RIS317646 bijlage actieplan grip op doorstroom en inhuur

050

Actieplan grip op interne doorstroom en externe inhuur Inleiding Om de opgaven van en in de stad te kunnen realiseren, is het optimaal inzetten van beschikbare capaciteit van evident belang. Wat we met onze eigen mensen kunnen, willen we met onze eigen mensen doen. Daarom willen we zoveel mogelijk gebruik maken van beschikbare medewerkers intern. Het extern inhuren van capaciteit moet blijvend kritisch beschouwd worden. Onze inzet focust daarom op vaste ambtelijke capaciteit in plaats van het inhuren van externen. Hierbij hoort een aantrekkelijke werkgever, die talent aantrekt én behoudt. We zien dat voor verschillende dienstverlening gebruik wordt gemaakt van externe inhuur, waar mogelijk (ook) een beroep gedaan zou kunnen worden op kwaliteiten van interne medewerkers. Geen medewerker binnen de gemeentelijke organisatie is hetzelfde en elke medewerker beschikt over capaciteiten, kwaliteiten en vaardigheden (skills) die breed in de organisatie ingezet kunnen worden. Historisch ligt het percentage externe inhuur in de afgelopen 15 jaar rond de doelstelling van 15% van de loonsom, met een maximale afwijking van enkele procentpunten naar boven of naar beneden. De afgelopen jaren ligt dit percentage boven de gestelde doelstelling van 15%. Gecorrigeerd voor corona effecten was de externe inhuur in 2022 17,2% en in 2023 17,7%.

Hoewel dit te hoog is, zal zorgvuldig ingezette externe inhuur een onlosmakelijk onderdeel blijven van een goede integrale capaciteitsplanning. Door het beter benutten van interne capaciteit en kwaliteit, in verbinding met versterkte regie op externe inhuur, willen we structureel beter grip krijgen op de externe inhuur, zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin, zodanig dat de doelstelling van 15% niet meer wordt overschreden. We lichten onze maatregelen toe in 3 delen. 1. We beginnen met de maatregelen die we nemen voor het beter benutten van interne capaciteit en het verhogen van de interne doorstroom. 2. In het tweede deel van dit stuk beschrijven we de maatregelen die we treffen om vanuit strakke regie op het inhuurproces de kosten te beheersen. In die gevallen dat het noodzakelijk is om een deel van de capaciteitsbehoefte in te huren, doen we dat op een geregisseerde en kostenbewuste manier. 3. Ten derde volgt een korte blik op de toekomst, met een beschrijving van de arbeidsmarkt en de markt voor inhuur. 1. Maatregelen om de interne capaciteit en talenten beter te benutten en de capaciteitsbehoefte te regisseren Om de toenemende werklast in een schaarse arbeidsmarkt en met minder inhuur te kunnen invullen, moeten we ervoor zorgen dat de beschikbare interne capaciteit en talenten optimaal

Gemeente Den Haag

Spui 70 Den Haag

Postbus 12600 2500 DJ Den Haag

Telefoonnummer 14070 www.denhaag.nl

Gemeente Den Haag Ons kenmerk

${(Dienst)GDH_DIENST}/${(Stuknummer)STUK_NUMMER}

worden benut. Dit vraagt om het toekomstbestendig verbeteren van de Instroom, Doorstroom en Uitstroom (IDU), op basis van de in het GMT vastgestelde IDU-ambitie. Een toekomstbestendige workforce vereist dat er zicht is op de verwachte kwantitatieve en kwalitatieve capaciteitsbehoefte, én op de skills van zittende medewerkers en hun ontwikkelwensen en -mogelijkheden. De hoeveelheid werk die de gemeentelijke organisatie verzet en de complexiteit ervan neemt toe. En alleen al door vergrijzing zal bij de gemeentelijke organisatie een grote vervangingsvraag ontstaan. Ook zien we een forse uitstroom van medewerkers in de afgelopen jaren; oplopend van 9% in 2019 tot 11% in 2023. Met het vertrekredenonderzoek en het voeren van exitgesprekken houden we scherp in de gaten wat we kunnen verbeteren om mensen aan ons te binden en uitstroom te beperken. Uit het onderzoek van 2023 komt namelijk naar voren dat een van de belangrijkste redenen voor vertrek is dat er nog onvoldoende doorgroeimogelijkheden zijn binnen de gemeente. Om het personeelsbestand in deze omgeving optimaal in omvang en samenstelling te houden, zetten we onverminderd in op instroom; het werven van nieuwe medewerkers. Daarvoor is Recruitment de afgelopen jaren uitgebreid en geprofessionaliseerd. Ook wordt in het kader van de vastgestelde IDU-ambitie gewerkt aan een nieuw, aantrekkelijk werkgeversmerk.

