Bijlage 4 second opinion Berenschot - 22 maart 2023

Zichtlijnen 2023 van het

RAPPORT

Zichtlijnen 2023 van het Theater aan de Parade Second opinion op het actuele beleidsplan Bastiaan Vinkenburg Jan-Willem van Giessen 22 maart 2023

1/13

Zichtlijnen 2023 – second opinion

2/13

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 ...................................................................................................................... 3 Vraag en aanpak Hoofdstuk 2 ...................................................................................................................... 4 Inhoud en organisatie Hoofdstuk 3 ...................................................................................................................... 9 Financiën en huisvesting Hoofdstuk 4 .................................................................................................................... 12 Dekking uit subsidie Hoofdstuk 5 .................................................................................................................... 13 Conclusies en aanbevelingen

Theater aan de Parade

3/13

HOOFDSTUK 1

Vraag en aanpak Op verzoek van de gemeente ’s-Hertogenbosch heeft Berenschot een onafhankelijke second opinion uitgevoerd op het in maart 2023 opgeleverde beleidsplan ‘Zichtlijnen 2024-2027’ van het Theater aan de Parade over de aanstaande opening en de toekomstige exploitatie. De directie van het Theater aan de Parade heeft begin februari 2023 een voorlopige versie van het beleidsplan aan de gemeente verzonden, die dat stuk aan ons heeft voorgelegd. Het plan heeft na een inleiding 12 hoofdstukken en er is als bijlage een uitgebreide omgevingsanalyse meegestuurd. Wij hebben hierover een notitie opgesteld met een aantal positieve punten en enkele kanttekeningen, met name ten aanzien van zaken die nog niet precies uitgewerkt en afgesproken waren met de gemeente. Vervolgens hebben wij half maart 2023 een bijgewerkt plan ontvangen, waarover wij deze definitieve rapportage hebben opgesteld. Bij het beoordelen van het beleidsplan in deze second opinion beschouwen wij, in samenhang, drie onderwerpen, namelijk a) de inhoud van het plan, waaronder de visie op programmering en publieksbereik, b) de organisatie die wordt opgetuigd voor het theater, waaronder formatie en aansturing en ten slotte c) de meerjarenbegroting en toelichting daarop, waarin alle keuzes in het plan financieel zijn vertaald. De kanttekeningen op de versie van februari betroffen vooral punt c.

Vanwege de opzet van het beleidsplan hebben we ervoor gekozen om in deze second opinion eerst een beschouwing te geven van de inhoud van het plan per hoofdstuk. Daar komen organisatorische onderwerpen ook bij aan de orde. Vervolgens gaan we in op het financiële perspectief. De lasten en afspraken over huisvesting komen daarin terug. In hoofdstuk 4 geven we een reflectie op de dekking vanuit subsidie aan de hand van het Iglo-model van Berenschot dat wij voor veel theaters hanteren. We eindigen de second opinion met conclusies en aanbevelingen.

Zichtlijnen 2023 – second opinion

4/13

HOOFDSTUK 2

Inhoud en organisatie Over het algemeen staan wij positief tegenover de inhoud van het plan en de organisatorische keuzes die het Theater aan de Parade presenteert om deze inhoud te verwezenlijken. Er zijn goede analyses verricht, duidelijke doelen geformuleerd en heldere stappen geschetst richting opening. De toon is ook positief. Het plan ademt enthousiasme om het nieuwe theater te openen en het Bossche publiek te gaan ontvangen. We gaan nader in op de inhoudelijke hoofdstukken 0 t/m 9. 0.

Omgevingsanalyse

Het plan opent met een samenvatting van de omgevingsanalyse die zelf als bijlage is meegestuurd. Wij vinden het zeer sterk dat deze omgevingsanalyse is gemaakt en gebruikt voor het plan. Het levert ook nuttige inzichten op voor de gemeente. We zien verschillende uitkomsten terugkomen in het plan zelf. We merken enkele specifieke zaken op: •

We zien een adequate beschrijving van de demografie en de culturele belangstelling in Den Bosch, waarvoor goed gebruik is gemaakt van Whize, een doelgroepenmodel dat door steeds meer culturele organisaties wordt gebruikt. Zie ook onze opmerkingen over hoofdstuk 6 en de andere bijlage.

•

Er staat een goede beschrijving in van actuele ontwikkelingen in de theatersector. Die krijgen ook een plek in het beleid en de doelstellingen.

•

Er wordt ingegaan op plannen van andere spelers. In het bijzonder wordt het Zuidelijk Toneel genoemd, in verband met de intensieve samenwerking in andere steden tussen podia en hun vaste gezelschappen (ITA, Theater Rotterdam etc). Dat specifieke punt zien we niet terug in het plan, daar is blijkbaar nog geen aanleiding voor.

1.

