RIS309090 Bijlage Strategisch Personeelsbeleid Modern Werkgeverschap

Strategisch Personeelsbeleid Modern Werkgeverschap gemeente Den Haag

Inhoud Inleiding

3

De wereld verandert – de gemeente verandert mee

4

Werkgeversvisie gemeente Den Haag

7

Strategische interventies: focus op vier opgaven

10

Hoe pakken we dat aan

14

Wij zijn trots op onze gemeente en de ruim 9000 medewerkers die dagelijks werken voor de inwoners van Den Haag. Om Den Haag mooier en sterker te maken, is het werk van alle medewerkers belangrijk. Samen staan we iedere dag voor nieuwe uitdagingen, die elkaar bovendien steeds sneller opvolgen. Om hierop in te kunnen spelen, moeten we constant in beweging blijven. Dat stelt eisen aan onze mensen – en aan ons werkgeverschap. Met het Strategisch Personeelsbeleid bereiden wij ons voor op de toekomst. Een toekomst waar wij als moderne, aantrekkelijke en inclusieve werkgever in een krappe arbeidsmarkt medewerkers kunnen binden en boeien. Omdat we uitdagend en zinvol werk bieden, omdat medewerkers hun talenten bij ons kunnen inzetten en omdat zij zich continu kunnen blijven ontwikkelen, zodat ze niet alleen nu maar ook in de toekomst duurzaam inzetbaar zijn.

2

Inleiding De komende jaren heeft de gemeente te maken met een groot natuurlijk verloop in haar personele samen­stelling. Dat biedt kansen, zowel voor de samenstelling van ons personeelsbestand als voor interne doorgroeimogelijkheden. Tegelijkertijd hebben we te maken met een krappe arbeidsmarkt, waarin vacatures moeilijk te vervullen zijn. We hechten eraan dat de diversiteit van de Haagse samenleving terug te vinden is in onze gemeentelijke organisatie­. Een organisatie waar talentvolle ambtenaren graag willen werken en waarin de inwoners van onze stad zich herkennen. We willen een diverse en inclusieve organisatie zijn, waar medewerkers - ongeacht waar ze vandaan komen, van wie ze houden of wat ze geloven – gezien en gewaardeerd worden om wat ze bijdragen. Een organisatie waar alle medewerkers kansen hebben om te groeien en te ontwikkelen. Dit stelt eisen aan de manier waarop we waardevrij werven en selecteren en vraagt een open, sociaal veilige en inclusieve cultuur. Een cultuur waarin we elkaar kunnen aanspreken als dat nodig is en zelf aanspreekbaar zijn. Een cultuur waarin we respect hebben voor elkaar en waarin we diversiteit in de meest brede zin van het woord productief maken. Dat vraagt van onze leidinggevenden inclusief leiderschap: een spel van zien, vertrouwen, het geven van ruimte, samenwerking en het stimuleren van ontwikkeling en eigenaarschap.

Uiteraard sturen we op resultaat­, maar daarnaast sturen we op vertrouwen en maken we tijd en ruimte om talent bij medewerkers te herkennen, te benutten en te ontwikkelen. Van onze medewerkers wordt gevraagd dat zij meegroeien met de veranderingen in het werk en hun vak­gebied. We verwachten dat zij eigenaarschap tonen en verantwoordelijkheid nemen voor het werk dat hun is toevertrouwd, dat zij zich naar vermogen inzetten en dat zij zich bewust zijn van de bijzondere positie die het ambtenaarschap met zich meebrengt. Investeren in fysieke en mentale gezondheid, in vakmanschap­, leren en ontwikkeling is daarbij een noodzaak en vinden we vanzelfsprekend. Net zoals we het vanzelfsprekend­heid vinden dat onze medewerkers regie nemen over hun eigen loopbaan en blijvend werken aan hun eigen ontwikkeling en inzetbaarheid. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij het talent van medewerkers zien, richting geven en ruimte bieden, tijd maken voor ontwikkeling, samenwerken om tot synergie te komen en verantwoordelijkheid in het werk aanjagen. We verwachten dat medewerkers regie nemen over de eigen loopbaan, werken aan ontwikkeling en inzetbaarheid, eigenaarschap tonen en verantwoordelijkheid nemen voor het werk dat hun is toevertrouwd.

