Bijlage 2 Strategisch plan ZNTM b.v. De kunst van balans 2024-2029

De kunst van balans Beleidsplan 2024 - 2029

Inhoudsopgave 1.

Inleiding

2.

Update omgevingsanalyse

3.

Reflectie vanuit de directie

4.

Identiteit Theater aan de Parade

5.

Strategie 2024 – 2029

6.

Organisatie

7.

Update organisatiedomeinen

8.

Toelichting Meerjarenbegroting

9.

Tot slot

1. Inleiding.

4

1. Inleiding Theater aan de Parade is geopend! Op 1 maart 2024 openden we met trots de

Leeswijzer

deuren van ons nieuwe Theater aan de Parade. Deze gebeurtenis trok niet alleen

Dit beleidsplan ‘De kunst van balans’ bouwt voort op de basis zoals deze gelegd is

veel belangstelling van onze stad en regio, maar ook landelijke aandacht. Een

in het meest recente beleidsplan Zichtlijnen 2024 – 2027. Na een korte inleiding en

nieuw hoofdstuk in de geschiedenis van het theater. Voor ons als organisatie

een update van de omgevingsanalyse, geven we een reflectie op de periode na

betekende de opening van het gebouw een nieuw begin. Na jaren bezig te zijn

opening. Vervolgens belichten we de identiteit van Theater aan de Parade. Daarna

geweest met de bouw en het toewerken naar de opening brak voor ons een

volgt onze strategie voor 2024 - 2029. We bespreken wat deze strategie betekent

nieuwe periode aan. Een periode waarin we samen werken aan een nieuwe

voor onze organisatie en geven een update van belangrijke domeinen binnen het

toekomst. De afgelopen maanden stonden in het teken van wennen en leren

theater. Het plan sluit af met een meerjarenbegroting (in bijlage separaat

werken in ons prachtige nieuwe gebouw.

opgenomen), waarin we de financiële onderbouwing en risico’s toelichten en een slotwoord.

Tegelijkertijd was het een periode van het scherpstellen van de ambities; nauwkeuriger kijken naar zaken als exploitatie en organisatie. De actuele

Met dit beleidsplan leggen we een aangepaste visie neer voor de toekomst van

uitdagingen waar wij nu voor staan, zoals stijgende exploitatiekosten, hebben onze

Theater aan de Parade. Een toekomst waarin het theater een verbindende en

focus op een duurzame exploitatie aangescherpt. Dit gecombineerd met het

inspirerende rol blijft spelen, mét een gezonde financiële basis. Directie en RvC zijn

verzorgen van een programma dat zowel onze artistieke identiteit als

enthousiast om samen aan de slag te gaan met deze hernieuwde richting. Graag

maatschappelijke rol versterkt. Geen gemakkelijke opgave, waarbij verschillende

geven wij, samen met u als gemeentelijke organisatie en aandeelhouder, invulling

belangen en ambities spelen die nauwkeurig tegen elkaar afgewogen worden.

aan deze nieuwe toekomst!

Graag presenteren wij het resultaat van onze bevindingen in de update van het

beleidsplan voor het theater voor de periode 2024 – 2029: De kunst van balans. Dit plan vormt de basis voor onze strategie als organisatie voor de komende jaren. Centraal thema hierin is het realiseren van een financieel gezonde bedrijfsvoering. Tegelijkertijd bouwen we aan het theater als centrale en toegankelijke hotspot in de stad. Het nieuwe theater is een dynamische verbinding tussen stad, publiek en kunstenaars, passend bij de behoeften en uitdagingen van deze tijd.

2. Update omgevingsanalyse.

6

2. Update omgevingsanalyse (1) Deze omgevingsanalyse biedt een korte update van de omgevingsanalyse zoals deze in het plan Zichtlijnen 2024 - 2027 is opgenomen. We hebben ons gericht op de belangrijkste externe factoren die invloed hebben op de podiumkunsten. Deel 1: DESTEP-analyse (2024) De DESTEP-analyse biedt inzicht in de belangrijkste externe factoren die invloed hebben op verschillende sectoren in Nederland, waaronder de culturele sector. Elk van deze factoren werpt licht op de huidige trends en uitdagingen waarmee bedrijven en organisaties worden geconfronteerd. Demografische ontwikkelingen zijn van groot belang, met name de vergrijzing van de Nederlandse bevolking. Dit vergroot de druk op zorgvoorzieningen en pensioenstelsels. De lichte bevolkingsgroei biedt juist kansen, bijvoorbeeld op het gebied van woningbouw en infrastructuur. De toenemende diversiteit door migratie zorgt voor meer mogelijkheden voor inclusie en innovatie, terwijl de groeiende urbanisatie de vraag naar duurzame stedelijke ontwikkeling stimuleert. Op economisch vlak blijft inflatie een uitdaging, mede door stijgende energieprijzen en grondstoffenkosten. Tegelijkertijd zorgt de krapte op de arbeidsmarkt, vooral in sectoren zoals technologie, zorg en bouw, voor een roep om creatieve oplossingen. Investeringen in digitalisering blijven een drijvende kracht achter economische groei.

Daarnaast krijgt de groene economie steeds meer aandacht door de focus op duurzame energie en circulariteit, gestimuleerd door Europese richtlijnen. Innovatieve verdienmodellen, zoals crowdfunding en lidmaatschapsopties, helpen bedrijven zich aan te passen aan veranderende economische omstandigheden. De sociaal-culturele trends wijzen op een groeiende nadruk op werkprivébalans, met hybride werkmodellen als norm. Duurzaam consumeren wint terrein, aangezien consumenten vaker kiezen voor lokale en milieuvriendelijke producten. Opleiding en omscholing zijn cruciaal in een wereld waarin technologie een steeds grotere rol speelt. De groeiende mondigheid van burgers leidt tot meer eisen voor inspraak en transparantie, wat druk zet op overheden en organisaties om responsiever te handelen. Sociale bewegingen rondom gelijkheid en inclusie zetten bedrijven steeds vaker onder druk om meer verantwoordelijkheid te nemen, zowel intern als extern. Technologische vooruitgang, zoals de toenemende integratie van Artificial Intelligence, biedt kansen om processen efficiënter te maken. Dit roept echter ook ethische vraagstukken op. Innovaties gericht op duurzaamheid, zoals waterstofenergie en circulaire productieprocessen, worden breed ondersteund. Tegelijkertijd zorgen cyberdreigingen ervoor dat investeringen in beveiliging en regelgeving noodzakelijk blijven.

7

2. Update omgevingsanalyse (2) Ecologische

factoren

zijn

onvermijdelijk

in

de

huidige

tijd.

Klimaatverandering dwingt bedrijven zich aan te passen door te investeren in groene energie en duurzame infrastructuur. Projecten rondom zonne- en windenergie, elektrisch vervoer en emissievrije bouwmethoden nemen toe. Ook klimaatadaptatie wordt belangrijker, gezien de toenemende dreiging van wateroverlast en droogte. Tot slot spelen politiek-juridische factoren een cruciale rol. Wereldwijde conflicten en geopolitieke spanningen beïnvloeden het Nederlandse veiligheidsbeleid en het veiligheidsgevoel van inwoners. Daarnaast zien we een sterkere maatschappelijke kritiek op internationale betrokkenheid. Op nationaal niveau is na maatschappelijke druk de BTW-verhoging op de

culturele sector voorlopig van de baan. In het huidige overheids klimaat blijft beleid op dit vlak een onzekere factor. Overheidsbeleid stimuleert groei op vlak van innovatie en duurzaamheid, hoewel ook deze onder druk staan. Strengere regelgeving rondom uitstoot en arbeidswetgeving beïnvloeden het ondernemersklimaat. Europese subsidies en richtlijnen bevorderen grensoverschrijdende samenwerking, met een focus op inclusie en digitalisering in de culturele sector.