Overgangsperiode

Op zich vinden we het goed dat het theater een beeld geeft van wat er nu gebeurt. Anderzijds zegt dit niet zo veel over de exploitatie van de toekomst. Dit had ook in een bijlage gekund, of in het jaarverslag thuisgehoord. Misschien beter als in het plan was opgeschreven hoe de organisatie ervoor moet staan eind 2023. We kunnen dit hoofdstuk nu niet benutten in onze oordeelsvorming over het plan voor de toekomst. Om er toch iets over te zeggen: •

De keuze om de programmering in 2022-2023 te beperken en de aandacht op de organisatie te leggen lijkt verstandig. De opening staat immers voor de deur en het theater moet in vele opzichten opnieuw gelanceerd worden.

•

De introductie van een Projectbureau Nieuwbouw Theater aan de Parade en Route 24, onder leiding van programmamanagers en adviseurs is ambitieus. De vraag is of alle uitgezette ontwikkeltrajecten voor versterking van de organisatie op het moment van opening al af hoeven te zijn. Een aantal zal, aangestuurd vanuit het reguliere management, doorlopen in de eerste jaren na de opening.

2.

Identiteit & strategische doelstellingen

Dit hoofdstuk laat zien dat de visie van het theater de afgelopen periode is aangescherpt. Het is richtinggevend voor het theater van de toekomst en daarmee ook voor de ontwikkeling van deelplannen voor onder meer programmering en marketing.

Zichtlijnen 2023 – second opinion

•

5/13

De 8 pijlers van de identiteit vinden wij aansprekend en helder geformuleerd. Deze zijn opgehangen aan de cultuurvisie van de gemeente en klinken logisch voor een stadstheater.

•

De identiteit en pijlers gaan met name over breedte en betrokkenheid. Artistieke kwaliteit komt er niet in voor. Dat is inderdaad ook niet het voornaamste profiel van de brede programmering.

•

De opgegeven strategische doelen zijn concreet en voor een groot deel geformuleerd in meetbare termen. Dat is te waarderen. Voor sommige functies van de organisatie zijn echter geen doelen geformuleerd. Wij missen bijvoorbeeld een doelstelling over de samenwerking met partners in de stad en regio en over het gebruik van het gebouw, zoals de openstelling.

•

De wel genoemde doelstellingen komen enigszins willekeurig over, zeker in het licht van de daarvoor geschetste identiteit die vooral gaat over breed en betrokken. Anders dan over de omvang lijken geen doelen te zijn vastgesteld over de samenstelling van het publiek. Hier is nadere detaillering mogelijk, bijvoorbeeld door te differentiëren in de soort bezoekers.

•

We geven een voorzichtig oordeel over het waarmaken van de wel genoemde doelen: -

De omvang van programmering (doel 1) en activiteiten (doel 2) zou moeten lukken

-

De bezoekersaantallen (doel 3) zijn vooralsnog onzeker maar lijken niet onmogelijk

-

Een sluitende exploitatie wordt uitdagender (4) en is de komende jaren nog niet haalbaar.

-

De begroting moet op langere termijn gaan sluiten door verhuur (doel 5), waar een taakstellende jaarlijkse omzet voor is gegeven.

-

De private bijdragen (doel 6) zijn bedoeld voor de activiteiten (doel 2). Hierbij wordt terecht het uitgangspunt gehanteerd dat deze activiteiten alleen doorgang vinden als er dekking voor is uit private bijdragen.

-

De organisatie kent algemene ambities (doel 7), die terugkomen terug in het hoofdstuk Personeel & formatie, en die uitdagend maar betekenisvol zijn.

3.

Gebouw en beleving

Dit hoofdstuk schetst de eigenschappen van de nieuwbouw. Het is goed voor het begrip van de toekomstige situatie, maar het zegt niet zo veel over de exploitatie. Het gebouw biedt volgens dit verhaal wel nieuwe kansen. Die zien we ook terug in de programmering en activiteiten. De aandacht voor duurzaamheid van het gebouw is goed. 4.

Openingsseizoen

Dit hoofdstuk sluit inhoudelijk aan op hoofdstuk 1 over de overgangsperiode, waarmee de tijdslijn door het stuk heen verweven is. Ook dit hoofdstuk zegt niet alles over het toekomstige beleid en de exploitatie, maar geeft wel wat zicht op de keuzes voor een succesvolle start. •

Fase 1 – inhuizing en Fase 2 – testen zijn voor ons logisch.

•

Over fase 3 – feestelijk & open, merken we het volgende op. Het theater kiest hierbij, met grote namen en bekende titels, voor het gevoel van ‘we zijn er weer’, om daarmee de Bosschenaar weer het vertrouwde aanbod te bieden in het bekende huis. We voorzien dat de uitdaging om nieuw publiek in huis te krijgen groter zal zijn. We hopen dat het theater zich ook aantrekkelijk presenteert voor nieuwkomers, bijvoorbeeld met aanvullende formules en contextactiviteiten.

5.