3

De wereld verandert – de gemeente verandert mee De wereld om ons heen is continu in beweging. Er liggen grote opgaven op ons bord en de stad verwacht veel van ons. Natuurlijk gaat het daarbij om inhoudelijke kennis en vakmanschap. Maar het gaat ook om wat we doen en de manier waarop we dat doen.

Stad ontwikkelt in hoog tempo, wendbaar en flexibel werken De stedelijke opgaven wisselen snel en vragen gelijktijdig aandacht en inzet. Niet alleen werken we aan een mobiele en duurzame stad, ook zetten we in op een kansrijke en veilige stad. Het vraagt van de gemeente dat we alert zijn op wat er speelt, wat er nodig is en dat we meebewegen met het ritme van de stad. Het vermogen om te kunnen samenwerken – binnen de organisatie en met partijen in de stad – en snel te kunnen schakelen, wordt belangrijker dan ooit tevoren. Van de gemeente als werkgever en van onze medewerkers vraagt dit een investering­ in het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en ander leiderschap en het bieden van een voedingsbodem waar continu leren en ontwikkelen vanzelfsprekend is.

Arbeidsmarkt in beweging – war on talent Het gaat goed met de Nederlandse arbeidsmarkt. Het is voor werkgevers, ook voor Den Haag, lastig om voor specifieke functies (geschikte) medewerkers te vinden. Uit de UWV-spanningsindicator blijkt dat onder andere de volgende functies binnen de publieke sector lastig vervulbaar zijn (krapteberoepen): financieel-specialisten, (gespecialiseerd) verpleegkundigen, juristen, softwareontwikkelaars en gebruikersondersteuners ICT en leerkrachten in het primair en voortgezet onderwijs. We zien dat ook in Den Haag vacatures voor deze functies moeilijk te vervullen zijn en dat we soms noodgedwongen extern moeten inhuren. In deze krappe arbeidsmarkt kiezen potentiële medewerkers de werkgever die het beste aansluit bij wat zij belangrijk vinden en hoe zij zich willen ontplooien. We moeten daarom ons werkgeversimago versterken, zodat duidelijk is dat Den Haag niet alleen mooi, uitdagend en zinvol werk te bieden heeft, maar dat talent zich bij ons kan ontwikkelen en dat er volop loopbaankansen zijn bij de gemeente Den Haag.

4

Vergrijzing en verloop De gemiddelde leeftijd van de gemeentelijke organisatie bedroeg 47,1 jaar in 2020. De komende jaren heeft de gemeente te maken met een groot natuurlijk verloop in haar personele samenstelling, onder meer, omdat een substantieel deel van onze medewerkers de pensioengerechtigde leeftijd bereikt. Dat biedt kansen voor de personele samenstelling en de interne doorgroeimogelijkheden. Maar ook het risico dat kennis en ervaring wegvloeien uit de organisatie. En dat vacatures niet tijdig opgevuld kunnen worden als gevolg van de krappe arbeidsmarkt. Om te voorkomen dat opgebouwde kennis, samen met onze pensioengerechtigde medewerkers de organisatie verlaten, zetten we in op kennismanagement om aanwezige kennis over te dragen en te borgen. We verbinden ervaren mede­ werkers aan starters, zodat we hun een vliegende start geven en tegelijkertijd ook historische­kennis en ervaringsdeskundigheid weten over te dragen en te borgen.

Meer diversiteit, meer zien De stad Den Haag kent een enorme diversiteit. Mensen met verschillende nationaliteiten­, seksuele oriëntaties, leeftijden en gezinssamenstellingen leven en werken in onze stad. Het college hecht er zeer aan dat de diversiteit van de Haagse samenleving terug te vinden is in onze gemeentelijke organisatie. Organisaties met divers samengesteld personeelsbestand zijn in staat om effectiever­te handelen en leveren een hogere kwaliteit. Dergelijke organisaties worden door burgers ook eerder herkend en betrouwbaar gevonden. Daarbij streven we naar een inclusieve dienstverlening. Het hebben van een divers samengesteld personeelsbestand het ons om dat te bereiken, zodat we de taal van de stad goed spreken en ons goed kunnen verplaatsen in de behoeften en context van de burger. Buiten winnen is binnen beginnen. Om herkenbaar te zijn voor alle burgers en bedrijven in onze stad is diversiteit in onze organisatie een voorwaarde. Waardevrij werven en selecteren, gericht op competenties en talent is daarvoor noodzakelijk. Het ontwikkelen van de inclusieve cultuur vraagt binnen de gehele organisatie een inclusieve denkwijze, de gevraagde kennis en benodigde vaardigheden.

