RIS323100 Bijlage 2 Bestuursplan 2025 -2029

Bestuursplan 2025-2028 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Strategisch beleid 2.1 Versterking DHS 2.2 Sturingsvisie 2.3 Strategietraject ‘2035, dichterbij dan je denkt’ 3. Bestuurlijke prioriteiten 3.1 Toekomst gericht onderwijs en anders organiseren 3.2 Onderwijskwaliteit 3.3 Passend en inclusiever onderwijs 3.4 Integraler onderwijs: de beweging naar kindcentra 3.5 Strategisch HR 3.6 Informatiebeveiliging en privacy 4. Overige ontwikkelingen (o.a. huisvesting en strategische communicatie) 5. Meerjarige ontwikkeling leerlingen & formatie 6. Meerjarenbegroting 7. Risicomanagement

Bijlagen I Bestuursformatieplan II Meerjarig kasstroomoverzicht III Uitgangspunten begroting

1

1 Inleiding We staan voor grote uitdagingen Meer dan 15.000 leerlingen ontvangen we ieder jaar op onze scholen. Samen met 2.000 collega’s werken we er hard aan om hen een goede start te geven en ze voor te bereiden op de dag van morgen. Dat is niet eenvoudig. De omstandigheden voor het geven van goed onderwijs zijn, ten opzichte van 5 jaar geleden, fundamenteel veranderd. We hebben te maken met grote personeelstekorten, een moeilijke thuissituatie voor steeds meer kinderen (o.a. armoede en kansenongelijkheid) terwijl er juist minder dienstverlening is vanuit welzijn en jeugdzorg en oplopende spanningen in de samenleving die soms ook merkbaar zijn het klaslokaal. In deze uitdagende omgeving staat voor de Haagse Scholen onze kerntaak voorop: goed onderwijs geven aan al onze leerlingen. Daar werken we samen iedere dag hard aan. Bestuursplan: focus voor de komende jaren In dit bestuursplan geven we aan wat de verwachtingen zijn voor het komend jaar met een doorkijkje naar de volgende jaren, zowel inhoudelijk voor het onderwijs als ook bedrijfsmatig en financieel. Daarbij richten we ons op de belangrijkste bestuurlijke prioriteiten. Tegelijkertijd houden we oog voor de veranderingen die er op ons pad komen. Het is nu belangrijker dan ooit om te zorgen dat we met gerichte keuzes de huidige uitdagingen het hoofd bieden en ons zo goed mogelijk voorbereiden op de toekomst.

Ons nieuwe strategische beleid gaat hierbij richting geven voor de komende tien jaar (zie hoofdstuk 2). Daarbij is de hoogste prioriteit het werken aan toekomstgericht en toekomstbestendig onderwijs door anders te organiseren, terwijl we in het hier en nu goed onderwijs blijven geven (zie hoofdstuk 3). Formele inspraak en vaststelling Dit document doorloopt één procedure van vaststelling. Wel gelden er verschillende formele rechten bij de goedkeuring op de verschillende onderdelen van het document. Op het meerjarenformatiebeleid en het Bestuursformatieplan heeft de personeelsgeleding van de GMR-instemmingsrecht, op de Meerjarenbegroting heeft de GMR-adviesrecht. De Meerjarenbegroting dient voor vaststelling door het CvB statutair door de Raad van Toezicht te worden goedgekeurd. Tot slot wordt ze aangeboden aan de Gemeenteraad ter overleg. Leeswijzer Het volgende hoofdstuk beschrijft hoe we met andere werkwijzen inspelen op de snel veranderende omgeving en licht het strategietraject voor de komende 10 jaar verder toe. Hoofstuk 3 gaat dieper in op de grote opgaven waarvoor het onderwijs staat en welke bestuurlijke prioriteiten we hieruit afleiden voor het onderwijs en onze organisatie. Na een prognose van de leerlingontwikkeling en het meerjarenformatiebeleid, worden de onderdelen van de begroting gepresenteerd (staat van baten en lasten en balans).

Het document eindigt met een risicooverzicht. In de bijlage bevindt zich het Bestuursformatieplan, met inzicht in de formatie per school.

2

2

Strategisch beleid

2.1 Versterking DHS De eerder genoemde ontwikkelingen in onze stad en in het land stellen ons voor de uitdaging om in moeilijke omstandigheden te werken aan onze ambities. Dit vraagt soms om andere sturingsprincipes of het anders beleggen van verantwoordelijkheden. Begin 2023 benoemden we een aantal thema’s om onze manier van werken te veranderen en De Haagse Scholen verder te versterken. Deze komen terug in verschillende onderdelen van dit bestuursplan. Het gaat om de volgende thema’s: •

Ons sturingsprincipe is gebaseerd op het creëren van voorwaarden waaronder scholen hun aanbod zoveel mogelijk afstemmen op de schoolpopulatie. Tegelijkertijd willen we de samenwerking in alle lagen van de organisatie stimuleren en versterken. Ook op verzoek van scholen, neemt het bestuur meer regie waar dit de effectiviteit en doelmatigheid van onze organisatie versterkt. Wij werken vanuit eenheid in verscheidenheid.

•

We versterken de positie van directeuren en onderwijspersoneel in het beleidsproces. Dit is het meest zichtbaar in hoe wij tijdens de managementdagen samen met onze directeuren aan beleid werken. Dit gebeurt in zes beleidsgroepen waar directeuren in participeren: Inclusiever, Strategie, DHS en de maatschappij, Onderwijskwaliteit, Collega’s en Anders en toekomstgericht organiseren. Belangrijk uitgangspunt is dat we bij het ontwikkelen van beleid de expertise van scholen beter benutten, dat beleid beter aansluit bij de schoolpraktijk en directeuren zich meer eigenaar voelen van collectief beleid. We stellen vast dat directeuren elkaar meer dan voorheen opzoeken, in gesprek gaan over actuele ontwikkelingen en beleid en zich ook (mede-)eigenaar voelen hiervan. Ook uit de recente evaluatie van deze werkwijze met directeuren komt dit beeld naar voren. De volgende stap is om ook nadrukkelijker onderwijsteams te betrekken bij beleidsontwikkeling. Ook worden de eerste stappen gezet naar de vorming van een DHS-leerlingenraad.

•

We vormen een organisatiebrede, meerjarige agenda die een doorwerking heeft in zowel de schoolplannen als de bestuurlijke meerjarenbegroting om betere focus en onderlinge afstemming te bereiken. In 2024 onderzochten we op welke wijze we onze schooldirecties nog beter kunnen ondersteunen, zodat voor hen de tijd en ruimte om aan onderwijskwaliteit te werken toeneemt. Hierbij kregen kleine scholen, startende directeuren en scholen voor speciaal (basis)onderwijs specifieke aandacht. De uitkomsten van het onderzoek naar verschillende domeinen (onderwijs, HRM, financiën, facilitair en overige zaken) zijn verwerkt in een rapport met aanbevelingen voor het College van Bestuur, dat eind 2024 wordt aangeboden. Implementatie volgt in 2025.

•

Sinds 2023 is er versterking van de ondersteuning op de in dit bestuursplan beschreven collectieve bewegingen, zoals strategisch HRM beleid, toepassing van moderne technologie in het onderwijs, passend en inclusiever onderwijs en het begeleiden van de transities in onze scholen.

3

2.2 Sturingsvisie De context van onze scholen (en daarmee ook de leerlingpopulaties) verschillen sterk van elkaar. In onze besturing creëren we de voorwaarden om het aanbod van onze scholen zo goed mogelijk af te stemmen op hun leerlingen. De school is immers de plek waar onze missie, beloftes en ambities vertaald worden naar goed onderwijs. In het verlengde van onze gezamenlijke beloften formuleren scholen doelen die passen bij schoolpopulatie en die aansluiten bij de omgeving van de school. De complexe omstandigheden van dit moment (o.a. grote personeelstekorten, grote risico’s voor de noodzakelijke ontwikkelkracht van scholen) vragen in toenemende mate om meer solidariteit en verbinding, als ook om meer centrale regie en een collectieve aanpak door het bestuur. Het is onze bestuurlijke inzet om de samenwerking in de organisatie tussen scholen te versterken. Dit betekent dat we, na het gezamenlijk vaststellen van beleid, op onderdelen meer bestuurlijke regie aanbrengen. Belangrijke bewegingen hierbij zijn onder andere het ontwerpen van een strategisch beleidsvormingsproces, een versterking van de regie op anders organiseren van het onderwijs, inclusiever onderwijs en de toepassing van technologie in het onderwijs. Verantwoordelijkheid kunnen nemen biedt de beste kansen voor duurzame ontwikkeling.

