Brief aan de raad Update organisatieontwikkeling en veiligheid incl. bijlagen

Aan de leden van de gemeenteraad

Uw brief van Uw kenmerk Afdeling Zaaknummer Datum Onderwerp

: : : : : :

nvt nvt BAZ/PFZ

Ref. Tel. E-mail Bijlagen

: M. van Kuyen : 073 – 615 5021 : m.vankuyen@s-hertogenbosch.nl

:7

10 oktober 2023 Update organisatieontwikkeling en veiligheid

Geachte raadsleden,

Op 28 augustus ontving u een brief over veiligheid, gezondheid en welzijn bij de gemeente ’sHertogenbosch. Hierin hebben we aangegeven u via drie sporen te informeren: structureel (via P&C cyclus), periodiek (stand van zaken) en incidenteel (bij eventuele incidenten). Spoor 2 (periodiek) kreeg op 7 september 2023 invulling door een presentatie aan de raad door de gemeentesecretaris en de programmaleider van de Organisatieontwikkeling ‘Op weg naar een wendbare organisatie’. Zij spraken over de stand van zaken van de organisatieontwikkeling, de aanpak, afgeronde en lopende acties en hoe het thema Veiligheid hierin meeloopt. U ontvangt via deze brief drie documenten, die de basis vormen van de organisatieontwikkeling en het werken aan een veilige organisatie: de bestuursvisie, het bedrijfsconcept en de samenvatting van de eindrapportage van de verkenning naar de middelenfuncties. In deze brief geven wij hiervan een duiding door onze organisatieontwikkeling door de jaren heen voor u te schetsen en geven u een update. Daarnaast ontvangt u de presentaties zoals gegeven op 7 september jl. Als laatste voegen wij als bijlagen een overzicht toe van diverse besluiten van het GMT rond de organisatieontwikkeling om het proces te kunnen volgen en een toelichting waarmee wij u een beeld geven van uitstroom, lengte van dienstverband en verzuim binnen onze organisatie.

Organisatieontwikkeling door de jaren heen Net als iedere andere organisatie, is ook die van de gemeente ’s-Hertogenbosch voortdurend in beweging en ontwikkeling. Iedere tijd vraagt iets anders van ons, als bestuur, én van de organisatie en haar ambtenaren. Om hier meer duiding aan te geven, willen wij u meenemen in de ontwikkeling die onze organisatie de afgelopen bestuursperiodes heeft doorgemaakt. Naar aanleiding van het bestuursakkoord 2015-2018 heeft het toenmalig bestuur zijn visie op de organisatie beschreven onder het motto ‘Lokale overheid dienstbaar’. Dit is vertaald in de toenmalige besturingsfilosofie en bedrijfsconcept “Dienstbaar en van betekenis” (2015). De basis daarvan was het zogenaamde “gematigd wethouders-model” waarin bestuurders in de eerste plaats verantwoordelijkheid droegen

www.s-hertogenbosch.nl Correspondentie-adres: Postbus 12345 5200 GZ ’s-Hertogenbosch KvK nr 17278704

voor hún portefeuille-onderdelen. Zij werden bediend door een behulpzame, sectorale lijnorganisatie, die werd opgevoed in “opdrachtnemer-“ en “dienend leiderschap”. In 2017 heeft de raad het profiel voor de huidige burgemeester opgesteld. Van daaruit heeft de raad getracht de besturingsfilosofie iets bij te stellen. De burgemeester moest meer het geluid uit de stad ophalen, initiatieven vanuit de stad laten opbloeien en meer eenheid aanbrengen in het college. Het college heeft dat profiel door vertaald in dat van de nieuwe gemeentesecretaris (2019). Van hem werd gevraagd meer eenheid aan te brengen in de organisatie, als het om de grote opgaven ging, om de organisatie meer te richten naar wat er leefde in de stad en te sturen op snel en gericht bereiken van resultaten. Vervolgens kwam de coronacrisis in 2020. In die periode was het evident dat er één dominante opgave was, die de gemeentelijke organisatie alleen het hoofd kon bieden in nauwe samenwerking met haar partners. Tijdens deze periode kon de gemeentelijke organisatie heel snel kantelen naar een intersectorale aanpak én ondersteunend zijn aan initiatieven in de stad (denk aan de Bossche Zomer). Die werkwijze heeft zijn vervolg gekregen in opgaven als bijvoorbeeld de (Oekraïense) vluchtelingencrisis en de energiecrisis. Bij de start van dit college in 2022 is gekozen voor een meer eenduidige sturing op de hoofdopgaven.

Die lijn is terug te vinden in het huidige bestuursakkoord. Daarnaast is het “gematigd wethoudersmodel” ingeruild tegen een “collegiaal model”, waarbij het college – meer als collectief – de opdrachtgever is van de grote opgaven (zie nieuwe besturingsfilosofie). Ook de directie heeft zich op die werkwijze geënt en heet vanaf begin dit jaar Gemeentelijk Management Team (GMT): als team is het verantwoordelijk voor professioneel opdrachtnemerschap, als het om de grote vraagstukken gaat. Annex hieraan is het nieuwe bedrijfsconcept ‘Zo werken wij’ en het daarmee gepaard gaande ontwikkelprogramma ontworpen. College en GMT waren tot de conclusie gekomen dat er (na het zware accent op dienstbaarheid) er nu behoefte was aan een groter zelfbewustzijn van het ambtelijk vakmanschap zodat het college beter bediend zou worden. Het vakmanschap gaat over inhoud en houding en gedrag. Door middel van het programma Organisatieontwikkeling maken we die cultuurverandering in onze organisatie mogelijk. Huidige acties rondom organisatieontwikkeling Op 7 september informeerden we u hoe we samen met medewerkers werken aan een wendbare organisatie. Voor de zomer is in taskforces met een brede vertegenwoordiging vanuit de organisatie gewerkt aan verbeteradviezen en -acties. Dit najaar wordt gewerkt aan de uitwerking en implementatie daarvan. Voor het vervolg zijn twee hoofdlijnen vastgesteld: 1.

