20241210 Eindrapportage evaluatie BBOR

Evaluatie BBOR Gemeente ’s-Hertogenbosch Eindrapportage

Auteur: Jan Beldman, Henk Mogezomp Plaats: Arnhem Versie: 10-12-2024

Inhoudsopgave 1 Inleiding en doel 1.1 Aanleiding 1.2 Aanpak en verantwoording 1.3 Leeswijzer

2 2 2 3

2 Over BBOR 2.1 Context 2.2 Inhoud BBOR 2.3 Implementatie BBOR

4 4 4 5

3 Doelrealisatie BBOR 3.1 Bijdrage aan doelen van de Stad 3.2 Een toenemende vervangingsopgave 3.3 Spanning op beheer en onderhoud 3.4 Nieuwe rolverdeling tussen inwoners en gemeenten

7 7 7 9 10

4 Analyse evaluatieresultaten 4.1 Driebollen-model: ideale doorwerking 4.2 Beleid 4.3 Beheer en programmering 4.4 Uitvoering 4.5 Samenvattend

11 11 11 12 13 14

5 Toekomstanalyse 5.1 Ontwikkelingen werkveld 5.2 Confrontatie trends met Bossche situatie 5.3 Ontwikkelaccenten en expertisegebieden

16 16 17 18

6 Conclusies en aanbevelingen 6.1 Conclusies 6.2 Aanbevelingen

20 20 21

Bijlage 1: Interviewlijst

23

1

1 Inleiding en doel 1.1 Aanleiding Op 13 december 2016 is het Beleidsplan Beheer Openbare Ruimte (kortweg BBOR) 2016 2025 van de gemeente ‘s-Hertogenbosch door de gemeenteraad vastgesteld. Dit plan vormt de basis voor het (dagelijks) beheer en onderhoud in de gemeente (de `Bossche basiskwaliteit’) en is tevens het inhoudelijke en financiële kader voor het groot onderhoud en de vervangingsopgaven in de openbare ruimte. Kort voor het opstellen van BBOR heeft de gemeente een bezuiniging doorgevoerd op het budget voor het dagelijks beheer en onderhoud. Bij vaststelling van BBOR zijn de bijdragen aan het vervangingsbudget voor kapitaalgoederen gematigd en getemporiseerd. In 2022, bij de start van de huidige coalitieperiode, zijn deze bezuinigingen deels bijgesteld. In de loop der jaren hebben zich ook andere ontwikkelingen voorgedaan die de focus op bepaalde opgaven en assets hebben veranderd of aangescherpt. Deze hebben hun weerslag gevonden in diverse beleidsstukken als de bestuursakkoorden 2018-2022 en 20222026; het bomenbeleidsplan, ’s-Hertogenbosch Groen en Klimaatbestendig, het Plan Water en Riolering (PWR) en de door de raad vastgestelde Analyse en doorkijk BBOR 2022-2027. Nu, tegen het einde van de looptijd van het huidige BBOR, is een evaluatie op zijn plek. Het doel van de evaluatie is meerledig: A.

Een evaluatie gericht op de effecten en resultaten van BBOR-beleid naar heden en verleden, waaronder een analyse van de huidige kwaliteit van de openbare ruimte, mede in het licht van de opgaven in het kader van verduurzaming, vergroening en klimaatadaptatie. B. Een doorkijk naar de toekomst: wat zijn de consequenties van actuele en relevante ontwikkelingen voor het toekomstige beheer en onderhoud van de openbare ruimte, wat betekent dit voor het BOR-beleid, de doorwerking daarvan en - op hoofdlijnen voor de gemeentelijke organisatie (in hoeverre zijn gelet op ontwikkelingen andere accenten nodig, in termen van capaciteit, expertise en competenties?). C. Input voor het nieuwe BBOR: welke aanbevelingen kunnen op basis van de resultaten van A en B worden gedaan voor proces, inhoud en positie van het nieuwe BBOR.

1.2 Aanpak en verantwoording De evaluatie is uitgevoerd door Buiten organisatieadvies in de periode juni – november 2024. Daarbij zijn de volgende stappen doorlopen:

2

In stap 2 hebben de onderzoekers circa 25 groeps- en individuele gesprekken gevoerd met betrokkenen bij beheer en onderhoud binnen de gemeentelijke organisatie en enkele personen daarbuiten die betrokken zijn geweest bij het opstellen en implementeren van BBOR (zie bijlage 1). Als adviseurs van Buiten kregen we veel medewerking; de gesprekken waren plezierig en constructief. Daarnaast hebben de onderzoekers beleidstukken, beheerplannen, begrotingen en diverse werkdocumenten bestudeerd. Tevens is kennisgenomen van verschillende beheerinstrumenten zoals het Uitvoeringsprogramma Openbare Ruimte (UPOR) en het Kwaliteitshandboek Openbare Ruimte (KOR) en lopende doorontwikkelingen/verbetertrajecten bij assetmanagement en het vitaliseringsprogramma. De analyse in stap 3 bestond uit twee onderdelen: 1. Beoordeling van de doelrealisatie, de kwaliteit van het beleid en de doorwerking daarvan, aan de hand van het “driebollen-model”. In hoofdstuk 4 wordt dit verder toegelicht. 2. Toekomstanalyse, waarin de consequenties van trends en ontwikkelingen in de omgeving en het werkveld globaal zijn beoordeeld op de impact voor BOR-beleid en organisatie (impact-analyse in de vorm van een Quick scan). In hoofdstuk 5 wordt verder ingegaan op de toekomstanalyse.

Het onderzoek is begeleid door een projectgroep met daarin enkele beheerregisseurs en andere medewerkers van de afdelingen Beheer en Programmering en Projectmanagement en Voorbereiding. Een eerste concept van de evaluatie is teruggelegd bij in stap 2 geïnterviewde personen. Het eindconcept, met daarin het advies voor het vervolg, is gepresenteerd aan een bredere groep betrokkenen. Dit onderzoek gaat over de evaluatie van BBOR. Daarmee is het een beleidsevaluatie en geen organisatieonderzoek of diepgaand optimalisatie-onderzoek naar mogelijke verbeteringen in de programmering, bedrijfsvoering en uitvoering van beheer en onderhoud en/of daarbij gehanteerde instrumenten.