Bij die verantwoordelijkheid en ruimte hoort het nemen van eigenaarschap voor de eigen ontwikkeling, die voor de collega, de school en die voor onze stichting als geheel. In samenwerking met elkaar bereiken wij de beste resultaten.

2.3 Strategietraject ‘2035, dichterbij dan je denkt’ Het strategisch beleid van De Haagse Scholen wordt herzien. Het huidige ‘ambitiestatement’, dat oorspronkelijk stamt uit 2012, werd in 2019 aangescherpt omdat de ambities op dat moment nog actueel waren. Dat is nu anders. De wereld om ons heen veranderde in de afgelopen vijf jaar fundamenteel, waardoor ook het onderwijs te maken heeft met grote maatschappelijke vraagstukken waarop we een antwoord moeten vinden. Vanwege de omvang van deze vragen kiezen we ervoor om onze strategische uitgangspunten te richten op een termijn van 10 jaar. Onze vernieuwde strategie gaat vooral over onze identiteit en professionele cultuur. Centraal staat de vraag: ‘Welk beeld kunnen we schetsen over onze ambities en beloftes aan onze leerlingen en ouders over ons onderwijs in 2035?’ De uitkomsten van deze schets zijn de thema’s waaraan DHS de komende jaren gaat werken om zich op die toekomst voor te bereiden.

Uit de evaluatie van het vorige strategische proces haalden we een aantal hoofdlijnen die we in het huidige proces als uitgangpunt nemen. Het college van bestuur is eindverantwoordelijk voor de strategie, maar in dit traject trekken we samen op met collega’s van de werkvloer en ook de RvT, GMR, de kinderraad en externe ketenpartners worden betrokken. Het Strategisch LeiderschapsTeam (SLT) met collega’s van 10 verschillende

4

scholen buigt zich dit jaar over de vraag hoe het onderwijs er in 2035 uit ziet en werkt dit, in verbinding met de beleidsgroep Strategie, uit in ambities en beloften. Daarnaast onderzoekt de beleidsgroep ‘DHS en de maatschappij’ hoe we het gesprek over onze openbare identiteit en strategie in de scholen op gang kunnen brengen. Naast de 10 jaars-route en de route voor de komende 2 tot 4 jaar, is er een derde route waarin we in de huidige praktijk dagelijks werken aan de verbetering van ons onderwijs. Dit doen we aan de hand van de bestuurlijke prioriteiten uit dit bestuursplan. Deze drie routes samen leiden tot het nieuwe ambitiestatement van DHS.

Voor de zomer van 2025 willen we het Ambitiestatement 2025 – 2030 gereed hebben. Deze zal bestaan uit de volgende elementen: 1. Totstandkoming Ambitiestatement 2. Missie, unieke waarde, visie De Haagse Scholen 3. Beloftes voor de komende jaren 4. Ambities: Opdrachten aan onszelf (speerpunten) 5. Dynamische omgeving: Externe/Interne analyse (SWOT) 6. Onderwijs 2035 en de weg daarnaar toe 7. Impact op organisatie, samenwerken, leiderschap, besturing 8. Vooruitblik Ambitiestatement

5

3. Bestuurlijke prioriteiten De grote opgaven waarvoor het onderwijs staat, vragen om scherpe keuzes en het stellen van prioriteiten voor 2025 en daarna. Hieronder volgt een korte opsomming van de belangrijkste uitdagingen: •

Het tekort aan vooral leraren en schooldirecteuren houdt ons iedere dag bezig. Waar we eerder nog keken naar aanpalende sectoren voor instroom, zien we nu ook daar (kinderopvang, jeugdzorg etc.) de tekorten oplopen. Het aantal onbevoegden op onze scholen neemt toe. Dit zet de onderwijskwaliteit enorm onder druk en vraagt veel van al onze collega’s.

•

De wachtlijsten in Haaglanden voor een plek in het s(b)o onderwijs zijn lang en de vraag vanuit het basisonderwijs en kinderdagcentra naar gespecialiseerd onderwijs neemt juist toe. Ook het aantal thuiszitters stijgt. De onderwijsinspectie concludeerde afgelopen jaar dat er nog geen dekkend netwerk van (onderwijs)voorzieningen is binnen het samenwerkingsverband SPPOH.

•

In Den Haag leidt armoede en andere sociale problematiek voor steeds meer kinderen tot moeilijke thuissituaties en minder ontwikkelkansen. Tegelijkertijd staat de ondersteuning vanuit jeugdhulp en maatschappelijk werk al een aantal jaren onder druk. De regionale aanbesteding van jeugd- en gezinshulp in 2024 leidt tot nu toe nog niet tot merkbare verbeteringen voor scholen.

•

Maatschappelijke problematiek, een onrustig politiek klimaat en internationale conflicten zorgen voor spanningen en polarisatie in de samenleving. Dit heeft effect op onze leerlingen en is, onder andere door de toename van het aantal klachten, merkbaar op onze scholen.

•

Politieke keuzes hebben een impact op het onderwijs. In de afgelopen jaren kreeg het onderwijs de opdracht inclusiever te worden, zagen we de aandacht voor basisvaardigheden toenemen, intensiveerde de inspectie het toezicht, werden er onderwijsregio’s gevormd en werden er plannen gemaakt voor gratis kinderopvang. Hierbij zien we dat het Noodplan Lerarentekort niet leidt tot aanpassingen in het aangescherpte inspectietoezicht. In de gesprekken over de verlenging van het noodplan na januari 2026 nemen we dit punt mee. Recent liet het huidige kabinet weten fors te willen bezuinigen op het onderwijs. Wat hiervan de exacte gevolgen zullen zijn is op dit moment nog onbekend.

•

Tot slot noodzaakt de klimaat- en energiecrisis ons tot verduurzaming binnen onze huisvesting om te voldoen aan klimaatafspraken en de kosten beheersbaar te houden.

6

Gelet op deze forse opgaven voor het onderwijs richten we ons op zes bestuurlijke prioriteiten die de grootste veranderkracht vragen en de hele organisatie raken: •

toekomstgericht en toekomstbestendig onderwijs (zie 3.1);

•

onderwijskwaliteit (zie 3.2);

•

passend en inclusiever onderwijs (zie 3.3);

•

integraler onderwijs (de beweging naar kindcentra) (zie 3.4);

•

strategisch HR-beleid (zie 3.5);

•

informatiebeveiliging en privacy (zie 3.6).

In de volgende paragrafen volgt per prioriteit een beschrijving van de bedoeling, de belangrijkste speerpunten voor komend jaar en daarna en wat we in 2025 willen bereiken. Bij de uitwerking trekken we samen op met de beleidsgroepen.

3.1 Toekomstgericht en toekomstbestendig onderwijs Waarom anders organiseren? Anders organiseren is noodzakelijk om het onderwijs toekomstgericht en toekomstbestendig te maken. Niet alleen om kwalitatief goed onderwijs te kunnen blijven geven met de huidige en verder oplopende personeelstekorten, maar ook gezien de sterk veranderende samenleving en maatschappelijke opgaven die wat anders van het onderwijs vragen. Anders organiseren kan alleen kwalitatief en duurzaam vorm krijgen wanneer dit gebeurt vanuit een gedeelde visie op goed en toekomstgericht onderwijs, en in samenhang gezien wordt met andere opgaven (zoals verbeteren basisvaardigheden, inclusiever onderwijs en meer kansengelijkheid) en aansluit bij de specifieke schoolcontext.