Deel 2: Algemene trends in de podiumkunsten De podiumkunstensector is volop in beweging. Van technologische innovaties tot een verschuiving in hoe en waar mensen cultuur beleven, de trends zijn talrijk en bieden volop kansen om het culturele landschap te vernieuwen. 1. Digitalisering en hybride evenementen Hybride evenementen, waarin zowel fysieke als digitale componenten worden gecombineerd, bieden nieuwe mogelijkheden om het publiek te bereiken. Deze trend, die tijdens de Covid pandemie een vlucht nam, is niet meer weg te denken. Steeds meer mensen kiezen voor de flexibiliteit van online voorstellingen, en culturele instellingen maken werk van de ontwikkeling van nieuwe digitale platformen (Cultuurmonitor, 2023). 2. Duurzaamheid en groene initiatieven Duurzaamheid is niet langer een optie, maar een gegeven. In de podiumkunsten wordt steeds meer werk gemaakt van groene initiatieven. Van het hergebruik van materialen tot energie-efficiënte producties, culturele instellingen doen er alles aan om hun ecologische voetafdruk te verkleinen. Dit biedt niet alleen kansen om maatschappelijk verantwoord te ondernemen, maar ook om het publiek te inspireren en bewust te maken van het belang van duurzaamheid (VSCD Duurzaamheidsrapport, 2023).

8

2. Update omgevingsanalyse (3) 3. Vergrijzing en toegankelijkheid

5. Innovaties in technologie

De vergrijzing van de bevolking biedt een belangrijke kans voor de

Nieuwe technologieën zoals AI (kunstmatige intelligentie), VR (virtual reality)

podiumkunsten. Steeds meer ouderen willen actief deelnemen aan

en AR (augmented reality) zorgen voor een revolutie in de podiumkunsten.

culturele activiteiten. Er is een groeiende vraag naar programma’s die

Deze innovaties bieden de mogelijkheid om de traditionele theaterervaring te

rekening houden met de behoeften van senioren, van toegankelijke

combineren met interactieve en immersieve technologieën die de verbeelding

voorstellingen tot matinees en andere bijzondere formats. Dit creëert

van het publiek aanspreken. We staan aan de vooravond van een nieuwe

mogelijkheden om nieuwe doelgroepen te bereiken en te betrekken bij

kunstvorm, die de grenzen tussen publiek en artiest vervaagt (VSCD

cultuur

Innovatieverslag, 2023).

of

de

frequentie

van

bezoek

te

verhogen

(CBS

-

Bevolkingsprognose, 2023). Deel 3: Cultuurbeleid ’s-Hertogenbosch 4. Diversiteit en inclusie

Het cultuurbeleid van 's-Hertogenbosch, zoals vastgelegd in de Cultuurnota

Nederland is een divers land. Dat vraagt om een podiumkunsten-aanbod

'Cultuur maakt mensen' (2025-2028), ondersteunt maatschappelijke trends

dat deze verscheidenheid weerspiegelt. De nadruk op inclusie wordt steeds

door cultuur toegankelijk te maken voor iedereen, met een focus op inclusie en

groter, waarbij culturele instellingen zich richten op het bieden van

participatie. De stad investeert in zowel de grote culturele instellingen als

representatie voor alle gemeenschappen. Participatief theater, waarbij het

kleinere, lokale initiatieven die bijdragen aan de culturele identiteit van de stad

publiek actief betrokken wordt bij de voorstelling, wint aan populariteit. Dit

(Cultuurnota 'Cultuur maakt mensen', 2023).

biedt de mogelijkheid om een breder en meer gevarieerd publiek te bereiken (SCP - Integratie en Samenleving, 2023)

9

2. Update omgevingsanalyse (4) Conclusie De omgevingsanalyse laat zien dat de podiumkunstensector te maken heeft met een breed scala aan veranderingen. Van de vergrijzing en de groeiende diversiteit in de samenleving, tot de economische uitdagingen en technologische innovaties, er zijn tal van invloeden die de toekomst van de sector bepalen. Voor Theater aan de Parade is het belangrijk om in te

spelen op deze trends door beleid te ontwikkelen dat haar positie in de stad versterkt, met focus op digitalisering, duurzaamheid, en inclusie.

3. Reflectie vanuit de directie.

11

3. Reflectie vanuit de directie (1) In de periode voor opening is bewust gekozen voor een pas op de plaats. Geen volledige programmering maar het bieden van een basisprogrammering, in samenwerking met culturele instellingen om ons heen. Deze keuze gaf de organisatie de mogelijkheid om zichzelf tijdens de bouw verder te ontwikkelen. Voornaamste doel was daarbij het op orde brengen van de interne organisatie en het creëren van een stabiele basis voor de opening. Gelijktijdig werd de toekomstige artistieke koers en programmering ontwikkeld en lagen er ambities op het werken aan een toekomstgerichte, data gedreven organisatie. Een ambitieus plan met als doel: klaar zijn voor de toekomst op alle fronten. Bijpassend zijn destijds in het beleidsplan Zichtlijnen 2024 – 2027 de volgende strategische doelstellingen geformuleerd: 1. We initiëren en realiseren vanaf seizoen 2024-2025 tenminste 220 (reguliere) podiumkunstenvoorstellingen in ons basisprogramma. We luisteren daarbij naar de vraag vanuit de stad en regio en baseren een gedeelte van onze programmakeuzes op basis van beschikbare publieksdata. We zijn een eigentijds theater van en voor de stad. 2. We initiëren en realiseren vanaf seizoen 2024-2025 jaarlijks ruim 500 culturele en/of maatschappelijke programma’s en activiteiten. Dat doen we in eigen productie of als coproductie met onze culturele partners in de stad.

Hiermee sluiten we aan bij de drie belangrijkste doelstellingen van het gemeentelijk cultuurbeleid: versterken, vernieuwen en verbinden. 3. Met alle activiteiten ontvangt Theater aan de Parade minimaal 290.000 bezoekers per jaar.

4. We realiseren het culturele activiteitenaanbod binnen een sluitende exploitatie. 5. Om tot een sluitende exploitatie te komen, dragen we zorg voor een zo optimaal mogelijke bezetting van de beschikbare capaciteit en faciliteiten binnen het nieuwe theater door het gebouw of delen daarvan te verhuren voor culturele of commerciële activiteiten. Hiertoe rekent het theater op een minimale omzet van € 490.000,- per jaar. 6. Daarnaast mag de exploitatie rekenen op een taakstellende en substantiële bijdrage uit derdengelden (€ 490.000,-) die de onder punt 2 genoemde activiteiten (mede-) financiert. 7. We investeren in en bouwen aan een slagvaardige, inclusieve en diverse organisatie die vanaf 2024 voldoende geëquipeerd is voor de opdracht aan het nieuwe Theater aan de Parade vanaf de opening en snel kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen in de sector.