1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 lichten we de context en inhoud van BBOR zelf kort toe. Hoofdstuk 3 bevat de feitelijke onderzoeksbevindingen ten aanzien van de hoofdvraag in hoeverre hoofddoelen van BBOR zijn gerealiseerd. In hoofdstuk 4 wordt dit evaluatieresultaat nader geanalyseerd. Hier worden de kwaliteit van het BBOR-beleid en het samenspel tussen beleid, programmering en uitvoering behandeld. In hoofdstuk 5 wordt de blik op de toekomst gelegd en passeren belangrijke ontwikkelingen in het werkveld de revue. De consequenties daarvan voor toekomstig BOR-beleid en benodigde capaciteit, expertise en competenties worden globaal geschetst. Hoofdstuk 6 sluit deze evaluatie af met de conclusies en aanbevelingen voor een nieuw BBOR.

3

2 Over BBOR 2.1 Context Het beleidsplan Beheer Openbare Ruimte (BBOR) 2016-2026 is de opvolger van het Beleidsplan Kapitaalgoederen 2005-2015. Ten opzichte van het tactische beleidsplan uit 2005 is in BBOR een meer strategische insteek gekozen: de openbare ruimte die waarde toevoegt aan de stad. Dit paste in de tijdgeest: in deze periode kwam het “opgavegericht werken” opzetten. BBOR sloot daarbij aan door de verbinding te leggen met de doelen van de stad (zie de figuur hieronder). Deze periode stond ook in het teken van ombuigingen om de gemeentebegroting sluitend te krijgen. In 2015 was al € 1,2 mln bezuinigd op het budget voor het dagelijks onderhoud. Aanvullend is bij vaststelling van BBOR getemporiseerd op het vervangingsbudget voor kapitaalgoederen. In 2022 zijn deze ombuigingen, op basis van een tussentijdse analyse van de kwaliteit van de openbare ruimte, deels teruggedraaid.

2.2 Inhoud BBOR Het beleidsplan is gebaseerd op vier vernieuwende lijnen: 1. Bijdrage aan doelen van de stad op vijf richtinggevende thema’s: - Actieve stad (stimuleren bewegen, toegankelijkheid, gebruik recreatieve voorzieningen); 4

Natuurlijke stad (ecologische structuren, biodiversiteit, klimaatopgaven); Cultuurhistorische stad (beheer en onderhoud cultuurhistorische high lights op een hoger niveau); - Economische, vitale stad (bereikbaarheid, innovatieve bestekken); - Leefbare woonstad (schoon, heel en veilig, participatie van inwoners). 2. Een toenemende vervangingsopgave. 3. Omgaan met spanning op beheer en onderhoud. 4. Een nieuwe rolverdeling tussen inwoners en gemeente. Deze lijnen zijn in de figuur op de vorige pagina kort toegelicht. -

Belangrijke doelen en uitgangspunten in BBOR zijn verder: - Risico gestuurde prioritering van vervangingsopgaven, waarbij de criteria veiligheid, kapitaalvernietiging, bereikbaarheid en leefbaarheid leidend zijn. - Het niet meer automatisch vervangen van assets. - Vasthouden van de hoge tevredenheid van inwoners over het onderhoud van de stad (handhaven van de “ruime zeven”). - Sturing in de uitvoering op beeldkwaliteit / de “Bossche basiskwaliteit”. Deze is in BBOR als volgt gedefinieerd: “Voor de hele openbare ruimte is dit onderhoudsniveau B, met accenten op A in de binnenstad en plusgebieden”. - Inzet op maatwerk, waarbij met bewoners, ondernemers, verenigingen en organisaties afspraken worden gemaakt om voor extra kwaliteit te zorgen (de ‘plus’) of om specifieke afspraken te maken voor hun eigen omgeving. Bij de vaststelling van BBOR is door de gemeenteraad geconstateerd dat de bestaande middelen niet toereikend zijn om te voldoen aan de vervangingsopgave gebaseerd op de economische levensduur van de kapitaalgoederen (assets). Daarom is onder meer de keuze gemaakt om 40 procent van de vervangingsopgaven door te schuiven tot na 2025 en het investeringsbudget geleidelijk te verhogen.

2.3 Implementatie BBOR Beheerplannen Deels parallel aan BBOR zijn beheerplannen voor de verschillende kapitaalgoederen opgesteld, w.o. beheerplannen voor Wegen, Spelen, Groen, Reiniging, Openbare Verlichting, Kunstwerken en Watergerelateerde voorzieningen. In deze plannen zijn per asset of onderdeel de opgaven m.b.t. beheer en vervanging voor een periode van 10 jaar opgenomen. Implementatieplan en organisatorische borging Na vaststelling van BBOR is een twaalf-puntenplan voor implementatie opgesteld en is een dashboard met indicatoren ontwikkeld. Verder is een Stuurgroep Integraal Beleid ingesteld waarin de managers van de betrokken afdelingen Leefomgeving (vanuit Stadsontwikkeling), Beheer en Programmering en Projectmanagement en Voorbereiding (Stadsbeheer) vertegenwoordigd zijn. Eerder was ook de afdeling Programma’s en Projecten (Stadsontwikkeling) lid van de stuurgroep.

5

BBOR heeft ook een organisatorisch vervolg gekregen in de nieuwe functies van beheerregisseurs, die binnen de afdeling Beheer en Programmering zijn gepositioneerd. Zij vervullen een belangrijke schakel- en regierol tussen beleid, beheer en uitvoering en trekken of zijn betrokken bij de doorontwikkeling en/of toepassing van verschillende instrumenten en verbetertrajecten (zie tekstkader). Belangrijke beheerinstrumenten - Uitvoeringsprogramma Openbare Ruimte (UPOR) / meerjaren-vervangingsplanning - Kwaliteitshandboek Openbare Ruimte (KOR) - Vitaliseringsbudget - Beheertoets - Integraal Beheerplan Openbare Ruimte (wordt opgesteld) Lopende verbetertrajecten - Bevoegdheden en taken accountbeheer m.b.v. RASCI / implementatie assetmanagement - Doorontwikkeling UPOR - Toepassen participatie

Nieuw strategisch beleid en wijziging in BOR-beleid Sinds de vaststelling van BBOR in 2016 zijn verschillende beleidsnota’s en bestuursakkoorden verschenen die relevant zijn voor het in BBOR opgenomen beleid, zoals: - De bestuursakkoorden 2018-2022 en 2022-2026; - Het bomenbeleidsplan, september 2017. Kaders van het gemeentelijk bomenbeleid zijn beschreven en uitgewerkt voor vier categorieën bomen. Daarvoor geldt een ontwikkelen beheeropgave op basis van een visie over groen en bomen in ’s-Hertogenbosch. - ’s-Hertogenbosch Groen en Klimaatbestendig, januari 2021. In deze visie, bouwsteen voor de Omgevingsvisie, wordt beschreven waar ’s-Hertogenbosch wil staan om in 2050 klimaatbestendig te zijn. Naast een strategische visie bevat deze nota een meerjarig kader voor klimaat- en vergroeningsmaatregelen. Voortvloeiend uit “Groen en Klimaatbestendig” zijn inmiddels gebiedspaspoorten voor verschillende wijken/gebieden vastgesteld. Deze vormen een belangrijk kader voor ontwerp-, herinrichting- en beheerprojecten. • Plan Water en Riolering 2023-2028. Dit strategische plan is in augustus 2022 verschenen en richt zich op het waterbestendig maken van ’s-Hertogenbosch. De koers uit het Gemeentelijk Rioleringsplan 2016-2021 om een robuust water- en rioleringssysteem te blijven waarborgen, wordt voortgezet.