7

Versnellingsscholen In 2022 zijn zes scholen op eigen verzoek gestart als versnellingsscholen. Zij krijgen vanuit het bestuur extra hulp en (financiële) ondersteuning om het transitieproces van anders organiseren te versnellen, omwille van de urgentie van de tekorten en het toekomstbeeld hierin. We zien een aantal ontwikkelingsrichtingen op deze scholen -

Teamgericht organiseren in grotere eenheden

-

Inzetten vakleerkrachten/vakkrachten voor delen van het lesprogramma

-

Anders organiseren met kinderopvang (o.a. combifuncties PO-KO)

-

Inzetten van vrijwilligers

De opgedane ervaringen kunnen procesmatige en inhoudelijke inspiratie bieden voor andere scholen die een vergelijkbare ontwikkeling willen doormaken. De huidige Versnellingsscholen zijn: De Tweemaster, De Kleine Keizer, de Maria Montessorischool, Dr. Willem Dreesschool en de PC Hooftschool (de PH Schreuderschool was versnellingsschool, maar is nog niet overgegaan tot implementatie van het gemaakt plan). Het is de bedoeling dat deze scholen per schooljaar 2026-2027 hun organisatieverandering hebben geborgd, hun onderwijs duurzaam organiseren met minder bevoegde leerkrachten en zonder extra bovenschoolse middelen hun nieuwe organisatievorm kunnen doorzetten.

Speerpunten

•

Meer scholen aan de slag met duurzaam anders organiseren. DHS ondersteunt sinds 2022 vijf versnellingsscholen zowel financieel als procesmatig in hun veranderproces (zie kader hierboven). Ook andere scholen zetten stappen richting duurzaam anders organiseren, al dan niet in samenwerking met andere scholen (zoals in de wijkaanpak Laak of binnen Samen10). We leren als organisatie van deze voorlopers en brengen via kennisdeling en verbinding tussen scholen een olievlekwerking tot stand. Voorwaardelijk om te kunnen veranderen is dat betrokkenen de noodzaak en urgentie voelen (bestuurlijk blijven we dit agenderen) én mogelijkheden voor verandering zien en benutten. De ontwikkeling van het nieuwe strategische beleid gaat daar een katalysator in zijn, omdat dit het gesprek binnen de hele organisatie over toekomstgericht en toekomstbestendig onderwijs voedt. We streven er naar dat eind 2025 minimaal een kwart van alle scholen plannen maakt of uitvoering geeft aan duurzaam anders organiseren van het onderwijs (een

Bron: Jan Rotmans - lezing wijkaanpak Laak

kwart vanwege het ‘omslagpunt’, zie hiernaast). We monitoren de voortgang en implementatie van duurzaam anders organiseren per school via de schoolgesprekken met de bovenschools directeuren, de Vlootschouw en een jaarlijks vragenlijstje (fasemodel) vanuit de beleidsgroep. Met de beleidsgroep zorgen we voor inspiratie, verbeteren we de interne communicatie en kennisdeling over anders organiseren en agenderen we onderwerpen die op bestuurlijk

8

niveau of elders (bijvoorbeeld gemeente) om aanpassing vragen. Stedelijk werken we samen met andere besturen en de gemeente aan kennisdeling over anders organiseren en vormen via een zogenaamde transitiearena een visie op toekomstgericht onderwijs in Den Haag.

•

Benutten kansen van inzet van ICT. Bij het vormgeven van toekomstgericht onderwijs en anders organiseren wil DHS sterk inzetten op het benutten van de mogelijkheden van ICT. We willen daarmee onder andere het hybride onderwijs naar een hoger niveau tillen. Dat doen we door succesverhalen over digitaal onderwijs binnen DHS te delen, het Digitale Klaslokaal naar meer scholen uit te breiden en de mogelijkheden van het Digitale Klaslokaal verder te ontwikkelen. Ook willen we in 2025 organisatie-breed beleid ontwikkelen voor toepassingsmogelijkheden van AI in het onderwijs. Belangrijke randvoorwaarde om de mogelijkheden van ICT beter in het onderwijs te benutten is het vergroten van kennis en vaardigheden van medewerkers en schoolteams. We organiseren daarvoor verschillende mogelijkheden voor professionalisering: een nascholing/opleiding tot onderwijskundig ICT-er voor leerkrachten en ICT-coördinatoren en trainingen of workshops om kennis bij medewerkers over AI en toepassingsmogelijkheden daarvan te vergroten. Ook breiden we het aantal deelnemers aan het leernetwerk digitaal onderwijs uit.

•

Beleid, bedrijfsprocessen, ondersteuning en samenwerking beter aansluiten op toekomstgericht onderwijs en anders organiseren. We ervaren dat duurzaam anders organiseren veel tijd, energie, creativiteit en vasthoudendheid van schooldirecties, schoolteams en het bestuurskantoor vragen. Het is in de praktijk lastig tijd en ruimte te vinden om aan de slag te zijn met complexe verander- en transitieprocessen, terwijl de dagelijkse werkzaamheden doorlopen. Ook lopen financiën terug en zijn onze schoolgebouwen niet altijd geschikt voor andere onderwijsinhoud en organisatievormen. We zien kansen in domein-overstijgende samenwerking met andere sectoren (zoals kinderopvang, jeugdhulp), maar die hebben te maken met andere wetten, regels en werkwijzen, die soms schuren met die in het onderwijs. Al deze belemmeringen maken veranderen in de praktijk extra uitdagend en vragen veel pionierswerk en samenwerking, zowel intern als met externe partners. Om beter om te kunnen gaan met deze complexiteit en onze tijd, energie en financiën zo goed mogelijk te richten, moeten we ook onze eigen organisatiestructuur, processen en werkwijzen ter discussie durven stellen en zo nodig aanpassen. Met als doel om wendbaarder te worden, korte en langere termijn steeds goed te verbinden, focus en samenhang te bewaken en onze schaalvoordelen en collectiviteit als grote organisatie beter te benutten.

Daar kan ook het beter benutten van ICT-tools aan bijdragen (zoals bijvoorbeeld gaan werken volgens de richtlijnen uit de DHS samenwerkingsmatrix). Ook past hier het streven naar schaalvergroting bij, omdat dit bijdraagt aan meer doelmatigheid en minder personele en financiële kwetsbaarheid van met name kleine scholen. We werken in 2025 verder aan een strategie voor schaalvergroting, waar het concept ´samenwerkingsscholen´ een belangrijk onderdeel van zijn.

•

Het aansluiten van HR- en professionaliseringsbeleid op toekomstgericht onderwijs en anders organiseren heeft de hoogste prioriteit. Belangrijke aandachtspunten voor strategisch HR zijn inpassing van anders bevoegden in het functiebouwhuis, versterken van schoolleiderschap en het stimuleren van (bij)scholing en opleiding van anders bevoegden. Verder zien we dat scholen die anders gaan organiseren veel nadruk leggen op teamontwikkeling en samenwerking, zowel intern als met externen. Afgelopen jaar

9

lieten we onderzoek uitvoeren naar het samenwerken met vakkrachten en het integreren van vaklessen in het curriculum (door Tiny Tweaks) en het samenwerken met vrijwilligers (door Iedereen een Meester). De beleidsgroep Anders organiseren komt met voorstellen voor een passende opvolging van de aanbevelingen. •

Inzetten op toekomstgerichte onderwijsconcepten en onderwijsvernieuwing. Uiteraard zetten we ook in op toekomstgerichte onderwijsconcepten en onderwijsvernieuwingen, omdat het onderwijs mee moet bewegen met de uitdagingen van deze tijd en de steeds sneller veranderende wereld. In relatie tot anders organiseren en het inzetten van anders bevoegd personeel geven scholen hier vaak invulling aan door vakken te integreren (bijvoorbeeld binnen projecten, thema’s, STEAM). Of ze kiezen voor onderwijsconcepten als IB-PYP of IPC, die hier goed bij passen. Scholen maken hier eigen keuzes in, passend bij hun visie, populatie en context. De IB-PYP scholen binnen onze organisatie (twee geautoriseerd, twee onderweg daar naar toe) werken samen met het voortgezet onderwijs een plan uit om te komen tot een doorgaande lijn PYP-MYP. We bekijken of we daar een gezamenlijke ambitie voor een campusontwikkeling (met nieuwbouw) aan kunnen koppelen. Om het anders te gaan doen en los te komen van traditionele inhouden en organisatievormen, is experimenteren, uitproberen en daarvan leren van belang. De Innovatievonken hebben als doel onderwijsvernieuwing op de scholen te stimuleren. Dit jaar leggen we met de Vonken nadrukkelijker de relatie met het thema toekomstgericht onderwijs en anders organiseren.