12

3. Reflectie vanuit de directie (2) Reflectie op strategische doelstellingen Met de opening van het nieuwe gebouw is de lat hoog gelegd: vanaf nu wordt gestreefd naar een positief financieel resultaat in 2027. Dit is een uitdagende ambitie gebleken, zeker gezien de opstartproblemen waar het theater mee te maken heeft. Hoewel het theater technisch opgeleverd is, hebben we nog steeds te maken met naweeën en restpunten vanuit de oplevering. Belangrijker nog, het gebouw voelt nog niet ‘eigen’. We beschikken over een splinternieuw gebouw met state of the art technische mogelijkheden en diverse horecauitbreidingen die de beleving van gasten zou moeten verbeteren. Maar helaas moeten we constateren dat deze potentie nog niet volledig benut wordt. We zijn er onvoldoende in geslaagd om de organisatie klaar te stomen en in stelling te brengen voor het werken in het nieuwe gebouw. Dat maakt dat we nog niet zo ver zijn met de organisatie als we gedacht hadden tijdens de planvorming. De opbouw naar een positief financieel resultaat in 2027 brengt ook andere dilemma’s met zich mee. Het theater moet balanceren tussen artistieke identiteit,

maatschappelijke

verantwoordelijkheid

en

financiële

zelfredzaamheid. Het behoud van artistieke kwaliteit blijft een belangrijke maatstaf, maar het theater opereert tegelijkertijd in een politiek krachtenveld

waarin subsidies worden afgebouwd en zelfredzaamheid wordt verwacht. Bovendien wordt succes steeds vaker afgemeten aan bezoekersaantallen in plaats van aan culturele impact. Kortom: we willen in steeds grotere mate het beoogde resultaat behalen, onafhankelijk van subsidies. Dit maakt dat we scherper naar winstgevendheid van voorstellingen en projecten zullen moeten kijken.

Ook hebben we te maken met een kritisch sentiment in de stad. Het theater ligt onder een vergrootglas, vanwege de publieke gelden die in onze nieuwbouw zijn geïnvesteerd. Die, overigens terechte, druk is voelbaar in de organisatie. Tot slot is het komen tot een sluitende exploitatie ambitieus te noemen. Hoewel in de aanloop naar de nieuwbouw zorgvuldig inschattingen zijn gemaakt, blijkt het realiseren van een rendabele exploitatie helaas een grote uitdaging. Met stijgende operationele kosten boven op de al ambitieuze doelstellingen hebben we een extra uitdaging de komende jaren. Daarom is wat ons betreft de tijd aangebroken om creatieve en commercieel interessante constructies en samenwerkingen vaker te overwegen. Ondanks deze uitdagingen biedt deze periode ook kansen. De locatie van het theater, centraal aan De Parade, is ongewijzigd gebleven. Een unieke plek, met potentie om uit te groeien tot een echte huiskamer van de stad. Dat gevoel willen we veel sterker uitdragen naar de stad en de regio. Daarnaast biedt het nieuwe gebouw ons alles om verdere groei en innovatie te stimuleren. Het theater heeft de mogelijkheid om een unieke positie in te nemen als plek waar kunst, maatschappelijke betrokkenheid en ondernemerschap samenkomen.

Met een scherpe strategische visie, gebalanceerde organisatie en betrokken partners heeft Theater aan de Parade de potentie om weer een centrale positie te krijgen in de stad én het hart van de inwoners.

4. Identiteit Theater aan de Parade.

14

4. Identiteit Theater aan de Parade (1) De opening van het theater is voor ons een goede aanleiding om ook ons merk en onze merkidentiteit opnieuw tegen het licht te houden. Hoewel veel van de kernwaarden onveranderd zijn gebleven, leek het ons verstandig om met name op aspiratieniveau nieuwe elementen toe te voegen. Wij hebben daarin het Brand House model als leidraad genomen. De omschrijving van dit model voor Theater aan de Parade is hieronder te lezen. 1. Onze overtuiging: Waar cultuur voor iedereen dichtbij voelt Centraal in het huis vind je het fundament van Theater aan de Parade, de why. Wij geloven dat cultuur een krachtige verbindende factor is, die zowel makers als publiek inspireert en verrijkt. Daarbij is cultuur toegankelijk maken onze overtuiging, het staat symbool voor de uitstraling en impact die we willen maken op sociaal-maatschappelijk vlak. Deze overtuiging staat centraal in alles wat we doen. 2. Merkbelofte: Een toegankelijke en gastvrije plek waar cultuur verrast en verbindt, je gaat rijker weg dan je komt. De merkbelofte is datgene wat anderen merken wanneer ze in aanmerking komen met ons merk. De merkbelofte is daarmee tastbaarder dan de overtuiging. Dit is het gevoel wat we achter willen laten als gasten ons theater bezoeken. Of ze nu komen kijken naar een voorstelling, zelf op het podium staan of alleen een hapje komen eten.

Wij beloven een unieke en inspirerende cultuurbeleving voor iedereen, op een iconische plek waar mensen en verhalen tot leven komen. Een gastvrije omgeving waar zowel artiesten als bezoekers welkom zijn. Een bezoek aan Theater aan de Parade verrast, verbindt en verrijkt.

15

4. Identiteit Theater aan de Parade (2) 3. Eigenwaarde: Uitnodigend De eigenwaarde is die waarde die het dichtst bij onze overtuiging en essentie staat. Dit is de waarde die vertegenwoordigt waar het merk Theater aan de Parade voor staat.

uitnodigend

UITNODIGEND Theater aan de Parade is een uitnodigende en gastvrije plek waar iedereen zich thuis voelt. Met oprechte aandacht en een warm welkom verbinden we mensen, ideeën en ambities. We staan voor toegankelijkheid en zijn er voor publiek en makers om betekenisvolle ontmoetingen te creëren. Het theater is het kloppend culturele hart van de regio, zowel op de kaart als in het hart van de inwoners. 4. Ankerwaarden: Gastvrij & Bosch Ankerwaarden zijn die waarden die onze oorsprong vertegenwoordigen. Voor gasten van het theater voelen deze waarden vanzelfsprekend. Ze passen van nature bij ons. Deze waarden symboliseren het gastvrije en Bossche karakter van ons theater. We willen Theater aan de Parade verder verankeren in het dagelijkse leven van de stad en omstreken. Onze ambitie is om een sterke rol te spelen als hét culturele ontmoetingspunt voor de stad en als platform voor lokale makers en culturele initiatieven en festivals in de stad. We zullen aan deze waarden continu invulling moeten blijven geven, om onze positie in de gedachten van onze gasten en inwoners te blijven behouden. GASTVRIJ Theater aan de Parade is open en gastvrij, voor zowel publiek als makers, waar de drempel laag is en de sfeer uitnodigt tot ontmoeting. Deze gastvrijheid is voelbaar in elke interactie. Vanuit oprechte aandacht, in een bourgondische sfeer.

Een mooi programma, eten, drinken en ontmoeten, komen samen. Geniet en voel je thuis.

Een toegankelijke en gastvrije plek waar cultuur verrast en verbindt gastvrij

16

4. Identiteit Theater aan de Parade (3) BOSCH Wortels stevig in historisch Den Bosch. Trots op de cultuur van de stad. Een centrale plek van, voor en mét de stad. Samen maken we Theater aan de Parade; voor bezoekers, makers en bedrijven. Voor de cultuur in het zuiden. Voor levendigheid en energie! 5. Aspiratiewaarden: Verbindend & Verrassend Onze aspiratiewaarden zijn de waarden waarop we ons de komende periode sterker willen gaan richten. Hier zit onze groei. Ze staan symbool voor de beweging die we met het theater willen maken. VERBINDEND Theater aan de Parade verbindt en is dichtbij. Wees jezelf en geniet van

ontmoetingen en

inspiratie. Met een

lage

drempel

en een

hoge

aantrekkingskracht. Midden in de samenleving, waar publiek en podiumkunsten samenkomen. VERRASSEND Een verrassende ervaring die zowel vermaakt als verdiept. Inspirerende

verhalen en unieke belevenissen raken. Theater aan de Parade biedt momenten om niet te vergeten. Keer op keer!