Daar worden echter nieuwe keuzes aan toegevoegd door een groene fysieke leefomgeving meer centraal te stellen voor het klimaatbestendig maken van de gemeente. Dit sluit aan bij de kernwaarden van de Bossche Omgevingsvisie en de strategische lijnen uit “Groen en Klimaatbestendig”. Naast dit strategische beleid is er in 2022 een wijziging in het BOR-beleid doorgevoerd. Op basis van de “Analyse en doorkijk BBOR 2022-2027” is de eerdere bezuiniging op het dagelijks onderhoud voor een groot deel teruggedraaid. Tevens is toen besloten de jaarlijkse bijdrage aan het vitaliseringsbudget stapsgewijs te verhogen, zodat het vervangingsbudget met ingang van 2033 op orde is en de achterstand in de vervanging van kapitaalgoederen vanaf dat moment weer ingelopen is.

6

3 Doelrealisatie BBOR In dit hoofdstuk bespreken we, op basis van de bevindingen uit de gesprekken en deskstudie, in hoeverre de hoofddoelen en uitgangspunten van BBOR zijn gerealiseerd.

3.1 Bijdrage aan doelen van de Stad In hoofdstuk 2 zijn de doelen van de Stad toegelicht. In hoeverre heeft BBOR hier aan bijgedragen? Rode draad uit de interviews is dat dit niet precies kan worden aangegeven. Het ontbreekt in BBOR aan meetbare doelen die kunnen worden getoetst. De doelen van de Stad zijn veelal wel overgenomen in de beheerplannen, maar daar verder beperkt uitgewerkt. Het in de eerste jaren na het verschijnen van BBOR opgestelde implementatieplan en dashboard (zie 2.3) hebben geen follow-up gekregen. Daarvoor zijn als redenen genoemd: personeel verloop in combinatie met een en te hoge complexiteit en uitvoeringslast. Dat de bijdrage aan de doelen van de Stad niet scherp in beeld is, wil niet zeggen dat er geen bijdrage van BBOR is. De hoofdprincipes van de doelen van de stad zijn bij medewerkers in de organisatie veelal wel bekend. Verder is in verschillende gesprekken gewezen op de waarde die het heeft gehad om in BBOR deze strategische link met de doelen van de Stad te leggen. Dit heeft er naar de mening van betrokkenen aan bijgedragen dat de maatschappelijke betekenis en het belang van een goed beheer van de openbare ruimte beter voor het voetlicht is gekomen bij het bestuur en binnen de gemeentelijke organisatie. Met BBOR is ook een basis gelegd voor een betere samenwerking tussen Stadsontwikkeling en Stadsbeheer.

3.2 Een toenemende vervangingsopgave De vervangingsopgave van kapitaalgoederen is bij vaststelling van BBOR getemporiseerd. Om dit zonder ingrijpende negatieve consequenties te kunnen doen (denk aan kapitaalvernietiging, onveilige situaties) is in BBOR ingezet op prioritering van vervangingsinvesteringen en als uitgangspunt gekozen dat “vervanging geen automatisme is”. In hoeverre is dit gelukt? Uit deze evaluatie levert de volgende bevindingen: - De prioritering en het niet zomaar automatisch vervangen zijn daadwerkelijk doorgevoerd. - De technische kwaliteit van kapitaalgoederen is volgens gesprekspartners in het algemeen redelijk goed. De recente inventarisatie die uitgevoerd is in het kader van de ontwikkeling van het concept Integraal Beheerplan bevestigt dit beeld: stelt. de meeste assets voldoen aan de technische normen en er worden in het algemeen geen achterstanden geconstateerd. Bij een aantal assets zijn er wel aandachtspunten: o De technische staat van een deel van de bomen en het groen (beplanting) krijgt het predicaat “matig”. Dit is bij de gemeentelijke beheerafdeling in beeld en hier wordt de komende jaren in de programmering op ingespeeld.

7

o

-

De wegen in ’s-Hertogenbosch zijn in een goede staat, maar bij elementverhardingen is mogelijk een toekomstige achterstand aan het ontstaan en bij betonstraatstenen is slijtage een bron van zorg. De realisatie en uitgaven uit het vitaliseringsbudget en PWR-budget lopen achter op de planning. Er is sprake van een onderbesteding, waarvoor meerdere oorzaken zijn aangedragen: o langdurige en steeds complexer wordende voorbereiding, niet enkel van projecten, ook van regulier werk. o onvoldoende sturing op programmering, planning en de (complexere) voorbereiding. o te weinig interne capaciteit (met name projectleiding, ontwerpers) voor inzet op vervanging. o te weinig externe capaciteit (aannemers), ook voor het uitvoeren van Design & Construct contracten.

Het vitaliseringsbudget, de uitvoeringsprogrammering en de sturing en verantwoording zijn in ontwikkeling. Het ontbreekt tot dusverre aan een scherp inzicht in de precieze uitgaven en realisatie van het vitaliseringsbudget. Dit komt mede ook doordat de projecten verschillende financieringsbronnen kennen (middelen vanuit Stadsontwikkeling en Beheer). Daarbij geldt dat voor bovengrondse vervangingsinvesteringen het vitaliseringsbudget beschikbaar is en voor riool-, afkoppel- en klimaatmaatregelen geput kan worden uit de PWR-budgetten. Door het ontbreken van een scherp inzicht is het in deze evaluatie alleen mogelijk om kwalitatieve uitspraken te doen over de realisatie van de vervangingsopgave. Wat de precieze impact is van de sinds 2022 weer verhoogde jaarlijkse bijdrage aan het vervangingsbudget kan vanuit dit onderzoek niet worden aangegeven. Ook niet of de begrote middelen voldoende zijn voor de vervangingen van assets in de toekomst. Het Integraal Beheerplan Openbare Ruimte gaat hier wel op in. In diverse interviews is nadrukkelijk aangegeven dat onderbesteding niet betekent dat er sprake is van een te ruim geraamd vervangingsbudget. Hier liggen diverse andere oorzaken aan ten grondslag (zie hierboven); daarnaast wordt op de volgende factoren gewezen: - Het investerings-/vervangingsprogramma is tot dusverre in hoofdzaak assetgericht en minder gebiedsgericht uitgewerkt.