Ontwikkelen: opzetten van een ‘Bossche academie’: waaronder trainingen gericht op het vergroten van vaardigheden die passen bij het bedrijfsconcept ‘Zo werken wij’. Het gaat dan bijvoorbeeld over trainingen om de weerbaarheid te vergroten en het verder ontwikkelen van adviesvaardigheden. Het voeren van goede gesprekken over o.a. veiligheid is hier ook onderdeel van. Daarnaast wordt ingezet op het ontwikkelen van leiderschap en inwerkprogramma’s voor nieuwe medewerkers. Voor de implementatie is een programmamanager aangesteld. 2. Sturen en organiseren: toewerken naar één sector Dienstverlening & Bedrijfsvoering. Bedrijfsvoeringsfuncties worden steeds belangrijker voor de dienstverlening aan de stad en de

www.s-hertogenbosch.nl Correspondentie-adres: Postbus 12345 5200 GZ ’s-Hertogenbosch KvK nr 17278704

burgers. Het onder één organisatorische eenheid brengen draagt bij aan verdere professionalisering, eenduidige sturing en uniformering van de middelenfuncties. Hiervoor loopt op dit moment een adviesaanvraag bij de medezeggenschap. Update verbeteren veilige werkomgeving Veiligheid is een belangrijke randvoorwaarde om ons werk voor en met de samenleving goed te kunnen doen. We willen werken aan een fysiek en sociaal veilige organisatie. Om dit mogelijk te maken, zetten we volop in op het verbeteren van onze Arbostructuur en cultuur, het bieden van een luisterend oor aan medewerkers die hier behoefte aan hebben, het trainen van leidinggevenden in het bevorderen van gewenst gedrag en organisatieontwikkeling. Binnen de sector Stadsbeheer is een apart programma rondom Veiligheid, Gezondheid en Welzijn gestart. In dit programma is eerst overzicht gecreëerd. Hierbij hebben medewerkers een belangrijke stem gehad in de vorm van interviews. Leidinggevenden binnen deze sector hebben allen een training gehad over het proces van de RI&E en de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden hierin. Daarnaast zijn binnen de afvalstoffendienst de nodige stappen gemaakt. De Arbeidsinspectie is langs geweest voor een her-inspectie.

Zij geven aan dat er een goede weg is ingeslagen en dat het aan het management van de afvalstoffendienst is om samen met de medewerkers deze weg vol te houden en door te blijven ontwikkelen. De medezeggenschap heeft op 28 september jl. ingestemd met het in de brief van 28 augustus genoemde verbeterplan “Samen werken aan Veiligheid, Gezondheid en Welzijn”. In vervolg hierop is op 3 oktober gestart met het uitvoeren van de in het verbeterplan genoemde acties. In een volgende raadsinformatiebrief zullen we u informeren over de voortgang hiervan. We wijzen medewerkers regelmatig op de vertrouwenspersonen en het Team Collegiale Opvang, via intranet, het personeelsblad Reflex, in overleggen en op het prikbord bij de buitendiensten. Om aan fysieke en sociale veiligheid beter sturing te geven en snel te reageren op de behoeften van leidinggevenden en medewerkers, is een gemeentebreed coördinatieteam Veiligheid gestart. Daarnaast heeft de gemeente sinds 1 februari 2023 een fulltime coördinator VPT (Veilige Publieke Taak). Voor alle medewerkers bieden we opnieuw agressietrainingen aan die individueel en/of als team gevolgd kunnen worden. We zien namelijk een forse toename van het aantal agressiemeldingen in de afgelopen jaren. In de bijlage van de collegebrief van 30 mei jl. staat beschreven welke acties wij nog meer ondernemen in dit verband.

We blijven tot slot in gesprek met onze medewerkers over de ontwikkelingen van de afgelopen periode. Een deel ervaart dat als voldoende. Een deel maakt gebruik van vervolggesprekken, individueel of in teamverband. Wij vertrouwen erop u met deze collegebrief, in aanvulling op de collegebrief van 29-08-2023 en de presentaties van 7-9-2023 nader te hebben geïnformeerd over interventies op het gebied van veiligheid en organisatieontwikkeling. In een collegebrief in december zullen we u hierover wederom een uitgebreide update geven. Hoogachtend, Burgemeester en wethouders van ‘s-Hertogenbosch, www.s-hertogenbosch.nl Correspondentie-adres: Postbus 12345 5200 GZ ’s-Hertogenbosch KvK nr 17278704

De gemeentesecretaris,

De burgemeester,

drs. B. van der Ploeg

drs. J.M.L.N. Mikkers

Bijlage(n) Bijlage 1: Bestuursvisie College Bijlage 2: Bedrijfsconcept ‘Zo werken wij’ Bijlage 3: Samenvatting eindrapportage Verkenning middelenfuncties en voorstel vervolgaanpak Bijlage 4: Presentatie Raad Organisatieontwikkeling 7 september 2023 gemeentesecretaris Bijlage 5: Presentatie Raad Organisatieontwikkeling 7 september 2023 programmaleider Bijlage 6: Toelichting m.b.t. uitstroom, lengte dienstverband en verzuim Bijlage 7: Overzicht diverse GMT besluiten rond organisatieontwikkeling

www.s-hertogenbosch.nl Correspondentie-adres: Postbus 12345 5200 GZ ’s-Hertogenbosch KvK nr 17278704

Zo willen we besturen Een visie op de samenwerking van bestuur en ambtelijke organisatie In deze visie geven wij, college van burgemeester en wethouders van gemeente ‘s-Hertogenbosch, aan hoe we willen besturen. We beschrijven erin hoe wij denken samen te werken met de ambtelijke organisatie en de stad. Natuurlijk binnen de kaders die de gemeenteraad geeft. ‘Zo willen we besturen’ is een levend document, een voorstel in ontwikkeling, waarover we het komend jaar graag met jou in gesprek gaan. Want werken met en voor de stad doen we samen. Met haar 158.863 inwoners is ’s-Hertogenbosch een dynamische stad. Een levendige ontmoetingsstad, waar mensen zich thuis voelen. Geliefd om haar gezichtsbepalende cultuurhistorie, om haar Bourgondische gezelligheid. Een moderne stad, met een sterke identiteit en een bedrijvig karakter. Een unieke stad, om trots op te zijn – en dat zijn we dan ook. Als bestuur zetten we ons dagelijks in om het leven in ’s-Hertogenbosch voor iedereen zo goed mogelijk te maken. Dat doen we met al onze kennis en ervaring, met plezier en bezieling, met visie en daadkracht. En dat doen we bovenal met een heleboel anderen, in samenwerking. In het college hebben we ieder onze eigen portefeuilles, met de daarbij horende verantwoordelijkheden. Maar we kijken en handelen vooral ook voorbij de grenzen van onze beleidsterreinen.

We werken collegiaal en constructief, doelgericht en eensgezind. Als een veelkleurig collectief. Dat gelijkwaardig en voortvarend zaken met elkaar afstemt. We gaan als collegeleden dus gezamenlijk voor de inhoud, ondanks de politieke verschillen. We zijn nieuwsgierig, gaan in gesprek met elkaar, met de ambtenaren en met de partners in de gemeente. We vertrouwen en steunen elkaar, staan open voor elkaars suggesties en kritiek. We gunnen elkaar de ruimte en tijd, verrassen elkaar niet. En helpen elkaar als dat nodig is. Daarbij steunen we op de ambtelijke organisatie, op jou en al je collega’s. Als collegeleden zoeken we bij vraagstukken immers niet alleen vanuit onze specifieke expertises naar oplossingen, maar kijken we er met een integrale en flexibele blik naar – in de breedte. Jullie zijn de vakmensen, vormen het fundament onder ons handelen. In dat formele en informele samenspel is een nieuwsgierige houding en open dialoog dan ook minstens zo belangrijk. We overleggen dus met je, proactief. We horen graag hoe jij over kwesties denkt, gevraagd en ongevraagd. Zijn benieuwd naar je ideeën en initiatieven. En we leggen je die van ons voor. Want als we onze kennis en verantwoordelijkheden delen, groeien wijsheid en begrip. En verbreden we de aanpak. Doen we het samen. Met die veelzijdige inzichten en menselijke maat kunnen we bovendien mogelijke scenario’s schetsen.