5. Strategie 2024 – 2029.

18

5. Strategie 2024 – 2029 (1) Uit onze reflectie bleek al dat we noodzaak zien om de geformuleerde strategische doelstellingen te herformuleren. Zwaarwegend argument is de ambitie om tot een sluitende exploitatie te komen en een financieel gezond resultaat in 2027. De verbouwing van het theater is grotendeels gefinancierd vanuit publieke gelden. Wij voelen ons daarom extra verantwoordelijk voor het bereiken van een gezonde financiële exploitatie. Dat vergt scherpe keuzes in de strategie. Graag leggen we deze hieronder verder uit. Huis op orde als focus: no regret maatregelen Ongeacht welke strategie we zullen volgen, we hebben eerst te werken aan een stevige basis. We werken aan een efficiëntere bedrijfsvoering, waarin we

Strategische lijnen: waar leggen we de focus Wanneer we kijken naar mogelijke strategieën binnen de culturele sector en meer specifiek de theaterwereld dan zien we theaters met veel focus op de markt en het bieden van commercieel aantrekkelijke voorstellingen (denk hierbij aan het Circustheater in Scheveningen), theaters waar de nadruk ligt op een artistiek divers en aansprekend programma (denk hierbij aan stadsschouwburgen) en theaters die ook gericht zijn op het bieden van kunst met een sociaalmaatschappelijke opdracht (denk aan theater Orpheus in Apeldoorn). Grofweg zijn er dus vier te volgen strategische scenario’s:

• •

slimmer organiseren en inkopen. Door het aantal activiteiten te verminderen richten we ons op de kernactiviteiten en de basisprogrammering die het beste

bij ons passen. Ook het optimaliseren van de punten vanuit de oplevering is hierbij essentieel. De focus op het oplossen van belangrijke operationele

•

knelpunten en de gevolgen van de demarcatie afspraken zorgen voor extra financiële druk bij het theater. Hiervoor verwachten wij additionele subsidie nodig te hebben; deze kosten kunnen we niet opbrengen enkel door de exploitatie te verbeteren. Laatste maatregel is het starten van de procedure

om de huidige bestemmingsplannen voor horeca te wijzigen. Ons doel is om in staat te zijn aanpassingen te doen aan het gebouw en terras om zo een aantrekkelijk, toegankelijk horeca aanbod te bieden.

•

Volledig commerciële uitnutting/verzelfstandiging: alles is gericht op het behalen van winst met iedere activiteit die binnen het theater plaatsvindt. Business logic: in dit scenario geldt financiële zekerheid als belangrijkste pijler. De aandacht is gericht op het financieel gezond zijn en vervolgens op hierna zo snel mogelijk zelfredzaam worden. Deze strategie heeft direct consequenties voor minder rendabele voorstellingen en de huiskamerfunctie. Public logic / cultureel ondernemerschap: financiële redzaamheid en ondernemerschap staan centraal, gecombineerd met aandacht voor een brede en contrastrijke programmering. Deze strategie vergt het maken van keuzes rondom de huiskamerfunctie, of aanvullende subsidie om deze te kunnen blijven vervullen. Art logic: esthetische waarden, artistieke vrijheid en creativiteit staan centraal. De cultuurkant van het theater is leidend, ook als dit impact heeft op het exploitatieresultaat. Dit vergt extra subsidies om minder rendabele voorstellingen te financieren.

19

5. Strategie 2024 – 2029 (2) Cultureel ondernemerschap als strategische basis

De impact van cultureel ondernemerschap

De afgelopen decennia heeft het theater een kunst & maatschappij

De eerstkomende jaren zullen we beheersbaar programmeren. Dit betekent dat

georiënteerde strategie gevoerd. Er lag een sterke focus op het bieden van

we minder voorstellingen zullen programmeren en vooral ook minder complex.

een brede programmering en diverse culturele en/of maatschappelijke

De aandacht ligt op het ontwikkelen van een stabiele basis van waaruit we door

activiteiten. Mede daardoor heeft het theater een betekenisvolle positie in

kunnen groeien. Binnen het mogelijke zorgen we voor een toegankelijk,

de regio weten te realiseren. Onze huidige financiële situatie, in combinatie

contrastrijk en divers aanbod, maar we zullen nadrukkelijker naar de verwachte

met de in de omgevingsanalyse geschetste externe ontwikkelingen dwingt

opbrengsten van een voorstelling kijken. Daarin kijken we ook naar de

ons om een meer hybride strategie te voeren. Wij zien de periode 2024 -

mogelijkheden om een voorstelling te combineren met een horeca-arrangement.

2029 als een periode waarin we als theater cultureel ondernemerschap

In verhuur gaan we proactief op zoek naar verhuur mogelijkheden. Nu bieden

centraal stellen. We blijven betekenisvolle kunst aanbieden, maar

verhuurpartijen zich nog reactief aan, als gevolg van nieuwsgierigheid naar het

combineren dit nadrukkelijker met een publiek- en marktgerichte blik. De

nieuwe theater. Passend bij de basis op orde brengen, zullen we ook scherper

komende jaren zullen we onszelf vaker de vraag stellen welke

kijken naar de mix tussen de huiskamerfunctie van het theater en de

voorstellingen, activiteiten en projecten bijdragen aan de ambitie om in

mogelijkheden tot commerciële verhuur. We formuleren kaders waarbinnen we

2027 financieel gezond te zijn. We zullen vaker dan we nu gewend zijn

een maximalisatie van de verhuur stimuleren, maar ook een plek blijven geven aan

initiatieven beoordelen op de financiële potentie en directe bijdrage aan

culturele activiteiten binnen de stad. Deze insteek vergt veel van ons als

onze doelstellingen.

organisatie. Naast de al breed aanwezige culturele kennis, zullen we onze mensen stimuleren ondernemend te denken. We streven in de teams naar een goede mix tussen commerciële kennis en ervaring binnen de kunst.

20

Strategische doelstellingen 2024 - 2029 Dit leidt tot de volgende aangescherpte strategische doelstellingen: 1.

We realiseren het culturele activiteitenaanbod binnen een sluitende exploitatie. Dit vergt de eerste jaren scherpe en gerichte keuzes. Zowel in programmering als de organisatie. Het uitbesteden van delen van onze exploitatie zullen we vanuit die optiek serieus onderzoeken. Ook de inzet van ambassadeurs in onderdelen van de exploitatie is hier een onderdeel van.

1.

We initiëren en realiseren vanaf seizoen 2025-2026 tenminste 200 (reguliere) podiumkunstenvoorstellingen in ons basisprogramma. We luisteren daarbij naar de vraag vanuit de stad en regio en zullen in onze programmakeuzes vaker op het verwachte resultaat sturen.

1.

We zorgen voor een gezonde balans tussen culturele en/of maatschappelijke activiteiten en commerciële activiteiten. De drie belangrijkste doelstellingen van het gemeentelijk cultuurbeleid: versterken, vernieuwen en verbinden zijn voor ons van blijvend belang. We zorgen voor een balans in onze activiteiten, met als doel financieel gezond te worden en te blijven. Zodra we financieel gezond zijn, hebben we ruimte om onze cultureel-maatschappelijke rol verder uit te bouwen. Vanuit commerciële verhuur rekent het theater op een minimale omzet van € 400.000,- in 2025, € 425.000,- in 2026 en € 450.000,- vanaf 2027.