In het vitaliseringsbudget is nog onvoldoende rekening gehouden met de reconstructie-opgaven van naoorlogse wijken en buurten. Aanname van de onderzoekers hierbij is dat een meer buurtgerichte aanpak gemiddeld genomen tot hogere vervangingskosten leidt, omdat een aantal assets dan al vóór het einde van hun levensduur - als onderdeel van een integraal buurtproject – vervangen worden. - Hoewel de kapitaalgoederen technisch in het algemeen wel in redelijk goede staat zijn (zie hiervoor), voldoet de openbare ruimte in bepaalde delen van de stad functioneel en qua aanzien niet meer. Diverse gesprekspartners hebben aangegeven dat “het niet automatisch vervangen” mogelijk is “doorgeschoten” en dat te veel is ingezet op levensduurverlengende maatregelen.

8

3.3 Spanning op beheer en onderhoud In BBOR is aangegeven dat de openbare ruimte veroudert, terwijl de beschikbare middelen voor beheer en onderhoud dalen. Rode draad uit de gesprekken met betrokkenen is dat dit spanningsveld zich bij het dagelijks onderhoud in financiële zin niet heeft gemanifesteerd. Het beschikbare budget voor het dagelijks onderhoud bleek de afgelopen jaren toereikend. Het terugdraaien van de bezuiniging op het dagelijks onderhoud in 2022 heeft daar volgens betrokkenen positieve invloed op gehad. In welke mate kan door het ontbreken van gegevens niet onderbouwd worden aangegeven. In de evaluatie is aan de betrokkenen gevraagd wat het huidige algemene beeld is ten aanzien van de kwaliteit van de buitenruimte (beeld en beleving) in ’s-Hertogenbosch. Dit beeld is vrij uniform en samengevat als volgt: - De openbare ruimte ligt er qua onderhoudsniveau redelijk goed bij. Van achterstallig onderhoud is in het algemeen geen sprake en de meeste assets zijn `technisch in orde’. Dit laatste geldt in mindere mate voor groen en bomen(zie paragraaf 3.2). - De Bossche Basiskwaliteit is in BBOR gedefinieerd als: CROW B met `A accenten’ op een aantal bewuste plekken en in de binnenstad. Deze Bossche Basiskwaliteit wordt volgens betrokkenen gehaald.

De contractbeheerders geven daarbij aan dat toetsing van lopende onderhoudscontracten (sturing op beeld) geen grote bijzonderheden of tekortkomingen oplevert. De uitkomsten van de recente inventarisatie ten behoeve van het Integraal Beheerplan bevestigen dit beeld uit de interviews: de beeldkwaliteit voldoet over het geheel aan de vastgestelde beeldkwaliteitsniveaus. Alleen op het onderdeel reiniging komen afwijkingen voor. Gemiddeld voldoet het reinigingsbeeld aan de norm, op wijkniveau is dit niet altijd het geval. - Inwoners zijn redelijk tevreden over de onderhoudskwaliteit van de openbare ruimte en beoordelen deze als (ruim) voldoende. Grote veranderingen in tevredenheid hebben zich de afgelopen jaren in het beeld van betrokkenen niet voorgedaan. Dit blijkt ook uit de scores in het periodieke Klanttevredenheidsonderzoek, zie hieronder. De ambities uit BBOR voor 2026 lijken nog haalbaar. Tegelijkertijd komen er ook aandachtspunten uit de inwonerpanels naar voren. De top 5 bestaat uit: onderhoud trottoirs, verwijderen zwerfafval op straat, verwijderen zwerfafval tussen beplanting, het snoeien van bomen/struiken en leegmaken van prullenbakken. Verder bestaan er op wijkniveau behoorlijke verschillen in mate van tevredenheid.

.

9

3.4 Nieuwe rolverdeling tussen inwoners en gemeenten Ambitie van BBOR was om een substantiële impuls te geven aan de betrokkenheid van inwoners en ondernemers bij het beheer en onderhoud en daarvoor als gemeente ook ruimte voor maatwerk te bieden (zie paragraaf 2.2). De gesprekken met betrokkenen over dit onderwerp leiden tot de volgende bevindingen: - In de praktijk is er op allerlei manieren aan communicatie en participatie gedaan om inwoners te betrekken. Voorbeelden van zelf- en medebeheer zijn het schilderen van lantaarnpalen, onderhoud van geveltuintjes en boomspiegels, beheer van de kloostertuin en bewonersinitiatieven op het gebied van voedseltuinen. Geconstateerd is ook dat daarbij geen duidelijke kaders en doelen zijn gesteld en dat de beschikbare middelen in relatie tot de ambitie relatief beperkt zijn. - Het belang van participatie in het beheer en onderhoud wordt breed onderschreven. Dat vergroot de betrokkenheid van de inwoner bij de openbare ruimte. Tegelijkertijd wordt gewezen op het feit dat participatie vooral op bepaalde onderhoudstaken toegevoegde waarde biedt. Sterk gemechaniseerde of specialistische onderdelen (denk aan boomonderhoud, sportveldenbeheer, speeltoestellen, mechanische reiniging) komen niet of minder snel in aanmerking voor zelf- of medebeheer.

- Een ambitieus, meer algemeen doel als het uitlokken van private investeringen heeft geen meetbare resultaten opgeleverd. - Via de nieuwe rol van wijkregisseurs (per 1-1-2019, uitvloeisel van BBOR) is de link met wijkraden en bewonersgroepen versterkt. Wijkregisseurs vervullen een schakelfunctie, werken vraaggestuurd en zijn betrokken bij participatietrajecten en het oplossen van lastige situaties (meldingen) in de openbare ruimte van wijken. Uit de gesprekken met betrokkenen komt het beeld naar voren dat er op dit vlak diverse activiteiten zijn ontplooid en er een beweging in gang is gezet, maar dat dit nog niet tot een wezenlijke verandering in rollen heeft geleid. Kanttekening hierbij is dat BBOR, ook op dit onderdeel, geen concrete doelen bevat, zodat het lastig vast te stellen is in hoeverre de gewenste impuls daadwerkelijk is gerealiseerd.

10

4 Analyse evaluatieresultaten In dit hoofdstuk analyseren we de evaluatieresultaten uit het vorige hoofdstuk. We kijken naar de kwaliteit van het BBOR-beleid en naar de doorwerking ervan. Deze analyse is gemaakt met het driebollenmodel, dat hieronder eerst wordt gepresenteerd. Aan het eind van dit hoofdstuk zijn alle bevindingen samengevat in een overzicht van sterke en zwakke punten.