Digitalisering en technologie, nieuwe manieren van werken Ontwikkelingen op het gebied van digitalisering volgen elkaar steeds sneller op en hebben effect op de dienstverlening in de stad. Digitalisering is alom tegenwoordig en verandert de samenleving in al haar haarvaten. Het biedt de gemeente veel voordelen­, waaronder snelle informatie, makkelijke kennisdeling en kansen voor participatie en democratie. Technologie en data kunnen Den Haag mooier en leefbaarder­maken, de dienstverlening naar burgers en bedrijven verder verbeteren en de Haagse inwoners betrekken bij gemeentelijke besluitvorming. De dienst­ verlening aan de Haagse burger wordt meer digitaal, waarbij de behoefte aan maatwerk­nog steeds mogelijk blijft/wordt gemaakt. Ook verandert het werk van de medewerkers van de gemeente Den Haag als gevolg van digitalisering.

5

Door nieuwe technologie ontstaan er nieuwe taken, zoals data-analyse en het invoeren, onderhouden­en gebruiken van nieuwe technologie zoals chatbots en textmining. En een beleidsmedewerker is straks niet meer bezig met het verzamelen van informatie voor beleid, maar kan zich richten op inhoudelijke data-analyses­­om problemen te voorkomen of oplossingen voor problemen te vinden. Dit kan ook betekenen dat werkzaamheden zullen veranderen of zelfs verdwijnen. Er is daarom inzicht nodig in welk werk door digitalisering en technologie verandert. Corona heeft de ontwikkeling van 21e en digitale vaardigheden in versnelling gebracht. Het vraagt van onze medewerkers dat zij, met steun van de gemeente als werkgever, 21e en met name digitale vaardigheden verder ontwikkelen, zodat zij hun werk nu en in de toekomst goed en effectief kunnen uitvoeren.

Ambtelijk vakmanschap, transparantie en integriteit Van overheden wordt een steeds grotere mate van transparantie verwacht: door de politiek, door de journalistiek en door onze inwoners en bedrijven. Het zorgt ook voor dilemma’s, bijvoorbeeld als het gaat over de bescherming van de persoonlijke levenssfeer van ambtenaren en inwoners. Integriteit is voor ambtenaren vanzelfsprekend. Maar vraagstukken over integriteit en integer gedrag zijn niet altijd zwart of wit – en wat we wel of niet integer vinden verandert mee met de geest van de tijd. Van ambtenaren wordt verwacht dat zij hiermee om kunnen gaan, zich bewust zijn van hun positie en verantwoordelijkheid. Het vraagt van hen dat zij om kunnen gaan met dilemma’s, waar niet 1,2,3 antwoord op te geven is en met de druk die dat soms met zich meebrengt. Ambtenaren werken in een glazen huis en moeten transparant zijn over de keuzes die ze maken en waarom ze die maken. Ambtelijk vakmanschap is daarom een basis, een fundament, dat bij alle mede­ werkers, ongeacht hun positie, goed geborgd moet zijn. Het ambtenaarschap vraagt van elke medewerker in elke werksoort intrinsieke integriteit. Dat betekent dat een ieder het werk nauwgezet en ijverig vervult en zich gedraagt zoals een goed ambtenaar­betaamt. En dat professioneel, respectvol en zorgvuldig met publiek geld, informatie, contacten en je bevoegdheden wordt omgegaan.

Het is voor ambtenaren van belang om in een veilige omgeving te werken, waarbij zij zich beschermd weten tegen oneigenlijke druk en agressie vanuit de omgeving en het persoonlijk herkenbaar onderwerp worden in het publieke debat of de media. Als dit aan de orde is, dan bieden wij onze medewerkers advies, ondersteuning­­en een vangnet. We stimuleren medewerkers en leidinggevenden om met elkaar in gesprek te gaan over twijfels en dilemma’s die ons werk elke dag met zich mee brengt. Daarbij bieden we onze medewerkers de mogelijkheid om als dat nodig is een integriteits­melding te doen en/of het gesprek met een vertrouwenspersoon aan te gaan (Integriteitsplan Vanzelfsprekend Integer, RIS 302520). 6

