Document · PDF

RIS310470 bijlage 2 Rapport GDH - Scenarios de Mussen 1 0

Commissie Samenleving 2 december 2021, gemeente Den HaagBij agendapunt: Brief van wethouder Wonen, Wijken en Welzijn inzake Toezeggingen vergadering commissie Samenleving 27 oktober 2021 (De Mussen)7.081 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen

Gemeente Den Haag Stadsdeel Centrum Scenario’s op weg naar bedrijfsmatige stabiliteit de Mussen Opdrachtgever: Hassan El Houari

2-7-2021

Derksen & Drolsbach

Versie: 1.0

Inhoudsopgave 1. Opdracht

2. Inleiding

3. Context

4. Financiële situatie

5. Mogelijke uitkomsten situatie de Mussen

6. Turnaround-management

7. STAP 1 Keuze van scenario

8. STAP 2 - Radicale kostenreductie

9. STAP 3 Dekken van transitiekosten

10. Schematische samenvatting scenario’s

11. Aanzet voor aanpak voorwaarden noodsubsidie

12. Tot slot

1. Opdracht Opdracht Al enige tijd heeft de Stichting de Mussen het financieel zwaar. Dit heeft er toe geleid dat de organisatie een brandbrief heeft opgesteld; En, in samenwerking met de Gemeente Den Haag, de financiële situatie onderzocht is door de GAD. Er is een eindrapport met bevindingen opgeleverd. Om een acuut faillissement te voorkomen is in 2021 een noodsubsidie toegekend aan de stichting. Om tot concrete actie te komen, ter verbetering van de situatie, is in mei 2021 een rapportage/plan van aanpak opgeleverd door een onafhankelijk financieel adviseur. Deze rapportage is opgesteld in samenspraak tussen de gemeente en stichting de Mussen. De opgestelde aanpak heeft echter niet tot overeenstemming geleid. Hierdoor bestaat er nog altijd verschil van inzicht tussen de gemeente als subsidieverlener en de stichting de Mussen als subsidieontvanger over de te bewandelen route naar een financieel robuustere toekomst. Financiële stabiliteit zorgelijk De financiële stabiliteit van de Mussen is nog altijd zorgelijk te noemen en faillissement ligt nog altijd op de loer. De gemeente geeft aan het welzijnswerk van de stichting belangrijk te vinden. De welzijnsmiddelen zijn wel alleen voor het gestelde doel aan te wenden. Het redden van deze “noodlijdende” organisatie is dan ook van belang, maar niet tegen elke prijs.

De gemeente ziet graag een concrete uitwerking voor het in balans brengen van kosten en opbrengsten van het bestuur en de directie van de Stichting de Mussen. Hierbij vindt de gemeente het van belang dat de directie van de stichting zelf keuzes maakt. Tot slot, de vertegenwoordiging van de Stichting heeft meermaals aangegeven geen extra mogelijkheden te zien in kostenreductie en de oplossingsrichting vooral in het perspectief van subsidie-uitbreiding te zien. Vraagstelling De gemeente Den Haag heeft de afgelopen tijd meermaals pogingen ondernomen om, met het bestuur en de directie van de Mussen, tot afspraken te komen. De gemeente heeft zich op het standpunt gesteld dat de organisatie binnen het beschikbare subsidiebudget dient te opereren en dat de toegekende noodsubsidie incidenteel is en drie voorwaarden kent.

VOORWAARDE 1 - Plan van aanpak ter verbetering van de financiële situatie van de Mussen VOORWAARDE 2 - Onderlinge financiële afhankelijkheid terugbrengen van de stichtingen VOORWAARDE 3 - Meer onafhankelijkheid van bestuur De Gemeente vraagt ter voorbereiding van het plan van aanpak ter verbetering om inzicht in een aantal mogelijke kostenreductie scenario’s.

1. Opdracht – Aanpak en condities Condities • Rapportage wordt kort en bondig opgesteld en zoveel mogelijk gebaseerd op de reeds voorhanden zijnde documenten en inzichten van de gemeente Den Haag. • De rapportage wordt opgeleverd in PDF. • De voortgang van de opdracht wordt in geval van afwijkingen afgestemd met de opdrachtgever. • Ten behoeve van de financiële afwikkeling geeft de Gemeente Den Haag een inkoopordernummer aan. • Tijdsplanning is gelet op de gestelde deadline krap; Waardoor elke wijziging in de beschikbaarheid van documenten en gesprekspartners in de gemeente of daarbuiten effect heeft op de haalbaarheid van de deadline. • De juridische implicaties van keuzes en scenario’s is uitdrukkelijk geen onderdeel van deze offerte. • De ambtelijke en bestuurlijke besluitvorming maakt geen onderdeel uit van de aanpak. Afbakening Deze rapportage en de scenario’s gaan slechts over de financiële en organisatorische bedrijfsvoering op korte termijn. Het geeft geen inzage in de maatschappelijke impact en de sociale waarde van het maatschappelijke werk dat de Mussen in de Schilderswijk doet. In het rapport wordt dan ook geen uitspraak gedaan over hoe belangrijk het werk is voor de Schilderswijk en de gemeente Den Haag als geheel.

2-7-2021

Aanpak STAP 1 Documentstudie en duiding situatie

STAP 2 Invulling en uitwerking scenario’s

STAP 3 Afronding en oplevering

Doel: Inzicht in de reeds uitgevoerde onderzoeken en de financiële situatie van de Mussen en schetsen van de hoofdlijn van de (drie) scenario’s.

Doel: Afstemming over de (on)mogelijkheden van de geschetste scenario’s en uitwerking van de impact en de te maken keuzes.

Doel: Oplevering scenario’s ten behoeve van keuzemogelijkheden de Mussen en impact ten aanzien de gemeente Den Haag.

Aanpak: Documentstudie reeds uitgevoerde onderzoeken en duiding waaronder bespreking Stadsdeelmanager. Afspraken maken over invulling en uitwerking van de scenario’s.

Aanpak: 5 semigestructureerd interviews. 2 besprekingen met Teammanager stadsdelen voor aanscherping van impact en scenario’s.

Uitkomst: Uitwerking van de scenario's en de mogelijke keuzes.

Uitkomst: Helderheid over impact van de drie scenario’s.

Derksen & Drolsbach

Aanpak: Doornemen concept rapportage met opdrachtgever en oplevering eindrapportage.

Uitkomst: Inzicht in keuzemogelijkheid en effecten van de verschillende scenario’s.