4.1 Driebollen-model: ideale doorwerking Er is sprake van een optimale situatie als het beleid kwalitatief op orde is én goed doorwerkt naar beheer en programmering en de uitvoering. Als dat niet zo is, is er hooguit sprake van suboptimaal functioneren. Ontbreekt duidelijk beleid dan worden de resultaten veelal ad-hoc. Is de programmering onvoldoende dan wordt het resultaat min of meer bepaald door toeval. En is er geen adequate uitvoering dan is er sprake van windowdressing.

Figuur 1: driebollen-model

Voor deze beleidsevaluatie is relevant hoe het zit met de kwaliteit van het beleid, hoe de doorwerking van beleid naar programmering en uitvoering verloopt en hoe de wisselwerking is tussen beleid en uitvoering. De focuspunten vanuit deze scope zijn in bovenstaande figuur aangegeven. De situatie op deze punten is als volgt.

4.2 Beleid In hoeverre is het BBOR-beleid op orde, wat is de kwaliteit van dit beleid op zich? Gelet op de punten in het analysemodel komen we tot de volgende constateringen:

11

-

-

-

-

-

-

BBOR is in 2016 via een zorgvuldig proces, met brede betrokkenheid van Stadsontwikkeling en Stadsbeheer, tot stand gekomen. De gemeenteraad is ook actief betrokken bij de opstelling. Na de opstelling en in de implementatieperiode daarna is de betrokkenheid veranderd. Het plan zelf is slechts in beperkte kring bekend en de betekenis ervan (als beleidsstuk) voor de beheer- en uitvoeringspraktijk is beperkt. BBOR heeft vooral de eerste jaren een functie gehad richting bestuur en beleid met de nadruk op het verhaal (waar liggen de accenten), legitimatie van het (reguliere) beheer, en het vastleggen van financiën. BBOR is afgestemd op de bestuurlijke prioriteiten van die tijd en bevat een goede toekomstschets. Veel ontwikkelingen die in BBOR worden genoemd zijn nog steeds actueel. Wel is in de tussentijd nieuw strategisch beleid verschenen, waardoor “de doelen van de stad” feitelijk nader ingevuld zijn door doelen uit bijvoorbeeld “Groen en Klimaatbestendig” en het Plan Water en Riolering. Een goede vertaling van beleid in meer concrete doelstellingen voor beheer en onderhoud ontbreekt. Met name de doelstelling ten aanzien van een andere rolverdeling tussen gemeente en inwoners is zeer ambitieus. Door het ontbreken van concrete beheerindicatoren is niet goed vast te stellen wat de impact van bezuinigingen en het later weer (deels) terugdraaien daarvan is geweest.

In BBOR ontbreken ook een aantal kaders en uitgangspunten voor een effectieve uitvoering, zoals hoe inwonerparticipatie in te zetten en hoe tot een betere integrale afweging in het assetbeheer te komen. De kaders en prioriteiten die hiervoor in BBOR staan zijn niet toereikend om gebruikt te worden in de praktijk. Mede doordat concrete doelen ontbreken vindt evaluatie en bijsturing beperkt plaats. Monitoring en analyse is in algemene zin een zwak punt in de BOR-beleidscyclus.

Schema 1 Bekendheid met BBOR binnen de gemeentelijke organisatie Functies gemeentelijke Beleidsstuk BBOR bekend Delen van inhoud bekend organisatie Beheerregisseurs

XX

XXX

Wijkregisseurs

-

X

Contracthouders

-

X

Beheerspecialisten

-

X

Uitvoeringspecialisten

-

X

Wethouder

X

X

Medewerkers Stadsontwikkeling

-

X

X = beperkt bekend, XX = goed bekend, XXX = zeer goed bekend.

4.3 Beheer en programmering Het proces beheer en programmering zit in de basis goed in elkaar, de voorwaarden voor een goede doorwerking van beleid zijn aanwezig: - Met de beheerregisseurs is de regie- en schakelfunctie richting beleid en uitvoering ingevuld. Doorontwikkeling van deze rol is nodig (vergroten bekendheid in de organisatie, verduidelijken positie en opdrachtgeverrol) en daar wordt ook op ingezet. In deze evaluatie komt naar voren dat de impact van deze functionarissen kan worden

12

-

-

-

versterkt door meer nadruk te leggen op de sturende en bewakende rol, de onderdelen “Check en Act”, in de Plan-Do-Check-Act cyclus. De stuurgroep IBOR die zorgt voor integrale afweging op management niveau. De ontwikkeling van diverse instrumenten als het UPOR, KOR en Integraal Beheerplan. Een deel van de beheerinstrumenten is relatief nieuw en verdere ontwikkeling is in gang gezet, waaronder een concretere meerjarenplanning per asset. Specifiek voor het uitvoeringsprogramma (UPOR) zijn de volgende ontwikkelrichtingen benoemd: o meer nadruk op integrale afwegingen, inclusief de bijdrage aan sociale doelen (bewegen, ontmoeten, gezondheid); o meer gebiedsgericht prioriteren: aanpak van (delen van) buurtenken als geheel; o concretere uitwerking van de financiering (vanuit verschillende bronnen); o betere voorbereiding van vitaliseringsprojecten over jaargrenzen heen; o langere termijn doorkijk en betere invulling meerjarenplanning per asset; o meer overprogrammeren, anticiperen op risico’s en vertragingen in de projectuitvoering. Het contractbeheer richting de eigen dienst en aannemers is in formele en personele zin goed belegd. De personele kwaliteit op diverse posities: er is veel inhoudelijke expertise en ontwikkelkwaliteit in de beheerafdelingen van de gemeente en er is oog voor zowel maatschappelijk als technisch beheer. Deze personele kwaliteit is ook een belangrijke asset.

Bijvangst Tijdens de interviews zijn diverse voorbeelden genoemd van dilemma’s rond integrale afwegingen in vitaliseringsprojecten, bijvoorbeeld het realiseren van groen versus behoud van parkeerruimte of consequenties van nieuwe ondergrondse infrastructuur. Hoe kom je tot goede integrale afwegingen? Hier ligt een uitdaging waarbij vooral ook ontwerpers van SO/leefomgeving een belangrijke rol spelen. Op basis van gevoerde gesprekken zijn drie oplossingsrichtingen geïdentificeerd: - Duidelijkere kaderstelling, prioriteitstelling bij keuzes (welke assets wegen het zwaarst, mogelijk gebiedsgericht uitwerken). - Concretere ontwerpdoelen meegeven voor bijvoorbeeld vergroening en waterberging. - Verbeteren van het afwegingsproces. Het gaat hierbij niet alleen om goed projectmatig werken, volgens het Bossche model, maar ook om groepsdynamiek en -competenties, zodat ook met integrale blik (over specialistische grenzen heen) naar de opgave wordt gekeken. Procesoplossing kan ook zijn om ontwerp-dilemma’s eerder op bestuurlijk niveau (overleg met wethouder) te bespreken en daar knopen door te hakken.