4. We werken aan een aantrekkelijk horeca aanbod, zowel rondom voorstellingen als daarbuiten. Het gebouw én de locatie bieden mogelijkheden om de horeca te positioneren als aantrekkelijke trekpleister aan De Parade. Verschillende samenwerkingsvormen zullen hierin onderzocht worden. 5. Met alle activiteiten ontvangt Theater aan de Parade minimaal 290.000 bezoekers per jaar. 6. Daarnaast mag de exploitatie rekenen op een taakstellende en substantiële bijdrage uit derdengelden (€ 400.000,- in 2025, € 425.000 in 2026/2027 en €475.000 in 2028 e.v.) die de onder punt 3 genoemde activiteiten (mede-)financiert. Hieronder vallen inkomsten van de Vrienden van het Theater en het TP fonds. Onderzocht wordt om met partners en leveranciers een warmere band aan te gaan en hen in te zetten als sponsors van bijvoorbeeld een zaal of andere ruimtes van het theater. .

21

5. Strategie 2024 – 2029 (3) Door ons op deze hernieuwde doelstellingen te richten verwachten we de komende 3 jaar intern én extern een professionaliseringsslag te maken. Passend binnen onze identiteit gaan we actiever samenwerken. Met onze artiesten, met het publiek, maar vooral ook met de stad. De ondernemers in de stad, samenwerkingspartners en anderen die ons theater een warm hart toedragen. Samen zorgen we voor een aantrekkelijk Theater aan de Parade, waar zowel het publiek als de artiest met veel plezier naartoe gaat. De relatie tussen de stad en het theater is belangrijk. We zien ruimte om deze band verder te verdiepen en de verbinding te versterken. Het is aan het totale team om het imago van het theater te verbeteren, en zo de perceptie die leeft rondom het theater te kantelen. Sleutelmomenten zijn daarbij alle activiteiten rond carnaval en verhuur aan lokale culturele organisaties zoals de Koninklijke Harmonie ’s-Hertogenbosch. Dit zijn de momenten waarop de Bosschenaren en de regio elkaar ontmoeten. Waarop ondernemers samenwerken. Kortom, het is op die momenten dat wij als theater aan de Parade ons van onze allerbeste kant moeten laten zien. Samen werken we de komende jaren aan een theater dat voelt als een huiskamer van de stad. Een plek waar je graag naar toe gaat. Om te beleven, te werken of iets te eten of drinken.

Het is de plek waar je met lokale verenigingen kunt oefenen, carnaval viert met je vrienden, of een festival bezoekt. Op die iconische plek voel je je verbonden, met elkaar, met de stad en met cultuur.

6. Organisatie.

23

6. Organisatie (1) In het vorige plan Zichtlijnen is aangegeven dat bewust gestart werd met een ruim operationeel managementteam. Daarin is reeds een voorschot genomen op een toekomstige samenvoeging van afdelingen. Gezien de huidige situatie is een dergelijk ruim MT niet te verantwoorden. Daarnaast valt op dat de senioriteit van het MT verder kan worden afgestemd op de groei en schaal van het theater. Daarom zijn we voornemens de organisatie op een andere manier te organiseren. Leidend hierin is geweest om voornamelijk in de directie- en managementlaag efficiëntie te behalen. Allereerst willen we gaan werken met één directeur in plaats van met twee directeuren. Dit betekent dat de functie van Zakelijk Directeur in het voorgestelde organogram niet meer ingevuld wordt. Dit betekent een besparing van één directie FTE. Daarnaast zullen we een aantal afdelingen samenvoegen, waardoor we met drie MT-leden werken in plaats van met de huidige vier MT-leden. Dit doen we door programmering en publiek samen te voegen en bedrijfsvoering en commercie te combineren. De nieuwe organisatie is dan opgebouwd uit drie operationele afdelingen: •

• •

Commercie en bedrijfsvoering (verhuur, horeca en facilitair gebouwbeheer) Programmering en publiek service (programmering, marketing en publieksservice) Productie en techniek (toneelmeesters en technici)

24

6. Organisatie (2) De drie ondersteunende aandachtsgebieden zijn ongewijzigd gebleven: • Management ondersteuning • Financiële administratie & control • HR De operationele afdelingen worden aangestuurd door een leidinggevende die verantwoording aflegt aan de directeur-bestuurder. De stafafdelingen vallen direct onder de directeur-bestuurder. Laatstgenoemde is eindverantwoordelijk voor het behalen van de inhoudelijke (artistieke en sociaal-maatschappelijke) doelstellingen, de strategie en bedrijfsvoering. Profiel nieuwe directeur-bestuurder De definitieve invulling en besparing van de MT-posities hangt samen met het profiel van de nieuwe directeur-bestuurder. Wanneer gekozen wordt voor een directeur-bestuurder met een meer cultureel profiel, is het mogelijk tevens de portefeuille programmering en publieke services voor zijn/haar rekening te nemen. In dat geval zal de portefeuille commercie en bedrijfsvoering in het MT steviger ingevuld moeten worden. Wanneer een directeur-bestuurder met een meer bedrijfskundig profiel wordt aangetrokken, is het mogelijk de commercie en bedrijfsvoering eveneens door hem of haar te laten aansturen. Als gevolg hiervan is meer zwaarte in het MT vanuit het culturele domein gewenst. Concreet betekent dit mogelijk nog een extra besparing in de MT laag.

Kijkend naar de te voeren strategie en het huidige MT dan heeft het onze voorkeur een profiel te werven met een bedrijfsvoering / commercie achtergrond. Binnen het huidige MT is culturele kennis goed vertegenwoordigd, een meer zakelijk profiel zal naar verwachting aanvullend werken en de diversiteit in het team ten goede komen.

Totale medewerkersbestand De formatie van Theater aan de Parade kent vaste en tijdelijke medewerkers en ambulante collega’s die veelal via payroll werkzaam zijn. Daarnaast wordt voor specifieke werkzaamheden of om piekbelasting op te vangen op projectbasis samengewerkt met freelancers. Gedurende de komende planperiode worden de mogelijkheden onderzocht om te werken met ambassadeurs van het theater in de stad. Zij kunnen bijvoorbeeld ingezet worden voor het geven van rondleidingen, ontvangst van gasten of bij de

ticketcontrole.

Theater

aan

de

Parade

volgt

bij

de

vaststelling

van

alle

arbeidsvoorwaarden de cao voor de Nederlandse Podia en de Fair Practice Code. Samenwerking en gedrag Als wij onze gasten en artiesten op een gastvrije wijze willen ontvangen en hen een prettige avond willen laten beleven, is het samenwerken als team cruciaal. We hebben elkaar nodig, kunnen niet zonder elkaars expertise. Anders gezegd, buiten winnen betekent binnen beginnen. Het versterken van de onderlinge samenwerking is daarom cruciaal. Dit begint bij interesse in en aansluiting op elkaars vakgebied. Daarnaast is het van belang op een eenduidige wijze met elkaar te werken. We zullen onszelf beter moeten voorbereiden, elkaar houden aan afspraken en deze beter naleven. In de aanloop naar de opening zijn diverse processen in detail uitgewerkt. De implementatie hiervan heeft op zich laten wachten. Wij zullen de komende jaren de eenduidige wijze van werken

implementeren en erop toezien dat iedereen deze processen omarmt. Dit betekent dat we elkaar in de praktijk meer zullen aanspreken op gedrag, met als doel een geoliede machine te vormen.

25

6. Organisatie (3) Eigenaarschap Eigenaarschap is een belangrijk thema binnen onze gehele organisatie. Onderlinge samenwerking stimuleren begint bij medewerkers die dit ademen en uitstralen. Wij verwachten van onze leiders dat zij geïnteresseerd zijn in hun collega’s en actief meewerken in de operatie om zo voeling te houden met de kern van ons werk. Ook zullen zij hun teams stimuleren om actief mee te draaien in de operatie. Daarnaast hebben leiders een sleutelpositie in de implementatie en het omarmen van eerder beschreven processen. Door elkaar meer op te zoeken, actief samen te werken en te sturen op afgesproken processen verwachten wij het huidige team te versterken en slimmer te laten samenwerken.