Programma: visie & ontwikkeling

In dit zeer uitgebreide en enthousiasmerende hoofdstuk ontstaat een beeld van wat er staat te gebeuren, en zo komt na het waarom van de identiteit en de doelen hier het wat aan bod. We merken hierover de volgende zaken op: •

Het palet van programma’s en activiteiten is heel rijk en breed en er worden veel ambities in samengebracht. Een dergelijk breed aanbod past volgens ons goed bij de schaal en de positionering van het nieuwe Theater aan de Parade. We zijn benieuwd op welke manier het

Zichtlijnen 2023 – second opinion

6/13

theater zijn rol in praktijk zal kunnen gaan invullen; is dit vooral als gastheer/huis/podium of wordt het theater gezien en gebruikt als actieve coproducent door gezelschappen en makers? •

Er is goed gebruikgemaakt van de uitkomsten uit de omgevingsanalyse, onder meer door de combinatie van aanbod- en vraaggestuurd programmeren, en er zit een belofte in van voortdurend publieks- en behoeftenonderzoek.

•

De honorering door het Fonds Podiumkunsten van het programma vanuit twee regelingen kan worden beschouwd als een waardering en aanmoediging voor de kwaliteit van het programma.

•

De inleiding van dit hoofdstuk belooft heel veel en komt ook onoverzichtelijk over, maar in de paragrafen daarna ontstaat juist een beter beeld van wat er wel allemaal te gebeuren staat en met wie dat samen wordt vormgegeven. Dat is een rijk en veelbelovend palet. We geven geen inhoudelijk oordeel over de programmering, maar geven wel iets terug over de zeven lijnen: -

5.1 Basisprogramma: heel breed, zowel artistiek als vermaak, dat kan

-

5.2 Contextprogramma: klinkt als intensief, ambitieus en veelzijdig

-

5.3 Dagprogramma: concreter en meer doelgroepgericht dan in eerder plan

-

5.4 Made@TP: hier komt de rol van de huisgenoten aan de orde; klinkt veelbelovend. Wordt er dan ook echt ruimte gemaakt om te monteren, experimenteren en presenteren?

-

5.5 Educatie: eigenlijk basisprogrammering van schoolvoorstellingen. Er zou hier aandacht kunnen worden besteed aan het mbo, in het bijzonder het benutten van de MBO Card

6.

-

5.6 Culturele verhuur en carnaval: valt inderdaad binnen de programmering van de zalen

-

5.7 Festivals: als gastheer van bestaande en nieuwe festivalformules wel logisch Publiek

Het hoofdstuk Publiek heeft twee invalshoeken. Eerst is het nogal procesmatig en beschrijft het sterk het hoe, onder meer over de dataverzameling. Vervolgens gaat het over het wat, en dat is voor de strategische keuzes veel interessanter. Het lijkt ons logischer dat éérst naar het publiek wordt gekeken en dan naar de programmering en dat is vast ook zo gegaan, maar de hoofdstukken staan andersom. Het meest waardevol van dit hoofdstuk vinden wij de bijlage met de productmarktcombinaties, die we hier ook in onze oordeelsvorming meenemen. •

Goed dat het Theater aan de Parade heeft meegedaan aan de Pilot Taskforce Samenwerking Publieksdata en werkt met het Whize-model. Uit de analyse blijkt wat de doelgroepen van het theater zijn en hoe deze voor de sluiting bediend werden. Dit inzicht geeft houvast bij de publieksbenadering na opening. Bij welke doelgroepen is winst te behalen, welke moeten behouden blijven en welke zijn minder interessant? Allemaal vragen die nu beantwoord kunnen worden en waar het theater in zijn programmering en marketing op kan acteren.

•

In paragraaf 6.2 worden de hoofdkeuzes beschreven. We kunnen het persoonlijk anders vinden (de verbinding met lokale vrijetijdsgenieters lijkt uitdagend omdat die zich lastig laten binden) maar er is in elk geval een goed handvat om op veel terreinen mee aan de slag te gaan. De publieksontwikkelingsstrategie is in dit plan niet diep uitgewerkt, maar hier zit veel potentie in.

•

De matrix in de bijlage met productmarktcombinaties is zeer interessante materie. Hier wordt de eerder door ons gevraagde match gemaakt tussen wat het theater gaat bieden aan wie. De matrix bevat een zorgvuldige analyse van behoeften en het aanbod dat het Theater voorziet voor elk van de doelgroepen. Ook de omgevingsanalyse is hierbij betrokken.

•

Ons valt een drieledig beeld uit deze analyses op: in de eerste plaats verwacht het theater een hoge cultuurconsumptie van wat algemener niveau, in de tweede plaats zijn er specifieke behoeften van (oudere) liefhebbers, de trouwe achterban. Het theater zal beide groepen moeten aanspreken in de programmering, en daar zijn dan ook plannen voor. In de derde plaats is er in Den Bosch een grote groep vrijetijdsgenieters met een latente theaterbehoefte. Het is uitdagend om deze groep te bereiken en al helemaal om deze te binden.

Zichtlijnen 2023 – second opinion

•

7/13

De in 6.3 beschreven stimulering van cultuurparticipatie door het verlagen van financiële drempels, door samen te werken met landelijke en lokale spelers, klinkt als een goed plan.

