E Presentatie voortgang MBS RC 13 mei 2026

Presentatie Modernisering Bedrijfsvoerings Systemen (MBS) Versie 12-05-2026

Inhoudsopgave

2

#

Onderwerp

Pagina

1

Introductie Programma MBS

3

2

Planning

4

3

Governance

5

4

Betrokkenheid Organisatie

6

5

Risicomanagement

7

6

Kwaliteitsmanagement

10

7

Financiën

11

Aanleiding en doel De gemeente Den Haag investeert de komende jaren in de dienstverlening van de Dienst Bedrijfsvoering (DBV). Een belangrijk onderdeel van deze investering is het vervangen en vernieuwen van de huidige bedrijfsvoeringssystemen voor de portefeuilles M&O, HRS, Financiën, Inkoop en Projectadministratie. De vervanging van het applicatielandschap van M&O, Financiën, Inkoop en de projectadministratie is noodzakelijk voor de continuïteit van de bedrijfsvoering, verbetering van de dienstverlening en beheersbaarheid en mogelijkheden voor verdere innovatie

INNOVATIE EN DOORONTWIKKELING

URGENTIE ADP stopt per 1 januari 2028 met hun diensten voor Nederlandse overheden, waardoor het systeem voor personeels- en salarisadministratie niet meer werkt. Oracle eBS voor M&O/HR en Financiën wordt vanaf 2032 niet meer ondersteund, terwijl het beheer door technische veroudering steeds meer inspanning kost.

De huidige systemen kunnen niet langer programma's zoals IDU, SPP en Aantrekkelijk Werkgeverschap ondersteunen. Het MBS-programma vervangt deze systemen volgens de cloudstrategie van de gemeente. Dit biedt voor I&A voordelen voor betere beheersbaarheid, compliance en dienstverlening (meer controle, minder complexiteit)

Waarom MBS?

BETROUWBAARHEID De systemen zijn oud en daardoor minder betrouwbaar, wat een risico vormt voor continuïteit vanwege kwetsbare verbindingen. De diensten van M&O, HRS, Financiën en Inkoop kunnen in de toekomst niet meer op de huidige manier worden gegarandeerd.

TALENTBEHEER

BETERE GEBRUIKERSERVARING Moderne interfaces en gebruiksvriendelijke dashboards verbeteren de dagelijkse interactie met systemen en maken het mogelijk voor medewerkers om zelf hun gegevens te beheren, zoals verlofaanvragen. Dit vermindert de administratieve druk.

TOEGANKELIJKHEID

Met betere ERP- en HCM-systemen kunnen organisaties makkelijker talent aantrekken, beheren en vasthouden.

Medewerkers kunnen altijd en overal bij de systemen, wat vooral handig is voor werken op afstand of hybride werken.

DATAGEDREVEN BESLUITVORMING 3

Directe toegang tot data en analyses helpt bij betere en snellere beslissingen door o.a. betere sturings- en verantwoordingsinformatie

Planning en Fasering MBS Planning en Fasering

MBS Fase 2

MBS Fase 1 2025

2026

2027

2028

2029

Opmerkingen

Nazorg

Voordat er financiële verplichting worden aangegaan voor de implementatie van FIP is afgesproken dat er moet worden voldaan aan de volgende randvoorwaarden: • Positieve evaluatie M&O Fasen 1A & 1B De evaluatie van M&O Fase 1A & Fase 1B zal worden uitgevoerd door bureau Gartner en zullen naast de project-inhoudelijke evaluatiecriteria zoals opgesteld ook bestaan uit programmabrede evaluatiecriteria zoals programma governance, betrokkenheid van de organisatie en het kwaliteitsen risicomanagement. • Financiële dekking MBS Fase 2 (FIP) In maart is er een dekkingsvoorstel voor het resterende bedrag gepresenteerd. Hierbij wordt ook het jaarrekeningresultaat betrokken.