7. Update organisatiedomeinen.

27

7. Update organisatiedomeinen (1) In het laatste beleidsplan zijn de verschillende domeinen uitgebreid besproken.

Samengevat zijn de belangrijkste drie pijlers voor de komende periode:

In dit plan hebben we daarom gekozen om een korte update te geven van de verschillende domeinen.

1.

Den Bosch heeft van oudsher een sterke band met musicals en Theater aan de Parade zet deze traditie voort. Met de nieuwe Casinozaal biedt het theater ruimte

7.1 Programmering en publiekservice

aan grootschalige producties zoals Jesus Christ Superstar en Elisabeth, terwijl

7.1.1 Programmering

ook nieuwe en kleinschalige musicals een podium krijgen.

Theater aan de Parade biedt een cultureel basisprogramma dat prikkelt, uitdaagt en verbindt. Vanuit de overtuiging om een toegankelijke en gastvrije plek te zijn waar cultuur verrast en verbindt, richt de programmering zich op diversiteit, betrokkenheid en verbinding met stad en publiek. We vertalen dit in een contrastrijke programmering: vermaak én verdieping, gevestigde namen én nieuw talent. Een combinatie van landelijke uitstraling en lokale eigenheid. Daarnaast speelt de publieke belangstelling een leidende rol. Focus periode 2024 - 2029 Theater aan de Parade programmeert in de periode 2024 - 2029 circa 200 voorstellingen per jaar. Daarmee neemt het aantal voorstellingen af ten

2. Theater aan de Parade versterkt haar profiel als muziekpodium in de breedste zin van het woord. Blaasmuziek, klassieke muziek en Nederlandstalige popmuziek krijgen allemaal een podium in ons theater. We continueren de samenwerking met partners als Willem Twee Muziek en Beeldende Kunst en de Koningstheateracademie. 3. Festivals en Stadsprogrammering zijn een vast element in onze programmering. Het theater organiseert eigen festivals zoals Horn of Plenty, de Tuinsessies, en The Funniest Festival Ever, die avontuur en diversiteit bieden. Carnaval, als grootste pijler voor de stad, krijgt door het hele seizoen aandacht. Daarnaast bieden we via programma’s als Stadsgasten een podium voor Bossche verhalen en het vieren van de diversiteit van de stad.

opzichte van de eerdere beleidsplannen. Keuzes maken is essentieel om onze ambities te behalen. We zullen meer vraaggestuurd werken om de benodigde

Aan de randen van het seizoen (september en mei/juni) houden we bewust ruimte vrij

rendementen te behalen. We blijven te allen tijde inzetten op een scherp en

voor reprises van succesvolle voorstellingen uit het eerdere seizoen. Zo bieden we

gevarieerd aanbod, met ruimte voor contextprogrammering, educatie en

meer gasten de mogelijkheid om eerder uitverkochte voorstellingen te bekijken in

coproducties.

hun eigen regio.

28

7. Update organisatiedomeinen (2) Contextprogrammering De contextprogrammering van Theater aan de Parade zorgt voor contrast in de programmering door verdieping, ontmoeting en verbinding te stimuleren. Dit zijn de voorstellingen waarmee een divers publiek wordt aangesproken. Met een coördinator jeugd en educatie investeren we in de toekomstige generatie bezoekers. We richten ons daarbij op alle leeftijdsfases met speciale voorstellingen voor zowel basis-, voortgezet en vervolgonderwijs. Door vernieuwend te programmeren en andere samenwerkingen aan te gaan zorgen we dat het huiskamer gevoel niet alleen inwoners van de binnenstad aantrekt, maar publiek in een bredere regio aanspreekt. Tot slot ontwikkelt het theater zakelijke formats waarin kunst en creativiteit worden ingezet voor zakelijke evenementen zoals congressen. Huisgenoten: Made@TP Onze huisgenoten, waarmee we samen produceren, zijn een belangrijke connectie met de stad. Daarom blijven we de komende jaren gezamenlijk produceren. Maar ook voor deze samenwerking geldt de kracht van balans. We zullen minder produceren om de situatie beheersbaar te houden en zo de aandacht in de organisatie juist te verdelen. 7.1.2 Marketing Onze ambitie voor de komende jaren is werken aan het merk Theater aan de Parade. De aangescherpte merkwaarden en strategische doelstellingen zullen vertaald moeten worden in onze beeld- en vormentaal.

Het warme en toegankelijke huiskamergevoel moet ook in onze marketing en communicatie zichtbaar worden. Daarnaast willen we onze (digitale) customer journey verbeteren. Dit samen moet leiden tot een hogere kaartverkoop en een publieksgroei. Tot slot richten we ons op het verder versterken van de relatie met bestaande en nieuwe bezoekers.

Om deze doelen te behalen werken we volgens drie pijlers: Pijler 1: Publieksgericht programmeren Theater aan de Parade heeft de afgelopen jaren geïnvesteerd in het verkrijgen van inzichten in haar publiek. Met behulp van het Culturele Doelgroepenmodel (Whize) is het kernpubliek in kaart gebracht: klassieke cultuurliefhebbers, culturele alleseters en proevende buitenwijkers. Populaire genres zoals musical, cabaret, muziek en jeugdprogrammering trekken de meeste bezoekers. Tegelijkertijd blijven we bestaande bezoekers stimuleren om vaker te komen en avontuurlijker te boeken door middel van speciale concepten zoals toneelkijkseries en thematische dagprogramma's. Pijler 2: Diversiteit en inclusie versterken De demografische diversiteit in ’s-Hertogenbosch, met een groeiende jonge

bevolking en een biculturele achtergrond bij 21% van de inwoners, biedt kansen voor publieksontwikkeling. We streven naar een toegankelijk programma dat aansluit bij de behoeften van jongere generaties, gezinnen en nieuwkomers. Betaalbare tickets, samenwerkingen met scholen en platforms zoals CJP en We Are Public dragen hieraan bij. Ook betekent dit dat we onze marketingmix kritisch zullen heroverwegen. We zullen een sterkere mix van verschillende kanalen overwegen om zo beter aan te sluiten op kanalen die jongere doelgroepen gebruiken (o.a. TikTok). Eenzelfde strategie geldt voor de inzet van influencers, waarbij we de inzet van influencers met een jonge en/of diverse volgersgroep zullen onderzoeken.

29

7. Update organisatiedomeinen (3) Pijler 3: Data gedreven marketing en optimaliseren customer journey

7.2 Commercie en bedrijfsvoering

Om onze ambitieuze doelen te realiseren, zetten we sterk in op data-gestuurde

7.2.1 Horeca

marketing en strategische samenwerkingen. Het marketingteam richt zich op

De horeca van Theater aan de Parade speelt een sleutelrol in het versterken van onze

online kanalen en thematische campagnes die inspelen op maatschappelijke

identiteit en het realiseren van onze aangescherpte strategische doelstellingen. Door onze

thema’s zoals identiteit en klimaat.

kernwaarden – gastvrijheid, uitnodigend, echt Bosch en verrassend – te verankeren in ons horeca-aanbod, creëren we een totaalbeleving voor onze bezoekers.