Langer werken – een leven lang leren en duurzaam inzetbaar De pensioengerechtigde leeftijd verschuift. Het vraagt van ons dat we langer door moeten werken. Voor een deel van onze medewerkers is dat geen probleem. Voor anderen, die minder gezond zijn of in fysiek of mentaal zware functies werkzaam­zijn is dat minder vanzelfsprekend. Zij lopen het risico dat zij niet tot aan hun pensioen inzetbaar zijn in de functie waar ze nu in werken. Het duurzaam inzetbaar houden van medewerkers is een gedeelde verantwoordelijk­heid. Van de gemeente als werkgever vraagt dit een beleid waarin bevorderd wordt dat medewerkers werkenderwijs de pensioengerechtigde leeftijd halen. Dat er geïnvesteerd wordt in duurzame inzetbaarheid, leren en ontwikkelen, om- en herscholing en 2e loopbaankansen. Van onze medewerkers vraagt dit eigenaarschap en eigen regie, waarbij ze door de gemeente als werkgever worden gefaciliteerd en ondersteund. Zodat zij niet uitvallen als dat niet nodig is en tot aan hun pensioen inzetbaar, vakkundig en gemotiveerd kunnen bijdragen.

Werkgeversvisie gemeente Den Haag Werkgevers met een heldere boodschap die congruent zijn in hun visie en hun handelen, hebben op de arbeidsmarkt een streepje voor. Net als organisaties met een goede reputatie als werkgever. Naast de interne en externe ontwikkelingen waarop we moeten anticiperen, moeten we als gemeente zelf blijven nadenken over de inhoud van ons werk en onze manier van werken.

We streven naar een organisatie waarin we vanuit onze visie op Modern Werkgeverschap:

Mooi werk en ruimte voor ontwikkeling bieden Werken voor Den Haag betekent niet alleen werken voor een bijzondere stad, maar ook werk doen dat er echt toe doet. In de stad, voor de stad en in alle functies die daar ondersteunend aan zijn. De gemeente biedt daarbij uitdaging, ontwikkel­ mogelijkheden, loopbaankansen en vooral: werkplezier. Onze medewerkers faciliteren­we met moderne middelen om het werk zelf in te delen en uit te voeren waar dat het meest effectief is: thuis, op kantoor of in de stad.

7

Medewerkers zien om wie ze zijn en wat ze kunnen Wij zien onze medewerkers om wie ze zijn en wat ze kunnen. Iedere medewerker heeft talent en de gemeente spant zich in om dat talent optimaal te benutten en te ontwikkelen. Over het werk maken we resultaatafspraken en bespreken we wat daarvoor nodig is. We vragen van onze medewerkers dat zij de bijzondere­ positie van het ambtenaarschap eigen maken en de regie pakken over hun loopbaan­, ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. We stimuleren hen daarin met goede gesprekken, voorzieningen­en mogelijkheden. Zo kunnen ze meebewegen met veranderingen in het werk en de organisatie en hun arbeidsmarktwaarde zeker stellen.

Talent als basis, diversiteit als kracht als uitgangspunt hanteren Alle medewerkers van de gemeente Den Haag verschillen. In functie, leeftijd, afkomst, identiteit, dromen en hobby’s. Daar zijn we trots op, want al die verschillen zorgen voor betere resultaten voor onze stad. Wij waarderen verschillen en maken die productief. Door gebruik te maken van elkaars talenten en expertise leven we ons in, in de wensen, behoeften en context van de stad en spreken we de taal van de stad. Zo weten we wat er speelt en wat er nodig is.

Eigentijdse arbeidsvoorwaarden en voorzieningen bieden waarover men zich geen zorgen maakt De gemeente Den Haag biedt haar medewerkers mogelijkheden om een goede werk-privé balans te hebben en te houden. We bieden eigentijdse arbeids­ voorwaarden en voorzieningen, zodat onze medewerkers de verschillende rollen die ze hebben goed kunnen combineren. De gemeente vraagt van haar medewerkers dat zij:

De burger centraal stellen Alles wat we doen, doen we voor Den Haag. Dat vraagt van onze medewerkers dat zij vanuit hun vakmanschap en op basis van vertrouwen verbinding kunnen maken met een grote variëteit aan burgers, partners en collega’s.

Betrokken, creatief en innovatief werken We werken voor en met de stad. Dat vraagt van de medewerkers dat zij betrokken zijn bij de ambitie van Den Haag (Samen voor de stad) en vanuit die ambitie dagelijks bijdragen aan de uitdagingen in onze stad. Dat ze bruisen van energie en creatief en innovatief zijn.