01-01-2029

01-10-2026

start aanbesteding

Implementatie FIP Financiën

4

Inkoop Projectadministratie

Nazorg

Programma aansturing Programma aansturing De programmastructuur zorgt voor de vertaling van de partner samenwerking naar programma aansturing, waardoor MBS goed geëquipeerd is voor de verantwoordelijkheden in 2025 en verder.

Overzicht rollen MBS Rol

Omschrijving

PSA/HR

Het PSA/HR-team is verantwoordelijk voor het realiseren van een gemeentebreed adequaat en gebruiksvriendelijk systeem. Zij draagt hier zorg voor door o.a. de nieuwe processen te ontwerpen en de datamigratie uit te voeren

TECH & IV

Het Tech & IV team dat vanuit GDH-perspectief richting geeft aan en draagt zorg voor de realisatie van o.a. koppelingen, datamigratie en security gerelateerde zaken

TRANSITIE

Het transitieteam dat ervoor zorgt dat de verandering bekend is bij de organisatie en gebruikers worden toegerust om de nieuwe werkwijzen te gaan gebruiken

BEHEER

Het beheerorganisatieteam brengt voor het nieuwe systeem de benodigde capaciteiten en de toekomstige beheerorganisatie in kaart

TESTEN

Verantwoordelijk voor het aansturen en uitvoeren van de verschillende testfases van het nieuwe systeem, zowel technisch als functioneel

RAPPORTAGES

Zekerstellen van volledige, betrouwbare en bruikbare HR- & salarisrapportages na overgang naar Oracle HCM Cloud (OHC): salaris, personeelsadministratie, HR-analytics, strategische rapportages.

Stuurgroep

De stuurgroep richt zich op het strategisch sturen van het programma

Stuurgroep vooroverleg

Het stuurgroep vooroverleg fungeert als een voorbereidende bijeenkomst waarin de inhoudelijke bespreking van de stuurgroepstukken plaatsvindt

Kwaliteitspartners

Met de kwaliteitspartners Gartner en de GAD wordt continu gekeken naar de voortgang van het programma en risico’s die een succesvolle implementatie kunnen belemmeren

Klantenpanel

Het klantenpanel wordt gevormd door afgevaardigden uit de diensten en adviseert over relevante producten die in het kernteam worden besproken. Het klantenpanel heeft een speciale focus op onderwerpen met invloed op de lijnorganisaties. Hiermee wordt de gemeentelijke organisatie verder betrokken bij het programma en kunnen andere blikken worden opgehaald.

Kernteam

In het kernteam vindt afstemming plaats tussen de verschillende projecten (PSA/HR, Tech & IV, Transitie, Beheer, Testen en Rapportages) en wordt de voortgang van het programma bewaakt

GMT

Het GMT wordt periodiek geïnformeerd over de plannen en voortgang van MBS en neemt besluiten over financiën, prioritering en maatwerk, indien die een GMT besluit vragen (onder andere in geval van dreigende budgetoverschrijding en benodigd maatwerk)

Ontwerp autoriteit

Verantwoordelijk voor het waarborgen van de technische integriteit en consistentie van de ontwerpbeslissingen d.m.v. technische richtlijnen en adviezen aan Stuurgroep m.b.t. maatwerk

Implementatie partner

5

Technisch implementeren van de technologie en de integraties, organiseren en uitvoeren testen van de technologie, opleveren trainingen en trainingsmateriaal voor de gebruikers en gezamenlijk met Programma organisatie leiden van technische implementatie

Betrokkenheid organisatie MVP’s

Wat zijn MVP’s? MBS Verander Partners (MVP’s) helpen het Transitie team om in kaart te brengen welke extra interventies er nodig zijn in een specifieke dienst, naast de globale transitie aanpak.

De rol van MVP’s zal worden ingevuld door de businesspartners M&O.