En eventuele dilemma’s bespreken, in alle openheid; verschillen we van mening, dan gaan we met je je in gesprek over elkaars standpunten. Zodat wij, als bestuur – gesteund door jullie, betrokken ambtenaren – nog beter besluiten kunnen nemen. Zo doen we dat ook met de inwoners, bedrijven, instellingen en verenigingen in onze gemeente. We zijn er als college voor hen. Zeker in deze tijd vol complexe vraagstukken, waarin we de handen nog vaker ineen zullen moeten slaan. De markt kan het immers niet alleen. En wij, de overheid, ook niet. We hebben elkaar nodig. De Bosschenaren zijn er dus ook voor ons. Zij houden ons scherp. We zoeken dan ook actief contact, staan open voor hun vragen en grieven. En daar spelen we, waar mogelijk, op in. Ondertussen zijn we alert, houden we ogen en oren open voor de (soms tegenstrijdige) belangen en geschillen. En we gaan geregeld ‘de boer op’ om de stemmingen in de gemeente te peilen. Zo bevorderen we het inzicht, de waardering en het vertrouwen. Over en weer. Volgens onze visie gaan we dus echt samenwerken; we bundelen de krachten binnen en buiten. Dat vergt durf, afwijken van gebaande paden, risico’s nemen. Wij zijn ervan overtuigd dat dit de breedst gedragen resultaten oplevert. Nieuwe perspectieven, een steviger draagvlak, meer slagkracht. En het meeste werkplezier. Voor ons allemaal.

GEMEENTE ’S-HERTOGENBOSCH, BEDRIJFSCONCEPT: ZO WERKEN WIJ

Van medewerker Afvalstoffendienst tot werkconsulent, van projectmanager tot directeur, van secretaresse tot beleidsmedewerker. We werken allemaal bij de gemeente ’s-Hertogenbosch. Samen, voor én met de inwoners. Om dat goed te kunnen doen, beschrijven we de manier van werken in onze organisatie. In dit bedrijfsconcept ‘Zo werken wij’ leggen we uit hoe je tot de beste prestaties komt, je jouw taken zo optimaal mogelijk kunt uitvoeren en het prettigst samenwerkt. En hoe we onze organisatie daarvoor het best inrichten. Een organisatie is een dynamisch geheel. Omstandigheden veranderen, visies worden aangescherpt, mensen komen en gaan. ‘Zo werken wij’ is een verhaal dat we samen vertellen. Daarbij hebben we dus de kennis en ervaring van jou en al je collega’s nodig. Dit jaar gebruiken we om in de organisatie te verkennen of onze eerste opzet klopt. We horen dus graag wat er misschien anders moet of beter kan. Zodat we samen komen tot een bedrijfsconcept dat elke medewerker van de gemeente (h)erkent. WAAR WERKEN WE? Bij de overheid De gemeente is een overheidsorganisatie. Het college van burgemeester en wethouders is het dagelijks bestuur van de gemeente; zij voert de besluiten van de gemeenteraad uit. De ambtenaren ondersteunen het college. Zij delen hun expertise, adviseren en discussiëren met de burgemeester en wethouders.

Het college werkt als één geheel; besluiten van het college worden dus gedragen door alle portefeuillehouders. Onze organisatie Om prettig en doelgericht bij de gemeente te kunnen werken, hebben we een stevige, stabiele en overzichtelijke organisatiestructuur. Met niet te veel managementlagen. We zijn één organisatie, waarin de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden gelijkmatig zijn verdeeld. De managers zijn samen verantwoordelijk voor het geheel en de onderdelen ervan. Daardoor kunnen ze flexibel reageren op veranderingen, vaak samen met partners uit onze gemeente. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in de organisatie. Zij hebben verstand van zaken, oog voor de medewerkers, sturen op resultaat en nemen het voortouw als dat nodig is. Ze zorgen ervoor dat iedere medewerker zich optimaal kan inzetten. En zo kan uitgroeien tot een zelfstandige professional. In zo’n veelzijdige organisatie zijn nieuwsgierigheid en eigen verantwoordelijkheid essentieel. Met vastgeroeste gewoontes komen we niet verder, we hebben nieuwe impulsen nodig om voortdurend te verbeteren. Dus horen we graag hoe dingen beter of anders kunnen. Van iedereen. Want we zijn een inclusieve organisatie; we geloven in diversiteit en waarderen de verschillende denkbeelden. Daardoor ontstaan namelijk scherpere discussies. En van daaruit betere oplossingen en beslissingen.

Die diversiteit zie je ook bij de talenten binnen onze organisatie: als jij persoonlijk leiderschap toont, krijg je de ruimte. Binnen jouw functie én erbuiten. Want dat is goed voor jou en onze organisatie. En het draagt bij aan het werkplezier van ons allemaal. Deze talenten laten namelijk op een andere manier zien wat nodig is om onze doelstellingen te realiseren: misschien wat minder de hiërarchische lijn, meer het netwerk. Door ons (ook) daarop te richten, kunnen we de toekomst aan. HOE WERKEN WE? We zijn vakmensen Onze ambtenaren hebben kennis en zijn gemotiveerd. Je wilt steeds weten hoe dingen beter kunnen.

En je bent niet bang om daarvoor de gebaande paden te verlaten. Je deelt je kennis en je luistert. Zodat je de verhalen van inwoners kunt vertalen naar concrete voorstellen, maar ook stop kunt zeggen als het te gek wordt. Door zo je vak te verstaan, kweek je vertrouwen. Over en weer, bij bestuur en inwoners. We zijn slagvaardig Onze ambtenaren hebben lef en willen iets bereiken. En dus wacht je niet op een besluit, maar peil je voortdurend wat er leeft in onze gemeente. En dat laat je het college weten. Je handelt ‘in de geest’ van dat college. Soms dus ook als er nog geen besluit is genomen en je nog niet alles volledig in beeld hebt. Belangrijker is dat je mogelijke risico’s inschat, dat je afwegingen helder en transparant zijn en dat je elkaar vertrouwt. En ja, dat kan soms misgaan. Maar dan praat je erover. En daar leer je weer van. We denken en doen mee Onze ambtenaren dienen het algemeen belang. Je weet welke richting het bestuur op wil met de stad, de dorpen en kernen. En dus zie je de bewoners, organisaties en bedrijven als je partners. Je denkt en doet met ze mee, je ondersteunt ze. Met al je kennis en ervaring, doelgericht. We ontwikkelen ons Onze ambtenaren werken in een wereld die voortdurend verandert. Om daarin de weg te vinden en vooruit te gaan, blijf je je ontwikkelen. Je leert door feedback te vragen en te geven, van en aan je collega’s.