4.4 Uitvoering Voor deze evaluatie is de doorwerking van beleid naar uitvoering en de wisselwerking tussen beide niveaus van belang. De analyse op deze focuspunten leidt tot de volgende constateringen: - De inhoud van BBOR is op uitvoeringsniveau niet of nauwelijks bekend. Wel zijn een aantal BBOR-uitgangspunten in de uitvoering zichtbaar: o focus op inwonertevredenheid → veel aandacht voor oplossen van meldingen;

13

niet automatisch vervangen → met herstelmaatregelen verlengen van technische levensduur. De signaalfunctie vanuit de uitvoering is beperkt: o Het ontbreekt tot dusverre aan een gedegen meldingen- en klachtenanalyse met een terugkoppeling of vertaling naar beheermaatregelen. o Resultaten uit inwonerpanels worden ook onvoldoende gebruikt voor op prestatieverbetering gerichte analyses. o Er is geen structurele terugkoppeling vanuit de uitvoering, waarin informatie uit de uitvoeringspraktijk (ervaringen, knelpunten, verbetersuggesties) wordt gedeeld. Hierbij speelt mee dat er in de buitendienst weinig ruimte is voor regulier uitvoerend werk en dat overwegend meldingen gestuurd wordt gewerkt. De uitvoering van beheer en onderhoud loopt via meerdere sporen: projecten, de inzet van beheer-/vakspecialisten, specialisten uitvoering, wijkteams en aannemers. Beeld uit deze evaluatie is dat medewerkers elkaar wel weten te vinden, maar dat er meer gestructureerd kan worden samengewerkt en uitgewisseld. Beeld uit deze evaluatie is ook dat de inhoudelijke sturingslijn vanuit de opdrachtgeversrol van beheerregisseurs naar de uitvoering nog niet sterk is en de afstand groot. Bepalender zijn de relaties tussen beheerspecialisten en specialisten uitvoering. Verder is zichtbaar dat de wijkteams werkzaamheden “heel zelfstandig” oppakken vanuit de meldingen.

In de basis lijkt er sprake van voldoende capaciteit en kennis in de uitvoering; op dit niveau zit er geen structureel knelpunt voor het realiseren van de huidige beleidsambities. Door de krapte op de arbeidsmarkt doen zich (incidenteel) wel problemen voor bij het invullen van bepaalde functies. o

-

-

-

-

Bijvangst In de uitvoering, bij de wijkteams, zijn een aantal verbeterpunten gesignaleerd: - Personele aansturing: door diverse oorzaken is er sprake van veel verloop op leidinggevend niveau, de uitvoering heeft behoefte aan een bestendige aansturing. - Werkwijze buitendienst: de werkwijze van de buitendienst is nu geënt op allround-servicewerk, waardoor er weinig ruimte is voor gerichte inzet van aanwezige vakmensen op kleine herstelwerkzaamheden. Hier bestaat bij de beheerorganisatie wel behoefte aan: een eigen dienst die (meer) ingezet kan worden voor onderhoud en kleine reparaties. Dat zou meldingen kunnen voorkomen en zo de dienstverlening verbeteren. Nu is men hiervoor grotendeels afhankelijk van bedrijven, in een moeilijke markt. - Consequentie van het volledig melding gestuurd werken is dat het grootste deel van de tijdinzet van de buitendienst op gaat aan het opruimen van zwerfvuil en afvaldumpingen. Nader onderzoek naar wenselijkheid en alternatieve aanpakken van deze problematiek is wenselijk.

4.5 Samenvattend Hieronder staat een samenvattend overzicht van sterke punten (+) en zwakke of verbeterpunten (-) in het BBOR-beleid en de doorwerking daarvan naar en wisselwerking met beheer en uitvoering. Dit overzicht is gebaseerd op de analyse hiervoor en de beschrijving van de doelrealisatie in hoofdstuk 3.

14

Schema 2 Sterkte-zwakte analyse BBOR Beleid

+ Maatschappelijke bijdrage – betekenis + Politieke agenda + Koers: “verstandig vervangen” + Kwaliteit toekomstvisie + Lange planhorizon + Duidelijk vastgelegde Bossche basiskwaliteit

- Statisch document, lange looptijd - Bijdrage aan doelen van de stad actualiseren - Bekend in kleine kring - Te weinig uitvoeringskaders (bv. t.a.v. inwonerparticipatie en integrale afwegingen bij vitalisering) - Voortgang / monitoring / bijsturing – gaten in de plan-do-check-act cirkel - Geen duidelijke (operationele) doelen/ kpi’s

Organisatie en programmering

+ Regie- en schakelfunctie beheerregisseurs + Aanwezigheid beheerinstrumenten (o.m. investeringsprogramma, UPOR, KOR) + Technisch beheer goed belegd, maatschappelijk beheer in ontwikkeling + Kwaliteit medewerkers + Integraal beleid overleg (stuurgroep IBOR) + Groeiende samenwerking tussen Stadsbeheer en Stadsontwikkeling

- Sturing en voortgangsbewaking beheerregisseurs behoeft versterking - Vitaliseringsprogramma nog te weinig gebiedsgericht en integraal - Assetmanagement nog niet uitontwikkeld (met name OG-ON-relatie) - Beheerplannen vooral technisch georiënteerd, missen link met overige (beleids-)doelen - Consequente toepassing beheertoets nog in ontwikkeling

Uitvoering

+ Kwaliteit van openbare ruimte is in het algemeen redelijk op orde + Hoofdprincipes BBOR in uitvoering zichtbaar + Actoren weten elkaar in de praktijk te vinden

- Functionaliteit en aanzien van openbare ruimte in bepaalde delen van de stad - Beheer en Uitvoering: te veel eilanden - Weinig structurele analyses (w.o. klachtenanalyse) - Beperkte signaalfunctie uitvoering - Reactief, te zeer meldingen-gestuurd, weinig ruimte voor planmatig onderhoud en minder gericht op het voorkomen van meldingen

15

5 Toekomstanalyse Dit hoofdstuk bevat een doorkijk naar de toekomst. Landelijke trends en ontwikkelingen, worden eerst toegelicht en vervolgens geconfronteerd met de Bossche situatie: in hoeverre zijn die al in beeld, waar moeten in beleid of in personele capaciteit en competenties nieuwe of extra accenten worden gelegd?