Wat doen MVP’s wel? • De betreffende dienst in gaan om op te halen wat er leeft/de behoefte is en dit terugkoppelen richting het transitie team • Doorlopend aangeven of de algemene transitie aanpak voldoende is voor jouw dienst of aanpassing/aanvullingen nodig heeft en meedenken over de mogelijkheden • Het waar mogelijk direct wegnemen van zorgen, en waar dat niet kan samen met het transitie team nadenken over een passende aanpak • Het opzetten van een (informeel) ambassadeursnetwerk binnen je dienst

En wat niet? • Operationeel uitvoeren van de transitie activiteiten binnen de betreffende dienst • Floorwalker of vraagbaak voor je dienst

6

Betrokkenheid kwaliteitspartners

Klantenpanel

Doel van het Klantenpanel Het klantenpanel maakt het mogelijk in een vroeg stadium input te krijgen van managers en medewerkers over nieuw te implementeren bedrijfsprocessen en –systemen en de gebruikersvriendelijkheid daarvan en de impact hiervan op de organisatie.

De GAD wordt betrokken in de voortgangsrapportage van het programma richting het GMT. Daarnaast vindt er op verzoek overleg plaats tussen de GAD en het programma. De COR wordt periodiek bijgepraat over de voortgang van het programma en de impact op de collega’s van de gemeente.

Betrokkenheid overig

Rol van het Panel en Verwachtingen Bij het klantenpanel worden zaken getoetst en feedback opgehaald over: • Gebruiksgemak van nieuwe systemen (userexperience) • Veranderingen in werkprocessen en impact op dagelijkse praktijk • Begrijpelijkheid en toon van communicatie-uitingen • Behoeften aan ondersteuning, training en begeleiding • Mogelijke zorgen of knelpunten bij implementatie

• Vertegenwoordiging 2 BVB leden in stuurgroep • 20 tot 40 testers (eindgebruikers) vanuit de diensten • • • • •

MBS connect Nieuwsbrief Zeepkistsessies (119 deelnemers) Werknet pagina Roadshow DT’s

Risicomanagement MBS Haags risicomodel Binnen het programma MBS maken wij gebruik van het Haags risicomodel:

Kwantificeren van risico’s

Type risico’s Binnen het programma wordt er in ieder geval gestuurd op de volgende typen risico’s: -

Capaciteit (kwalitatief en kwantitatief) Planning en Scope Betrokkenheid van belanghebbenden Leiderschap en samenspel Complexiteit gebruikersorganisatie Budget Technische complexiteit Toegang tot systemen Tijd Veranderingsweerstand / adoptiegraad

Overlegstructuur

- 2 wekelijkse check-in PMO – projectleider - Maandelijks overleg PMO – kernteam - Kwartaalsessie PMO-kernteam-risicopartners Daarnaast wordt gecontroleerd door:

het

Op basis van de resulterende risico-score wordt bepaald in welk gremium het desbetreffende risico besproken dient te worden. Binnen dit gremium worden de risicoscore en eigenaar bevestigd en worden mitigerende acties vastgesteld. Klein risico

Project waarop het risico betrekking heeft

Middel risico

Kernteam MBS

Groot risico

Stuurgroep MBS

Risicolog

De risico’s worden periodiek besproken in de volgende overleggen:

Het identificeren, toewijzen en kwantificeren van de risico’s vindt plaats gedurende een periodiek overleg tussen PMO en de werkstroomleider. Voor het kwantificeren van de risico’s wordt waar nodig beroep gedaan op control en de interne risico-experts.

Het kwantificeren van de risico’s gebeurt op basis van een risicomatrix. Hierbij wordt aan ieder risico een score gegeven voor de kans dat een risico zich voordoet en de impact die dit heeft op het programma. De resultante van de twee scores geeft de risicocategorie. Na het uitvoeren van de mitigerende acties zal in de analyse-fase een nieuwe risicoscore worden toegekend.

risicolog

periodiek

- Gartner (extern) - Team Risico- en Procesmanagement (GDH)

In het risicolog worden alle risico’s met bijbehorende mitigerende acties bijgehouden.