En met opleidingen en trainingen. Groeien en leren maakt je namelijk sterker, als team en als individu. Je wordt je bewust van je eigen én van de gezamenlijke verantwoordelijkheden. En het maakt duidelijk dat je onderdeel bent van een groter geheel; je weet dat je handelen altijd van invloed is op de organisatie, en omgekeerd. We werken integraal Onze ambtenaren hebben een brede kijk op hun taken en nemen hun verantwoordelijkheid. Je werkt met een brede blik: je weet wat er bij de ander speelt, houdt daar rekening mee en stemt zaken af. Zodat niemand verrast wordt. Je vertrouwt op de professionaliteit van je collega’s. Dat betekent ook dat je soms een besluit moet accepteren, je je er niet (langer) mee bemoeit en actief meewerkt aan de uitvoering daarvan. Zo steken onze sectoren ook in elkaar: we kijken en handelen bij en met elkaar. Maar soms schiet deze structuur tekort. Zoals bij complexe maatschappelijke kwesties. Bij acute vraagstukken zijn er dan de multidisciplinaire projectteams, bij langduriger opgaven is er het programmamanagement. Beide worden aangestuurd door het Gemeentelijk Management Team (GMT), dat de input van programmamanagers gebruikt om (sector overstijgend) aan de slag te gaan. Integraal werken kan leiden tot stroperigheid. Omdat je het niet eens kunt worden bijvoorbeeld. In zo’n geval wordt er ‘opgeschaald’, tot het GMT.

Of we organiseren een time-out of een reflectiegesprek. Ook leggen we de bestuurders zo vroeg mogelijk onze dilemma’s voor. Alles om een stroperig proces snel weer vlot te trekken. We hebben plezier in ons werk Onze ambtenaren weerspiegelen de gemeente. En omdat ‘s-Hertogenbosch een prachtige, gezellige stad en gemeente is, is het een feest om hier te werken. Werk is sowieso te belangrijk om er geen plezier in te hebben. Elkaar ontmoeten maakt deel uit van ons werkgeluk; we willen dan ook dat je minstens de helft van je tijd op kantoor doorbrengt. Daarom bieden we je een fijne werkomgeving. We zorgen dat je zo zelfstandig mogelijk kunt werken, met zo min mogelijk rompslomp. Dat je met alle hulpmiddelen je werk zo goed mogelijk kunt doen. Dat je je kunt blijven ontwikkelen. Dat er ruimte is om het leuk te hebben met elkaar. En dat je (samen) met plezier kunt werken in en aan onze prachtige stad.

Samenvatting verkenning middelenfuncties en voorstel vervolgaanpak - eindrapportage ‘s-Hertogenbosch, 2 februari 2023 Boelens Management & Advies

Opdracht, scope en aanpak ❖

Verkenning naar de organisatie en werkwijze van enkele middelenfuncties in de gemeente ‘s-Hertogenbosch, te weten: Strategie, Personeel, Informatie & Automatisering, Data Office, Archivering, Organisatie, Financiën, Communicatie, Facilitaire Zaken

❖

Opdracht: verkenning op hoofdlijnen van de huidige situatie (sterke en mogelijke verbeterpunten) en procesvoorstel voor vervolgstappen (waaronder verdieping indien nodig, geen aanbevelingen voor gewenste situatie) voor bovenstaande middelenfuncties

❖

Ten aanzien van Weener XL is afgesproken dat deze sector als ‘sui generis’ is te beschouwen, wat onverlet laat dat een gemeentebrede ontwikkeling van de bedrijfsvoering ook deze sector raakt en mogelijke verbeteringen ten goede kunnen komen aan de Weener XL

❖

Afgesproken en uitgevoerde pragmatische aanpak:

❖

➢

Analyse schriftelijk materiaal (zoals kaders, plannen, beleidsnota’s)

➢

Individuele- en groepsgesprekken (geen verslagen, niet op personen herleidbaar gerapporteerd, circa 45 personen in total)

➢

Inventarisatie huidige formatie (door de organisatie) en globale vergelijking met andere gemeenten

➢

Opmerkingen en reacties verkregen naar aanleiding van presentaties en besprekingen van concept rapportage (AMT, College van B&W, GOR, SMT M&D, OR WXL) zoveel mogelijk verwerkt in eindrapportage

De verkenning is uitgevoerd in de periode oktober tot en met begin december 2022

Boelens Management & Advies

2

Algemene indrukken gesprekken en belangrijke opmerkingen vooraf ❖

Open gesprekken met deskundige en gecommitteerde medewerkers en leidinggevenden die sterk betrokken zijn bij de maatschappelijke opgaven van ‘s-Hertogenbosch

❖

Voorzichtigheid / omzichtigheid / zorgvuldigheid met het benoemen van verbeterpunten / optimaliseringsmogelijkheden / knelpunten, beducht voor mogelijke consequenties

❖

Verkenning regelmatig geïnterpreteerd als start van mogelijk beoogde organisatie (structuur) verandering, vragen over aanleiding, echter brede instemming met nut en noodzaak van deze brede verkenning

❖

Veelvuldige verwijzing naar Bestuursakkoord en focus op hoofdopgaven alsmede complexiteit van maatschappelijke vraagstukken en de integraliteit, samenwerking en slagkracht die dat vraagt van de gemeentelijke organisatie

❖

Gesignaleerde knelpunten en verbeterpunten zijn geen diskwalificatie van de medewerkers en afdelingen die zo optimaal mogelijk gepresteerd hebben in de gegeven organisatorische context en wijze van aansturing

❖

Focus van de verkenning is de gemeentelijke organisatie als totaal (niet hoe het in jouw sector geregeld is) en wat aan verdere verbetering danwel ontwikkeling mogelijk cq. nodig is (voorbouwend op hetgeen inmiddels bereikt is)

❖

Hoewel de verkenning zich richt op de onderzochte middelenfuncties, is de effectiviteit daarvan ook mede afhankelijk van een aantal andere factoren (met name besturingsconcept)

Boelens Management & Advies

3

Hoofdconclusies op basis van verkennend onderzoek 1.

De gemeente ‘s-Hertogenbosch kent sinds 1988 een stabiele hoofdstructuur, vormgegeven langs inhoudelijke domeinen (sectoren), waarbinnen diverse organisatie-aanpassingen in de loop der jaren zijn gerealiseerd en de primaire processen doorgaans succesvol worden uitgevoerd, ondersteund door een degelijk bedrijfsvoeringsfundament.

2.

Er zijn diverse gemeentebrede sterke - en verbeterpunten over de onderzochte middelenfuncties gesignaleerd. De organisatie, sturing, oriëntatie, cultuur en gedrag met betrekking tot bedrijfsvoering is primair sectoraal gericht, te beginnen bij de sectordirecteuren en het AMT dat (nog) in zeer beperkte mate als ‘concerndirectie’ opereert.

3.

Alle onderzochte middelenfuncties zijn op een verschillende wijze georganiseerd, de manier van werken, effectiviteit, samenwerking verschilt (sterk) van elkaar, een samenhangende bedrijfsvoeringsvisie ontbreekt. Dit leidt in de praktijk: ➢

met name bij majeure, bovensectorale (maatschappelijke- en bedrijfsvoerings-) vraagstukken tot een worsteling hoe deze effectief en slagvaardig te organiseren, aan te sturen, te bemensen en te financieren;

➢

met name bij Personeelsmanagement-, Communicatie- en Strategie-functies tot onduidelijke kaders, verschillen in uitvoering, rol-en taakopvatting, niet effectieve samenwerking;

➢

met name bij de Financiële- en I&A-functies tot een gedegen basis die ‘in control’ is, van waaruit optimaliserings-, moderniserings- en innovatiemogelijkheden dienen plaats te vinden.