1. Opdracht - Informatie en gevraagde documenten Documenten De volgende documenten zijn meegenomen in de opdracht: ❑ Brandbrief stichting de Mussen ❑ Rapport Afsluitend onderzoek de Mussen (incl. bijlages)- GAD ❑ Noodsubsidie stichting de Mussen (inclusief gestelde voorwaarden) ❑ Plan van aanpak stichting de Mussen door onafhankelijk adviseur (JE consultancy) ❑ Subsidieaanvragen welzijn de Mussen 2021 ❑ Jaarrekening de Mussen 2017 - 2018 – 2019 – 2020 ❑ Controle verklaring en bevindingen Accountant de Mussen 2020 ❑ Begroting 2021 en doorkijk 2021 en verder ❑ Formatiestaat 01/07/2021 ❑ Gespreksnotities met bestuur/directie stichting de Mussen 1/1/2020 t/m 23/06/2021 ❑ Relevante correspondentie

Gesprekken Met de volgende gesprekspartners hebben 1 of meerdere duidingsgesprekken plaatsgevonden: Gemeente Den Haag Mussen Onderzoekers

• • • •

Directeur Stadsdeel centrum Directeur Stadsdelen en Wijken Manager Stadsdeel Centrum Bestuursadviseur wethouder Welzijn

• MT (Directeur, Hoofd Jeugd, Hoofd financiën & HRM)

• Accountant GAD • Onderzoeker (JE consultancy)

• Financiën ( Hoofd financiën & HRM en Penningmeester Bestuur) • Accountant (Verstegen)

2-7-2021

Derksen & Drolsbach

2. Inleiding Verantwoordelijkheid bij Bestuur en directie Vooropgesteld is het bestuur van de stichting De Mussen primair verantwoordelijk voor een gezonde bedrijfsvoering en de daarbij behorende continuïteit van organisatie. De Mussen heeft al enige jaren in de gaten dat de financiële situatie niet langer houdbaar is; En de reeds genomen maatregelen hebben te weinig effect gehad. Reeds bij de jaarrekening van 2017 werden signalen afgegeven door de accountant van de Mussen. In diezelfde periode is er een diversiteit aan activiteiten gestart en zijn stichtingen gevormd. Dit is gedaan om bedrijfsmatige redenen, om splitsing van commercieel en maatschappelijke activiteiten te bewerkstelligen en om de verschillende Cao's adequaat toe te passen. Integraal Welzijnsconcept Het integraal concept is een samenstelling van activiteiten zodat verschillende doelgroepen worden betrokken. Het integrale concept van de Mussen kent een beperkt structureel financieel fundament. De beeldverwarring van de Mussen over het takenpakket binnen de gestelde welzijnssubsidie, maakt dan ook dat het integrale concept als zodanig, op dit moment, niet levensvatbaar is en financieel beperkt wordt ondersteund.

Welke activiteiten onderdeel zijn van de Mussen die in zijn geheel passen binnen de subsidierelatie is door de verscheidenheid van aan elkaar gekoppelde stichtingen vanuit het perspectief van de subsidiegever diffuus. Dit leidt er toe dat structurele kosten worden gedeeld, waar slechts een beperkte structurele financieringsstroom aan ten grondslag ligt. Dat de organisatie grotendeels incidenteel wordt gefinancierd is overigens in het welzijnslandschap niet ongebruikelijk. Dit vraagt wel extra flexibiliteit in de organisatie om tijdig, voordat incidentele geldstromen weg vallen, nieuwe geldstromen aan te boren en/of de capaciteit en de bedrijfsvoering af te schalen. Financieel precair De situatie is door het gevoerde financiële beleid zodanig precair dat noodsubsidie benodigd is om de financiële situatie enigszins te stabiliseren. Afgelopen periode zijn de kosten sneller gestegen dan dat er (extra) opbrengsten bij zijn gekomen, waardoor er geen positief resultaat meer gehaald wordt. Dit vraagt om een flinke ingreep die voor een sociaal georiënteerde organisatie pijnlijk zal zijn. Dit leidt tot de vraag in hoeverre de Mussen in staat is om het tij te keren. Gelet op de conclusies en aanbevelingen uit de eerdere onderzoeken van de GAD en de Rapportage/Plan van Aanpak de Mussen (JE consultancy) is er weinig zicht op een structureel herstel op korte termijn.

2-7-2021

3. Context Situatie op basis van de eerdere onderzoeken

De urgentie van de situatie is samenvattend als volgt te schetsen: ▪

Financieel beleid van de Mussen is niet langer houdbaar, structureel en oplopend financieel tekort.

▪

Structurele lasten worden grotendeels gedekt met incidentele baten.

▪

Bedrijfsmodel is niet in lijn met flexibiliteit van financieringsstroom.

▪

Herkenbaarheid en herleidbaarheid van de verdeling van de structurele kosten over de verschillende stichtingen is moeilijk te volgen.

▪

Stichting pand is financier geworden van stichting clubhuizen de Mussen en de schuldenlast van clubhuizen stijgt.

▪

De Mussen verwacht een hogere indexatie voor de subsidies (uit het verleden).

▪

Pogingen uit het verleden om de inkomsten te verhogen en kosten te verlagen hebben niet het gewenste effect gehad. In de correspondentie tussen de Mussen en de gemeente is het verhogen van de subsidie als oplossingsrichting dan ook een terugkerend thema.

Bedrijfsmatige context De Mussen, net als elke andere organisatie, moet het doen met de middelen die zij binnen weet te krijgen. En die beschikbare middelen zijn voor de huidige structurele lasten niet toereikend. De Mussen vraagt dan ook om structurele aanvulling (extra) middelen of meer opdrachten om zodoende het gat te dichten. De gemeente heeft laten weten op dit moment geen extra middelen beschikbaar te stellen en dat de Mussen volgens dezelfde gedragslijn wordt behandeld als de andere buurthuizen in de omgeving.

3. Context Medewerking scenario’s Het bestuur en de directie van de Mussen is zelfstandig verantwoordelijk voor een kwalitatief goede (maatschappelijke) dienstverlening en een bedrijfsmatig gezonde bedrijfsvoering. Om zodoende de continuïteit te waarborgen.

Ter illustratie voorbeelden uit de reacties van “De Mussen” juni 2021

De reacties van de Mussen in de afgelopen maanden zijn in stijl opvallend: 1. Bestuur en directie van de Mussen stelt zich (regelmatig) reactief op. 2. Reacties zijn procesmatig in de benaderingswijze en met een relatief lange planningshorizon. 3. Strategie: “als er meer geld bij komt zijn wij uit de problemen”. 4. Eigenaarschap van het probleem wordt (ten dele) verlegd naar de subsidiegever. 5. Veel gericht op het inhoudelijk belang en beperkt op de noodzaak van gezonde bedrijfsvoering. 6. Urgentie wordt beschreven als hoog, maar actiegerichtheid vanuit de eigen organisatie niet. Medewerking opstellen van scenario’s Overigens is de bereidheid om mee te werken en het leveren van informatie gedurende deze opdracht wel getoond en hebben de gesprekken met de Mussen in openheid plaatsgevonden. Daarbij hebben de directeur, het management en de penningmeester uit het bestuur de tijd vrij gemaakt om uitgebreid de situatie van de Mussen toe te lichten. In de gesprekken is aangegeven dat de organisatie (MT) geen (grote) mogelijkheden ziet om bezuinigingen te bewerkstelligen. En de bezuiniging van 250.000 euro een onmogelijke opgave is. Elk bezuinigingsvoorstel leidt in optiek van de Mussen onherroepelijk tot grote omzetdalingen. Het is gelet op de grote verwevenheid van taken lastig om vast te stellen hoe valide dit is.