Overzicht risico categorieën (status T3 – 2025) Het aantal actuele risico’s is beperkt en deze zijn onder controle.

Opmerkingen

Status risico-categorieën Aantal risico’s totaal (originele score)

Aantal risico’s open (actuele score)

Laag

Middel

Hoog

Totaal

Laag

Middel

Hoog

Totaal

Capaciteit (kwalitatief en kwantitatief)

5

6

4

15

2

0

0

2

Planning en scope

2

7

0

9

0

4

0

4

Betrokkenheid van belanghebbenden

1

1

0

2

0

0

0

0

Leiderschap en samenspel

0

1

0

1

0

0

0

0

Complexiteit gebruikersorganisatie

2

2

1

5

1

0

0

1

Budget

2

1

1

4

1

2

0

3

Technische complexiteit

4

4

1

9

2

0

0

2

Toegang tot systemen

1

0

2

3

1

0

0

1

Tijd

3

2

2

5

3

2

0

5

Veranderings-weerstand / adoptiegraad

2

2

1

5

0

0

1

1

Totaal

22

26

12

60

10

8

1

19

Risico categorie

8

De risico’s die worden bijgehouden in het risico-log zijn grofweg onder te verdelen in 10 risico-categorieën (zie hiernaast) Alle risico’s krijgen een risicoscore. Deze risicoscore komt tot stand door de score van de kans (1-5) dat het risico zich voordoet te vermenigvuldigen met de impact (1-5) die het risico zou hebben mocht deze zich voordoen. De resultante hiervan is de risicoscore (1-25). De hoogte van de risico-score bepaalt of het risico wordt gezien als: • Hoog (score hoger dan 15) • Middel (score tussen 7 en 15 • Laag (score lager dan 7) Door het uitvoeren van mitigerende acties kan de risicoscore omlaag worden gebracht. Na het uitvoeren van de mitigerende acties blijft er (mogelijk) een restrisico over. Dit restrisico kan worden geaccepteerd, waarna het risico wordt gesloten. De risico’s worden besproken in het programmateam en ten minste maandelijks in de stuurgroep.

Overzicht actuele risico’s (status T3 – 2025)

Hoog

Uitgelichte risico’s Omschrijving

Gevolg

Big-bang livegang van M&O Fase 1B in April 2026 brengt een vergroot risico voor vragen aan HRS.

Verkeerde imago van het systeem, overbelasting HRS, ontevreden medewerkers

Actie

•

Een voorstel voor een pilot/periode van schaduwdraaien is uitgewerkt en besproken in Stuurgroep (is inmiddels geaccordeerd door de Stuurgroep in januari jl., waardoor risico is gemitigeerd))

Middel

Vertraging op M&O Fase 2&3 door uitloop M&O Fase 1B

Actie

•

Strak bewaken van de programmaplanning

Middel

Middel

Onvoldoende dekking voor MBS Fase 2 gerealiseerd

9

Actie

• • •

Actie

•

Dit kan leiden tot ofwel uitstel ofwel afstel. In het geval van afstel zullen veel van de besparingsmogelijkheden die samenhangen met het werken in 1 systeem vervallen. Bij uitstel worden deze besparingen later gerealiseerd.