5.1 Ontwikkelingen werkveld De gemeente heeft te maken met meerdere ontwikkelingen die het werkveld beheer en onderhoud van de openbare ruimte beïnvloeden. Een aantal belangrijke externe ontwikkelingen, die zich landelijk voordoen, is samengevat in onderstaand overzicht. Schema 3 Overzicht landelijke trends en ontwikkelingen Beheer en Onderhoud Openbare Ruimte Ontwikkelingen

Betekenis voor BOR en organisatie

1.

Impact maatschappelijke opgaven (klimaat, biodiversiteit, energietransitie, circulariteit) en sociale vraagstukken (leefbaarheid, interactie) op beheer en onderhoud

-

Seizoenverlenging Meer ecologische kennis nodig Verbinding met sociale domein Complexiteit en benodigde kennis neemt toe Aandacht voor neveneffecten

2.

Dreigende verschraling, bezuinigingsrondes (“ravijnjaar 2026”) zetten assets in openbare ruimte onder druk

-

Kwaliteit beheer en onderhoud onder druk Noodzaak om ook groen, in financiële zin, op de balans te zetten (dit is volgens BBV niet verplicht)

3.

Op zoek naar andere manieren van sturing: beeldcontracten worden `sleets’ en sturen op belevingskwaliteit kent beperkingen. Revival van frequentiesturing onder bepaalde omstandigheden

-

Kwaliteit beheer > (analysekracht, tactisch beleid) Zoeken naar andere opdrachtvormen Kennisontwikkeling rond gegevensbeheer

Drukte in de openbare ruimte, in de boven- en ondergrond (denk bijv. aan waterberging, energie-infra)

-

Krappe arbeidsmarkt; vakmensen blijven schaars. Dit speelt in de binnendienst maar ook in de uitvoering

-

4.

5.

-

-

-

Maken van keuzes in (beschikbare) ruimte en tijd (uitvoering werken) is noodzaak Beter afstemmen op beleids- en uitvoerend niveau Samenwerking in profilering / werving / binden en boeien Speelt ook bij aannemers: continuïteit organiseren in plaats van flexibiliteit

16

6.

Inzet nieuwe technieken voor o.m. signalering en monitoring (AI, camera’s)

-

Verandering sturing & werkprocessen Meer IT-kennis

7.

Hogere eisen aan beheer en onderhoud

-

Doorontwikkeling van technisch naar maatschappelijk beheer → meer strategische, tactische en communicatieve kwaliteiten nodig in beheer Omgaan met wisselende signalen in beheer en onderhoud, sociale participatie

8.

Doorontwikkeling bewonersparticipatie

-

Meer interactie met bewoners in beheer en onderhoud Professionele communicatie nodig en realistische inzet van participatie

5.2 Confrontatie trends met Bossche situatie Uit deze evaluatie volgt dat de gemeente ’s-Hertogenbosch de trends en ontwikkelingen redelijk goed in beeld heeft en hier op acteert. Samengevat zijn de bevindingen per onderdeel, met een mogelijke impact op beleid, als volgt. 1. Maatschappelijke opgaven (klimaat, groen, duurzaamheid en circulaire economie) zijn vertaald in beleid met doorwerking naar programmering en uitvoering (met de bemerkingen uit hoofdstuk 3). Op onderdelen zijn accenten te zetten: - visie op sociale vraagstukken zoals gezondheid, leefbaarheid en (sociale) interactie in de openbare ruimte; - bij uitwerking van vergroening meer aandacht besteden aan neveneffecten (zoals bijvoorbeeld overlast van fauna en diverse klachten over maaibeleid). 2. De verwachte impact van financiële bezuinigingen op het gemeentefonds (ravijnjaar 2026) is voor ’s-Hertogenbosch relatief beperkt. Dit lijkt geen drijfveer voor grote besparingen op het budget van beheer en onderhoud. 3. De wijze van sturing is een aandachtspunt. In de organisatie wordt onderkend dat er een spanningsveld bestaat tussen het sturen op beeldkwaliteit en het monitoren van inwonertevredenheid. Ook is de contractvorm en de wijze van aansturing van aannemers in beeld. De personele krapte bij aannemers bepaalt mede wat er in de praktijk haalbaar is aan (bij-)sturing op contractafspraken. 4.

Het UPOR is een belangrijk instrument om werken in ruimte en tijd af te stemmen. Net als elders is er in ’s-Hertogenbosch een duidelijk spanningsveld tussen de verschillende opgaven in de openbare ruimte. Hoe kom je tot goede integrale afwegingen? Dit dilemma is nadrukkelijk in beeld, ingezet wordt onder meer op verbetering van het werkproces, zie ook paragraaf 4.3. 5. Personele krapte is ook voor de gemeente ’s-Hertogenbosch een aandachtspunt. Het lukt de gemeente wel redelijk goed om vacatures in het beheer-werkveld te vullen. Specialisten vormen de grootste uitdaging. Grootste knelpunt doet zich voor bij ontwerpcapaciteit (Stadsontwikkeling). 6. Wat betreft de inzet van nieuwe technieken experimenteert de gemeente met name op meerdere manieren met sensoring (verlichting, bodemvocht, gladheidsignalering,

17

gemalen etc.). AI heeft (nog) geen expliciete plek in de ontwikkelingen en een overall visie of aanpak ontbreekt. 7. Met BBOR zelf heeft de gemeente al vanaf 2016 naast technisch beheer een belangrijke invulling gegeven aan maatschappelijk beheer. Het ligt voor de hand om deze lijn voort te zetten. 8. Inzet op participatie Herijking of herbevestiging van de keuzes in BBOR op dit onderdeel is gewenst. Daarnaast is er behoefte aan meer handvatten voor effectieve inzet van participatie in beheer en onderhoud.

5.3 Ontwikkelaccenten en expertisegebieden Wat betekenen de toekomstige ontwikkelingen voor de BOR-organisatie van de gemeente? Gevraagd is om in dit evaluatieonderzoek een globaal beeld te geven van mogelijke consequenties voor te ontwikkelen onderdelen en competenties. Op basis van de bevindingen in deze evaluatie geven we hieronder een aantal ontwikkelrichtingen aan. Aan veel toekomsteisen wordt voldaan In recent onderzoek (Robuust in BOR, NVRD, januari 2024) zijn een aantal factoren benoemd die een belangrijke rol spelen bij een toekomstbestendige uitvoering van beheeren onderhoudstaken: - Schakelfunctie van beheer tussen beleid en uitvoering wordt gezien de diverse opgaven die er liggen voor de openbare ruimte, nog belangrijker. - Naast technisch beheer is er een groeiende rol van maatschappelijk beheer, waaronder verbinding met het sociaal domein. - Dit vraagt om meer integrale kwaliteiten van medewerkers naast specialisten. - En om kennis en toepassing van moderne ICT hulpmiddelen. - De complexiteit van de opgaven leidt tot een herwaardering van vakmanschap en expert-judgement in de uitvoering. - Specifieke communicatie- en participatie-expertise is nodig, maar ook meer in het algemeen communicatieve competenties bij de uitvoering van beheer- en onderhoudstaken. De Bossche beheerorganisatie voldoet al aan veel van deze toekomsteisen.