4.

Complexiteit van maatschappelijke vraagstukken, focus op hoofdopgaven en interne ontwikkelingen vereisen focus, resultaatgerichtheid, slagvaardigheid, integrale cq. intersectorale aansturing en innovatie van de middelenfuncties.

5.

De voorgestelde vervolgstappen zijn gericht op het allereerst onderkennen van de hiervoor geschetste verandernoodzaak, gevolgd door een gedifferentieerde, stapsgewijze en resultaatgerichte aanpak langs zes dominante uitwerkingsvragen.

Boelens Management & Advies

4

Belangrijke en illustratieve gemeentebrede sterke - en verbeterpunten huidige situatie onderzochte middelenfuncties Onderdeel

Sterke punten

Verbeterpunten / optimaliseringsmogelijkheiden

Organisatie (zoals sturing, structuur, processen, instrumenten)

• Stabiele hoofdstructuur waarbinnen veranderingen plaatsvinden en veelal soepel worden geabsorbeerd • Sectorstructuur gebaseerd op gerelateerde inhoudelijke domeinen (kennis en kunde bijeen) • Nabijheid en kennis van sectorale middelenfuncties • Eigen gemeentelijke uitvoeringsorganisaties leveren grip op • Going concern uitvoerende ondersteunende processen verlopen doorgaans goed • Gedegen en geolied middelen instrumentarium (zoals planning & controlcyclus, ICT portfolioproces ed.)

• Moeilijk om integrale sectoroverstijgende vraagstukken (structureel) te organiseren • Rollen, taken, bevoegdheden in praktijk regelmatig onduidelijk en soms overlappend • Vraagtekens bij dubbelrollen sectordirecteuren • Integrale, samenhangende, innovatieve organisatie- en bedrijfsvoeringsvisie ontbreekt • Eenduidige toekomstvisie per middelenfunctie ontbreekt veelal • Processen en procedures naar verluid in veel gevallen niet actueel en regelmatig met eigen invulling ten uitvoer gebracht (werking) • Planning & control cyclus middelenafdelingen niet eenduidig (zoals ondernemingsplannen, bedrijfsplannen) • Verschillende intersectorale sturingswijzen bestaan cq. ontwikkelen naast elkaar, beginnende onduidelijkheid wordt zichtbaar

Werkwijze (zoals competenties, overlegvormen , houding, gedrag)

• Betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers en leidinggevenden bij de stad en hun taakveld (middelenfunctie) • Gemoedelijke, in de kern collegiale familiecultuur met veel regelruimte en vrijheid, improvisatievermogen indien nodig • Bestuursakkoord en hoofdopgaven veelvuldig benoemd • Sterke verbanden en samenwerking binnen de sectoren • Sterke sturing en interactie in Controllersoverleg en IMO • Tevredenheidsonderzoeken Personeel en ICT • In de documenten en gesprekken aandacht voor houding en gedrag

• Sterke oriëntatie op de eigen sector (‘sector eerst’) ipv gemeente als geheel (waardoor kansen onbenut blijven en verschillen optreden) • Integraliteit over de sectoren heen laat te wensen over • Wisselende effectiviteit concernbrede middelen overleggen van P&O, Communicatie Overleg, Breed Overleg Strategen) • Iedere sector en afdeling heeft eigen kernwaarden benoemd • Diverse ‘stijlen van leidinggeven’ in de organisatie, integraal management wordt verschillend ingevuld en beleefd • Resultaatgerichte sturing onder de maat, principe van ‘lerende organisatie’ niet ondersteund door gedrag en cultuur (zie hierna)

Boelens Management & Advies

5

Huidige gemeentelijke cultuuraspecten (ook van toepassing op de middelenfuncties) om te koesteren en te behouden ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖

Gemoedelijke informele, in de kern collegiale familiecultuur Veel aandacht voor sociale binding en welbevinden Persoonlijke aandacht van medewerkers en leidinggevenden voor elkaar (binnen de sector) Begaan met de maatschappelijke vraagstukken en de Bossche samenleving Gecommitteerde en betrokken medewerkers en leidinggevenden Er wordt hard gewerkt, ook op onregelmatige tijden als dat nodig is Goed in improviseren en samenwerken als het echt nodig is (Corona, vluchtelingenopvang) Men weet elkaar snel te vinden, informele afspraken worden gemakkelijk gemaakt Ruimte om over veel zaken mee te kunnen en mogen praten en mening te geven Veel vrijheid om eigen werk in te richten en eigen interesses te ontwikkelen Hoge loyaliteit en betrokkenheid Hoog werkplezier

Boelens Management & Advies

6

Huidige gemeentelijke cultuuraspecten (ook van toepassing op de middelenfuncties) die doorontwikkeling (kunnen) belemmeren ❖ ❖ ❖ ❖

❖ ❖ ❖ ❖ ❖

Te weinig zakelijke en beperkte resultaatgerichte cultuur Duurt vaak lang voordat een voorstel tot stand komt (iedereen praat mee), kiezen en focus wordt als lastig ervaren, Evalueren / monitoren / aanspreken vindt in beperkte mate plaats (kritisch zijn op de eigen sector/afdeling wordt niet op prijs gesteld) Consequent uitvoeren van gemaakte afspraken laat nogal eens te wensen over, zeer beperkte aandacht voor voortgangsbewaking en sturing op realiseren van afspraken binnen afgesproken kaders (daarmee behoud van eigen regelruimte en vrijheid) Feedback wordt nogal eens persoonlijk opgevat, lastige zaken en verbeterpunten worden met de mantel der liefde bedekt (het valt wel mee, het moet hier wel gezellig blijven) In de kern behoudend en risicomijdend (bijna krampachtig als het gaat over de organisatie-veranderingen) Er is weinig (eenduidig) vastgelegd (en daar zijn we ook trots op), leidend tot onvoldoende richting (toekomstbeeld / strategie ontbreekt veelal), interpretatie mogelijkheid en eigen invulling Neiging om te weten wat goed voor de samenleving is (“wederkerigheid” nog geen gemeengoed) De sinds 1988 gepredikte ‘lerende organisatie’ wordt niet door (bovenstaand) houding/gedag/cultuur tot uitdrukking gebracht - Kernopgave: vergroten resultaatgerichtheid en zakelijkheid met behoud van familiecultuur -

Boelens Management & Advies

7

Voorstel voor vervolgproces: attentiepunten bij vervolgstappen ❖

❖

Gegeven resultaten verkenning starten met (vanuit College van B&W en AMT): ➢

Overeenstemming te krijgen over de verandernoodzaak en –ambitie en voorgestane aanpak