2-7-2021

Derksen & Drolsbach

3. Context - Governance en organisatie Bestuurlijke eenheid Onderstaand figuur is gebruikt in de eerdere onderzoeken om de bestuurlijke eenheid en samenstelling van stichtingen te overzien.

Organisatie-indeling De organisatie ingedeeld volgens het hiernaast getoonde organogram. De Mt-leden kenschetsen de organisatie als een platte organisatie waarbij een grote verwevenheid van taakvelden bestaat. De aansturing vindt plaats door drie functionarissen: • Directeur • Hoofd Jeugdwerk en jeugdeducatie • Hoofd Financiën en HR & MT De taakopvatting van de Mt-leden en de invulling van deze leden is breder dan de functietitel zou doen vermoeden.

Formatie De Formatiestaat bestaat uit onderstaande indeling met bijbehorende FTE aantal en Salarislast (o.b.v. begroting 2021). Fte Overhead Projecten Welzijn BSV STIP - LWB Kinderopvang TOTAAL

2-7-2021

NB ondertussen is de vereniging omgezet naar een stichting.

Bestuurlijke structuur De Mussen is van mening dat de vereniging/stichting vrienden van de Mussen niet relevant is voor het inzicht in de financiële positie van de Mussen. Daar de vereniging/stichting los staat van de werkstichtingen. Gelet op de statutaire benoemingsstructuur, de bestuurlijke en financiële relaties en de inhoud van het jaarverslag is de verbondenheid groot.

Salaris 5,8 € 477.568,69 7,0 € 525.368,38 5,0 € 318.209,58 2,6 € 179.307,60 3,4 € 119.813,42 4,9 € 232.704,13 28,6 € 1.852.971,80

Derksen & Drolsbach

4. Financiële situatie Jaarrekening 2020 Afgelopen voorjaar is een noodsubsidie door de gemeente (onder voorwaarden) verstrekt van 350.000 euro. Hiervan is ongeveer 320.000 euro verwerkt voor de afdekking van de resultaten van 2019 en 2020 En 30.000 euro is op de balans gezet. De jaarrekening van 2020 is door deze noodsubsidie op een positief resultaat van 160.000 euro afgesloten. Gelijk aan het verlies van 2019. Om een zuiverder beeld te krijgen van de financiële situatie is deze noodsubsidie uit het resultaat gehaald en eindigt het jaarrekening resultaat op een verlies van 160.000 euro.

Jaarrekening en controle 2020

Gepresenteerde jaarrekening

Clubhuis Kinderopvang Buurtsport Leerwerk bedrijf

€ € € € €

Jaarrekening 2020 20.000,00 55.000,00 59.000,00 26.000,00 160.000

Jaarrekening 2019 € -20.000 € -55.000 € -59.000 € -26.000 € -160.000

Jaarrekening 2018 € 4.000 € -25.000 € 8.000 € 21.000 € 8.000

Incidentele/noodsubsidie

Kinder BSP Clubhuis LWB

Subsidie tekort financiering Subsidie tekort financiering Subsidie tekort financiering Subsidie tekort financiering TOTAAL

€ € € € €

53.712,00 121.505,00 81.335,00 € 319.588,00 63.036,00 319.588,00

Gecorrigeerd resultaat met Incidentele/noodsubsidie

Gecorrigeerd resultaat

Clubhuis Kinderopvang Buurtsport Leerwerk bedrijf TOTAAL

2-7-2021

€ € € € €

Jaarrekening 2020 -61.335,00 1.288,00 -62.505,00 -38.036,00 -160.588,00

Raming 2020 € -79.000,00 € -41.000,00 € -24.000,00 € -56.000,00 € -200.000,00

Jaarrekening 2019 € -20.000 € -55.000 € -59.000 € -25.000 € -159.000,00

Jaarrekening 2018 € 4.000 € -25.000 € 8.000 € 21.000 € 8.000,00

- Vertrouwelijk -

4. Historische Financiële kengetallen De Mussen – Clubhuizen de Mussen Resultaat t.o.v. opbrengsten De negatieve resultaten van de afgelopen jaren hebben geleid tot verslechterde financiële reserves (nagenoeg nihil). De organisatie heeft op zijn minst 5 jaar op rij een financieel resultaat van minimaal 2% nodig.

Langjarig perspectief Financieel gaat het al een aantal jaren niet goed met de Mussen. De organisatie heeft een verslechterend resultaat laten zien en dit leidt naar alle waarschijnlijkheid, wanneer de organisatie niet nadrukkelijk maatregelen treft, tot een faillissement.

De personeelskosten zijn het grootste deel van de kosten in de organisatie. Dit is logisch omdat welzijnswerk een personeelintensief werkveld is. Wel is het zo dat de flexibiliteit van de organisatie beperkt is vanwege veel vaste contracten en derhalve de organisatie moeilijk in staat zal zijn om tegenvallers op te vangen. Weerstand (voor continuïteit op langere termijn): Betreft de verhouding tussen het eigen vermogen en de totale lasten. Deze verhouding dient bij voorkeur een ratio van 15% of hoger te tonen. Ultimo 2020 is er geen sprake van een continuïteit op langere termijn. Liquiditeit Zonder financiële steun van bijvoorbeeld de vrienden van de Mussen (nu zijnde stichting) was de organisatie al enige jaren geleden richting faillissement gegaan. Uit de jaarrekening 2019 blijkt dat er een verbondenheid bestaat tussen de vereniging en de overige stichtingen. Liquiditeitssteun en een giften stroom naar stichting pand en stichting clubhuizen heeft plaatsgevonden om de situatie te stutten.