Daarnaast zullen we bij het vullen van de toekomstige capaciteitsbehoefte eerst kijken naar kwaliteiten die al in de organisatie beschikbaar zijn. Met andere woorden; wat we zelf kunnen, doen we zelf. We hebben veel mensen in de organisatie met een verscheidenheid aan kwaliteiten, die de ambitie hebben om deze in te zetten voor de stad. Neem als voorbeeld het begeleiden van events door middel van dagvoorzitterschap of teambegeleiding. Hiervoor zijn intern zgn. ‘pools’ aanwezig – zoals ‘Haags Vuurtje’ – van collega’s die over de benodigde capaciteiten beschikken. Het benutten van kwaliteiten van medewerkers binnen de organisatie, is belangrijk voor het binden en behouden van medewerkers voor de organisatie. Daarom gaan we werving, interne doorstroom en inhuur meer integraal benaderen. Het Bureau Inhuur Externen is organisatorisch samengebracht bij de afdeling Recruitment en Mobiliteit van P&O en wordt de komende periode doorontwikkeld naar een Bureau Capaciteit (werktitel) dat integraal kijkt naar capaciteitsmanagement. Alle personele capaciteitsvragen komen daar samen. Managers in de lijn zullen via deze afdeling worden gefaciliteerd om een antwoord te krijgen op elke capaciteitsvraag: als het kan met bestaande interne capaciteit, als dat niet kan met werving van interne capaciteit en als het moet met externe inhuur.

We gaan het reeds bestaande proces rond het doen van uitvragen bij uitzend- en detacheringsbureaus verbreden waarbij voorafgaand aan elke uitvraag voor een inhuuropdracht eerst onderzocht wordt of interne medewerkers op die opdracht ingezet zouden kunnen worden. Daarmee wordt de afweging die het concernkader Externe Inhuur (RIS298046) eist intensiever dan voorheen concreet ingevuld. We monitoren om te bezien wat nodig is om ervoor te zorgen dat medewerkers in vaste dienst effectiever kunnen worden ingezet op plekken die nu met externe inhuur worden ingevuld. Met data-analyse gaan we een structurele integrale match maken tussen vraag en aanbod zowel op korte termijn (gericht op matching) als op lange(re) termijn (gericht op groei). Met deze data-analyse zal het ook beter mogelijk worden om de inzet van externe inhuur te evalueren.

2/5

Gemeente Den Haag Ons kenmerk

${(Dienst)GDH_DIENST}/${(Stuknummer)STUK_NUMMER}

Met instrumenten als Strategische Personeels Ontwikkeling, Het Haagse Gesprek en met het instrumentarium op het gebied van Leren & Ontwikkelen, vergroten we de interne flexibiliteit en doorstroommogelijkheden van medewerkers. 2. Maatregelen om de kosten van inhuur te verlagen, de rechtmatigheid te borgen en de regie te versterken In die gevallen waarin externe inhuur onvermijdelijk is, houden we de kosten van die inhuur zo laag mogelijk. De strategie is dat we generiek inzetten op contractmanagement en specifiek op het gebied van inhuur van personeel ook op leveranciersmanagement en categoriemanagement. Dat betekent dat we werken met een sluitend stelsel van EU-aanbesteedde raamcontracten waarmee in beginsel alle inhuurvragen van de gehele gemeente kunnen worden gedekt. Door gebruik te maken van raamcontracten investeren we in een stevig gefundeerde samenwerking met een optimaal aantal marktpartijen omdat zo’n partnerschap de beste basis biedt voor maximale waarde voor het geld. Door de verplichte Europese aanbestedingen, - vaak gecombineerd met minicompetities - komen prijzen in concurrentie tot stand, waardoor deze marktconform zijn. In de praktijk geldt dat voor alle inhuur met gemeente brede scope het eigenaarschap is belegd bij de directeur P&O. Het contract- en leveranciersmanagement is in beginsel centraal belegd bij het Bureau Inhuur Externen.