7.1.3 Publieksservice Bij Theater aan de Parade draait alles om gastvrijheid. Onze publieksservice

Om dit te realiseren moet de dagelijkse dienstverlening geoptimaliseerd worden. Zoals

zorgt voor een warm welkom en persoonlijke begeleiding, zodat bezoekers zich

bijvoorbeeld het bieden van een pauzedrankje; het koppelen van horeca-arrangementen

thuis voelen en volop kunnen genieten van cultuur. Van hulp bij zitplaatsen tot

aan voorstellingen en evenementen versterkt niet alleen de culturele ervaring, maar draagt

het beantwoorden van vragen: we streven naar een zorgeloze en

ook direct bij aan onze ambitie om in 2027 financieel gezond te zijn. De unieke locatie aan

onvergetelijke ervaring. De komende periode onderzoeken we de mogelijkheid

De Parade biedt daarnaast kansen om onze horeca te positioneren als een aantrekkelijke

om ambassadeurs in te zetten binnen onze publieksservice en in de toekomst

trekpleister, zowel voor theaterbezoekers als voor het bredere publiek.

ook bij rondleidingen door het gebouw. Dit draagt bij aan het huiskamergevoel van het Theater. Met hun persoonlijke touch en betrokkenheid bij het theater

De komende periode maken we bewuste keuzes in ons aanbod en onze samenwerkingen.

kunnen zij onze kernwaarden – gastvrijheid, uitnodigend, echt Bosch, en

Vanuit de overtuiging om krachten te bundelen, zoeken we een creatieve horecapartner die

verrassend – verder versterken. Training en begeleiding zullen ervoor zorgen

ons in onze ambities kan ondersteunen een winstgevend horecaconcept te bieden en zo de

dat

bezoekerservaring

zij

optimaal

bijdragen

aan

een

toegankelijke

en

inspirerende

theaterbeleving.

te

verbeteren.

Hierin

onderzoeken

we

verschillende

samenwerkingsvormen, waar volledig verpachten één van de opties is. Zo borgen we

kwaliteit en efficiëntie, terwijl we de lokale verbinding met Den Bosch versterken. We kijken scherp naar onze bedrijfsvoering tijdens openingsuren. Zo onderzoeken we bijvoorbeeld om de dag met minder service medewerkers te starten, of de service medewerkers ook in te zetten als gastheer/gastvrouw bij ontvangst van gasten gedurende de dag.

30

7. Update organisatiedomeinen (4) De horecafunctie vraagt om een ondernemende en flexibele organisatie waarin

Om onze verhuurambitie te realiseren, zetten we steviger in op de zakelijke verhuur

cultuur en commercie elkaar versterken. Onze teams worden gestimuleerd om

van onze flexibele ruimtes zoals foyers en kamers, waarmee we ook kleinere groepen

met een vernieuwende blik kansen te zien en samenwerkingen aan te gaan met

kunnen bedienen. Daarnaast onderzoeken we mogelijkheden om het theater als

lokale ondernemers en partners. Zo creëren we een gastvrije en inspirerende

congres- en evenementenlocatie verder te positioneren. Het eerste reguliere

omgeving die bezoekers blijft verrassen. Met onze horecastrategie bouwen we

theaterseizoen 2024-2025 markeert een nieuwe fase, waarin we ruimte maken voor

aan een toekomst waarin Theater aan de Parade dé plek blijft waar cultuur en

een groeiend aantal evenementen en commerciële verhuuractiviteiten.

gastvrijheid samenkomen en waar iedereen zich thuis voelt. 7.3.2 Gebouwbeheer en demarcatie afspraken 7.2.2 Verhuur

In vorige beleidsplannen zijn de huisvestingslasten gebaseerd op die van het vorige

Verhuur vormt mede een belangrijke pijler binnen de strategie om financieel

theater. Ook de demarcatieafspraken tussen de gemeente 's-Hertogenbosch en

gezond te worden tegen 2027. De uitdaging is hierbij om een balans te vinden

Theater aan de Parade bleven grotendeels hetzelfde: de gemeente is

tussen commerciële en culturele verhuringen. Commerciële verhuringen zijn

verantwoordelijk voor het groot onderhoud van het gebouw en investeringen in

financieel interessanter omdat ze winstgevend zijn. Culturele verhuringen

theatertechniek, terwijl het theater het huurdersonderhoud op zich neemt. Deze

sluiten daarentegen weer goed aan bij de huiskamerfunctie van het theater, om

afspraken zullen echter worden herzien om beter aan te sluiten bij de veranderde

daarmee stevig verankerd te blijven in de regio en de verbinding met lokale

exploitatiebehoeften en om een evenwichtigere taakverdeling te realiseren. De

partners te versterken. Lokale verenigingen zullen altijd welkom zijn in het

daadwerkelijke operationele lasten zijn sterk veranderd sinds het laatste beleidsplan.

theater. Onze huidige situatie vraagt echter van ons om scherper te kiezen

Fluctuerende energieprijzen, inflatie en marktdruk blijven factoren die de financiële

tussen commercie en maatschappelijke verhuur. Met de focus op een

planning beïnvloeden. Daarnaast zijn we tijdens het gebruik van het gebouw tegen

evenwichtige programmering in combinatie met duurzame verhuur bouwen we

aanvullende kosten aangelopen, doordat in de bouw zaken niet goed zijn opgenomen

aan een toekomst waarin Theater aan de Parade een levendige, inspirerende

of in praktijk niet goed werken.

plek blijft waar cultuur en ondernemerschap samenkomen.

31

7. Update organisatiedomeinen (5) 7.3 Productie en techniek

Overige uitdagingen binnen techniek

In 2024 is een scan gemaakt van de afdeling theatertechniek binnen Theater

De theatertechnici bij Theater aan de Parade worden gekenmerkt als praktische

aan de Parade. Dit rapport is een goede weergave van de knelpunten binnen

probleemoplossers met een grote passie voor hun vak. Ze halen voldoening uit

het team, inclusief aanbevelingen om de situatie te verbeteren. Belangrijkste

variatie in hun werk, prettige samenwerking en creatieve oplossingen. Hun

opdracht was hierbij het creëren van rust en overzicht binnen het team.

werkplezier wordt sterk beïnvloed door factoren zoals slechte communicatie, een hoge werkdruk en een gebrek aan middelen. Deze frustraties leiden ertoe dat zij zich

Nieuwe techniek zorgt voor operationele problemen

minder betrokken voelen en het teamgevoel afneemt. Binnen het technisch team

Belangrijk aandachtspunt binnen dit team is de gemiddelde leeftijd van de

wordt op dit moment een gebrek aan structuur en efficiënte processen ervaren. De

medewerkers. Sommige medewerkers hebben moeite met de nieuwe state of

huidige manier van werken, waarbij de focus vaak ligt op de korte termijn, bemoeilijkt

the art techniek van het gebouw en kunnen hier moeilijk aan wennen. In de

het behalen van duurzame oplossingen. Er is behoefte aan betere samenwerking

aanloop van de opening is te weinig tijd besteed aan het opleiden en in de

tussen afdelingen, duidelijke taakverdeling en efficiënter gebruik van tools. Het team

praktijk trainen van de technische medewerkers. Als we hier niet op acteren dan

geeft aan dat teambuilding en wederzijds begrip tussen afdelingen essentieel zijn om

verwachten we binnen de operatie problemen. Onzekere technici leiden tot

tot verbeteringen te komen.

mogelijke onrust bij artiesten en in het slechtste geval haperingen tijdens de voorstelling. Dat heeft een directe impact op de kwaliteit en beleving van onze

Het gebouw zelf vormt ook een belangrijke belemmering. Hoewel het ontworpen is

voorstellingen. Om dit probleem op te lossen zullen we naast bijscholen van de

als multifunctioneel, blijkt dit in de praktijk niet altijd goed te werken. Het ombouwen

huidige ploeg, de samenwerking zoeken met o.a. de Theatertechniekschool in

van ruimtes kost veel tijd, en er ontbreken basismaterialen en duidelijke instructies

Eindhoven. Via hen willen we stagiaires een stageplek binnen ons theater

voor gebruik. Deze tekortkomingen zorgen ervoor dat technici vaak geïmproviseerde

bieden. Naar verwachting zijn deze jonge studenten juist zeer geïnteresseerd

oplossingen moeten bedenken, wat hun werkplezier verder vermindert.

om te werken en leren met de nieuwste technieken. Dit biedt een kans om jong talent een kans te geven om te leren en hen mogelijk ook te werven voor het theater.