Ter vergelijking Stichting Jeugdwerk

2020

2019

2018

2017

4. Financiële situatie - Ontwikkeling De verwevenheid van de verschillende stichtingen maakt het niet eenvoudig om financieel in een genormaliseerde situatie te komen. Reductiemaatregelen in het verleden hebben dan ook maar beperkt effect gehad. De organisatie heeft zich sinds 2017 toegelegd op uitbreiding van de portefeuille en volumegroei. Dit heeft ten dele en vooral incidenteel effect gehad. Zo staan er vanuit de stichting clubhuizen De Mussen verschillende vorderingen uit naar de andere werkstichtingen en is er een flinke schuld opgebouwd aan de stichting Pand. Wanneer één van de stichtingen om wat voor een reden dan ook zijn activiteiten moet staken is de financiële afhankelijkheid groot. Dit heeft te maken met de onderhuurconstructie met de stichting Clubhuizen de Mussen, de grote afhankelijkheid van interne doorbelasting van overhead (structurele kosten) en de doorvertaling van binnengehaalde subsidies naar de verschillende stichtingen. Bij staking van activiteiten dient men er dus rekening mee te houden dat de overhead gelijkmatig wordt afgebouwd. De interne schuldenverhouding tussen de verschillende stichtingen is nu een lopende rekening. Het is aan te raden om deze schuldverhouding jaarlijks af te rekenen om de financiële situatie van de verschillende stichtingen zo zuiver mogelijk te houden.

De verwevenheid van maatschappelijke (Welzijn) en commerciële (activiteiten) binnen één organisatie (combinatie van stichtingen) is niet ongebruikelijk, maar het is wel noodzaak om de financiële stromen strikt gescheiden te houden om zicht te houden op winstgevendheid etc. Ook de afspraken omtrent overhead doorverdeling en huisvesting moeten navolgbaar en conform een voorspelbare verdeelsleutel plaatsvinden. Er is vanuit de accountant gecontroleerd op een bestendige gedragslijn van de doorverdeling.

2-7-2021

Derksen & Drolsbach

De afgelopen jaren is de schuld van de stichting de Mussen aan stichting Pand deels afgedekt door de vereniging (vorig jaar omgezet in een stichting) daarnaast heeft er liquiditeitssteun en garantiestellingen aan stichting Pand plaatsgevonden. Bezien vanuit de organisatie valt de vereniging buiten de bestuurlijke unie en gaat het hier om steun vanuit giften en niet omdat er een formele verbondenheid bestaat tussen de stichtingen. Vanuit de Mussen zijn de jaarrekeningen van de vereniging dan ook niet beschikbaar gesteld. Volgens de Mussen valt dit buiten het bereik van het onderzoek naar welzijnsactiviteit van de Mussen.

4. Financiële situatie - Productiviteitsontwikkeling (welzijn) Subsidiebudget Het totale structurele budget van de welzijnsactiviteit en is de afgelopen jaren gelijk gebleven, waarbij gesteld kan worden dat de productiecapaciteit in aantal uren aangepast is om oplopende prijseffecten te compenseren. Dit is direct terug te zien in de tariefstelling en productie-uren van de 6639 uren in 2017 naar 5733 uren in 2021. Het tarief per uur is dan ook gestegen van 56,50 naar 72,21 euro per uur. Een tariefstijging van 27,8% en een productiedaling van 13,6 % in 5 jaar. De ambities zijn in de afgelopen jaren dan ook bijgesteld ten opzichte van het gegeven subsidie bedrag. Dit is ook terug te vinden in het verschil van inzet voor de verschillende ambitiedoelen. Productiviteit Er is terug te zien dat een Welzijnsorganisatie op basis van de gemeentelijke spelregels uitgaat van een productiviteit van 1200 uur per Fte. Dit is passend binnen het gemeentelijk beleid en bij navraag heeft de stichting zelf zeggenschap hoe ze de overige besteedbare uren inzetten. Dit geeft relatief veel ruimte om de overgebleven productiviteit elders in te zetten. Een productiviteitspercentage van 64 % is laag, een productiviteitpercentage tussen de 70 en 75 % is een meer gangbare.

Dit geeft de organisatie (alleen al op de welzijnssubsidie) tot 10 procent productiviteitsruimte gelet op het aantal fte welzijn is dit ongeveer tussen de 500 en 1000 productie-uren.

Opbrengstenontwikkeling Op dit moment zijn er nog twee noemenswaardige potentiële ontwikkelingen die (incidenteel) het primaire proces gaan versterken en daarmee een deel van de overhead kunnen dekken. Dit zijn de vrouwenacademie en extra inzet jongerenwerk in de Wijk met consortium (deel Mussen 1,4 fte). In hoeverre deze projecten ook daadwerkelijk tot uitvoering komen en wat daarvan de effecten zijn, is niet meegenomen in deze rapportage.

5. Mogelijke uitkomsten situatie de Mussen

Uitkomst I

Uitkomst II

Uitkomst III

Uitkomst IV

Turnaround

Overname

Doorstart

Faillissement

Turnaround management en daarbij behorende radicale kostenreductie is erop gericht om zelfstandig te kunnen blijven opereren. Dit bestaat naast het mogelijk afstoten van verlieslatende activiteiten uit drie onderdelen: 1. Reductie van de overhead en bijbehorende functies. 2. Reductie van de structurele huisvestingslasten. 3. Reductie van organisatiekosten.

Overname (door bijv. andere welzijnspartij) van (levensvatbare) delen van de organisatie. Schaalvergroting waardoor overheadslast over de gehele linie daalt. Waaronder de directe reductie van Governance-kosten (geen dubbel directie en bestuur) .

Onderzoek mogelijke doorstart met alleen de levensvatbare delen van de organisatie en radicale reductie van de schulden en vaste lasten.

Bij ongewijzigd beleid en werkwijze lijkt een faillissement onafwendbaar. Bij faillissement en liquidatie komt de huidige organisatie en beschikbaarstelling van de huidige locatie en positie voor (mogelijk) andere welzijn organisaties.

De organisatie (het Bestuur) kan uiteraard verschillende keuzes maken tussen verschillende uitkomsten. Omwille van de maatschappelijk doelstelling van de organisatie en de wens om de langjarige continuïteit van de stichting te waarborgen is uitkomst I Turnaround het meest voor de hand liggend. Overigens is deze continuïteit ook te waarborgen door als locatie de Mussen van een andere welzijnsorganisatie door te gaan. Een kostenreductie is in alle gevallen gewenst om de organisatie en de mensen die er werken zo snel mogelijk duidelijkheid te geven over de continuïteit van de organisatie. Dit advies richt zich louter op uitkomst I Turnaround.