➢

Bepalen beoogde ambtelijke besturingsconcept en integrale bedrijfsvoeringsvisie alsmede rol en positie AMT / directeuren (vooralsnog) passend binnen huidige sectorenmodel alsmede ‘randvoorwaardelijke uitgangspunten’

➢

Duidelijke richting geven aan uitwerkingsopdrachten (wat is het beoogde resultaat, wat zijn daarbij de kaders / ‘piketpaaltjes’, wat is beoogde denkrichting, hoe en door wie wordt de opdracht uitgevoerd)

Voordat vervolgstappen genomen worden dient ➢

Afstemming met GOR en OR WXL plaats te vinden (bespreken resultaten verkenning, adviesaanvraag vervolgstappen)

➢

Communicatie plaats te vinden naar middelenfuncties en SMT’s (resultaten verkenning en beoogde vervolgstappen)

❖

Differentiatie vervolgstappen per middelenfunctie op basis van bevindingen en ontwikkelingsfase alsmede adresseren van generieke onderwerpen, gedefinieerd in zes ‘uitwerkingsopdrachten’ (zie volgende slide)

❖

Mogelijke vervolgaanpak (nader uit te werken):

❖

➢

Stapsgewijze, interactieve en iteratieve aanpak met betrokkenheid van vertegenwoordigers per functie en andere perspectieven (‘taskforce’), passend binnen meegegeven uitwerkingsopdracht

➢

Waarborgen coördinatie en afstemming tussen uitwerkingsopdrachten, communicatie, betrokkenheid, sturen dat beoogde resultaten geleverd worden conform planning

Kortcyclische, pragmatische en resultaatgerichte aanpak en tijdlijnen (voorkomen dat energie weglekt)

Boelens Management & Advies

8

Voorstel voor vervolgproces: gedifferentieerde doorontwikkeling langs zes dominante uitwerkingsopgaven 1

Bepalen van het gewenste ambtelijke besturingsconcept en bedrijfsvoeringsvisie, de rol en positie van het AMT alsmede de individuele directeuren, een en ander in aansluiting op het beoogde ‘gematigde’ collegiale besturingmodel van het College van B&W, het Bestuursakkoord 2022-2026 en de aard van de huidige maatschappelijke- en bedrijfsvoeringsopgaven.

2

Hoe de middelenfuncties Personeel resp. Communicatie zodanig te organiseren (structuur en werkwijze) dat de gemeente als geheel consistenter, slagvaardiger, efficiënter en beter wordt ondersteund (ten aanzien van kaderstelling, advisering, uitvoering en control), met behoud van de gewenste nabijheid van sectorale ondersteuning en kennis.

3

Bepalen van de verwachtingen, rollen en taken van de Strategie functie op concern- en sectorniveau alsmede de beoogde rol en positie van het Breed Overleg Strategen.

4

Op welke wijze de strategische digitale innovatie agenda en datagedreven werken een hernieuwde impuls kunnen krijgen, gebaseerd op een expliciete digitale toekomstvisie, voortbouwend op het fundament van de huidige ICT organisatie en werkwijze (waar mogelijk gestroomlijnd), in combinatie met een herijking van de Chief Data Office opdracht en positionering.

5

Op welke wijze, doorontwikkelend op het fundament van de huidige Financiële functie, verdere vereenvoudiging, standaardisering, modernisering alsmede resultaat/effectgerichte en proactieve sturing meer in balans met financiële sturing kan plaatsvinden, gefaciliteerd door een nieuw financieel systeem en processen.

6

Uitlijnen hoe de verschillende sturingsparadigma’s in de nabije toekomst zich tot elkaar verhouden in de aansturing van de gemeentelijke organisatie en met name sectoroverstijgende vraagstukken (lijnsturing, programmasturing, projectsturing, opgavegericht werken, wijkgericht werken) om verwarring te voorkomen en effectiviteit in de toekomst te borgen.

Boelens Management & Advies

9

Voorstel voor vervolgproces: vervolgstappen en mogelijke aanpak Communcieren, genereren betrokkenheid, sturen op resultaten, coördineren, managen van de verandering

Bepalen besturingsconcept, rol AMT en kaders uitwerkingsopdrachten

Afronden verkenning, delen resultaten, bepalen verandernoodzaak en advies vervolgstappen

Uitvoeren uitwerkingsopdrachten via interactieve sesses met ‘Taskforces’

Bespreken voorstellen en bepalen voorgenomen oplossing(en)

Communcieren voorgenomen oplossingen en advies / instemming (waar nodig)

Besluitvorming, verdere detaillering en implementatie (laag hangend fruit)

● Opstellen rapportage verkenning ● Bepalen verandernoodzaak en aanpak ● Communiceren resultaten verkenning

● Bepalen ambtelijk besturingsconcept en uitgangspunten ● Rol en positie AMT en AMT leden ● Vaststellen uitwerkingspopdrachten ● Adviesaanvragen

● Organiseren werksessies ● Uitvoeren uitwerkingsopdrachten ● Opstellen voorstellen, adviezen en planning

● Bespreken voorstellen en adviezen taskforce per opdracht ● Afweging varianten en bepalen gewenste oplossing(en)

● Bespreken voorgenomen oplossingen met betrokken functies ● Aanpassen en aanscherpen ● Advies/instemming GOR/OR WXL

● Overleg met GOR/OR Weener XL ● Formele besluitvorming en communicatie ● Voorbereiding ● Implementatie ● Evaluatie en bijstelling

Hoe: uitvoeren acties olv. GS/AD

Hoe: werkconferenties met AMT

Hoe: Werksessies met gemengde Taskforces

Hoe: Werkconferenties met AMT

Hoe: Sessies met betrokken functies

Hoe: afhankelijk van besloten oplossing(en)

December - januari

januari

ntb

ntb

ntb

ntb

Boelens Management & Advies

10

Op weg naar een wendbare organisatie Samenleving en organisatie in beweging

Wat is dat, wendbaarheid?

Onze organisatie in beweging 1.

Taken/mensen: beweging in de samenleving

2.

Organisatie in beweging

3.

Ontwikkeling en veiligheid

4.

We kunnen niet stilstaan

Taken

Samenleving is in beweging Inwoners zijn kleurrijk geïnformeerd. Assertief. Hoge eisen aan ons. Van buiten naar binnen = binnen beginnen.

Mensen

Voorbeeld:

Ontwikkelprogramma – Samen op weg naar een wendbare organisatie

Taken Inhoud

+ Mensen Soft skills

In beweging (= op weg) Minder

Schotten Hiërarchie Dienstbaar Familie Trots Ingewikkeld

Meer

Samen Eigenaarschap Vakmanschap Zakelijkheid Nieuwsgierig Slagkracht

Warme zakelijkheid

Hoe

Begint aan de top Insights (cultuur) Bossche Academie Bedrijfsvoering Open leeromgeving Leefwereld burger centraal

Ontwikkeling en veiligheid: de context

1

2

Recept voor ruzie

Organisatie ontwikkeling (en veiligheid) -

Verkokering & context Gedrag & Rollen Opschalen & Management Evalueren Glazen huis

Veiligheid: wat bedoelen we er mee?