Wat willen we bereiken in 2025? •

Mimimaal een kwart van onze scholen is eind 2025 vanuit intrinsieke motivatie aan de slag met duurzaam anders organiseren en/of het digitale klaslokaal (passend bij hun onderwijsvisie). De versnellingsscholen werken toe naar borging van hun nieuwe organisatievorm, met een afbouw van de extra bovenschoolse middelen tot en met schooljaar 2025-2026.

•

Het aantal scholen dat werkt met het Digitale Klaslokaal is uitgebreid tot minimaal 10. De mogelijkheden binnen het Digitale Klaslokaal zijn verder ontwikkeld (o.a. werken met een weekplanning en nieuwe instrumenten zoals de learning-accelerators van Microsoft).

•

Voor de zomer van 2025 ligt er een DHS beleidsplan AI.

•

Er zijn binnen DHS meer ICT-gerichte professionaliseringsmogelijkheden (o.a. onderwijskundig ICT-er, trainingen/workshops AI). Aan het interne leernetwerk digitaal onderwijs nemen eind 2025 mimimaal 15 scholen deel.

•

Er ligt uiterlijk in het voorjaar een plan met voorstellen om de kennisdeling en communicatie over anders organiseren binnen DHS te verbeteren, met als doel verdere “olievlekwerking” binnen de organisatie te realiseren.

•

We onderzoeken in 2025 op welke wijze de organisatiestructuur en interne processen beter kunnen

•

Eind 2025 zijn substantiële stappen gezet om HR-beleid beter aan te laten sluiten bij vormen van anders

aansluiten bij de verander- en transitieopgaven op de scholen en doen concrete verbetervoorstellen. organiseren (zie HR hoofdstuk). Het aanpassen van het functiebouwhuis en bijscholing en opleiding van andersbevoegden hebben daarbij in 2025 hoge prioriteit.

10

•

Voor einde schooljaar 2024-2025 doet de beleidsgroep voorstellen om een passende opvolging te geven aan de aanbevelingen uit de onderzoeken van Tiny Tweaks (samenwerken met vakkrachten en integreren van vaklessen in het curriculum) en Iedereen een Meester (samenwerking met vrijwilligers).

•

We hebben voor de zomer van 2025 in samenwerking met het VO een plan ontwikkeld om te komen tot een doorgaande lijn IB PYP-MYP, waarbij we een mogelijke campusontwikkeling (met nieuwbouw) verkennen.

•

We werken in 2025 verder aan een strategie voor schaalvergroting, waar samenwerkingsscholen onderdeel van zijn.

3.2 Onderwijskwaliteit Bedoeling Het continu verbeteren van de onderwijskwaliteit is onze kernopdracht. Onze scholen richten zich daarbij op het versterken van de basisvaardigheden (lezen, taal, rekenen en wereldburgerschap) en de brede ontwikkeling van leerlingen. Deze ontwikkelgebieden nemen een centrale plek in binnen de bovenschoolse kwaliteitszorg. Dit systeem blijven we continu ontwikkelen zodat we zo goed mogelijk kunnen inspelen op de snel veranderende context van onze scholen. Uiteraard vraagt het enorme personeelstekort en het effect daarvan op de onderwijskwaliteit veel aandacht. Het geïntensiveerde toezicht van de inspectie door meer kwaliteitsonderzoeken en een aanscherping van het inspectiekader, legt daarbij extra druk op scholen. Anderzijds biedt de landelijke herziening van het curriculum (voorzien in schooljaar 2026-2027) naar verwachting meer flexibiliteit aan scholen om het onderwijs verder te ontwikkelen. Speerpunten In de komende jaren richten we ons op de volgende speerpunten: •

Iedere school stelt ambitieuze doelen die passen bij de specifieke behoeften van leerlingen en die aansluiten bij de specifieke situatie en omgeving van de school. Voor lezen, taal en rekenen geldt de bovenschoolse richtlijn dat ieder kind het fundamentele (1F) niveau behaalt aan het einde van de basisschool (tenzij dit echt niet realistisch is gelet op de ontwikkelmogelijkheden van het kind). Ten aanzien van het streefniveaus (2F/1S) verwachten we dat scholen de lat hoog leggen, waarbij ze rekening houden met de ontwikkeling van leerlingen en de school. Het bestuur bevraagt scholen of zij de juiste doelen stellen, of deze doelen ambitieus genoeg zijn, of het goede wordt gedaan om deze doelen te bereiken en intervenieert waar dit nodig is1.

•

Voor verschillende scholen is het steeds moeilijker de kwaliteit te borgen en te ontwikkelen door een groeiend aantal onbevoegde collega’s voor de klas. We werken komend jaar aan verschillende bestuurlijke interventies om scholen hierin beter te kunnen ondersteunen.

•

Voor wereldburgerschap verwachten we van scholen een gedegen en gedragen beleidsplan waarmee ze in de komende jaren gericht kunnen sturen op de ontwikkeling van hun leerlingen. Als bestuur monitoren en ondersteunen wij deze ontwikkeling.

•

We richten ons op een continue verbetering van de kwaliteitscyclus van scholen, met name door (startende) directeuren en Intern Begeleiders in hun rol te versterken en hun expertise te vergroten.

1 Zie ‘Notitie actualisering schoolambities november 2024’.

11

Hierbij speelt de ingezette ontwikkeling van IB’er naar kwaliteitscoordinator, die samen met de directeur verschillende kwaliteitsdomeinen aanstuurt binnen het team, een belangrijke rol. •

De beleidsgroep onderwijskwaliteit is een belangrijk klankbord bij de ontwikkeling van de bovenschoolse kwaliteitszorg. Focus van deze groep ligt komend jaar op het versterken van expertise en het ondersteunen van (startende) schoolleiders door o.a. verdiepende bijeenkomsten tijdens MT-dagen en de ontwikkeling van een handboek onderwijskwaliteit.

•

Specifieke aandacht voor het jonge kind is noodzakelijk. Het fundament voor het verdere leren wordt in de eerste 6 levensjaren gelegd. Tegelijkertijd zien we juist in de onderbouw de grootste groep onbevoegden voor de klas. Het vergroten van expertise over goed kleuteronderwijs en professionalisering en ondersteuning van anders bevoegden in de onderbouw krijgt daarom prioriteit. Het leernetwerk Jonge kind (met specialisten en coaches op dit terrein) speelt hierbij een belangrijke rol door het professionaliseren en coachen van collega’s, passend bij specifieke behoeften van scholen.

•

Tot slot zetten we in op intensievere samenwerking met de pabo’s (micro-credentials), VVE partners en gemeente om meer collega’s op te leiden tot jonge kind specialisten.

•

Na de herijking van het nieuwkomersonderwijs in 2023 en het opstellen van een stedelijke meerjarenagenda in 2024, ligt de focus in de komende jaren op het ontwikkelen van een duurzame vorm van nieuwkomersonderwijs. De uitdaging is niet langer een enorme toestroom van nieuwkomerskinderen zoals in de periode 2021-2023, maar juist een terugloop in het aantal aanmeldingen. De oorzaak is op dit moment nog niet duidelijk. Het grillige beeld maakt het huidige systeem kwetsbaar, vooral op financieel vlak. Scholen wordt gevraagd de nieuwkomersvoorziening in stand te houden, maar dat is binnen de huidige systematiek financieel onhoudbaar. Komende jaren werken we aan een duurzaam toekomstscenario, dat zich richt op nieuwkomersonderwijs van hoge kwaliteit binnen een systeem dat flexibel genoeg is om onverwachte schokken op te vangen.

Wat willen we bereiken in 2025: •

Vanwege het belang dat we hechten aan het stellen van ambitieuze doelen op schoolniveau zorgen we voor gerichte professionalisering, het verhelderen van werkwijzen en praktische hulpmiddelen (zoals formats) op schoolniveau. Vanaf 2025 monitoren we de gestelde schoolambities (in relatie tot de gerealiseerde opbrengsten) bovenschools met het leerlingvolgsysteem van Esis en een ‘werkblad schoolambities’ dat scholen invullen. Op deze manier hebben we beter zicht op de wijze waarop scholen hun doelen en ambities stellen en kunnen we beter vaststellen of deze doelen en ambities ver genoeg reiken2

•

Voor de zomervakantie is een plan gereed voor een aantal extra bestuurlijke interventies om scholen met veel onbevoegde collega’s in het team te ondersteunen bij het borgen en ontwikkelen van hun onderwijskwaliteit.