•

We zien ernaar uit dat het theater een verdere uitwerking van publieks- en marketingstrategie gaat maken over hoe doelgroepen worden benaderd en aangesproken. De huidige analyse is gebaseerd op de gegevens van bestaand publiek van het theater; het nog-niet-publiek zit niet in de systemen en is dus daarmee voorlopig moeilijker te targeten. Daar gaat tijd en energie in zitten. Daar wordt ook op geanticipeerd, concluderen we uit de procesmatige beschrijvingen.

7.

Inkomsten uit derdengelden

Dit hoofdstuk opent met de verbinding met lokale spelers, particulier maar ook zakelijke. We zien dat dit hoofdstuk vooral over development gaat. De titel van het hoofdstuk gaat over te genereren inkomsten maar in praktijk gaat development vooral over relaties die daar voorwaardelijk voor zijn. •

Het idee van het fonds klinkt nobel en realistisch. Er is ook een succesvol Carré Fonds.

•

De drie geldstromen zijn goed om te onderscheiden, ook in de benadering van relaties. Mooi dat er al diverse partners zijn aangehaakt waarmee het fonds al een substantieel bedrag zeker heeft gesteld. En goed dat het niet gaat om de voordelen maar om de culturele en maatschappelijke waarde, geïllustreerd in de vier doelstellingen van het fonds.

•

Het is opvallend dat deze fondsdoelen niet terugkomen in de strategische beleidsdoelstellingen van het Theater. Daar staat alleen dat er derdengelden worden geworven, niet het waarom.

•

Het lijkt ons een goed principe dat de inkomsten uit derdengelden ten goede komen aan de culturele en maatschappelijke activiteiten en niet worden ingezet voor het dekken van vaste lasten. In de meerjarenbegroting zien we wel dat de inkomsten uit derdengelden hoger zijn dan het verschil tussen de baten en lasten van het niet-reguliere programma van activiteiten, en dat er ook kosten voor werving van de derdengelden worden gedekt uit deze derdengelden.

8.

Horeca & verhuur

We vinden het logisch en belangrijk dat in een plan over de exploitatie van het toekomstige theater specifiek aandacht wordt besteed aan horeca en verhuur. Het hoofdstuk beschrijft echter veeleer de organisatieinrichting en de formatie dan de ambities en doelstellingen, die nu missen. Er blijven enkele principiële vragen na het lezen van dit hoofdstuk: •

Het is ons niet helder of het theater zich actief gaat profileren als congres- en evenementlocatie. Deze eventuele keuze heeft grote impact op de realisatie van de andere (publieks)activiteiten.

•

Er wordt niet toegelicht waarom het theater de horeca en verhuur in eigen beheer gaat doen (en dan wel weer niet met eigen personeel maar met een pool). Eerdere adviezen wezen in een andere richting (zie LAgroup), te weten juist niet zelf doen maar uitbesteden. Het theater stelt dat zelf doen het hoogste rendement oplevert. De keuze hiervoor is echter niet onderbouwd.

•

In paragraaf 8.3 staat dat de financiële doelstelling verhuur taakstellend is, maar ons is niet helder wat daarmee wordt bedoeld. Wellicht wordt hiermee gesteld dat de afdeling Hospitality verantwoordelijk wordt gehouden om deze omzet te genereren. Het is een logisch streven dat verhuur significant bijdraagt aan de theaterexploitatie; dat is immers de voornaamste (zo niet de enige) reden om het te doen en zo rendement en economische waarde te creëren.

•

In het plan wordt kort stilgestaan bij het vertrouwen van het theater dat de openstelling en horeca binnen de grenzen van het bestemmingsplan passen. Dat kunnen wij niet controleren.

9.

Personeel & formatie

Het hoofdstuk personeel & formatie vinden wij een goed opgebouwd hoofdstuk, waarin ook de toekomstige organisatie is beschreven en een aantal ambities en ontwikkelingen op personeel vlak zijn verwerkt. We hebben wel enkele constateringen:

Zichtlijnen 2023 – second opinion

•

8/13

In de inleiding staan speerpunten en kernwaarden opgesomd, en met de pijlers van paragraaf 9.1 én het strategische doel 6 over organisatie lijkt van alles belangrijk, maar missen we focus.

•

De structuur is helder; afdelingen zijn op een logische manier in elkaar geschoven. Te overwegen valt om Theatertechniek en Facilitaire dienst bij elkaar te zetten met één hoofd.

•

De formatie is qua omvang en verdeling van functies in onze ogen realistisch. De formatie is groter dan die van het theater voor de nieuwbouw (34 fte) en ook groter dan die van (als voorbeeld) de Zwolse theaters (37 fte), maar het theater geeft aan te willen inzetten op een bredere maatschappelijke functie en tevens meer rendement realiseren uit marketing, development en verhuur. De nieuwe formatie past bij de beoogde schaalsprong in ambities. De kosten (ook per fte) zijn als gevolg van inflatie en cao-afspraken hoger geraamd dan in het verleden.

•

Wij missen wel een onderbouwing van de omvang van maar vooral de verdeling binnen de formatie aan de hand van een vergelijking met andere theaters. Een vergelijking met de formatie in het laatste exploitatiejaar voor nieuwbouw zou ook informatief geweest zijn. De verschillen tussen de ‘gebruikelijke’ formatie van theaters en de keuzes die Theater aan de Parade heeft gemaakt, hadden kunnen worden uitgelegd, in relatie tot de ambitiesprong.