Voldoende tijd creëren om dekking te organiseren Herijken van de business case voor het (her)bepalen van de benodigde financiering Opstellen van een financieringsstrategie voor MBS Fase 2

Risico dat de scope van de implementatie impliciet groter wordt door additionele verzoeken en maatwerk •

Niet alles gereed voor Go-Live M&O Fase 2&3. Uitstel van Go-Live M&O Fase 2&3

De implementatie wordt duurder en/of duurt langer

Wijzigingsverzoeken aan het ontwerp worden afgehandeld via het maatwerk proces via de ontwerpautoriteit Voor alle wijzigingen in scope moet een impactanalyse worden opgesteld en geaccordeerd worden door de stuurgroep

Tijdslijn risico-score

Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsmanagement is cruciaal om consistentie, effectiviteit en efficiëntie te waarborgen. Het helpt bij het minimaliseren van fouten, optimaliseren van processen en verhogen van klanttevredenheid. Bovendien zorgt het ervoor dat projecten voldoen aan vastgestelde normen en doelstellingen, wat leidt tot duurzame resultaten. Quality Assurance Board

Bespreekt en bewaakt de voortgang van het programma MBS, specifiek op kwaliteitseisen. Leden Quality Assurance Board: • Programmadirecteur • Programmamanager • Plaatsvervangend CIO • Gartner

10

Ter informatie Kwaliteitspartners

Gartner wordt periodiek ingeschakeld om advies uit te brengen en deliverables te reviewen. De afgelopen periode hebben zij onder andere bijgedragen in de vorm van:

De kwaliteitspartner GAD vraagt periodiek documenten op om met een externe blik te reviewen met een focus op financiën en control.

• Review van documentatie in geval van mijlpalen en beslisdocumenten

Ten minste elk tertaal vindt een overleg tussen de GAD en MBS plaats.

• Review van stuurgroep documenten, deze annoteren en advies leveren

De GAD wordt actief meegenomen en om advies gevraagd onder andere met betrekking tot de voortgangsrapportage MBS richting GMT.

• Periodieke risicoanalyse op basis van ontvangen risicolog • Ongevraagd advies: Gartner monitort het programma en geeft ongevraagd advies aan de programmadirecteur en programmamanager

In de aanloop naar kritieke stappen (bijvoorbeeld start implementatie of volgende fase) of na afloop van een kritische stap wordt Bureau Gateway gevraagd om een review/kwaliteitscontrole uit te voeren en daarover advies uit te brengen.

Dekking MBS – incidentele kosten (herijkte businesscase) Basisinvestering Basisinvestering €33,5 mln. De basisinvestering voor het totale programma MBS (Fase 1 – M&O; Fase 2 – FIP) neemt toe van oorspronkelijk € 30,0 mln naar € 33,5 mln. Deze aanvullende € 3,5 mln. betreft een actualisatie van tarieven en ramingen, inclusief de verwachte inflatie voor de komende jaren. Daarnaast is in deze bijstelling het uitstel van één jaar voor de uitvoering van MBS fase 2 (FIP - Financiën, Inkoop en Projectadministratie) verwerkt.

Toelichting kosten 1. De oorspronkelijk vastgestelde businesscase voor MBS bedraagt €30,0 mln. 2. 2. De herijking van de businesscase door Gartner resulteert in een extra kosteninschatting van €3,5 mln. als gevolg van: a) Wijziging naar marktconforme tarieven van externe leveranciers en doorbelastingen van interne medewerkers à €1,2 mln. b) Inflatiecorrectie à €1,1 mln. c) M&O realisatie en verschuiving MBS fase 2 (FIP) met een jaar à €1,2 mln. A. In totaal stijgt de basisinvestering met €3,5 mln., waardoor het benodigde programmabudget toeneemt van €30,0 mln. naar €33,5 mln.