•

Eind december 2024 hebben alle scholen hun beleidsplan wereldburgerschap gereed en staat alle actuele informatie over dit thema op JIP. In de komende jaren zorgen we dat het een levend en actueel document blijft. Doelmatig werken en een doorlopende leerlijn voor wereldburgerschap zijn op bijna alle scholen ontwikkelpunten. Eind schooljaar 2024-2025 is deze doorlopende leerlijn op alle scholen op orde. Afspraak is dat we eens in de twee jaar een monitor wereldburgerschap DHS afnemen waardoor

12

de ontwikkeling op dit thema (ook bestuurlijk) kan worden gevolgd. Scholen die dat willen kunnen de monitor jaarlijks afnemen. Voor scholen met nieuwkomers ontwikkelen we een specifiek beleidsplan. Ook dit is eind 2024-2025 gereed. •

Dit schooljaar vindt de tweede leergang ‘van intern begeleider naar kwaliteitscoördinator’ plaats. Komend schooljaar start de laatste groep, zodat alle IB’er in 2026 de leergang hebben kunnen volgen. Daarnaast organiseren we voor de eerste lichting twee ‘terugkomdagen’, begeleid door docenten van de leergang. Doel is kennis opfrissen, ervaringen uitwisselen en de KC’ers verder ondersteunen bij de uitwerking op schoolniveau. Voor het einde van het schooljaar werven we een bovenschoolse kwaliteitscoördinator die deze ontwikkeling inhoudelijk zal ondersteunen. Dit is één van de bestuurlijke interventies die voortkomt uit ‘Versterking DHS’ (zie 2.1).

•

In januari organiseren we met de ‘Dag van het Jonge kind’ voor alle medewerkers van DHS. Verschillende leernetwerken van DHS werken mee aan het programma gericht op ‘krachtig kleuteronderwijs’.

3.3 Passend en inclusiever onderwijs Bedoeling De beweging naar inclusiever onderwijs richt zich op meer 'thuisnabij', gezamenlijk onderwijs, vanuit de gedachte dat kinderen (met verschillende ondersteuningsbehoeften) er in hun ontwikkeling bij gebaat zijn zoveel mogelijk samen, in hun eigen buurt naar school te gaan. Daarvoor is onderwijs nodig dat zoveel mogelijk tegemoetkomt aan ieders behoefte. We weten ook dat voor een deel van de leerlingen gespecialiseerd onderwijs nodig blijft omdat deze groep zulke specifieke onderwijsbehoeften heeft.3 Het werken aan inclusiever onderwijs is in de praktijk weerbarstig. Dit heeft allereerst te maken met het grote aantal partijen vanuit verschillende sectoren waarmee we samenwerken (o.a. SPPOH, jeugdhulp, gemeente, zie kader hieronder). Daarnaast werken de eerder genoemde uitdagingen (personeelstekort, de instroom van kinderen met complexere thuissituaties, wachtlijsten binnen jeugdhulp, een toenemende vraag naar gespecialiseerd onderwijs) belemmerend voor het streven naar inclusiever onderwijs. Dat geldt ook voor een aantal randvoorwaarden waar nu niet aan wordt voldaan, zoals voldoende passende huisvesting en voldoende leerlingenvervoer. Toch zijn onze scholen wel in beweging. Omdat onze wettelijke taak in dit domein (o.a.

de zorgplicht) dit van ons vraagt, maar vooral omdat onze schoolteams vanuit hun eigen onderwijsvisie zoveel mogelijk kinderen in de wijk en op hun school willen houden. Een groot voordeel voor De Haagse Scholen is dat we een sterke groep scholen met gespecialiseerd onderwijs hebben, die hun expertise in toenemende mate inzetten binnen het regulier onderwijs.

3

De beweging naar inclusief onderwijs staat niet op zichzelf, maar is onderdeel van de bredere ontwikkeling naar een

inclusieve(re) samenleving met de nationale strategie voor de implementatie van het VN-verdrag (overheid.nl)

13

Inclusiever onderwijs: landelijke en regionale context Na de landelijke evaluatie van de wet op Passend onderwijs in 2020 kreeg het onderwijs de opdracht de komende 15 jaar stap voor stap toe te werken naar ‘inclusief onderwijs’: leerlingen met en zonder ondersteuningsbehoeften zoveel mogelijk samen en dichtbij huis naar dezelfde school. Voor die leerlingen voor wie dit nodig is, blijft er plek in een specialistische setting. Het speciaal onderwijs ontwikkelt zich tot een specialistisch netwerk, dat zijn expertise binnen inclusievere scholen inzet. In Den Haag zijn de besturen gezamenlijk, in samenwerking met maatschappelijke partners en gemeenten, verantwoordelijk voor het vertalen van de landelijke opdracht naar de Haagse praktijk binnen het samenwerkingsverband voor passend onderwijs SPPOH1. Eind 2022 sprak SPPOH de ambitie uit om voor zoveel mogelijk leerlingen thuisnabij, in de eigen wijk, passend onderwijs te realiseren. Daarbij richtte het samenwerkingsverband zich met name op een toekomstscenario waarbij het sbo deelnamepercentage sterk zou afnemen (in 2026 maximaal 2%). In 2024 bleek het aantal aangevraagde en afgegeven tlv’s echter weer gestegen en dreigt het deelnamepercentage s(b)o weer te op te lopen.

Ook neemt het aantal thuiszitters toe en concludeerde de Onderwijsinspectie in haar onderzoek dat er binnen Haaglanden (nog) geen dekkend netwerk van (onderwijs)voorzieningen is. Deze recente ontwikkelingen leggen druk op het nieuwe Ondersteuningsplan van SPPOH (2026-2023) en op de inzet van de middelen door SPPOH in de komende jaren.

Speerpunten Om de ontwikkeling naar inclusiever onderwijs te ondersteunen richten we ons in de komende jaren op de volgende speerpunten: •

Inclusief onderwijs moet in de scholen, in de dagelijkse praktijk plaatsvinden. Daarom is het bevorderen van een inclusievere mindset van medewerkers cruciaal. Dit doen we onder andere door binnen onze organisatie beter te laten zien welke expertise scholen in huis hebben en goede praktijken en initiatieven met te elkaar te delen. Ook het versterken van leerkrachten en IB’ers (KC-ers) via de leernetwerken is hierbij van belang (zie 3.2 Onderwijskwaliteit).

•

Om de expertise van het gespecialiseerd onderwijs zo goed en effectief mogelijk in te zetten is het belangrijk dat we zicht hebben op de basisondersteuning, extra ondersteuning, verwijzingspercentages en thuiszittersproblematiek van onze scholen. Onze ambulante diensten hebben veel expertise. Effectiever samenwerken en verdere ontwikkeling van de ambulante diensten stelt reguliere scholen in staat om de basisondersteuning te verdiepen en te verbreden met als doel preventiever te werken. De ondersteuning vanuit jeugdhulp en schoolmaatschappelijk aan onze scholen blijft aandacht vragen. Bestuurlijk volgen we deze samenwerking en monitoren signalen van scholen, waarover we regelmatig overleg voeren met gemeente, jeugdhulp en schoolmaatschappelijk werk. Hierin trekken we samen op met andere besturen.

Wat willen we bereiken in 2025? •

We brengen het huidige ondersteuningsaanbod op alle scholen in kaart en maken een inclusieve DHS kaart. Deze is eind 2025 gereed. Ook vernieuwen we de JIP-pagina over inclusie.

14

•

We hebben zicht op de inzet en de kwaliteit van de basisondersteuning op scholen, onder andere door de kwaliteit van de basisondersteuning beter te integreren in de interne audits. We maken daarbij gebruik van de schoolpaspoorten vanuit SPPOH.

•

In januari zijn de doorverwijzingscijfers vanuit SPPOH binnen een werkzaam overzicht beschikbaar. Voor de zomer maken we een data-analyse op basis van de doorverwijscijfers van DHS opgenomen in de vlootschouw. Deze cijfers zetten we in bij het beter ondersteunen van scholen met een hoog verwijzingspercentage. Dit met het doel het verwijzingspercentage te verlagen.