8

Balans zoeken in handelen Het ambtenaarschap is een bijzondere positie. Het vraagt van onze medewerkers dat zij vanuit hun overtuiging gebaseerd op respect, transparantie, verantwoordelijkheid, betrokkenheid en betrouwbaarheid zoeken naar de juiste balans in hun handelen en zo invulling geven aan het ambtenaarschap. En vanzelfsprekend respectvol en integer (samen)werken.

Ambassadeur zijn van de gemeente Onze medewerkers zien wij als ambassadeurs van de gemeente. Wij vragen van onze medewerkers dat zij enthousiast zijn over hun werk, een ambassadeur zijn voor de gemeente Den Haag en gemotiveerd zijn. Dat zij plezier hebben in hun werk en overtuigd zijn van de betekenisvolle rol die ze met hun werk voor de stad vervullen.

Diversiteit benutten in samenwerking Een inclusieve cultuur vraagt van onze medewerkers dat zij inclusief handelen, verschillen waarderen, opzoeken en productief maken. Die gebruik maken van elkaars talenten en expertise.

Eigen regie nemen Onze medewerkers hebben de eindverantwoordelijkheid over hun persoonlijke ontwikkeling, vakmanschap en duurzame inzetbaarheid en het leveren van de beste resultaten in hun werk en voor de stad. Wij vragen onze medewerkers het stuur in handen te nemen om blijvend daaraan te werken en de op te leveren resultaten te bespreken en af te spreken met hun leidinggevende. Als werkgever bieden wij randvoorwaarden en faciliteiten die het onze mede­werkers mogelijk maakt zich te ontwikkelen binnen de functie en/of te groeien naar een volgende stap binnen de organisatie.

9

Strategische interventies: focus op vier opgaven Bij de vorming van het strategisch personeelsbeleid Modern Werkgeverschap is een richting gekozen die inspeelt op de benoemde ontwikkelingen en die flexibel genoeg is om mee te bewegen bij een veranderende context. Met het beleid investeren we in onze medewerkers en organisatie. Wij geloven dat als we een veilige, inclusieve en integere werkomgeving creëren en hen de mogelijkheden bieden om te werken aan de eigen duurzame inzetbaarheid, dat rendeert in betrokken, productieve en werkgelukkige medewerkers. Dat zal zich door vertalen naar de beste resultaten in het werk en voor de stad. Om dat te bereiken leggen we de focus op vier opgaven:

1.

Diversiteit en inclusie

Als inclusieve organisatie streven wij naar gelijkwaardigheid en een cultuur waar iedereen zichzelf kan zijn ongeacht van wie je houdt of waar je vandaan komt. We zien de diversiteit van Den Haag graag gerepresenteerd in onze eigen organisatie­, waardoor we voor de burger herkenbaar zijn, we de taal van de stad spreken en we ons goed kunnen inleven in de wensen en behoeften van de stad. Diversiteit gaat over meer dan alleen afkomst, seksuele oriëntatie of geloof. Het gaat om alle zichtbare en onzichtbare verschillen die ons allen tot unieke individuen maken. We geloven in de kracht van deze onderlinge verschillen en perspectieven. Dit is noodzakelijk om de beste resultaten te leveren aan en voor de stad. We hebben een waarderende houding ten opzichte van elkaar en werken op een respectvolle manier samen. Wat we onder andere gaan doen is: • Om effectiever te handelen en continu maatschappelijke meerwaarde te kunnen leveren is een representatieve personele samenstelling nodig. Hier zullen wij een ambitie op formuleren. • Om deze diversiteit effectief in te kunnen zetten werken we ook aan een inclusieve cultuur, waarin medewerkersgezien, gehoord, gewaardeerd en gerespecteerd worden. • Inclusie is de verantwoordelijkheid van alle medewerkers. Daarom zetten we in op ambassadeurschap en versterken we de medewerkersnetwerken.

• We ontwikkelen inclusief leiderschap, werken aan doorstroom in hogere functieschalen om zo de diversiteit in de top te vergroten. • We versterken kansengelijkheid door te werken aan inclusie in systemen en processen zoals toegankelijkheid, de gesprekscyclus en het gemeentebreed introductieprogramma. • We continueren anoniem solliciteren en verkennen alternatieven zoals gestructureerde gesprekken en waardevrij­ selecteren.

