60.535

€

59.430

€

57.865

€

60.535

€

59.430

€

47.696

€

84.206

€

78.219

Materiële lasten horeca

€

35.984 €

55.710 €

40.650

Personele lasten horeca

€

11.712 €

28.496 €

37.569

C. Commerciële nevenactiviteiten C1: Commerciële verhuur

C2: Horeca Baten Opbrengst horeca Lasten

Saldo Deel C2 €

10.169

€

-23.671

€

-18.789

33

Hoofdstuk 3 Conclusies en aanbevelingen

3. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Drie niveaus van problematiek Op basis van onze financiële analyse en de inventarisatie van organisatorische

Saldo per onderdeel begroting 2025

knelpunten constateren wij dat de problematiek niet toe te schrijven is aan één

€-

specifiek onderdeel van Popradar. Vanaf 2025 wordt op alle onderdelen van het

€ -15.019

Iglo-model verlies gemaakt. De oorzaken zijn niet eenduidig en ook de ernst

€ -18.789

van de problematiek verschilt. Wij onderscheiden drie niveaus: € -50.000 1. Verlieslatende horeca (C2). Wij denken dat dit relatief ‘makkelijk’ oplosbaar is door een aanpassing van en bijsturen op het horecabeleid: een

nieuwe prijslijst en protocol voor het weggeven van consumpties. Dit onderdeel moet dan weer kostendekkend kunnen worden. Het moet echter

€ -100.000

€ -93.374

niet worden vergeleken met een professionele (winstgevende) horecafunctie. 2. Verhuur van ruimtes is niet kostendekkend (B2). Dit wordt in belangrijke mate veroorzaakt door organisatorische knelpunten. Dit vraagt om professionalisering van de organisatie, systemen en medewerkers.

€ -150.000

Hiervoor is een eenmalige financiële impuls nodig, liefst zo snel mogelijk. 3. Structureel tekort op Basisvoorziening (A) en Music Support (B1). Dit is vooral het gevolg van de aard en omvang van het pand van Popradar in combinatie met de beperkte verhuurbaarheid, de reservering voor het

€ -200.000

€ -192.635

MJOP (een nieuw element in de begroting) en de ontoereikende

gemeentelijke financiering. Dit is complexe problematiek die ook gerelateerd is aan gemeentelijk beleid. Op de volgende pagina’s gaan we nader in op het aspect van de huur.

€ -250.000

Saldo A

Saldo B1

Saldo B2

Saldo C2 35

3. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Drie oplossingsrichtingen voor de vele vierkante meters van Popradar In de huidige situatie huurt Popradar veel vierkante meters die zij niet allemaal kan (door)verhuren en ook zelf slechts zeer incidenteel gebruikt. Dit

heeft een aanzienlijk negatief effect op de exploitatie. Het zorgt ervoor dat de gemeentelijke exploitatiesubsidie volledig nodig is voor de basisvoorziening (A) en er geen subsidie overblijft voor de systeemtaken. Er zijn drie oplossingsrichtingen: 1. Het omlaag brengen van de huur die Popradar aan de gemeente moet betalen Zorg dat Popradar geen (hoge) huur betaalt voor ruimtes die zij niet (commercieel) kan verhuren aan anderen. Hierdoor zullen de kosten van de basisvoorziening (Deel A) dalen en kan meer subsidie ten goede komen aan de corebusiness van Popradar. Afhankelijk van het financiële effect

hiervan moet opnieuw gekeken worden naar de benodigde exploitatiesubsidie. 2. Het verhogen van de exploitatiesubsidie die Popradar ontvangt van de gemeente Zorg dat de exploitatiesubsidie voldoende is om de vaste lasten voor de basisvoorziening (A) te dekken én de systeemfunctie op een goede manier te vervullen (B1 en B2). 3. Het afstoten van vierkante meters Breng de huurlasten en daarmee de vaste beheerslasten van Popradar omlaag door vierkante meters af te stoten. Hiervoor zijn verschillende structuren denkbaar. Deze zijn op de volgende pagina in beeld gebracht. Dit leidt tot een daling van de kosten op Deel A. Afhankelijk van het financiële effect hiervan, moet opnieuw gekeken worden naar de benodigde exploitatiesubsidie.