•

In het eerste kwartaal van 2025 hebben we een helder geformuleerde visie, bedrijfsvoering en aanbod van onze ambulante diensten. Deze visie verbinden we actief met de wijze waarop de reguliere scholen binnen het samenwerkingsverband vanuit de ambulante diensten ondersteund worden. Dit met het doel meer pro-actief te handelen en daarmee het doorverwijzingspercentage te verlagen. Daarbij gaan we uit van het behoud van de huidige expertise.

3.4 Ons onderwijs integraler - de beweging naar kindcentra Bedoeling Het streven naar integraler onderwijs (in samenwerking met kinderopvang, maar ook andere partners) is nauw verbonden met de beweging naar inclusiever onderwijs. Samenwerking tussen scholen en kinderopvang is van belang om jonge kinderen van 0 tot en met 12 jaar optimaal te begeleiden bij het opgroeien, ontwikkelen en leren én ouders te ondersteunen en te ontzorgen. Dit geldt nog meer voor kinderen die opgroeien in minder stimulerende thuissituaties. Deze groep is vooral gebaat bij "eerder beginnen" (de leercurve is tot 4 jaar het steilst), een goede doorgaande lijn van de peuteropvang naar school, een rijk buitenschools aanbod, extra ondersteuning en zorg waar nodig, een goed contact met ouders en een vast team van professionals met verschillende expertises die hier invulling aan geven. Intensieve samenwerking tussen onze scholen en de kinderopvang is daarbij essentieel, maar we hebben ook andere partners nodig (zoals schoolmaatschappelijk werk en jeugdzorg) om een optimale ontwikkelomgeving voor kinderen te realiseren. De huidige verkokerde wet- en regelgeving en geldstromen werpen drempels op voor integrale samenwerking met kinderopvang. In de praktijk vinden scholen en opvang daar wel oplossingen voor, maar dat kost vaak extra tijd, energie en geld (bijvoorbeeld btw afdracht).

Ons streven is om hier scholen en hun partners zo goed mogelijk bij te ondersteunen. Vanwege de diversiteit aan kinderopvangpartners gebeurt dat nu vooral ‘van onderop’, op verzoek van individuele scholen met een specifiek vraagstuk. Een meer ideale situatie zou een duurzame samenwerkingsvorm met kinderopvang zijn, waarbij we op grotere schaal integraal kunnen werken in kindcentra en schaars personeel vaker kunnen delen. Speerpunten In de komende jaren stimuleren we scholen om in hun ontwikkeling toe te werken naar integraler onderwijs. Dit doen we aan de hand van de volgende speerpunten: •

Ontwikkeling van een kwaliteitsrijke voor- en vroegschoolse educatie, met een goede doorgaande lijn van de peuteropvang naar de school,

15

•

Het streven naar meer samenhang in visie, programma en organisatie tussen scholen en opvang, waar mogelijk onder één dak binnen een kindcentrum,

•

Anders organiseren van onderwijs en opvang, waarbij meer als één team wordt gewerkt vanuit eenzelfde visie, personeel flexibel kan worden ingezet (o.a. combinatiefuncties, gedifferentieerdere contracten en loopbaanpaden) en professionals optimaal profiteren van elkaars expertise.

Wat willen we bereiken in 2025? •

In 2025 hebben we een bestuurlijke strategie gereed voor integrale samenwerking met diverse vormen van kinderopvang. Onderdeel van de strategie kunnen kaders zijn die we op weg naar kindcentrumontwikkeling aan de scholen meegeven.

•

We stimuleren en ondersteunen scholen die kansen zien om intensiever samen te werken met de opvang en andere maatschappelijke partners en die stappen zetten in de ontwikkeling naar een IKC. Dit doen we o.a. door in samenwerking met de gemeente te onderzoeken hoe we maatschappelijke functies kunnen toevoegen aan schoolgebouwen, door scholen te ondersteunen bij (o.a. HR- en financiëngerelateerde) barrières die ze tegenkomen in de samenwerking met kinderopvang, door het verdiepen en delen van onze expertise op dit vlak en tot (bestuurlijke) afspraken te komen met partners die helpend zijn in de praktijk van scholen.

•

We stimuleren en ondersteunen scholen te werken aan een rijk, naschools programma met partners door het benutten van verschillende subsidiemogelijkheden.

3.5 Strategisch HRM: De basis voor toekomstbestendig onderwijs Bedoeling Het strategisch HRM-beleid van De Haagse Scholen blijft onverminderd gericht op het aantrekken, ontwikkelen en behouden van gekwalificeerd personeel, met een sterke focus op duurzame inzetbaarheid en het vergroten van werkplezier. Dit draagt direct bij aan de kwaliteit van het onderwijs, waarbij onder andere het steeds urgenter wordende personeelstekort, de vergrijzing van het personeel en de toenemende complexiteit van schoolleiderschap een centrale rol spelen. Het is van groot belang dat het HR-beleid van De Haagse Scholen zowel flexibel als toekomstgericht is, zodat we kunnen inspelen op de veranderende behoeften binnen onze scholen. Dit vraagt om een nog sterkere verbinding tussen HRM en onderwijsontwikkeling en het afstemmen van het personeelsbeleid op de specifieke behoeften van scholen en onderwijsteams. Door te werken in ‘opgaveteams’ richten we ons op de centrale HR-doelstellingen en staan we ook actief in verbinding met de scholen om hun specifieke behoeften en uitdagingen te begrijpen. De opgaveteams richten zich op het toekomstgericht onderwijs en anders organiseren door in te zetten op professionaliseren en opleiden, duurzame inzetbaarheid en verzuim en arbeidsmarktcommunicatie en werving.

Deze thema’s worden voortdurend afgestemd in nauwe samenwerking met de beleidsgroepen en in overleg met de scholen zelf. Door deze gezamenlijke aanpak versterken we de verbinding tussen de HR-strategie en de onderwijskundige doelen van onze scholen.

16

Speerpunten De komende jaren richten we ons op de volgende speerpunten: •

Het primaire doel voor 2025 en daarna is het ontwikkelen van een flexibele personeelsorganisatie, één die beter aansluit bij de onderwijskundige en organisatorische ontwikkelingen. Het vergroten van de flexibiliteit binnen functies maakt het mogelijk om beter in te spelen op de dynamische en diverse behoeften van de scholen voortkomend uit het anders organiseren van onderwijs. Dit wordt gerealiseerd door onze HR-processen en het functiebouwhuis te flexibiliseren en aan te passen.

•

Het gebruik van de HR-monitor (o.a. DHS analytics en AFAS) en personeelsschouwen stelt ons in staat om door gebruik van data en strategische personeelsplanning beter zicht te krijgen op de effectiviteit van ons personeelsbeleid. Zo zijn we blijvend alert op de risico’s van aanhoudende personeelstekorten en werkdruk, die kunnen leiden tot hogere uitval, verzuim en uitstroom van collega’s. Het verder versterken van de interne mobiliteit en het inzetten op flexibele werkvormen zijn helpend om deze risico’s te beheersen. Daarnaast heeft de HR-afdeling zich te verhouden tot mogelijk veranderende wetgeving en eventuele wijzigingen in bekostiging.

•

We zetten in op het versterken van ons duurzaam inzetbaarheidsbeleid, waarbij we preventie van verzuim centraal stellen. Daarnaast wordt, met hulp van het Vervangings- en Participatiefonds, de duurzame inzetbaarheid van onze collega’s op de scholen versterkt door bijvoorbeeld gerichte ondersteuning bij mobiliteit en loopbaanontwikkeling.

•

Onze nieuwe arbodienstverlener ondersteunt de overgang van de Haagse Scholen richting amplitie en vitaliteitsbeleid. Het PMO (preventief medisch onderzoek) draagt bij aan het verbeteren van de bewustwording rondom gezondheid en vitaliteit van medewerkers door medewerkers hierbij actief te betrekken. Daarnaast gaat het gezondheidsteam van de arbodienstverlener ons gerichter adviseren op onze doelen op gebied van verzuimreductie en vitaliteit.