•

De verhouding tussen de omvang van verschillende afdelingen is voorstelbaar. Daar is soms wel wat extra inzicht bij nodig: zo werkt Horeca wél met een pool van medewerkers die niet in dienst zijn, althans niet zijn opgenomen in deze formatie maar wel in een payroll-constructie, terwijl Techniek ook uit een grote groep technici bestaat die wel in dienst zijn en in de formatie zijn opgenomen. Voor beide groepen is flexibiliteit nodig qua inzet, zowel door het seizoen heen als door de week heen, en in dat opzicht lijkt de werkpraktijk op elkaar. Maar wij kunnen ons voorstellen dat het belangrijker én uitdagender is om technici aan het theater te verbinden dan horecamedewerkers. Het is goed om technici als ‘kritische kernformatie’ te beschouwen, en wij zien dat gelukkig terug in de keuze om technici in principe wel in dienst te nemen.

Zichtlijnen 2023 – second opinion

9/13

HOOFDSTUK 3

Financiën en huisvesting Het tweede deel van onze second opinion betreft de meerjarenbegroting en de keuzes die aan deze begroting ten grondslag liggen. Het Theater heeft de afgelopen maanden gewerkt aan een actualisatie van de huisvestingslasten en hierover ook met de gemeente afgestemd. Specificatie van de huisvestingslasten is, ook vanwege de stijgingen waarmee de culturele infrastructuur wordt geconfronteerd, een onmisbaar onderdeel in het plan. We gaan daarom in dit deel van onze second opinion specifiek in op hoofdstukken 10 Huisvestingslasten en 11 Meerjarenbegroting. Algemene bevindingen over de meerjarenbegroting •

De meerjarenbegroting voor 2024-2027 laat weinig ontwikkeling zien. Na het afwijkende openingsjaar 2024 worden vanaf 2025 elk jaar ongeveer dezelfde cijfers getoond, op enkele punten na die hierna worden beschouwd. Er wordt kennelijk gerekend snel te komen tot business as usual.

•

De eerste jaren zijn verlieslatend, en dat verlies wordt afgedekt uit (bestemmings)reserves. Dat dit in praktijk kan gebeuren, is logisch, dat hoort bij cultureel ondernemerschap en daarvoor is gelukkig ook weerstandsvermogen beschikbaar. Zorgelijk is dat de begroting in 2027 pas voor het eerst net sluitend is, terwijl er deze eerste jaren en ook nog in 2027 veel onzekerheden zijn.

•

De belangrijkste oorzaak voor het niet sluitend krijgen van de meerjarenbegroting, waar het theater gemiddeld over de jaren 2016-2019 wel een positief resultaat wist te genereren, is de stijging van huisvestingslasten inclusief huur en energie met circa € 1,1 tot 1,2 mio per jaar, terwijl de subsidie (inclusief indexatie) maar circa € 0,7 mio hoger is dan voor de nieuwbouw.

•

Het theater raamt kennelijk en waarschijnlijk als gevolg van de gemeentelijke kaders dat er de eerste jaren onvoldoende dekking vanuit publieke middelen is om het verschil tussen baten en lasten te compenseren. We komen hier verderop in deze rapportage op terug.

•

De (meeste) baten worden wel jaarlijks licht hoger, de kosten over het algemeen niet. In overleg met de gemeente is ervoor gekozen om de inflatie en de als gevolg daarvan jaarlijks stijgende lasten niet in de meerjarenbegroting te tonen. Zo wordt ook de gemeentelijke subsidie in de meerjarenbegroting jaarlijks gelijk verondersteld maar in praktijk wordt gestreefd naar indexatie in relatie tot inflatie. Voordeel van deze keuze is dat (onzekere) inflatie meenemen het zicht op de reële baten- en lastenontwikkeling vertroebelt.

•

Het resultaat wordt door de lichte stijging van de baten steeds beter en in 2027 neutraal. De omzet uit basisprogrammering wordt jaarlijks iets verhoogd als gevolg van geleidelijke verbetering van de zaalbezetting. De inkomsten van horeca en verhuur stijgen wat sneller, met minstens 2% per jaar (en de bijbehorende lasten ook). Er wordt vermeld dat met name in daghoreca 10% groei wordt voorzien. Hieruit spreekt ambitie en het is hopelijk haalbaar.

•

De raming voor energiekosten in de meerjarenbegroting is erg laag. Energiekosten zijn onzeker, door prijsontwikkeling maar ook doordat het gebouw er nog niet is. Als deze kosten alsnog hoger blijken uit te vallen, moet met de gemeente worden gesproken over compensatie.

•

We merken wel op dat het theater zijn nek uitsteekt in het streven dichter bij een sluitende exploitatie te komen. Het theater beperkt de kosten voor programmering en activiteiten door het risicobudget daarvan met een ton te verlagen, zonder de baten naar beneden bij te stellen.