Aygul Keskin, programmamanager innovatie & ontwikkeling Schuldenlab070 Den Haag is een enorm diverse stad. Om de taal goed te spreken van de stad is het voor ons nodig om de diversiteit in de stad terug te zien in onze organisatie. En dat we zorgen dat we alle perspectieven betrekken bij de ontwikkeling van beleid en dienstverlening. Zo zorgen we er met zijn allen voor dat we goed weten wat er speelt, wat er nodig is en kunnen we dat door vertalen naar wat we doen en hoe we dat doen. 10

2.

Binden en boeien

Als modern, aantrekkelijk en inclusief werkgever weten we medewerkers te verleiden om bij ons te komen werken, te binden en te boeien. We bieden werk dat ertoe doet, aansluitende leerlijnen en loopbaanpaden en hebben oog voor het werkplezier van onze medewerkers. We bereiden nieuwe medewerkers goed voor op het werk dat ze gaan doen en de bijzondere positie van ambtenaar. We dagen medewerkers uit het beste uit zichzelf te halen en dit in te zetten voor de stad. We weten met onze arbeidsmarktstrategie medewerkers aan te trekken en aan ons te binden. Zodat we nu en in de toekomst beschikken over de kundige en gemotiveerde medewerkers die we nodig hebben. Wat we onder andere gaan doen is: • We vergroten/stimuleren interne mobiliteit o.a. door het nader onderzoeken van interne mobiliteit, het ontwikkelen van mobiliteitsbeleid en een visie op talentgericht werken en het experimenteren op de aanpak van talent. • We ontwikkelen de IDU-keten verder (o.a. met behulp van gemeentebrede werksessies) zodat er een moderne manier van in-, door- en uitstroom ontstaat waarbij o.a. onze instroom adequater is vormgegeven en de introductie­programma’s en een gemeentebreed introductieprogramma zijn gestroomlijnd. • We ontwikkelen en passen een maatwerk aanpak toe op moeilijk vervulbare vacatures en experimenteren met alternatieven zoals searching.

• We actualiseren onze arbeidsmarktbenadering en -communicatie en voeren dit uit. We maken daarin gebruik van de inzichten uit imago-- en vertrekredenonderzoek. • We bieden WEP en stageplekken aan en geven daarin een goed voorbeeld.

Maurice Godee, hovenier De arbeidsmarkt verandert. Ik zie verschillende generaties op de werkvloer­. Ik werk o.a. samen met mijn vader. De volgende generatie dient zich alweer aan. Willen we als werkgever­aantrekkelijk blijven dan moeten we inspelen op de wensen en drijfveren van de huidige en komende generaties. Zodat we de continuïteit van onze dienstverlening aan de stad borgen.

11

3.

Gezonde organisatie en duurzame inzetbaarheid

De gemeente heeft een gezond klimaat, waarin medewerkers gestimuleerd worden om gezond te leven en te werken en daar zelf regie in te nemen. We stellen onze medewerkers in staat om hun werk goed te doen en bieden daarvoor de middelen die nodig zijn. Onze leidinggevenden en medewerkers zijn samen in gesprek over wat nodig is om het werk goed te doen en we spreken elkaar hier actief op aan. Zo zorgen we ervoor dat onze medewerkers nu en in de toekomst vakkundig en gemotiveerd inzetbaar zijn voor de stad. Wat we onder andere gaan doen is: • We voeren een doelgroepgerichte communicatiestrategie en nemen duurzame inzetbaarheid als gesprekonder­werp in de gesprekscyclus, waarmee we de eigen regie stimuleren. • We hechten het verdiepend onderzoek werkdruk af en nemen maatregelen gericht op vergroten van werkgeluk. • We dringen lang verzuim verder terug: aanpak inzake langdurig verzuimoorzaken en bieden leidinggevenden daarop passende instrumenten. • We creëren inzicht/perspectief op loopbaanpaden voor fysiek zware functies.

Niqshal Arjun, ketenmanager informatisering Een hoog ziekteverzuim heeft invloed op onze productiviteit. Met het werken aan gezondheid en duurzame inzetbaarheid zorgen we ervoor dat we ziekteverzuim waar mogelijk voorkomen­en geven we onze medewerkers­tools in handen waarmee zij kunnen werken aan hun eigen duurzame inzetbaarheid. Zo stimuleren en motiveren we onze medewerkers om hierop zelf het stuur in handen te nemen. 12

4.