Op dit moment is vrijwel alle inhuur van uitzendkrachten belegd bij Bureau Inhuur Externen en ongeveer de helft van de totale inhuur in de vorm van detachering en zzp’ers. De rest van de inhuur vindt nu nog plaats bij de afzonderlijke diensten. Op termijn zullen alle raamcontracten op het gebied van inhuur van externen centraal binnen Bureau Capaciteit worden belegd. Het beheer van de raamcontracten gaan we steeds meer bundelen bij gespecialiseerde contract- en leveranciersmanagers. Tot op heden kan bij uitzondering voor specifieke percelen een aparte raamovereenkomst worden gesloten door dienstonderdelen zolang geen overlap ontstaat met de gebundelde raamcontracten en zolang rechtmatigheid is geborgd. In die gevallen moet binnen het betrokken organisatieonderdeel worden geborgd dat dergelijke contracten voldoen aan concernstandaarden. Een van die standaarden (die nu al bij enkele contracten wordt toegepast) is dat een detacheringsbureau na bepaalde duur van een opdracht, contractueel gehouden zal zijn om de inzet van de externe medewerker in overleg met de opdrachtgever te evalueren. Daarbij zal expliciet worden benoemd dat het streven naar afronding van de opdracht onderwerp van dat gesprek moet zijn. De afdeling Inkoop van de Dienst Bedrijfsvoering adviseert over de standaarden waar alle aanbestedingen op het gebied van externe inhuur aan moeten voldoen.

Hoewel het aantal contracten (ongeveer 90 grotere raamcontracten in 2023) wellicht nog steeds hoog lijkt is dat een sterke verbetering ten opzichte van voorgaande jaren waarin met honderden contractpartijen moest worden geschakeld met steeds andere contractvoorwaarden. Door de brede portefeuille met veel specialisaties verzekeren wij ons ervan dat we wel voldoende mogelijkheden houden om ook in de breedte uiteenlopende profielen te kunnen uitvragen. Binnen wat wettelijk kan, is oog voor het MKB in de stad.

3/5

Gemeente Den Haag Ons kenmerk

${(Dienst)GDH_DIENST}/${(Stuknummer)STUK_NUMMER}

Door de onderlinge concurrentie (minicompetities) binnen de standaard processen te borgen blijven we grip op tarieven houden. Door gedegen contracten hebben we altijd de beste condities en is er helderheid over processen en eisen. Deze helderheid draagt bij aan een goede samenwerking met de contractpartijen. Voor alle externe inhuur gaan we de regel invoeren dat inzet maximaal twee jaar mag duren, tenzij langere inzet noodzakelijk is en goed kan worden onderbouwd. Voor de inzet van zzp’ers stellen we op basis van de wet DBA de 2-jaargrens als harde eis. In de samenwerking met marktpartijen wordt ook geregeld dat het uitzendbureau, het externe detacheringsbureau of de zzp’er na anderhalf jaar in samenwerking met de interne opdrachtgever afspraken maakt over de afronding van de opdracht. Tenslotte sturen we bij de contractpartners op Social Return, integriteit, goed werkgeverschap, het bevorderen van diversiteit en inclusie en het tegengaan van discriminatie. We doen dat door het stellen van contractvoorwaarden, door de offertes bij aanbestedingen op deze criteria te waarderen en door evaluaties en steekproeven tijdens de looptijd van het contract. 3. Toekomstige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in relatie tot externe inhuur We zien dat de arbeidsmarkt ingrijpend aan het veranderen is.