6. Turnaround-management - fasegewijs Turnaround-management gaat over het herstructureren en vernieuwen van een organisatie om deze te doen herleven. Een dergelijke managementstrategie wordt ingezet wanneer het bedrijf onder financiële druk staat. Het is noodzakelijk dat niet te lang gewacht wordt met ingrijpen. Het turnaround-management proces moet van start gaan voordat het te laat is. De afgelopen jaren heeft de Mussen alle pijlen gericht op het genereren van extra opbrengsten. Dit heeft ten dele gewerkt, maar te weinig impact gehad om de structurele overheadslasten huisvesting en organisatiekosten te dekken. De situatie van de Mussen is te beoordelen als een Operationele Turnaround. Dit wil zeggen dat de organisatie zich in (zware) liquiditeitscrisis bevindt en dat de continuïteit van de organisatie in gevaar is, ware het niet dat er een tijdelijke noodsubsidie is verleend; En er nog geen sprake is van een gedwongen turnaround. Dit soort crisis vraagt om snelle en adequate handeling van het bestuur en de directie om zodoende op korte termijn de financiële situatie weer in balans te brengen. Kleine of relatief pijnloze oplossingen zullen niet toereikend zijn om de financiële situatie om te draaien.

OPERATIONELE TURNAROUND Een operationele turnaround bestaat uit een analysefase (fase 0) van de situatie. In het geval van de Mussen is er het afgelopen jaar, zowel door de Gemeentelijk accountantsdienst (GAD) als door een externe onafhankelijk deskundige uitgebreid beschreven welke financiële problemen deze organisatie kent. Voor deze beoordeling is gebruik gemaakt van eerdere analyses en de zojuist vastgestelde jaarrekening. In de jaarrekening is ook explicieteen voorwaardelijke continuïteitsverklaring opgenomen. De eerder opgestelde analyses zijn uitgangspunt bij deze scenario opzet.

Het proces van Operationele turnaround bestaat na de analyse uit 3 fases: FASE 1 Noodmaatregelenfase FASE 2 Stabilisatie fase FASE 3 Toekomstfase

6. Turnaround-management - fasegewijs Fase 1 Noodmaatregelen & Radicale kostenreductie - periode van 3-6 maanden. Dit is de belangrijkste fase en gericht op overleven. De fase van een radicale kostenreductie wordt ingezet om zodoende een nieuwe basis te ontwikkelen van waaruit de organisatie toekomstgericht gestabiliseerd kan worden. Tijdens deze fase heeft het ook maar zeer beperkt zin om plannen te maken voor de lange termijn. Deze fase is gericht om het zo spoedig mogelijk verlagen van structurele kosten die niet direct in relatie staan met de directe omzet genererende arbeid. Dit bestaat uit een viertal draaiknoppen : 1. Reductie overhead personeelskosten 2. Reductie huisvestingslasten 3. Reductie van organisatielasten 4. Productiviteit verhogen

FASE 3 Toekomst ontwikkeling

FASE 2 Stabiliseren van de organisatie

Het is de inzet van deze fase om naar minimaal niveau van 0% tot 2% resultaatsratio te streven. Fase 2 stabilisatie - Periode ongeveer 6 maanden. Deze fase is, mits de organisatie fase 1 overleefd, erop gericht om de organisatie productiecapaciteit en strikt noodzakelijke overhead structureel in elkaars verlengde te brengen. Zodat de financieringsstromen en de belangrijkste kostendrijvers in elkaars verlengde liggen.

FASE 1 Noodmaatregelen & Radicale kostenreductie

Fase 3 Toekomstgericht terug naar normaal Deze fase is er op gericht om terug naar een normale situatie te gaan en weer toekomstplannen te maken en de organisatie (en medewerkers) rust en stabiliteit te geven na een intensive periode

3-6 Maanden

3 Maanden

6 Maanden

Dit advies richt zicht alleen op Fase 1 Noodmaatregelen & Radicale kostenreductie van Turnaround en betreft noodmaatregelen voor stabiliseren van de financiële situatie.

2-7-2021

Derksen & Drolsbach

6. Turnaround-management - Noodmaatregelen & radicale kostenreductie De Directeur, de managers en de penningmeester van de Mussen zijn inhoudelijk gesproken over de mogelijkheden en onmogelijkheden van turnaround en de bijbehorende kostenreductie.

STAPPEN NOODMAATREGELEN

Het algemene standpunt is dat de Mussen de afgelopen jaren veel heeft gedaan om opbrengsten te genereren en om kosten te reduceren. En dat verdere kostenreductie geen optie is. Hierbij wordt uitgesproken dat het uitgangspunt

geldt dat het integrale welzijnsconcept moet blijven bestaan vanwege de impact in de wijk en het genereren van extra Europese subsidie inkomsten. Het MT van De Mussen geeft aan, dat er geen (grote) mogelijkheden zijn om te

STAP 1 Keuze voor scenario

bezuinigen en derhalve een faillissement onafwendbaar is.

Met de Mussen is stilgestaan bij de meest voor de gebruikelijke reductiemaatregelen. (1) Overheadspersoneelsleden (2) Huisvestingskosten verlaging (3) Organisatiekostenverlaging.

Conform de analyses is de structurele reductieopgave € 250.000

STAP 2 Bepalen noodzakelijke Maatregelen

Doel: Breng Focus in de organisatie. Kostenreductie en focus op de korte termijn 1.

Terug naar de basisvoorziening in bedrijfsvoering (maatregelen doorvoeren).

Focus op het binnen de perken houden van de huidige projecten (planning, ziekte, zzp, doelen).

Pas directe sturing toe vanuit bestuur en directie op basis van beperkt aantal indicatoren.

Focus op overlevingsstrategie (geen extra activiteiten ontplooien die niet direct bijdragen aan

STAP 3 Noodzakelijk Transitiekosten en dekking

resultaat).

7. STAP 1 Keuze van scenario - vanuit de taken bezien zijn er 3 scenario’s 1 Alle taken van integraal welzijnsconcept blijven doen. Dit betekent 250.000 euro uit de overhead en huisvesting bezuinigen, zonder verlies van productie.

Risico: Incidentele baten vanwege project zijn nu nauw verbonden aan de inzet van de MT leden. Deze activiteiten moeten worden opgevangen. Dit scenario kan alleen met krimp en verhuur van ruimte van 300 tot 400m2 .

De Mussen geeft aan vast te willen houden aan het integraal welzijnsconcept. En dat 250.000 euro bezuinigen op niet primaire taken geen optie is.

Verlieslatende taken (Leerwerkbedrijf en Buurtsport) staken.

Terug naar de basiswelzijnsvoorziening.

Dit betekent met gelijk aandeel (175.000 euro) krimpen in de overhead en huisvesting en een deel uit algemene overhead (75.000) zonder verlies van productie.

Dit betekent de organisatie opbouwen vanuit de basistaken en de organisatie en overhead en huisvesting daarop aanpassen.

Risico: Algemene overhead verlagen en verhuren van de huisvesting. Kan mogelijk alleen i.c.m. verkopen vastgoed en overnemen en deels terug verhuren. Interne schuldenlast van (LWB en BS) moeten worden verrekend, krimp overhead, MT en huisvesting blijft noodzakelijk.