Toelichting dekking In de vorige voortgangsrapportage MBS is aangegeven dat van de initiële € 30 mln. al € 24,6 mln. was gedekt (zie regel 3 en 4). Er resteerde daarmee een openstaand dekking van € 5,4 mln. Door de herijking van de businesscase komt hier € 3,5 mln. bij. In totaal resteert nu een benodigde aanvullende dekking van € 8,9 mln. De onderdelen 5 tot en met 8 lichten deze dekkingsopbouw nader toe. 3. In de bestemmingsreserve MBS is momenteel €17,8 mln. gestort. 4. Het college stelt voor om € 6,8 mln. (€ 6 mln. LCM1 en € 0,8 mln. Tota2 middelen) toe te voegen aan de bestemmingsreserve. B. De herijkte businesscase levert in de bestemmingsreserve nog een te dekken bedrag op van €8,9 mln. 5. Een deel van de trendontwikkeling wordt voor € 759k toegewezen aan MBS. 6. Het college stelt voor om van het jaarrekeningresultaat 2025 € 4 mln. toe te wijzen aan de bestemmingsreserve. 7. Uit de herijking van de business case blijkt een lagere stijging van de materiële kosten. Dit leidt tot een vrijval in het materiële budget van het programma MBS., tussen 2026 en 2029 voor een totaalbedrag van € 3,5 mln. 8. Besparingsmogelijkheden programmanagement ter waarde van € 587k. Punt 6 heeft betrekking op de jaarrekening 2025, en de punten 5, 7 en 8 hebben effect op het lopend boekjaar. C. De financieringsopgave van de basisinvestering MBS is hiermee ingevuld.

Dekking MBS – incidentele kosten (herijkte businesscase) Additionele investering Additionele incidentele investering succesvolle implementatie €3,0 mln.: Tijdens de M&O implementatie is duidelijk geworden hoe belangrijk gespecialiseerde externe projectleiders zijn bij complexe implementaties. Ook ervaringen uit andere gemeenten laten zien dat gebrek aan ervaren projectleiders met kennis van specifieke cloud-transities als M&O en FIP, onvoldoende procesadoptie (Amsterdam) of te veel maatwerk (Rotterdam) kan leiden tot grote vertragingen. De definitieve inrichting van de programmaorganisatie en de transitiebegroting voor MBS/ FIP is opnieuw beoordeeld, mede op basis van de lessen uit M&O en benchmarks bij vergelijkbare organisaties. Om de hierboven genoemde risico’s te mitigeren zijn er op vier specifieke punten aanvullende middelen nodig

Toelichting kosten 9. Projectleiders Financiën: huidige capaciteit is onvoldoende; benodigde uitbreiding leidt tot minimaal €800k tot circa 1,6 mln. extra kosten.(o.a. gebaseerd op ervaringen binnen Amsterdam en Rotterdam) 10. Verandermanagement: intensivering van de aanpak is noodzakelijk. Binnen de gemeente Den Haag zijn veranderingen complex. Door te werken met een (extra) projectleider voor verandermanagement vergroot de kans van adoptie. Financiële impact circa €750k. 11. Voorbereiding FIP: versterking van deze fase voorkomt latere vertraging. Hiervoor is circa €400k nodig om o.a. back-fill financiën uit te breiden 12. Aanvullende vervanging om eigen medewerkers vrij te stellen om bijdrage te leveren aan MBS is nodig binnen M&O; impact circa €200k voor HRS om back-fill HRS uit te breiden

Toelichting dekking 13. Uitgaande van de huidige en toekomstige implementatie van MBS voorziet het college gemeentebrede structurele baten waarmee de incidentele kosten kunnen worden gedekt. De definitieve structurele baten (o.a. m.b.t. personeelsplanning, talentmanagement, externe inhuur en recruitment en het gestandaardiseerd werken) zullen nader worden onderzocht. Hiervoor zal een apart project Batenmanagement georganiseerd worden.