Binnen het totaal van de arbeidsmarkt heerst vrijwel overal schaarste aan (voldoende gekwalificeerd) personeel. Deze krapte is structureel en zal – onder andere door vergrijzing – de komende jaren waarschijnlijk alleen maar groter worden. En specifiek voor de regio Den Haag geldt dat we met het Rijk en andere overheidsorganisaties concurreren om eenzelfde type medewerkers waardoor onze werving een extra uitdaging heeft. Inhuur van externen draagt ertoe bij dat de gemeentelijk organisatieonderdelen snel en adequaat in kunnen spelen op de complexe maatschappelijke opgaven in de stad. Dat is het geval wanneer zich tijdelijke pieken in de capaciteitbehoefte voordoen. Daarnaast bestaat permanente druk op de capaciteit door vacatures, verloop en verzuim. Ook zijn er zeer moeilijk vervulbare vacatures, zoals bijvoorbeeld medische functies en functies in de zorg, (civiel)technische functies en ICT functies. Op dit moment staan meer dan 150 vacatures al langer dan 3 maanden open. Het belangrijkste deel van de externe inhuur vindt tegenwoordig plaats op plekken waar specifieke expertise nodig is en waar die expertise anders niet voldoende of niet tijdig beschikbaar is. Wij willen in al deze situaties gebruik kunnen maken van alle beschikbare middelen en dus ook van externe inhuur. Daarom handhaven we de doelstelling van 15%.

Ook de toekomst van werk verandert, hetgeen betekent dat de organisatie zich wendbaarder moet organiseren naar de opgaven van de stad, en tevens flexibeler zal moeten omgaan met wensen en kwaliteiten van (potentiële) medewerkers. We zien dat steeds meer mensen met specifieke expertise of vaardigheden er voor kiezen om als zzp’er aan de slag te gaan. Die keuze wordt deels ingegeven door financiële afwegingen maar vooral ook doordat een zzp’er werkinhoudelijk en qua flexibiliteit meer grip heeft op diens eigen inzet en de mogelijkheid om eigen vaardigheden en competenties te ontwikkelen op interessante klussen. In mindere mate zien we dat, om vergelijkbare redenen, ook een aanstelling bij detacheringsbureaus aantrekkelijker kan zijn.

4/5

Gemeente Den Haag Ons kenmerk

${(Dienst)GDH_DIENST}/${(Stuknummer)STUK_NUMMER}

Een tegengestelde beweging lijkt zich af te tekenen op het gebied van uitzendkrachten die vooral in de schalen t/m schaal 9 worden ingehuurd. Voor mensen die werken als uitzendkracht is een vaste aanstelling vaak wel aantrekkelijk. Voor het werk in de functies die in de regel met uitzendkrachten worden vervuld is onze inspanning op werving en recruitment (het 'verambtelijken') succesvol. Overigens is dat in de kosten niet direct zichtbaar, omdat de (financiële) arbeidsvoorwaarden van uitzendkrachten met de nieuwe CAO aanpassingen in 2023 sterk zijn gestegen. De kosten van een uitzendkracht komen uiteindelijk bijna geheel overeen met die van een persoon in loondienst. Inmiddels is de verwachting dat een verdere reductie van de inzet van uitzendkrachten ten koste zal gaan van de flexibiliteit bij piek en ziek. Daardoor zal dit deel van de inhuur waarschijnlijk niet veel verder kunnen dalen zonder maatregelen die de interne flexibiliteit structureel verhogen. Binnen de gemeentelijke organisatie zijn inmiddels op diverse afdelingen succesvolle ervaringen opgedaan met verambtelijken. Ten slotte Door bovenstaande inzet zorgen we dat we zorgvuldig omgaan met zowel de kansen en capaciteiten van onze eigen mensen, als met de noodzaak van externe inhuur. Ondanks de huidige marktomstandigheden die de druk verhogen om extern ingehuurde capaciteit in te blijven inzetten.

Met de geschetste maatregelen zorgt de organisatie voor een maximale inspanning om de uitdagingen het hoofd te bieden, met optimale inzet van eigen personeel. Daarmee realiseren we dat de aantrekkelijkheid van Den Haag als werkgever blijvend vergroot wordt.u Dit alles zal naar onze verwachting leiden tot een situatie waarin we inhuur in omvang en kosten terugdringen tot een noodzakelijk minimum en waarin grip op inhuur leidt tot maximaal professioneel opdrachtgeverschap. Het bestaande concernkader inhuur externen uit 2017 is op een aantal punten verouderd en moet worden aangepast. Eind 2024 verwachten we een geactualiseerd concernkader te hebben dat aansluit bij het bovengenoemde beleid. Dat aangepaste kader zullen we eind 2024 voor besluitvorming aan het college voorleggen.

5/5