Kortom: we zien een stabiele meerjarenbegroting die pas na 3 tot 4 jaar mogelijk net sluit door te lage dekking en waarin enkele onzekerheden zijn ingecalculeerd om het resultaat te verbeteren.

Zichtlijnen 2023 – second opinion

10/13

We gaan hier eerst in op een aantal posten van de meerjarenbegroting, en richten ons daarna op de huisvestingslasten en ten slotte op de dekking uit publieke middelen. Basisprogrammering •

Ten opzichte van 2016-2019 wordt bijna 20% groei voorzien in publieksaantallen. Dat is een redelijke ambitie, die ook mag worden verwacht van een herbouwd en vernieuwd theater.

•

De gemiddelde opbrengst per bezoeker wordt nauwelijks hoger (van € 21,05 naar € 22,12). Enerzijds is dit gunstig om de financiële drempels niet te verhogen, anderzijds mist hier wel wat inflatiecorrectie op. Wellicht kan de gemiddelde ticketprijs nog iets hoger. Maar er komt ook nog theatertoeslag op én één drankje per bezoeker.

•

Het rendement waarmee wordt gerekend tussen opbrengst en inkoop van 16% is realistisch.

Programma’s en activiteiten in relatie tot derdengelden •

Er worden zeer veel activiteiten naast de basisprogrammering voorzien, waarmee een levendig theater wordt beloofd. Het zal moeten blijken of er ook voor 365 dagen per jaar belangstelling aan activiteiten is. Zo niet, dan kan het aanbod worden beperkt en dat scheelt kosten.

•

De directe inkomsten dekken de kosten zeker niet. Daarom worden middelen uit fondsen, in het bijzonder het eigen TP Fonds hieraan toegevoegd. Als deze fondsen niet voldoende blijken te zijn, zullen de activiteiten ook worden teruggeschroefd, een gezond uitgangspunt.

•

Inkomsten van het TP Fonds en andere fondsen zijn essentieel om de artistieke en maatschappelijke ambities van het theater te kunnen realiseren. Hier zal veel aandacht naar moeten uitgaan, en in het plan krijgt het die aandacht ook. Het is zeer hoopgevend dat er inmiddels al TP Partners zijn geworven die substantieel bijdragen.

•

De kosten, die in een aparte tabel zijn uitgesplitst, worden geraamd op € 824.000 per jaar. In de meerjarenbegroting is echter € 724.000 per jaar opgenomen omdat, volgens de toelichting, een ton van het risicobudget niet wordt ingezet. Dit terugbrengen van de activiteiten zien we in de baten echter niet terug. Het is voor ons een onduidelijke ingreep.

•

De baten uit de programma’s en activiteiten van € 474.000 per jaar en de derdengelden van € 650.000 per jaar zijn € 500.000 hoger dan de nu geraamde lasten van € 724.000 voor programma’s en activiteiten. In de toelichting is zichtbaar dat de derdengelden ook worden benut om de kosten van de werving hiervan te dekken en om tegenprestaties te leveren, voor in totaal € 240.000. Dat betekent dat uit de derdengelden ook circa € 260.000 ten goede komt aan de exploitatie van het theater. Daar worden de derdengelden echter niet voor geworven.

Horeca •

De horeca wordt een belangrijke bron van inkomsten en resultaat voor het theater. Het plan straalt ook uit dat er veel aandacht naar bourgondische gastvrijheid uitgaat.

•

De gemiddelde opbrengst over alle bezoekers is € 6,59 – dat zijn dus minstens twee drankjes voor alle bezoekers. Eén drankje daarvan is voor de basisprogrammering al gedekt in het ticket. Aan horeca voor alle bezoekers van de programma’s en activiteiten en de binnenwandelaars zonder programma zal best veel, maar ook weer niet te veel worden verdiend.

•

In de meerjarenbegroting wordt stijging van de horecainkomsten voorzien over de komende jaren, in het bijzonder die van dagprogrammering. Er wordt in het plan gesteld dat de raming door een horeca-adviesbureau zijn getoetst. Wij weten niet of de stijging die nu is opgenomen ook door dat bureau is getoetst. We kunnen ons echter wel vinden in een ervaringseffect en optimalisatie van de horeca waardoor inkomsten kunnen stijgen, sneller dan inflatie.

Overige opbrengsten •

Het resultaat van verhuur is realistisch geschat. De verhuur van het nieuwe gebouw zal zich moeten ontwikkelen, en daar wordt in het eerste jaar dan ook voorzichtig mee omgegaan.

Zichtlijnen 2023 – second opinion

11/13

•

Theatertoeslag en ticketing zijn gebruikelijk, maar maken de ticketprijs uiteindelijk hoog.

•

De toekenning van programmeringssubsidie via twee regelingen door het Fonds Podiumkunsten is niet alleen gunstig voor de inkomsten maar ook van waarde door de betekenis die door dit rijkscultuurfonds wordt toegekend aan de beoogde programmering. Dit is een compliment.