Vakmanschap, leren en ontwikkelen

Onze medewerkers onderhouden hun vakmanschap en worden optimaal ondersteund en gestimuleerd in het gebruiken van kennis, kunde en talent. Zij zijn zich bewust van de bijzondere positie van ambtenaar en wat dat van hen vraagt en staan open voor nieuwe ontwikkelingen binnen hun vakgebied en ondersteunen en helpen elkaar om die eigen te maken. Het onderhouden van het vakmanschap, continue leren en blijven ontwikkelen is inspirerend en draagt bij aan werkplezier, creativiteit en innovatief vermogen. Wat we onder andere gaan doen is: • We operationaliseren de visie op leren en ontwikkelen, waarmee we o.a. de eigen regie van de medewerker stimuleren. • In de gesprekscyclus borgen we het bespreken van VLO als gespreksonderwerp en het maken van leer- en ontwikkelafspraken. • We verkennen hoe we komen tot een gemeentebrede leer- en ontwikkelinfrastructuur, waarbij we starten met het huidige leermanagementsysteem (nu LOES) gemeentebreed te implementeren en daarin al het leeraanbod te ontsluiten. • We jagen het ontwikkelen van 21e en digitale vaardigheden aan met inzet van communicatie, instrumenten en te ontwikkelen leerlijnen en experimenten.

Anita Verwoest, gebiedsregisseur Laak en projectdirecteur Seaport The Hague – Scheveningen Mijn werk verandert. De burger kan meer en meer digitaal zaken met ons doen en wordt ook steeds mondiger. Ook hebben we als gevolg van corona te maken met een meer digitale dienstverlening. Dat vraagt andere vaardigheden van mij. Ik heb mijn digitale vaardigheden te ontwikkelen en op peil te houden. De gemeente ondersteunt mij daarin met leer- en ontwikkelmogelijkheden. Zo kan ik meebewegen met de ontwikkelingen in mijn werk en geef ik een goed voorbeeld­aan de medewerkers in mijn team.

13

Hoe pakken we dat aan De aanpak van ons strategisch personeelsbeleid Modern Werkgeverschap is in detail uitgewerkt in een programmaplan Modern Werkgeverschap en opgaveplannen op de opgaven Diversiteit en Inclusie, Binden en Boeien, Gezonde Organisatie en Duurzame Inzetbaarheid en Vakmanschap, leren en ontwikkelen. We werken met de vier genoemde opgaven aan een nieuw fundament voor modern werkgeverschap. We werken aan harde interventies, zoals aanpassingen in beleid, systemen en processen. En aan zachte interventies­, zoals ontwikkeling van een sociaal veilige en inclusieve cultuur, gedrag en (persoonlijk) leiderschap. De manier waarop we aan de harde interventies werken, is tevens de manier om cultuur, gedrag en leiderschap­te ontwikkelen. De harde interventies zijn gericht op het stimuleren van de gewenste cultuur, gedrag en leiderschap. Het is een participatief en co-creatief traject, waarbij we leidinggevenden en medewerkers­uitnodigen om bij te dragen. Ook experimenteren we alvorens we iets implementeren. We stoppen met wat niet werkt. Daarbij laten we ons inspireren door externe voorbeelden en good practices. Met een dashboard Modern Werkgeverschap en brede PenO-monitor houden we de vinger aan de pols en meten we of we voortgang boeken en het beoogde effect realiseren.

We meten zowel op harde indicatoren (zoals verzuim, diversiteit personeelsbestand, mobiliteit, vacatures) als op belevingsindicatoren (zoals ervaren werkplezier, regelruimte, inclusie en leiderschap). In de uitvoering houden we oog voor wensen, behoeften en context van de organisatie en de stad. We volgen actualiteiten en ontwikkelingen en analyseren of die van invloed zijn op ons werkgeverschap. We kiezen voor een aanpak die ons helpt mee te bewegen met de stad. Periodiek evalueren we, toetsen we of we de goede dingen doen en of we de dingen goed doen. Indien nodig sturen we bij of passen we onze prioritering aan om ons doel te bereiken.

Colofon Dit is een uitgave van Gemeente Den Haag Vormgeving Dienst Bedrijfsvoering Multimedia Juni 2021

14