32

7. Update organisatiedomeinen (6) Om de uitdagingen binnen techniek aan te pakken, zijn verschillende

De komende periode werken we waar mogelijk toe naar het aantrekken van vaste

aanbevelingen geformuleerd. Het creëren van een duidelijke structuur en

professionals voor deze aandachtsgebieden. Het is een belangrijke stap om onze

betere communicatie zijn daarbij essentieel. Rollen en verantwoordelijkheden

interne processen verder te optimaliseren en de organisatie toekomstbestendig te

moeten helder worden vastgelegd, en technische beperkingen moeten vanaf

maken. Door te investeren in een stabiel en deskundig team dat past bij de

het begin worden meegenomen in besluitvorming. Daarnaast is het belangrijk

kernwaarden van Theater aan de Parade – gastvrij, uitnodigend, verrassend en echt

om de samenwerking tussen afdelingen te verbeteren en wederzijds begrip te

Bosch – leggen we een stevig fundament voor de groei en ontwikkeling van ons

bevorderen. Efficiëntieverbeteringen, zoals het optimaliseren van processen

theater. Zo blijven we een toegankelijke en gastvrije plek waar cultuur inspireert en

en het reduceren van kosten, kunnen worden gerealiseerd door een beter

verbindt, niet alleen vandaag maar ook in de toekomst.

gebruik van tijd en middelen. Ook zal er meer aandacht moeten worden besteed aan het gebruik en de functionaliteit van het gebouw. Het formuleren van heldere richtlijnen en het oplossen van achterstallige dossiers zijn daarbij cruciaal.

7.4 Ondersteunende stafafdelingen De ondersteunende stafafdelingen van Theater aan de Parade, Finance, HR en managementondersteuning, zijn de stille krachten achter de schermen. Ze vormen het fundament onder onze organisatie en spelen een cruciale rol in het realiseren van onze missie en merkbelofte.

Op dit moment zijn deze afdelingen echter kwetsbaar, omdat we voor zowel Finance als HR afhankelijk zijn van freelancers. Hoewel zij waardevol werk leveren, ontbreekt de stabiliteit en continuïteit die vaste teamleden kunnen bieden. Dit belemmert ons in het verder versterken en professionaliseren van onze organisatie.

8. Toelichting Meerjarenbegroting.

34

8. Toelichting Meerjarenbegroting (1) De meerjarenbegroting geeft inzicht in de financiële planning en prioriteiten van onze

1.

Aanpassing en cultuurverandering binnen de organisatie Bevorderen van cultureel ondernemerschap en het versterken van klantgerichtheid binnen de organisatie. Deze cultuurverandering is essentieel om onze positie als toekomstbestendig theater te waarborgen.

2.

Investering in techniek Focus op nieuwe instroom en doorstroom van medewerkers door werving, opleidingen en trainingen (gedrag en functionaliteit van het gebouw). Daarnaast aandacht voor de huidige tekortkomingen in het pand en het vinden van alternatieve oplossingen dan wel werkwijzen hiervoor.

3.

Investering in horeca Om te voldoen aan de verwachtingen van onze gasten en de totale beleving van het theaterbezoek te versterken, zullen we moeten investeren in onze horecafaciliteiten, medewerkers en het vergunningentraject.

organisatie voor de komende jaren. In dit hoofdstuk lichten we de belangrijkste punten van de meerjarenbegroting kort toe, daarbij richten we ons op de belangrijkste wijzigingen in relatie tot de eerder afgegeven begroting in Zichtlijnen: Basis op orde In streven naar een kostendekkende operatie neemt het Theater zelf het initiatief

voor de volgende structurele bezuinigingsmaatregelen:. 1. Een voorgenomen reductie in personele kosten van € 340.000 2. Een voorgenomen reductie in marketingkosten met € 75.000 3. Een voorgestelde bezuiniging op projecten € 125.000 4. Het voorstel voor een tijdelijke verlaging van gebouw en onderhoudskosten met € 50.000 5. Een voorgenomen besparing op de algemene kosten met € 30.000 Hiermee realiseert het theater een jaarlijkse besparing van ruim € 600.000 vanaf 2026. In 2025 is er nog sprake eenmalige frictiekosten van ongeveer € 300.000. Het basisprogramma blijft in tact door een substantiële aanpassing in de projecten portefeuille. Ontwikkeling van de organisatie Het verzoek voor additionele financiële ondersteuning, naast de hierboven voorgestelde besparingen, voor een toekomstbestendig theater en de realisatie van de gestelde ambities, spitst zich toe op de volgende aandachtsgebieden: ::

Huisvestingkosten

Uit de begroting blijkt dat op dit moment 69% van de ontvangen subsidiegelden van de gemeente aangewend wordt voor de huisvestingskosten (exclusief personeel). Hiermee blijft er slechts 30% voor culturele programmering beschikbaar. Deze druk blijft structureel voelbaar zonder additionele financiële ondersteuning.

35

8. Toelichting Meerjarenbegroting (2) Financiële zelfredzaamheid Hoewel additionele financiering nodig is, blijft financiële zelfredzaamheid een belangrijk uitgangspunt. Het blijft de verantwoordelijkheid van de organisatie om structureel te werken aan het versterken van haar financiële positie en onafhankelijkheid. Dit doen we door naast secundaire gelden vanuit fondsen (zoals Fonds Podium Kunsten) tertiaire gelden zullen aantrekken van, zoals bijvoorbeeld zakelijke partners, vrienden en het TP-fonds). Tot slot: Om onze voortgang en resultaten beter te monitoren, is het voorstel om met een aantal Key Performance Indicators (KPI’s) te gaan werken. Deze zullen in gezamenlijkheid met de betrokken stakeholders worden ontwikkeld. Dit proces biedt de mogelijkheid om gezamenlijk prioriteiten te bepalen en te zorgen voor meetbare en realistische doelstellingen.

::

9. Tot slot

37

9. Tot slot Met dit plan willen we een solide en toekomstgerichte strategie neerleggen voor Theater aan de Parade. Een strategie die niet alleen gericht is op het beheersbaar organiseren en exploiteren van ons theater, maar ook op het versterken van verbindingen. Verbinding tussen ons als collega’s, met onze huisgenoten, artiesten en vooral met de stad die ons omarmt. Ons doel is om een theater te zijn dat een warm huiskamergevoel uitstraalt: een plek waar iedereen zich welkom voelt en waar cultuur mensen samenbrengt. We zijn ons bewust van de omvang en complexiteit van de opgave die voor ons ligt. Toch zijn we ervan overtuigd dat we zowel het recept als de ingrediënten in huis hebben om deze uitdaging aan te gaan. Dit kunnen we echter niet alleen. Het

vraagt

om

verantwoordelijkheid

nauwe

samenwerking,

vertrouwen

met

onze

vrienden,

collega’s,

en de

gedeelde Raad

van

Commissarissen en onze aandeelhouder de gemeente. De komende jaren willen we deze samenwerking verder verstevigen en samen werken aan een theater dat een sterke verbinding vormt met zijn omgeving. Het is onze ambitie om Theater aan de Parade weer terug te brengen als een herkenbaar en geliefd onderdeel van Den Bosch. Dankzij de gezamenlijke inzet

en betrokkenheid kijken we met vertrouwen en enthousiasme naar de toekomst.

De kunst van balans Beleidsplan 2024 - 2029