Personeelskosten •

De formatie is in omvang een stuk groter dan die van het theater voor de nieuwbouw, zeker als horeca wordt meegerekend. Deze groei past in onze ogen bij de schaal- en ambitiesprong die het theater voor ogen heeft. De kosten per fte zijn hoger geraamd en stijgen naar € 64.302 per fte (exclusief horeca-pool). Krapte op de arbeidsmarkt dwingt het theater daar kennelijk toe.

•

In het meerjarenoverzicht zijn reguliere stijgingen van personele lasten als gevolg van caoafspraken en salarisverhogingen binnen bestaande schalen niet voorzien, daar zit een risico op verdere kostenstijgingen hoger dan inflatie.

Huisvestingslasten In het beleidsplan wordt een apart hoofdstuk gewijd aan de huisvestingslasten. Zoals eerder vermeld, nemen de toegenomen huisvestingslasten van het theater als gevolg van de nieuwbouw ten opzichte van de exploitatie van het oude theater een belangrijke plaats in in de meerjarenbegroting en het niet sluitend krijgen van de exploitatie. We nemen de posten door. •

De gemeente heeft in maart 2023 een nieuwe jaarlijkse huurprijs aan het theater opgegeven van € 1.295.000 vanaf 2025. Voor het oude theater werd jaarlijks een huur gerekend van € 733.000 in de periode 2016-2019. De nieuwe huurprijs is door de gemeente vastgesteld.

•

In deze huur is meegenomen dat de gemeente, op basis van demarcatie-afspraken, de toekomstige onderhouds- en kapitaallasten voor het gebouw en de investeringen van de theatertechnische inrichting en inventaris blijft dragen, voor zover deze zijn opgenomen in de onderhoudsplanning. Het theater voorziet en financiert de personele inzet om deze vervangingen uit te voeren. Niet geplande vervangingsinvesteringen draagt het theater ook zelf. Wij verwachten dat het meerjarenonderhoudsplan (MJOP) en de investeringsbegroting (MJIB) de komende jaren een belangrijk en complex gespreksonderwerp vormen tussen het theater als gebouwgebruiker en de gemeente (in het bijzonder vastgoed) als eigenaar en verhuurder.

•

De energielasten zijn geraamd op € 210.000 per jaar, op basis van de meest recente opgave door Projectbureau Stevens & Van Dijck op basis van het geschatte jaarverbruik, exclusief overige kosten. Wij kunnen de hoogte van dit jaarverbruik en de daarmee gemoeide kosten niet beoordelen, en voorzien (net als de gemeente) dat verbruik en kosten sterk kunnen variëren de komende jaren als gevolg van weersomstandigheden en prijsontwikkelingen, in relatie tot contractuele verplichtingen met energieleveranciers. Het bedrag kan aan de lage kant zijn, als het wordt vergeleken met de energierekening van het oude theater. Mochten de energielasten veel hoger uitvallen, dan zal dit de exploitatie zwaar belasten en zal het theater wellicht fors moeten bezuinigen of moet er alsnog compensatie komen. Het theater kan de onzekerheid van de energielasten in onze ogen niet alleen dragen en zal daarin moeten optrekken met de gemeente. Zie ook het onderwerp dekking in het volgende hoofdstuk.

•

De post operationele huisvestingskosten is behoorlijk hoog en omvat onder meer schoonmaak, verzekeringen, WOZ en belastingen. Deze post is aanzienlijk hoger dan hij was bij het oude theater als gevolg van een groter gebouw, intensiever gebruik en forse inflatie sinds 2019.

•

De post onderhoud gebouw betreft de huurdersonderhoudskosten voor onder meer binnenschilderwerk. Deze post is nu geraamd op € 330.000 per jaar op basis van de meerjarenonderhoudsplanning die is opgesteld door RADAR en PBTA, waarbij rekening is gehouden met indexatie van 21,3%. Dit geldt ook voor de post theatertechniek operationeel onderhoud. De precieze kosten kunnen wij niet beoordelen. De indexatie vinden wij realistisch.

Zichtlijnen 2023 – second opinion

12/13

HOOFDSTUK 4

Dekking uit subsidie Het subsidiebedrag van € 3.706.000 per jaar is afgestemd met de gemeente in maart 2023 en wordt door het theater als een gegeven beschouwd. Wij beoordelen de hoogte van de subsidie in relatie tot de rest van de bedrijfsvoering aan de hand van ons Iglo-model, dat als volgt is gevisualiseerd:

De analyse van de meerjarenbegroting met behulp van ons Iglo-model laat zien dat de lasten voor de voorziening (deel A van het Iglo-model te weten huisvesting plus beheersorganisatie) door de nieuwe afspraken over huur inmiddels € 3.632.000 per jaar zijn. Dat komt neer op 98% van de jaarlijkse gemeentelijke subsidie van € 3.706.000. De subsidie dekt deze beheerslasten dus net. Er is dus, na dekking van de beheerslasten, vrijwel geen resterend deel van subsidie meer beschikbaar om bij te dragen aan de culturele en maatschappelijke activiteiten (deel B van het Iglo-model). In deze activiteiten ligt juist de bestaansgrond van het theater en de legitimatie van het besteden van publieke middelen aan het theater. De publieksinkomsten, inkomsten uit horeca en verhuur en de derdengelden moeten deze lasten dus geheel dekken en zijn misschien zelfs nog nodig om de beheerslasten te dekken als (bijvoorbeeld) energielasten wat hoger uitvallen. Zoals we al opmerkten bij de derdengelden, vinden wij het niet wenselijk dat deze aan de exploitatie bijdragen maar dat deze zijn bedoeld voor het financieren van culturele en aanvullende maatschappelijke activiteiten.