De Mussen geeft aan dat hiermee de kern van welzijn mogelijk behouden kan blijven en het voorportaal de kinderopvang als onderdeel van de keten. Algemene korting overhead lijkt geen optie volgens de Mussen.

Risico: Kleine compacte welzijnsorganisatie blijft over, wellicht te klein om zelfstandig te zijn. Vastgoed verkopen en deels terug huren.

Wordt door de Mussen gezien als algehele afbraak van het integrale concept en de zorgvuldig opgebouwde activiteiten en subsidiestromen vanuit Europa.

8. STAP 2 - Radicale kostenreductie – Overheadspersoneelslasten reductie omdat de Personeelslasten per FTE te hoog zijn De personeelskosten per fte zijn voor Clubhuizen de Mussen het afgelopen jaar flink gestegen. Dit komt enerzijds door loonontwikkeling zoals CAO-stijging en anderzijds door een andere mix van overheadsverdeling over de verschillende stichtingen en projecten. Dit vraagt om structurele lastenverlaging. Bij lastenverlaging wordt in de regel als eerste gekeken naar de grootste posten. In het geval van de overhead is dat de salarislast van het MT. Het MT bestaat uit 3,2 fte (waarbij deze fte’s deels direct op projecten worden ingezet). Met een salarislast (inclusief werkgeverslast van 346.000 euro (Begroting 2021)).

O.b.v. Jaarrekening 2020 Clubhuizen de Mussen 2020 2019 AANTAL FTE TOTAAL STICHTING CLUBHUIZEN 13,3 13,5 TOTALE PERSONEELSKOSTEN € 1.462.721,00 € 1.257.047,00 TOTALE PERSONEELSKOSTEN NA DOORBELASTING € 1.141.947,00 € 983.344,00 Pers. Lasten (voor doorbelasting) per FTE Pers. Lasten (na doorbelasting) per FTE

MT Salarislast incl Werkgeverslast obv begroting 2021 Directeur € 145.519,30 Hoofd Jeugd & Educatie € 98.541,62 Hoofd Financiën & HRM € 101.846,94 TOTAAL

Personeelslasten Per fte (o.b.v. jaarrekening 2020 )

€ €

109.979,02 € 85.860,68 €

€ 345.907,86

In de jaarrekening is de bezoldiging van de directeur conform de wetgeving verantwoord. De bezoldiging van de directeur valt binnen de geldende WNT norm. Hieronder is de bezoldigingsontwikkeling van de directeur van de afgelopen jaren weergegeven. Bezoldigingontwikkeling WNT Directeur Beloning en onkostenvergoeding Procentuele Stijging tov 2017

2020 € 116.694,00 € 26,5%

2019 108.048,00 € 17,1%

2018 103.849,00 € 12,6%

2017 92.240,00 0,0%

Voorzieningen

€ 11.942,00 €

11.979,00 €

11.427,00 €

9.943,00

Totaal Deeltijdfactor Procentuele Stijging Totaal tov 2017

€ 128.636,00 € 100% 25,9%

120.027,00 € 100% 17,5%

115.276,00 € 100% 12,8%

102.183,00 100% 0,0%

93.114,59 72.840,30

Schatting Incidentele frictiekosten: Transitievergoeding 30-60K Organisatie herinrichting 20K Governance herinrichting 20K Wervingskosten NNB

8. STAP 2.1 Overheadskeuzes maken – Begint bij Directie en MT STAP 1.1 Management kwantiteit verlagen

Totaal: 70 – 80 K

De organisatie kent een driekoppig MT. • Directeur • Hoofd Jeugd & Educatie • Hoofd Financiën / HRM / Facilitair / Kinderopvang / ICT

OPTIE 1

De Mussen geeft aan voor een groot gedeelte ook uitvoerende taken vanuit het MT op te pakken en derhalve niet de gehele FTE overhead is. De span of control is (na correctie directe uren MT) is relatief laag met 1:10 terwijl een span of control van 1 op 15 tot 1 op 20 meer gangbaar is. In de begroting zijn ook op een aantal plaatsen coördinatietaken opgenomen: • Kinderopvang – Coördinatietaken • Buurtsport vereniging - BSV verenigingsmanager en BSV Manager • ENSURE/SWM PAC - Drie projectcoördinatoren

TOTALE ORG IN FTE

28,6

MT IN FTE

3,2

MT Gecorrigeerd voor directe taken in FTE

2,4

SPAN OF CONTROL MT (FTE)

1:8

SPAN OF CONTROL MT(FTE) Gecorrigeerd voordirecte project en welzijnsuren MT

1:10

Structurele Reductie minimaal 100.000 euro

Herverdeling MT taken Terug naar 2 MT leden (waarvan minimaal 1 financieel onderlegt)

OPTIE 2

OPTIE 3

Vermindering van MT Capaciteit met 30% door deeltijd. (directie min 30%, Hoofd Fin -30%, Hoofd jeugd (-30%)

Zwaartepunt Vermindering bij Directie Directie – 40% Mt-leden Fin en Jeugd -20%

Begrotingseffect

100.000 euro op jaarbasis (Effect (afhankelijk van keuze))

100.000 euro op jaarbasis

110.000 euro op jaarbasis

Impact op organisatie

Taakverdeling aanpassen en aansturingslijnen herzien

Impact op primaire proces

Directe productie uren moeten worden opgevangen binnen de bestaande capaciteit in primaire proces

Overheadtaken en managerial uren moeten worden verdeeld over bestaande capaciteit

FTE CAPACITEIT Begroot = 3,2

2,2

2,3

2,2

8. STAP 2.2 Overheadskeuzes maken– Overige overhead

Schatting Incidentele frictiekosten: Transitievergoeding min. 20K Herindelingskosten 20K Uitbestedingskosten (NNB) Totaal: 40 K

Vanuit de overige overhead wordt de gehele organisatie ondersteund. Hierbij is op basis van de beschikbare begroting gekeken naar een vijftal functies.

Pkosten incl Wglasten backoffice/projecten 49.178 HR medewerker 42.497 Facilitair manager 57.503 Fondswerver 56.950 Administratie financieel 27.089 Totaal overgebleven capaciteit

Structurele reductie minimaal 35.000 euro

OPTIE 1

OPTIE 2

vlgns contract Optie 1 Optie 2 0,83 0,67 0,67 Herverdeling taken Vermindering van 0,83 0,69uren 0,67 en beperken 1,00 0,67 0,80 overhead 0,67 0,67 0,53procentueel Facilitair /backoffice en HR 0,44 terug naar 24 uurscontract 0,44 0,36 (-20%) 2,1 1,8 1,7

Langere termijn OPTIE 3 Vermindering van overhead door uitbesteden administratie en HR

Begrotingseffect

35.000 euro op jaarbasis

45.000 euro op jaarbasis

Impact op organisatie

Taakverdeling aanpassen en alleen strikt noodzakelijke taken uitvoeren

Impact op primaire proces

Impact op acquisitie capaciteit en ondersteuning van primair proces beperkter

FTE CAPACITEIT Begroot = 2,1

1,8

1,7

8. STAP 2.3 Huisvesting – Krimpen en verhuren

De marktconforme rente bevat een risico opslag op basis van de financiële positie van de organisatie. Dit zal gelet op de financiële positie van de Mussen een hoge risicoopslag (moeten) zijn.