•

Een belangrijke pijler in het strategisch HRM-beleid van De Haagse Scholen voor 2025 is het versterken van de professionalisering van collega’s, in het bijzonder de anders-bevoegden. Dit gebeurt onder andere door het optimaliseren van de opleidingsmogelijkheden voor zij-instromers en het verder ontwikkelen van de opleiding van onderwijsondersteuners tot bevoegde leerkrachten. Zoals bijvoorbeeld de microcredentials en de AdPep opleiding. De samenwerking met opleidingsscholen wordt geïntensiveerd, waarbij de focus wordt gelegd op de kwaliteit en effectiviteit van de opleidingsroutes.

•

We maken de centrale plek voor de professionele ontwikkeling van al onze medewerkers beter zichtbaar en vindbaar en ontwikkelen dit tot een eigen Onderwijs Academie. Daarbij wordt het opleidingsaanbod van De Haagse Scholen verder geoptimaliseerd. Door het versterken van leernetwerken en het faciliteren van kennisdeling tussen teams, verbinden we de leernetwerken met de bestuurlijke opgaven. Dit zorgt ervoor dat samen leren en onderwijs ontwerpen, zoals het versterken van basisvaardigheden, leiden tot concrete opbrengsten voor de kwaliteit van ons onderwijs.

•

We gaan de arbeidsmarktcommunicatie verder intensiveren om het imago van De Haagse Scholen als aantrekkelijke werkgever te versterken. Daarbij zetten we ook in op een meer divers personeelsbestand. Hierbij speelt de beleidsgroep collega’s een rol in de beleidsvorming. Ook zetten we in op het versterken van de netwerksamenwerking met andere onderwijsinstellingen, de gemeente en de onderwijsregio. De voortdurende uitdaging van het lerarentekort vereist een creatieve, regionale en gerichte aanpak.

17

Wat willen we in 2025 bereiken? •

Begin 2025 start een strategisch HR-adviseur die zich richt op het beter verbinden van het HRM- en professionaliseringsbeleid en de ontwikkeling van toekomstgericht onderwijs en anders organiseren.

•

Komend jaar gebruiken we om het verzuim per school scherper en DHS-breed inzichtelijk te maken met doelgericht gebruik van de HR-monitor. Dan gaat het onder andere om frequent verzuim, duur van verzuim en de verschillende leeftijdsgroepen in relatie tot verzuim. We brengen in 2025 het groeiende aantal nul-verzuimers in beeld met als doel dit te benutten bij ons vitaliteits- en preventiebeleid. Doel is het verzuimpercentage met ten minste 25% terug te dringen. Door stevige inzet op duurzame inzetbaarheid, verlagen we niet alleen ziekteverzuim, maar bevorderen we de ook de vitaliteit van onze collega’s. Dit doen we door passende maatregelen die collega’s in verschillende levensfasen ondersteunen in hun welzijn, energie en werkplezier gedurende hun carrière. Denk aan een aanbod voor collega´s met overgangsklachten of aandacht voor de jongere werknemer waarbij we ons richten op bijvoorbeeld mentale weerbaarheid en een gezonde werk-privé balans.

•

Daarnaast werken we in 2025 aan een meerjarige personeelsplanning, die de personeelsbehoefte in lijn brengt met de onderwijskundige ontwikkelingen en veranderende omstandigheden binnen de scholen en het bestuur (zie ook het hoofdstuk toekomstgericht onderwijs en anders organiseren).

•

Het et versterken van leiderschap binnen de scholen is een belangrijk speerpunt voor 2025. We starten onder meer met gerichte scholing en ontwikkelingsprogramma’s voor schooldirecties, waarbij de verbinding met toekomstgericht onderwijs, onderwijskwaliteit, integraal onderwijs en inclusie centraal staat. Door deze aanpak willen we zowel de professionele groei van onze medewerkers als de onderwijskwaliteit verder verbeteren.

•

Om goed aan te sluiten bij de onderwijskundige en organisatorische ontwikkelingen richten we ons onder andere op introductie van combinatiefuncties en de inpassing van anders bevoegden (zie ook hoofdstuk toekomstgericht onderwijs en anders organiseren) en de inzet van een bovenschoolse kwaliteitscoördinator (zie ook hoofdstuk onderwijskwaliteit). Ook zetten we komend jaar in op het flexibiliseren van ons functiebouwhuis. Voor de zomer is hiervoor een projectplan gereed.

•

In 2025 biedt de Pabo voor onderwijsondersteuners het microcredentials-traject aan voor 25 deelnemers. Ook werken we mee aan de pilot waarbij de AdPep-bevoegden gebruik kunnen maken van het zij-instroomtraject. Daarnaast is er in de verschillende leernetwerken in 2025 ook een gericht aanbod voor onderwijsondersteuners, dat aansluit bij de ondersteuningsbehoefte. Hiermee sluiten we aan bij de geformuleerde doelstellingen rondom toekomstgericht onderwijs en anders organiseren.

•

In 2025 worden er binnen onze scholen tussen de 30 en 35 zij-instromers geplaatst. Met de invoering van het nieuwe zij-instroom beleid, waarbij collega’s tijdens de opleiding op twee verschillende scholen werken, verwachten we een hogere doorstroom naar de meest kwetsbare scholen.

•

De vacaturewebsite wordt verbeterd en we richten ons op een meer divers personeelsbestand. Er worden regionale wevingscampagnes opgezet gericht op aantrekkelijke beeldvorming van het beroep en werven van zij-instromers.

•

Door een centraal stagebeleid dat voor de zomer gereed is, kunnen we ons meer profileren als aantrekkelijke werkgever. Dit rhelpt ook bij het bieden van een gerichte aanpak om langstuderen te voorkomen. We starten met een pilot voor twee 3e en drie 4e jaarsstudenten in een traineeship en bieden een centrale startbijeenkomst in februari voor LIO studenten en in september voor de eerste en

18

tweedejaars studenten. Hiermee ontzorgen we de scholen en brengen we studenten meer in verbinding met De Haagse Scholen.

3.6 Informatiebeveiliging en privacy (IBP) Een (digitaal) veilige schoolomgeving, waarbij persoonsgegevens goed beschermd worden, is van cruciaal belang voor de leerlingen en medewerkers om in te kunnen leren en werken. Schoolbesturen zijn hier verantwoordelijk voor. Het Normenkader Informatiebeveiliging en Privacy voor Funderend onderwijs (IBP FO) is een belangrijk hulpmiddel om schoolomgevingen digitaal veilig te maken. De verwachting is dat in 2027 het normenkader IBP FO juridisch verplicht zal zijn. Speerpunten Het voldoen aan de normen gaat stap voor stap. Hierbij is het cruciaal dat de bewustwording en het urgentiebesef binnen de gehele organisatie gaat groeien. De eerste stappen zijn gezet, waaronder het opstellen van het IBPbeleid, het herzien van de privacyverklaring en de start van een bewustwordingscampagne. Wat willen we in 2025 bereiken? •

In 2025 zal de focus vooral liggen op het vergroten van deze bewustwording. De e-learning IBP zal in het eerste kwartaal van 2025 voor het eerst worden uitgerold. In het eerste jaar van invoering mikken we op een deelnamepercentage van minimaal 80 %, met prioriteit voor de collega’s met een aanstelling bij DHS.

•

Daarnaast zullen er bij diverse leernetwerken en scholenteams workshops komen om kennis en vaardigheden op het gebied van IBP te vergroten.

•

Aan de hand van het Normenkader zullen er nieuwe (beleids-)documenten worden ontwikkeld, (pre)DPIA’s (AFAS, Esis, Social Schools, cameratoezicht) worden uitgevoerd en verwerkersovereenkomsten worden opgesteld, allen gericht op een digitaal veilige schoolomgeving.