Op basis van onze ervaring en een zeer brede benchmark met veel theaters in Nederland die lid zijn van brancheorganisatie VSCD, stellen wij dat bij theaters met een gezonde bedrijfsvoering tussen 80 en 90% van de gemeentelijke subsidie wordt besteed aan de kosten van deel A, de voorziening, zodat er ook zo’n 10 tot 20% van de subsidie ten goede komt aan de culturele en maatschappelijke doelstelling van deze publiek gefinancierde stadstheaters. We constateren dat het nu in de meerjarenbegroting opgenomen subsidiebedrag onvoldoende dekking biedt voor het dragen van de lasten van de voorziening en daarmee een belangrijke oorzaak is voor het structureel niet sluitend krijgen van de exploitatie van het theater.

Zichtlijnen 2023 – second opinion

13/13

HOOFDSTUK 5

Conclusies en aanbevelingen Ons oordeel over het beleidsplan dat ons in maart is voorgelegd, valt uiteen in twee delen, namelijk de inhoud waar het theater zelf over gaat en de meerjarenbegroting die in nauwe samenspraak met de gemeente tot stand is gekomen. We zijn positief over het grootste deel van de inhoud, zeker ten aanzien van de programmering en activiteiten. Het theater straalt enthousiasme uit met dit plan. Het theater kan met de gemeente en partners op basis van het inhoudelijke deel van het plan in gesprek over doorontwikkeling van het toekomstperspectief voor het theater en het publieksbereik. We zijn minder positief over de meerjarenbegroting, die de enthousiaste plannen niet weerspiegelt en jarenlang niet sluitend is. Dat ligt niet per se aan de bedrijfsvoering zoals die is geschetst in het plan. Wij vinden de raming van de reguliere baten en lasten in de meerjarenbegroting realistisch: •

De eigen (publieks)inkomsten zijn realistisch geraamd, niet te ambitieus, niet te zuinig

•

De geraamde derdengelden zijn hoog, en zijn ook nodig voor de exploitatie

•

De inkoop- en marketingkosten passen bij het bedrijfsmodel en de geraamde inkomsten

•

De personele lasten zijn realistisch, gegeven de formatie passend bij de theaterambities

•

De huisvestingslasten zijn wel zeer veel hoger geraamd als gevolg van de nieuwbouw

Het is uiteraard problematisch dat de meerjarenbegroting een aantal jaren niet sluitend is. Het tekort wordt jaarlijks kleiner geraamd, maar hierin zitten wel onzekerheden. Stevige maatregelen om het verlies te voorkomen binnen de bedrijfsvoering van het theater zijn denkbaar, maar liggen niet voor de hand. Voor de basisprogrammering geldt dat de inkomsten uit entree en de kosten van de inkoop van de programmering hand in hand gaan, daar zit weinig rek in. Afschalen op de programmering betekent doorgaans het loslaten van de moeilijk bereikbare ambities. De overige programmering en activiteiten worden al grotendeels bekostigd uit derdengelden. Het theater is ook niet bedoeld en geschikt om vooral een commercieel zalenverhuurcentrum te worden. Speelruimte om het verdienvermogen substantieel te verbeteren voorzien wij dan ook niet. De maatregelen die het theater heeft opgenomen om de meerjarenbegroting uiteindelijk sluitend te krijgen, namelijk een lager risicobudget en een mogelijk te lage raming van energielasten, vinden wij te onzeker en lijken ons geen duurzame oplossingen. Dit leidt tot de volgende conclusie: •

De begroting schetst een realistisch beeld van de bedrijfsvoering de komende jaren

•

De begroting is de eerste jaren niet sluitend, nog afgezien van enkele onzekerheden

•

De overeengekomen jaarlijkse subsidie is te laag om in dekking te voorzien

We bevelen de gemeente aan de hoogte van de bijdrage aan het theater te herijken. Het is aan te raden daarbij een onderscheid te maken in subsidie ten behoeve van dekking van vaste lasten zoals huisvesting en subsidie ten behoeve van de culturele en maatschappelijke doelstelling van het theater. Ook kan worden overwogen om, als alternatief voor het verhogen van het structurele subsidiebedrag, te kiezen voor een incidentele compensatie van de tekorten van de eerste jaren. Oorzaken voor die waarschijnlijke tekorten zijn de opstartkosten, de mogelijk te laag geraamde en onzekere energielasten en de tijd die nodig is om het verdienpotentieel door te ontwikkelen. Dat geeft het theater de (financiële) ruimte om zich te bewijzen en kansen te verzilveren. Dan kan na enkele jaren de structurele subsidie (die vooralsnog onvoldoende dekking biedt) worden herijkt.