Waar staan we in deze ontwikkeling? - Benchmark / onderzoek - Ervaren sfeer = goed - Samenwerking vaak goed: corona, vluchtelingen, energie, in de wijken, veel reguliere taken - Maar op onderdelen is er werk aan de winkel Dus: we kunnen niet stil staan maar moeten al doende leren

Organisatieontwikkeling: ‘Op weg naar een wendbare organisatie’

Opdrachtgever: GMT Programmaleider Organisatieontwikkeling: Marjolein van Scheppingen

Organisatieontwikkeling: een continuproces Enkele voorbeelden uit de afgelopen jaren: ü

Digitaal leiderschapsprogramma;

ü

Organisatiebrede trainingen bijv. rond duurzame inzetbaarheid, BHV, de-escalatie van agressie;

ü

Gemeentebreed introductieprogramma, o.a. rond het thema integriteit;

ü

Management-tweedaagse en periodieke managementontmoetingen gemeentebreed;

ü

MTO’s;

ü

Op het thema Veiligheid, Gezondheid en Veiligheid: inhaalslag RI&E’s, veilige publieke taak: inzet van pandverboden, orde-gesprekken en aangiftes, versterking arbo-organisatie.

Aanleiding huidige aanpak •

Het college wil modern besturen: samen, met buiten en binnen;

•

Hoge eisen & krapte arbeidsmarkt noodzaken tot het doen van de juiste dingen;

•

Uitkomsten verkenning middelenfuncties.

Aanpak langs 3 hoofdthema’s: 1.

Hoe sturen wij? (sturing)

2.

Hoe organiseren wij? (werkwijzen en structuur)

3.

Hoe werken en leren wij? (cultuur)

à

Roadmap start maart 2023

à

Uitgangspunt brede betrokkenheid vanuit de organisatie

Eerste fase (april 2023 afgerond) Strategische kaders:

ü

Besturingsfilosofie: hoe wil het college besturen Bedrijfsconcept: ‘zo werken wij’ Bedrijfsvoeringsfilosofie: manier van organiseren van de bedrijfsvoering Sturingslijnen ‘hoe sturen wij’: lijn – opgaven – programma’s – projecten ü

ü

;

Oriëntatie structuur bedrijfsvoeringsfuncties

Tweede fase (juli 2023 afgerond) ü

8 taskforces aan de slag om te komen tot verbeteradviezen en –acties;

ü

3 organisatiebrede en 5 bedrijfsvoeringsthema’s;

ü

Opdrachtgeverschap vanuit het GMT;

ü

Bemensing taskforces vanuit de hele organisatie;

ü

‘Opleverdag’ op 28 juni met meer dan 150 deelnemers vanuit de hele organisatie.

De volgende fase Vervolgaanpak langs 2 hoofdlijnen: 1.

Ontwikkelen: ‘Bossche academie’, w.o. trainingen vaardigheden bedrijfsconcept, leiderschapsprogramma, onboarding, gesprekstrainingen.

2.

Sturen en organiseren: toewerken naar één sector Dienstverlening & Bedrijfsvoering.

Implementatie verbeteradviezen en -acties vanuit de taskforces in de lijn onder directe sturing vanuit GMT. Enkele resultaten: input voor Bossche academie, uniforme werkwijze startnotities, leiderschapsprofiel.

Gemeente 's-Hertogenbosch Toelichting m.b.t Uitstroom / lengte dienstverband / verzuim Uit een onderzoek, uitgevoerd door de afdeling Onderzoek & Statistiek in opdracht van Personele Zaken in februari 2023, is gebleken dat vaste medewerkers die op eigen verzoek uit dienst zijn gegaan gemiddeld niet veel jonger zijn (42,89 jaar) dan de vaste medewerkers die nog in dienst zijn (46,4 jaar). Ook zijn medewerkers die op eigen verzoek uit dienst zijn gegaan, niet vaker onder de 35 jaar dan vaste medewerkers die nog in dienst zijn (huidige bezetting). => Geen significant grotere uitstroom van jongeren t.o.v. oudere werknemers. Gemiddelde diensttijd (in jaren) Alle ambtenaren met een dienstverband bij de gemeente

s-Hertogenbosch Alle gemeenten 7-9-2023 9,9 31-12-2022 11,2 31-12-2022 11,1 7-9-2022 11,7 Wat valt op: Gemiddelde diensttijd loopt terug. Niet zozeer door kortere dienstverbanden maar voornamelijk door oudere medewerkers met veel dienstjaren die met pensioen gaan. (Gemiddeld 27,33 dienstjaren wanneer een mdw met pensioen gaat). De gemiddelde lengte van een dienstverband komt overeen met het landelijk gemiddelde.

Gemiddelde leeftijd van ambtenaren (in jaren) Bij gemeente 's-Hertogenbosch en bij alle nederlandse gemeenten

s-Hertogenbosch Alle gemeenten 2022 46,4 2022 47,2 2021 46,8 2021 47,4 2020 47,4 2020 47,7 2019 48,4 2019 48 2018 48,8 2018 48,1 2017 49,3 2017 48,3 Wat valt op: Iets sterkere verjonging bij gemeente 's-Hertogenbosch over de afgelopen 6 jaar dan het landelijk gemiddelde.

Uitstroom op 'eigen verzoek' Ambtenaren met tijdelijk of vast dienstverband totaal van de jaren 2021, 2022 en 2023 (t/m 7 sept 2023)

Uitdienst eigen verzoek aantallen 12 10 8 6 4 2 0

Uitstroom op eigen verzoek als percentage van de totale bezetting Ambtenaren met tijdelijk of vast dienstverband totaal van de jaren 2021, 2022 en 2023 (t/m 7 sept 2023)

Uitdienst eigen verzoek als % van bezetting 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 19 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68

Wat valt op: De trendlijn (blauwe stippellijn) laat zien dat naarmate ambtenaren ouder zijn, ze iets minder snel op eigen verzoek uit dienst gaan. We zien hierbij geen uitschieters bij jongeren (<35 jr), de groep 'jongere medewerkers' gaat niet significant vaker uitdienst (op eigen verzoek) dan de groep met leeftijd van 35 tot +/- 55 jaar. Boven de leeftijd van 55 jaar zien we dit wel afnemen maar vanaf 55 jaar tot 68 jaar zien we juist weer een toename in medewerkers die uitdienst gaan i.v.m. (vroeg)pensioen.

Ziekteverzuim s-Hertogenbosch Alle gemeenten Actueel 4,2 Actueel nnb 2022 4,9 2022 6,7 2021 4,4 2021 5,8 2020 3,8 2020 5,5 2019 3,8 2019 5,8 2018 4,4 2018 5,8 2017 4,4 2017 5,4 Wat valt op: Verzuim kan een graadmeter zijn voor de tevredenheid van medewerkers binnen een organisatie. Ontevreden medewerkers melden zich dan vaker ziek. Onze gemeente laat al meerdere jaren beter dan gemiddelde cijfers zien op dit gebied. Er zijn jaren bij dat we zelfs 'best practice' waren, het laagste verzuimcijfer van alle gemeenten.