19

4. Overige ontwikkelingen 4.1 Huisvesting De Haagse Scholen streeft naar veilige, schone, gebruiksvriendelijke, duurzame en betaalbare schoolgebouwen, goed verspreid over de stad. Om dit te bewerkstelligen financiert de gemeente via het Integraal Huisvestingsplan Onderwijs (IHP) nieuwbouw of renovatie van schoolgebouwen als deze (gemiddeld) zo’n 60 jaar oud zijn. Zelf zijn we verantwoordelijk voor instandhouding van onze gebouwvoorraad: dat betreft incidenteel en planmatig onderhoud, de schoonmaak en de exploitatie. Om meer inzicht in de kosten van gebouwen (gerelateerd aan capaciteit – vierkante meters) ten opzichte van de inkomsten (o.b.v. leerlingaantallen) te krijgen, brengen we dat in 2025 per school in beeld. Grote opgave Er ligt een enorme lange termijn opgave op huisvestingsvlak: de meeste gebouwen zijn niet duurzaam en niet geschikt voor toekomstgericht onderwijs (o.a. inclusiever, integraler, anders georganiseerd). Landelijk is de ambitie geformuleerd dat in 2050 alle schoolgebouwen in Nederland een prettig en gezond binnenklimaat hebben en geschikt zijn voor modern en inclusief onderwijs, circulair gebouwd, modulair, (onderwijs)adaptief, minstens energieneutraal en betaalbaar in de exploitatiefase. Op dit moment staan we daar ver vanaf en ontbreken de (wettelijke) kaders, middelen en menskracht om hier in het benodigde tempo naar toe te werken.

Het Rijk heeft ter ondersteuning van gemeenten en schoolbesturen landelijke programma’s opgezet, gericht op kennisdeling, standaardisatie en innovatie. We volgen deze programma’s en benutten kansen als die zich aandienen. Ook met de gemeente moeten we toe naar andere, intensievere en innovatievere manieren van samenwerken om sneller voortuitgang te boeken. De wetswijziging voor onderwijshuisvesting (waarschijnlijk per augustus 2025) gaat hier naar verwachting bij helpen, omdat gezamenlijk overleg over het IHP en de Meerjarenonderhoudsplannen (MOP’s) verplicht wordt. IHP-projecten 2025-2034 In 2025 werken we verder aan de voorbereiding of uitvoering van de nieuwbouw-/renovatieprojecten van De Strandwacht, De la Reyschool en De Leeuwerikhoeve. Andere DHS-scholen die voor de komende 10 jaar in het IHP staan opgenomen zijn De Springbok (locatie Pretoriusstraat), Het Startpunt (naar Laakhavens), De Zonnebloem, Erasmusschool, Anne Frank (locatie Laagveen), De Bonte Vlinder (beide locaties), Gelderlandschool en Houtrust. Gezien de lange doorlooptijden van projecten (o.a. door vergunnings- en bezwaarprocedures) en de langere voorbereidingstijd die nodig is (vanwege gewenste schaalvergroting, streven naar inclusievere en multifunctionele gebouwen) is het devies om eerder (met de samenwerkingspartners) met ideeënvorming te starten.

Dit gaan we in 2025 doen met de directies van De Bonte Vlinder, De Springbok en Het Startpunt. Ook doorlopen we in 2025 een Europese aanbesteding voor projectmanagement bouwprojecten. Verduurzamen gebouwen Naast deze IHP-projecten werken we stap voor stap aan het verder verduurzamen van schoolgebouwen. Sinds 2023 nemen we verduurzamingsmaatregelen zoveel mogelijk mee in het (duurzame) meerjarige onderhoudsplan (DMOP). Voor gebouwen die rond de 30 jaar oud zijn en bijvoorbeeld nog enkel glas hebben, kan integrale verduurzaming een goede investering zijn. Daarvoor zijn vaak ook extra subsidies beschikbaar. In 2025 voeren we een dergelijke renovatie uit voor De Voorsprong en onderzoeken we deze voor De Klimop. Voor De Kleine

20

Keizer (Alphons Diepenbrockhof) maken we in 2025 een plan dat iets breder gaat. Dit gebouw is zo’n 55 jaar oud en komt de komende 10 jaar nog niet op het IHP. Opknappen, verduurzamen en moderniseren moeten daar hand in hand gaan. Verder inventariseren we voor drie extra locaties (PCA, Waterland en Prinses Marijkeschool) de mogelijkheden voor zonnepanelen en eventueel een groen dak.

4.2 Strategische communicatie Ontwikkelingen strategische communicatie Met strategische communicatie zetten we planmatig en doelbewust in op het delen van ons verhaal, in lijn met de missie en doelstellingen van De Haagse Scholen en relevant voor onze doelgroepen. De komende jaren, wanneer de nieuwe strategische koers is bepaald, gaan we meer focus aanbrengen in de thema’s waarover we communiceren. Strategisch proces In de herijking van de strategische koers van De Haagse Scholen is de communicatieondersteuning een belangrijke component. We willen in dit proces alle stakeholders (collega’s, leerlingen, ouders en partners) betrekken, en activeren om in beweging te komen. We inspireren en nodigen mensen uit om mee te denken en te doen met de nieuwe koers van de organisatie. In 2025 gaan we dit concreet maken met thematische communicatie. Thema’s worden beter onthouden en ondersteunen onze boodschap: ‘2035 – Dichterbij dan je denkt’, we halen de toekomst dichterbij, maar komen ook dichtbij, in de scholen en faciliteren ontmoeting tussen collega’s, leerlingen, ouders, partners. Het thema geeft richting, verrast en nodigt uit om een bijdrage te leveren. Het thema komt in alle uitingen terug en is actief tot en met de lancering van de koers. Een sterker DHS Er is blijvende aandacht voor interne communicatie en met name verbinding.

Onze overtuiging is namelijk dat we samen en in solidariteit een sterker DHS zijn. De strategische koers gaat hiervoor een vliegwiel zijn. Ontmoetingen organiseren, contact maken met elkaar en elkaar kunnen vinden op expertise is in tijden van verdere digitalisering erg belangrijk en maakt het werk meer betekenisvol. De komende jaren gaan we ook onderzoeken of we meer uniformiteit in de communicatie kunnen realiseren. Daarmee wordt De Haagse Scholen ook zichtbaarder en krijgt het als het waren een kwaliteitsstempel voor de scholen.

4.3 DHS en de maatschappij Helaas krijgen scholen steeds vaker te maken met de gevolgen van complexe maatschappelijke problemen zoals agressie, discriminatie, (online) pesten, seksueel grensoverschrijdend gedrag en radicalisering. Beleidsgroep DHS en de maatschappij is ontstaan vanuit de behoefte van scholen en het bestuur om te leren omgaan met

21

deze maatschappelijke vraagstukken en richt zich op twee hoofdlijnen: identiteit en veiligheid voor alle medewerkers. De beleidsgroep speelt een belangrijke rol bij het op gang brengen van het gesprek op scholen en tussen scholen over maatschappelijke vraagstukken en wat hierbij de betekenis is van onze openbare identiteit. Het domein van ‘persoonsvorming’ staat daarbij centraal. Dit domein omvat waarden zoals talentontwikkeling, solidariteit met anderen en betrokkenheid bij de samenleving en democratie. In 2024 gaf de beleidsgroep een aanzet tot dialoog op scholen over maatschappelijke vragen aan de hand van verschillende stellingen en werkvormen. Een eerste (tussen)doel is het ontwikkelen van een leidraad gebaseerd op onze openbare identiteit die scholen helpt om met maatschappelijke vragen in school om te gaan. Daarnaast onderzoekt de beleidsgroep de veiligheidsbeleving van medewerkers, hoe reeds uitgevoerde aanpakken worden ervaren en wat er verder nodig is. Dit resulteert onder andere in een richtlijn voor directie en bestuur bij het handelen tijdens incidenten en het bieden van nazorg ná incidenten. Soms is een incident zo ernstig, dat ondersteuning door gemeente, Openbaar Ministerie en politie noodzakelijk is. Daarom participeert de beleidsgroep ook in het programma Schoolveiligheid PO Den Haag.

In dit programma werken genoemde partijen samen met scholen aan een gezamenlijk convenant (gereed in 2025) om hun gezamenlijke werkwijze bij incidenten te verduidelijken en te versterken.

22

5 Meerjarige ontwikkeling leerlingen & formatie 5.1 Leerlingenraming De ontwikkeling van de leerlingenaantallen is afhankelijk van een groot aantal lokale factoren per school (demografische ontwikkeling in de wijk, aanwezigheid van nieuwbouwprojecten in de omgeving, aantrekkelijkheid van de school voor ouders, andere scholen in de omgeving) en zijn daarmee ook zeer divers van aard. Tabel: ontwikkeling leerlingaantal (per 1 februari)