36

3. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Alternatieve structuren voor het vastgoedbeheer Alternatief 1

Huidige situatie

CVDH (eigenaar)

CVDH (eigenaar)

Popradar (hoofdhuurder)

Popradar (hoofdhuurder)

Commerciële exploitant (hoofdhuurder)

Culturele/maatschappelijke huurders

Culturele/maatschappelijke huurders

Commerciële huurders

Alternatief 3

Alternatief 2 CVDH (eigenaar)

CVDH (eigenaar) Popradar (hoofdhuurder)

Culturele/maatschappelijke huurders

Stedelijke beheerorganisatie (hoofdhuurder)

Commerciële exploitant Popradar

En andere huurders

Commerciële huurders 37

3. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Systeemtaken zijn ondergesneeuwd geraakt Wij constateren dat de corebusiness van Popradar -de brede advies-, ondersteunings- en netwerkfunctie voor Haagse muziekacts van Popradarondergesneeuwd is geraakt. Van de lasten valt zo’n 75% toe te rekenen aan de basisvoorziening (A1) en het beheer en verhuur van oefenruimtes (B2).

Ook driekwart van de fte’s wordt ingezet op deze onderdelen. Er gaat dus veel tijd en geld naar de Deel A en Deel B2, terwijl het grootste deel van de systeemtaken van Popradar worden uitgevoerd binnen Deel B1. Bij ongewijzigd beleid zal in 2025 de volledige exploitatiesubsidie naar gebouw en infrastructuur en blijft er geen subsidie-euro over voor systeemtaken.

Verdeling fte’s 2025 (bijgestelde begroting)

Verdeling lasten 2025 (bijgestelde begroting)

C: Commerciële nevenactiviteiten

C: Commerciële nevenactiviteiten

C1: Commerciële verhuur

C2: Horeca

C1: Commerciële verhuur

C2: Horeca

0 FTE

0,7 FTE

0%

6%

B: Culturele en maatschappelijke doelactiviteiten B1: Music Support, muziekprogrammering en festivals

B2: Beheer en verhuur oefenruimtes en materialen

2,1 FTE

5,9 FTE

B: Culturele en maatschappelijke doelactiviteiten B1: Music Support, muziekprogrammering en festivals

B2: Beheer en verhuur oefenruimtes en materialen

24%

18%

A: Basisvoorziening: huisvesting, infrastructuur, staf

A: Basisvoorziening: huisvesting, infrastructuur, staf

2,8 FTE

52% 38

3. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Onze aanbevelingen voor Popradar • Zet de missie van Popradar weer centraal en zorg voor een duidelijke koers, met bijbehorende kernwaarden. Dit biedt houvast voor de medewerkers én helpt in de inhoudelijke afstemming met de gemeente. • Zet in overleg met de gemeente in op het – linksom of rechtsom, zie pagina 36 – terugdringen van de last van de huur op de exploitatiebegroting en het laten subsidiëren van de kosten van het MJOP. • Stel een verbeterplan op, waarin gefaseerd aan de slag wordt gegaan met (in volgorde van prioriteit) de volgende zaken: - Een functioneel planningsysteem dat aansluit bij de behoeften (dat kan betekenen dat het huidige systeem opnieuw/beter wordt geïmplementeerd of dat er een ander systeem wordt gekozen). NB: dit vraagt om zorgvuldige begeleiding van de medewerkers. - Upgrade van de website met online reserveermogelijkheid. - Duidelijk kader voor huurtarieven (zo mogelijk op basis van beleidskader/ opdracht gemeente).

- Intensivering van de marketing en communicatie. - Functiehuis met duidelijke taken, rollen en verantwoordelijkheden en passende cao-inschaling. • Grijp kansen om de eigen verdiencapaciteit te versterken waar mogelijk aan, bijvoorbeeld door tijd (menskracht) te investeren in het aanboren van fondsen en het zorgdragen voor deelnemersbijdragen. • Laat door een fiscaal expert met ervaring in cultuur onderzoeken of het terecht is dat er sprake is van een gemengde btw-exploitatie. • Werk aan het opnieuw opbouwen van het eigen vermogen. Dit is nodig voor het opvangen van schommelingen in de benodigde liquiditeit en het opvangen van tegenvallers. 39

3. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Onze aanbevelingen voor de gemeente Den Haag • Onderken dat Popradar primair een organisatie ter ondersteuning van de popmuziek in Den Haag is. Zorg daarom dat aan de

systeemtaken voldoende exploitatiesubsidie ten goede komt. Dit kan door te bewerkstelligen dat Popradar minder vierkante meters hoeft af te nemen: zeker niet de vierkante meters die zij niet kan (door)verhuren en ook zelf slechts zeer incidenteel gebruikt. Wij hebben hiervoor op pagina 36 drie oplossingsrichtingen geschetst. • Geef zo snel mogelijk een eenmalige financiële impuls (€80.000 à €100.000) aan Popradar ter ondersteuning van de noodzakelijke professionalisering en het wegwerken van de bedrijfsmatige knelpunten, oftewel: voor het uitvoeren van het verbeterplan. • Verhoog de structurele subsidie aan Popradar in ieder geval wat betreft de omvang van de kosten van het MJOP. Dit element is nieuw sinds

2023 en in de subsidie is er nog geen rekening gehouden. Popradar kan deze kosten niet uit eigen inkomsten dekken. • De Cultuurvisie Den Haag 2033 formuleert fair pay als norm. Met het coalitieakkoord 2022-2026 zijn hiervoor ook middelen beschikbaar gesteld. Ondersteun Popradar in de dekking van de kosten van toepassing van fair pay. • Bied ruimte voor Popradar om het eigen vermogen opnieuw op te bouwen. Een norm hiervoor is 15% van de totale baten (i.e. de Haringmaat van het ministerie van OCW). • Zorg voor een integrale blik op de functies en taken van Popradar. Popradar is voor de gemeente een zogenoemde ‘systeeminstelling’, maar kan mogelijk ook worden gezien als cultuuranker voor Loosduinen of als culturele broedplaats. • Creëer een stedelijk beleidskader ten aanzien van het huren van werk- en oefenruimtes voor maatschappelijk, laag tarief. Welke soorten huurders (organisaties en zzp-ers) komen hiervoor in aanmerking en welke niet? Verwerk dit in de opdracht aan Popradar. • Onderzoek de mogelijke alternatieve structuren voor het beheer van het vastgoed. Den Haag heeft in tegenstelling tot veel andere grote steden geen professionele stedelijke beheerorganisatie voor culturele/creatieve werkruimtes (zoals De Plaatsmaker in Utrecht en CLIB in Breda). Dat

is een gemis en mede de oorzaak van de problematiek bij Popradar.

40

3. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Samenvattend: verschillende niveaus van problematiek vragen om meerdere, parallelle sporen voor oplossingen waarin Popradar en gemeente samen moeten optrekken Nodig van Popradar

Nodig van gemeente Den Haag

Verlieslatende horeca (C2). Dit onderdeel zou minimaal kostendekkend moeten zijn.

• Aanpassing van en bijsturen op het horecabeleid: een nieuwe prijslijst en protocol voor het weggeven van consumpties.

N.v.t.

Verhuur van ruimtes is niet kostendekkend (B2). Dit wordt in belangrijke mate veroorzaakt door organisatorische knelpunten. Dit vraagt om professionalisering van de organisatie, systemen en medewerkers.

• Opstellen en uitvoeren van een verbeterplan voor de organisatorische knelpunten.

• Duidelijke opdracht aan Popradar ten aan zien van de maatschappelijke verhuur

Structureel tekort op Basisvoorziening (A) en Music Support (B1). Dit is vooral het gevolg van de aard en omvang van het pand van Popradar in combinatie met de beperkte verhuurbaarheid, de reservering voor het MJOP (een nieuw element in de begroting) en de ontoereikende gemeentelijke financiering.

• Meewerken aan onderzoek naar mogelijkheden voor alternatieve structuren voor het vastgoedbeheer (zie pagina 37).

• Onderzoek initiëren naar mogelijkheden voor alternatieve structuren voor het vastgoedbeheer (zie pagina 37).

• Kansen om eigen verdiencapaciteit te versterken aangrijpen waar mogelijk (zie pagina 22).

• Compenseren van de kosten van het MJOP.

• Eenmalige financiële impuls ten behoeve van een snelle uitvoering van het verbeterplan

• Zolang er nog geen structurele oplossing is, Popradar helpen tekorten te dekken. Dat kan eventueel door een tijdelijke huurvrijstelling.

41

Berenschot Van Deventerlaan 31-51, 3528 AG UTRECHT Postbus 8039, 3503 RA UTRECHT

030 2 916 916 www.berenschot.nl