Overzicht diverse GMT besluiten rond de organisatie ontwikkeling Op woensdagochtend 28 juni jl. hebben de taskforces hun resultaten gepresenteerd. Naar aanleiding daarvan heeft het GMT diverse besluiten. Onderstaand worden er daarvan een aantal kort weergegeven genomen (GMT overleggen van 28 juni en 5 juli 2023): 1. Manier van sturen GMT neemt de prioriteitstelling in acties van de taskforce over. Dit betekent dat we starten met de volgende 2 acties: a. Startnotitie en structuur: We beschrijven de structuur en komen met een format voor een startnotitie. Opdracht wordt belegd bij XXXXX als trekker voor de taskforce Sturing en zij zet daarbij de taskforce Sturing in als klankbordgroep. Opdrachtgever: Bas. b. (Tussentijds) evalueren: Ieder kwartaal organiseren we een projectevaluatie waarbij we concernbreed vrije inloop organiseren om leereffecten met elkaar te delen en we communiceren de resultaten vervolgens concernbreed. Trekker XXXXXXXXX. Opdrachtgever: Katinka 2. Strategie GMT heeft als antwoord op de vragen van de taskforce de volgende opdrachten geformuleerd: a. Concern Strategie gaat zich voornamelijk doorontwikkelen op de strategische rollen Agendasetter en Visie-ontwikkelaar, met als fundament de huidige sterke rollen van Netwerker en Lobbist. Daarbij is het van belang de verbinding te maken tussen de externe oriëntatie en de interne organisatie.

Werk verder uit hoe we kunnen gaan werken (o.a. rolverdeling concern/sectoren) en illustreer dit met voorbeelden. Neem daarin ook mee de rol die daaruit voortvloeit voor het Breed Strategen Overleg. Opdracht beleggen bij XXXXXX i.o.m. XXXXXXXX. Opdrachtgever: Berend. b. Er is al veel materiaal over de lange lijnen en de Omgevingsvisie wordt als koepelverhaal ontwikkeld. Maak een notitie voor het GMT of en hoe de Omgevingsvisie als groter kader kan werken. En zo niet wat naast het bestuursakkoord nodig is (het GMT wil dat een koepelverhaal dicht bij de vier gekozen bestuurlijke prioriteiten blijft). Opdracht beleggen bij XXXXXXXXX. i.o.m. XXXXXX. Opdrachtgever Bas. 3. Manier van Organiseren & Manier van Werken Gezien de onderlinge relatie in de uitkomsten van beide Taskforces voegt het GMT deze onderwerpen samen en vraagt om de volgende acties te ondernemen: a. Agendeer het leiderschapsprofiel voor de GMT agenda; zodat we deze kunnen bespreken, waar nodig nog aanscherpen/aanvullen (bijvoorbeeld mbt. Cultuuraspecten “van B” zoals ‘resultaatgerichtheid’ en vaststellen. Trekker: XXXXXX b.

Maak een startnotitie voor de vormgeving van een Bossche academie voor leidinggevenden en medewerkers en ga hierbij in ieder geval in op een onboarding programma, leiderschapstraject, vaardigheidstrainingen en het doorleven en de uitrol van het bedrijfsconcept (gebruik maken van visualiseren, de stad in gaan, gangmakers ed.). Ook het gesprek over veiligheid wordt hierbij betrokken. Het lijkt ons een goed idee om in de tweede helft van 2023 een festival te organiseren met als thema ‘de stad in’. Het GMT gaat hiervoor een programma manager zoeken. Opdracht betreft het mobiliseren en kanaliseren van de energie in de organisatie op deze onderwerpen. Opdrachtgevers: Katinka en Marleen.

4. Communicatie GMT neemt de aanbeveling over en vult die nader in. We gaan een kathedraal bouwen van communicatie en bouwen hiervoor een community. Uitgangspunt is dat de kaders centraal worden gemaakt met input vanuit de sectoren en dat we vakinhoudelijk meer onder één regie gaan werken. De vier genoemde thema’s voor verdere uitwerking worden onderschreven. Trekker: XXXXXX iom betrokken medewerkers en afdelingen. Opdrachtgever: Berend. 5. Financiën GMT omarmt quick wins: a. Optimaliseren huidige sector-overstijgende financiële overleg. Trekkers: controllers. b. Benutten en succesvol implementeren Unit 4, betrekken van het gebruikersperspectief hierbij om de functionaliteiten te benutten. De benodigde gedragsverandering speelt hierbij een belangrijke rol. Trekkers: controllers. c. Doorontwikkelen van een financieel dashboard. Trekkers: controllers. d. Terugkoppeling besluitvorming P&C producten. Alle voorgaande punten onder trekkerschap van het controllersoverleg. Trekker: controllers. e. Voor de langere termijn willen we graag een startnotitie voor de verdere ontwikkeling van onze P&C cyclus (programma voor 2024), met aandacht voor het koppelen van financiën en resultaat (output/effect) en sturing /forecasting (december 2023). Het GMT vraagt aan het afdelingshoofd concernfinanciën om hier samen met Strategie en het controllersoverleg een voorstel voor te schrijven.

De doorontwikkeling van het Controllersoverleg wordt hierbij betrokken. Trekkers: XXXXXXX en XXXXXX. Verzoek om hierbij een breed samengestelde groep als klankbord te betrekken. Opdrachtgever: Katinka. 6. ICT en data GMT heeft op basis van de aanbevelingen de volgende acties geprioriteerd en geformuleerd: a. ICT wordt gevraagd aan te geven waar we nu staan en wat ons streefbeeld (over 3 tot 5 jaar) is. Hierover gaat het GMT graag in gesprek om dit als richtinggevend en agendasettend kader te gaan hanteren. Trekker: XXXXXXX. b. Qua innovatie ligt onze prioriteit op dit moment op Lab XL, IOT Stadslab en Lab Sociaal. c. Over de mandaten op ICT gebied wil het GMT graag doorpraten in een later stadium. Hiervoor wordt gevraagd om de huidige situatie in kaart te brengen incl. alternatieve mogelijkheden. Hierbij wordt ook gekeken naar verhouding tussen IMO en CO. Het GMT ziet op hoofdlijnen een rol voor zich weggelegd teneinde de borging in de lijn te organiseren (kaderstellend en sturend). Trekker: XXXXXXXX. d. Uitdiepen rol van de SIMS als businesspartner. En implementatie M365 als voorbeeld. Trekker: IMO. Opdrachtgever: Katinka. Katinka zorgt voor afstemming met de CDO. 7. P&O GMT zet een opdracht uit voor een extern advies en implementatieplan.

Samenhang taskforces en vervolg aanpak We kiezen voor een tweetal lijnen: 1) Ontwikkelen: hier vallen de vervolgacties uit de taskforces manier van werken en manier van organiseren onder. Ook betrekken we hierbij het van buiten naar binnenwerken zoals in het bedrijfsoncept is beschreven.

2) Sturen & Organiseren: hier vallen de vervolgacties uit de overige taskforces onder. Een van de eerste stappen is hier ook het vormen van een sector voor Bedrijfsvoering & Dienstverlening.