Aanvullende OPTIE 3

OPTIE 1

OPTIE 2

Vierkante meters gebruiksoppervlakte (GBO) inkrimpen en verhuren (300m2)

Vierkante meters GBO inkrimpen en verhuren (400m2)

Minimaal 400-600m2 inkrimpen

Begrotingseffect

Bij 300m2 krimp, ongeveer 15%,van totale GBO en directe verhuur daalt de last met 65.000 euro

Bij 400m2 GBO krimp ongeveer 20% en directe verhuur daalt de last met 90.000

Bij 400m2 GBO krimp ongeveer 20% daalt de last met 90.000 (afhankelijk van huurprijs meer krimp nodig)

Impact op organisatie

Slim omgaan met vierkante meters meer meervoudig gebruik (en hybride werken)

Actief krimpen in de organisatie m2 en slim omgaan met vierkante meters meer meervoudig gebruik (en hybride werken

Actief krimpen in de organisatie m2 en slim omgaan met vierkante meters meer meervoudig gebruik (en hybride werken) risico verhuur verleggen

Impact op primaire proces

Afhankelijk welke m2’s ingekrompen worden

M2 GBO = 1990

1790

1590

Afhankelijk van optie keuze

De initiële hypotheek was 3,2 mln. en is afgelost tot ongeveer 2,7 mln.

Herfinancieren van Pand Een mogelijke optie zou kunnen zijn om het pand te herfinancieren lager rentepercentage en een looptijdverlenging. Deze optie is besproken met de Gemeente Den Haag. Dit lijkt geen haalbare optie omdat er gerekend moet worden met marktconforme rente.

Structurele reductie tussen 65.000 en 90.000 euro

Alleen een optie met medewerking van GDH Heeft nl in eerste instantie negatief effect op gemeente begroting)

Het pand wordt gebruikt voor allerhande activiteiten. Het pand bestaat uit een Bruto vloeroppervlakte van ongeveer 3000 m2. De gebruiksoppervlakte (GBO) is ongeveer 2000 m2. Er is in de begroting inzicht in de verschillende ruimtes en de doorberekening aan de verschillende stichtingen. Er zijn wellicht nog mogelijkheden voor verhuur aan onderwijsinstellingen, meervoudig gebruik van ruimtes, verminderen kantoor en vergaderruimte etc.

De waarde van de materiele vaste activa staat, op basis van inspectierapporten, voor circa 730.000 euro in de jaarrekening 2020.

Schatting Incidentele frictiekosten: Afhankelijk van optie mogelijke verbouw en verhuiskosten

Verkoop van Pand en terug huren gebruiksdeel

8. STAP 2.4 Organisatiekosten en Overige personeelskosten reduceren De organisatie heeft een relatief grote kostenpost organisatiekosten. Dit zit voornamelijk in de ICT en communicatiemiddelen. Daarnaast zitten hier nog kosten in voor allerlei zaken als drukwerk , representatie, contributies etc. De reductiemogelijkheden zijn hier beperkt.

Schatting Incidentele frictiekosten: (mogelijk) Boetes beëindiging contracten

OPTIE 1

OPTIE 2

Reductie ICT en telefonie en communicatie.

Zoveel mogelijk reduceren en versoberen

10.000 euro op jaarbasis

25.000 euro op jaarbasis

Impact op organisatie

Sobere ICT en telefonie

Sobere organisatiestrategie. Alleen kosten maken wanneer strikt noodzakelijk

Impact op primaire proces

Beperkt

Wel kan er nog een reductie plaatsvinden door het afschaffen van alle lunch, uitjes etc.

Begrotingseffect

Structurele reductie tussen 10.000 en 25.000 euro

8. STAP 2.5 Productiecapaciteit inzetten

10.000 euro

Er is terug te zien dat een Welzijnsorganisatie op basis van de gemeentelijke spelregels uitgaat van een productiviteit van 1200 uur per Fte. Dit is passend binnen het gemeentelijk beleid en bij navraag heeft de stichting zelf zeggenschap hoe ze de overige besteedbare uren inzetten. Dit geeft relatief veel ruimte om de overgebleven productiviteit elders in te zetten.

OPTIE 1

OPTIE 2

OPTIE 3

Calculatiebasis en inzet aanpassen

Van 1200 uur naar 1250 uur op welzijn

Van 1200 uur naar 1300 uur op welzijn

Van 1200 uur naar 1350 uur op welzijn

Begrotingseffect

15.000 euro (0,1 fte)

30.000 euro (0,25 fte)

45.000 euro (0,4 fte)

Impact op organisatie

Werkdruk stijgt mogelijk

Impact op primaire proces

Minder fte nodig in primaire proces

Een productiviteitspercentage van 64 % is relatief laag, een productiviteitpercentage tussen de 70 en 75 % is meer gangbaar, Dit geeft de organisatie (alleen al op de welzijnssubsidie) tot 10 procent productiviteitsruimte. Uitgaande van ongeveer 4,5 fte in de welzijn betekent dit productiviteitsruimte tussen de 500 en 1000 productie-uren. Uitgaande van een tarief van 70 euro per uur betekent dit een extra marge van tussen de 15.000 en 45.000 euro.

Bijvangst Wanneer deze productieve uren worden ingezet op reeds bestaande projecten kan er op direct personeel nog een bezuiniging plaats vinden van tussen de 0,1 en 0,4 fte.

Structurele reductie tussen 10.000 en 20.000 euro

Schatting Incidentele frictiekosten Doorrekenen van kostprijzen en productie getallen en effecten op de bruto en de netto marge.

NOODZAKELIJK TE DEKKEN FRICTIEKOSTEN 150.000 tot 250.000 euro Afhankelijk van scenario

9. STAP 3 Dekken van transitiekosten

Daarnaast nog: Schuldenlast zoveel mogelijk saneren & Oplopende tekorten 2021 afdekken

Om alle maateregelen uit te kunnen voeren zijn transitiemiddelen benodigd. Om onder andere de frictiekosten te dekken, de interne schuldenlast (indien nodig af te dekken) en de in 2021 lopende tekorten te betalen. De opties hiervoor zijn niet onderzocht, maar er zijn gelet op de verwevenheid van de Mussen en de vrienden Mussen hopelijk mogelijkheden. Er is tijdens deze opdracht geen inzage verkregen in de financiële positie van de vrienden van de Mussen , maar naar ik begrijp is het Mussennest in eigendom.