Dekking MBS – structurele kosten (MBS Fase 1 & Fase 2) Materiele kosten voor, tijdens, en na implementatie

Dekking structurele meerkosten

• Met het gebruik van de SaaS technologie treedt op termijn een verschuiving van kosten op van personele- naar materiele kosten. Aan SaaS technologie is een abonnementsmodel gekoppeld waarvoor ook additionele diensten worden geleverd (updates, netwerk, beveiliging, back-up en herstel, etc.). • De huidige materiële kosten van de bedrijfsvoeringssystemen van HRS/M&O, Financiën, Inkoop en Projectadministratie bedragen € 2,7 mln. • De toename van materiële kosten door gebruik te maken van SaaS bedraagt structureel €1,4 mln. vanaf 2030 (inclusief besparingsdoelstellingen is de toename in de structurele kosten € 0,58 mln.). • In de jaren 2026 t/m 2029 zijn de incidentele kosten hoger doordat zowel de oude als de nieuwe licenties betaald moeten worden. Materiele kosten

2026

2027

2028

2029

2030

Huidig Herijking Gartner

2.731.000 4.651.000

2.731.000 4.616.000

2.731.000 4.154.000

2.731.000 5.145.000

2.731.000 4.111.000

Toename herijkt Toename oude BC MBS Verschil

1.920.000 3.200.000 -1.280.000

1.885.000 3.200.000 -1.315.000

1.423.000 2.200.000 -777.000

2.414.000 2.200.000 214.000

1.380.000 2.200.000 -820.000

De inschatting van de materiele kosten zijn gebaseerd op de herijking van de business case door Gartner in februari 2026 De inschatting van de transitiekosten is gebaseerd op: • referentieprojecten; • de inschatting van DBV (FIN, HRS/M&O, I&A) van de benodigde capaciteit; • een inschatting van de benodigde capaciteit van de externe regiepartner.

13

Conform de regels van samenspel bedrijfsvoering is de volgende financiële strategie eerder vastgesteld door het GMT voor de dekking van de materiele kosten: • Het uitgangspunt is dat de structurele materiele kosten, conform samenspel bedrijfsvoering, vanuit DBV zelf worden gedekt door een efficiëntie- c.q. besparingsdoelstelling van €800.000 structureel en door het inzetten van de structurele TOTA gelden. Structureel is de toename daarmee € 0,6 mln. • Gartner adviseert om, naast het MBS-programma, een afzonderlijk project op te starten om de potentiële structurele besparingen te maximaliseren. Deze besparingen zijn volgens Gartner significant hoger dan de huidige besparingsdoelstelling van DBV. Deze nieuwe besparingen zijn nog niet verwerkt in onderstaande tabel.

Dekkingsvoorstel Toename Materiële kosten DBV besparing Tota

2026

2027

2028

2029

2030

1.920.000 1.885.000 1.423.000 2.414.000 1.380.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 1.120.000 1.085.000 623.000 1.614.000 580.000

Financiële update (status T3 – 2025) Incidentele kosten De incidentele MBS-kosten voor HRS voor 2025 bedragen € 6.417.482. Ten opzichte van prognose P10 ligt de realisatie € 364.665 lager. In vergelijking met de Business Case / programma budget is sprake van een lagere uitputting van € 771.000 als gevolg van efficiënte programma werkwijze. Voor FIN (FIP) is er over 2025 nog € 392.500 beschikbaar. Dit is het gevolg van nog niet uitgevoerde activiteiten. Deze kosten zullen later (in 2026 en 2027) worden gemaakt en schuiven dus door. Dit leidt samen tot een positief verschil over 2025 van € 1.163.018. Dit bedrag blijft beschikbaar voor het MBS-programma middels de bestemmingsreserve MBS.

MBS financieel overzicht t/m 12-2025

In onderstaand overzicht is de definitieve status van de cijfers over 2025 voor het MBS programma weergegeven

14

Structurele lasten De structurele lasten voor 2025, bestaande uit dubbele licentiekosten, bedragen € 464.000. Ten opzichte van prognose P10 is sprake van een overschrijding van € 122.000. In vergelijking met de business Case ontstaat een voordelig verschil van € 176.000. Dit bedrag wordt gelabeld voor kosten MBS in 2026.

Dekking MBS Fase 2 (FIP) Uiterlijk 1 maart ligt er een dekkingsvoorstel voor het resterende bedrag. Hierbij wordt ook het jaarrekeningresultaat betrokken.