MOGELIJKHEID 2

MOGELIJKHEID 3

Bijspringen vanuit vrienden van de Mussen voor de totale transitie.

Bijspringen vanuit vrienden van de Mussen en verkopen Mussennest.

Pand Hoefkade van de Mussen verkopen (en deels terug verhuren) en (mogelijke) verkoopwinst inzetten.

Afhankelijk van bereidheid en de financiële positie van de vrienden van de Mussen.

Afhankelijk van bereidheid en de financiële positie van de vrienden van de Mussen en de verkoopwaarde van het Mussennest.

Afhankelijk van de verkoopwinst en verhuurprijs van pand hoefkade

MOGELIJKHEID 1

10. Schematische samenvatting scenario’s en noodzakelijke maatregelen 1

Alle taken van integraal welzijnsconcept blijven doen.

Verlieslatende taken (Leerwerkbedrijf en Buurtsport) staken.

Terug naar de basiswelzijnsvoorziening

STAP 1 Keuze voor scenario

Totale benodigde bezuiniging minimaal 250.000 euro, dit betekent maatregelen op de volgende punten (afhankelijk van keuze in stap 1) : 1 fte minder MT 0,4 fte overige overhead verminderen Huisvesting inkrimpen met 300m2 – verhuren Organisatiekosten reductie Productiviteit verhogen

STAP 2 Bepalen noodzakelijke maatregelen MT en overhead verlagen met minimaal 135.000 euro

STAP 3 Noodzakelijk Transitiekosten en dekking

Totale transitiekosten maatregelen 150.000 en 250.0000 euro + interne schuldenlast saneren + oplopende tekorten 2021 afdekken

Huisvesting verhuren Minimaal 65.000 euro

Organisatiekosten verlagen Minimaal 10.000

OPTIE 1

OPTIE 2

Bijspringen vanuit vrienden van de Mussen

Bijspringen vanuit vrienden van de Mussen en verkopen Mussennest.

OPTIE 3 Verkopen pand Hoefkade de Mussen en inzetten verkoopwinst.

11. Aanzet voor aanpak voorwaarden noodsubsidie

Uitvoeren maatregelen ,waaronder aanvragen ontslagvergunning

Sturen en rapporteren op uitkomst maatregelen Evaluatie maatregelen Opstellen continuïteitsplan

Vaststellen kostprijzen en bijdrage overhead vanuit bedrijfscommissie grondslag

Vereffenen schuldverhouding en herzien overheadberekening

Omzetten van huurcontract(en)

Vastleggen van de financiële sturing

Evaluatie

Besluitvorming & plannen

Huurverhouding wijzigen van pand naar afzonderlijke stichting (i.p.v. via stichting clubhuizen als hoofdhuurder)

Uitvoeren

Turnaroundplan opstellen afhankelijk van scenario en maatregelen (opstellen begroting)

Onderlinge schuldverhoudingen vereffenen (incl. mogelijk dekking via vrienden van de Mussen )

VOORWAARDE 3 Meer onafhankelijkheid van bestuur

Sturen en rapporteren

STAP 3 Noodzakelijke transitiekosten en dekking bepalen

Besluitvorming & plannen

STAP 2 Bepalen noodzakelijke Maatregelen

Uitvoeren

STAP 1 Keuze voor scenario

VOORWAARDE 2 Onderlinge financiële afhankelijkheid terugbrengen van de stichtingen

Sturen en rapporteren

Uitvoeren

Besluitvorming & plannen

VOORWAARDE 1 Plan van aanpak ter verbetering van de financiële situatie van de Mussen

Beslissen aanpassing governancevorm (met behoud van BTW voordeel van bestuurlijke unie)

Uitwerken van taken en verantwoordelijkheden en indeling van nieuwe structuur

Aanpassen statuten

Aanpassen structuur en informatielijnen

Werven ven RvT leden en benoemen bestuurder

Overdracht van bestuur en toezicht

Evaluatie

12. Tot slot 1. De noodzakelijke maatregelen zijn niet eenvoudig te realiseren en gaan over de hele linie van de organisatie “pijn” doen. 2. Bedrijfseconomisch staat de organisatie er al zodanig slecht voor, dat het maar de vraag is of de maatregelen niet te laat worden ingezet. 3. Het is voor de lange termijn (en wellicht zelfs op de korte termijn) te overwegen om een andere organisatie te zoeken om de organisatie over te nemen en zodoende het gedachtegoed van de Mussen te behouden. 4. De organisatie de Mussen heeft vele subsidierelaties en projecten, er is niet bekeken wat de impact is (in juridische en financiële zin) van staken van activiteiten. 5. Deeltijds contracten en bezuinigingskeuzes gaat er toe leiden dat (goede) medewerkers in de directe uitvoering (mogelijk) vertrekken.

6. Schuldsanering van de interne schuldpositie is wellicht noodzakelijk. Het MJOP van het pand heeft een revisie nodig om te kunnen bepalen wat het daadwerkelijke tekort in de onderhoudsvoorziening is. 7. De ingrepen zijn alleen te realiseren als er voldoende financiële steun komt (van de vrienden van de Mussen of bijvoorbeeld van mogelijke verkoopwinst pand.) om de transitiekosten op te kunnen vangen. 8. Het gekozen scenario en bijbehorende maatregelen vraagt extra inspanning en inzet van het Bestuur, MT en de medewerkers om dit te realiseren. Het is de vraag of deze inzet in de organisatie in voldoende mate op te brengen is. 9. De verandering vraagt om een aantal stringente maatregelen met dito aansturing alleen nog maar richten op wat strikt noodzakelijk is. Het is maar de vraag of de expertise en leiderschapscapaciteit in de organisatie aanwezig is om de maatregelen adequaat door te voeren. 10. De beschikbaar gestelde informatie is fragmentarisch van aard. Om de impact van de maatregelen volledig te doorzien is na aanleiding van de scenario keuze een volledige doorrekening voor het turnaroundplan noodzakelijk. 11. Het betreffen allen maatregelen gericht op de korte termijn. Tijdens uitvoering van de maatregelen is een lang termijn strategie en bedrijfsplan op

basis van een bedrijfseconomische afweging noodzakelijk. 2-7-2021

Derksen & Drolsbach

Disclaimer Voor de analyse en de maatregelen is gebruik gemaakt van beschikbare informatiebronnen, de volledigheid en juistheid van deze bronnen is niet geverifieerd. Vanuit de jaarverslagen en de accountantsverslagen is het aannemelijk dat er niet getwijfeld hoeft te worden aan de juistheid en volledigheid van deze rapportages.

Derksen & Drolsbach

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/10744029/1