In de verbinding naar het sociaal domein zijn nog stappen te zetten en de schakelfunctie van beheer kan nog verder versterkt, hier wordt al werk van gemaakt. Herwaardering van vakmanschap in de uitvoering is ook al in beeld en vraagt mogelijk om een bijsturing. Maar hier lijken niet perse capaciteits- en kwaliteitsinvesteringen nodig. Dit speelt mogelijk wel op het vlak van communicatie- en ICT-expertise. Zie hieronder. Ontwikkelgebieden Versterking en doorontwikkeling van de beheerorganisatie is vooral nodig om een aantal zwakkere punten in de huidige situatie, zoals geconstateerd in de sterkte-zwakte-analyse in hoofdstuk 4, te verhelpen. Daarbij gaat het met name om het versterken van de volgende expertise-gebieden of onderdelen: - Monitoring, analyse en evaluatie. De plan-do-check-act cyclus moet worden gesloten, er is meer structurele aandacht nodig binnen de beheerafdelingen voor monitoring en

18

-

-

evaluatie. Hier ligt een relatie met de ontwikkeling van concretere doelstellingen voor het beheer en onderhoud, maar ook zonder dit soort doelen kan er al meer gedaan worden aan analyse en evaluatie. In samenhang met het vorige punt: voortgangsbewaking op investeringsprogramma/ vitaliseringsbudget. Innovatie/ICT. Hier kan een slag worden gemaakt in (de visie op) toepassing van nieuwe technieken. Niet enkel bij signalering in het veld, maar ook in areaalbeheer en data- en meldingenanalyses. Dit vraagt mogelijk om ontwikkeling van BOR-specifieke ICT-kennis en capaciteit. Communicatie/participatie. De samenwerking met bewoners/bedrijven behoeft de komende jaren verdere aandacht. Dit is een specifiek expertiseveld. Dit vraagt mogelijk om de ontwikkeling van BOR-specifieke communicatie kennis en capaciteit.

Bijvangst De positie van de wijkregisseurs behoeft aandacht. Zij spelen een belangrijke rol als opdrachtgever bij onder meer wijkinitiatieven in de openbare ruimte en zijn aanspreekpunt voor inwoners. Over de rolinvulling bestaan bij betrokkenen verschillende beelden: zijn ze vooral spreekbuis of zijn ze in hoofdzaak de regisseurs van het beheer en onderhoud in “hun” wijk? De functionele relatie met de beheerspecialisten is daarbij een aandachtspunt.

19

6 Conclusies en aanbevelingen 6.1 Conclusies Doelrealisatie BBOR -

-

-

-

In hoeverre BBOR een bijdrage aan de doelen van de stad (de actieve, natuurlijke, cultuurhistorische, economisch vitale en leefbare (woon-)stad) heeft geleverd, is door het ontbreken van meetbare doelen en sturing daarop, niet precies vast te stellen. BBOR heeft vooral een rol vervuld in het duiden van het maatschappelijke belang van een goed beheer van de openbare ruimte voor de stad als geheel (legitimatiefunctie). De bijdrage van BBOR aan de vervangingsopgave van assets in de openbare ruimte is vooral agenderend geweest. Ondanks dat in de afgelopen jaren sprake is van onderbesteding bij het vitaliserings- en PWR-budget lijkt van achterstallig onderhoud in het algemeen geen sprake. Maar een goed sluitend inzicht hierin ontbreekt. De onderhoudskwaliteit van de openbare ruimte voldoet in het algemeen aan de Bossche basiskwaliteit en de inwonertevredenheid zit op of beweegt zich richting het gewenste niveau. Het in BBOR gesignaleerde budgetknelpunt heeft zich uiteindelijk niet voorgedaan. Na bijstelling in 2022 van de eerdere bezuinigingsmaatregelen (ten tijde van de vaststelling van BBOR) blijken de beschikbare budgetten voor het dagelijks onderhoud de afgelopen jaren toereikend. Er is extra inzet geweest op communicatie en participatie.

Dit heeft een beweging op gang gebracht, maar dit heeft (nog) niet geleid tot een fundamenteel andere rolverdeling in de openbare ruimte tussen de gemeente en de inwoners plus bedrijven, zoals beschreven in BBOR.

Doorwerking BBOR -

-

-

-

BBOR legt op dit moment vooral verbinding tussen Beleid en Programmering, de (rechtstreekse) doorwerking naar Beheer en Uitvoering is minder aanwezig. De algehele directe doorwerking van BBOR in de organisatie is beperkt, de `geest’ en actiepunten uit BBOR als invulling van `De Bossche kwaliteit’ en `Niet meer automatisch vervangen’ zijn wel bekend. BBOR wordt wel benoemd in diverse beheerplannen maar de `brede’ BBOR doelen werken nauwelijks door in de acties. De vigerende beheerplannen zijn vooral `technisch’ van aard. Op basis van BBOR zijn een aantal nieuwe functies ingesteld, waaronder de beheerregisseurs. Zij vervullen een belangrijke schakel- en regierol tussen beleid, beheer en uitvoering. Op de drie niveaus (beleid, organisatie en uitvoering) en in de onderlinge doorwerking zijn verbeteringen mogelijk: o In het beleid kan de bijdrage aan strategische beleidsdoelen (uit andere beleidsplannen) worden verbeterd, moet er meer en beter geëvalueerd worden en is er behoefte aan meer uitvoeringskaders.

20

o

o

Bij organisatie en programmering zijn de acties: het doorontwikkelen van de beheerinstrumenten, de toekomstige vervangingsopgaven langjariger en meer gebiedsgericht in beeld brengen , en het versterken van de inhoudelijke en financiële sturing. Meer aandacht voor communicatie en participatie.. In de uitvoering van het beheer ligt de focus sterk op de technische kant. De verbinding met Beleid en beheer kan beter.

Toekomstgerichtheid van de Bossche beheerorganisatie -

-

-

De gemeente ’s-Hertogenbosch heeft de trends en ontwikkelingen in het werkveld redelijk goed in beeld en acteert al op de doorvertaling van maatschappelijke opgaven (als biodiversiteit, klimaatadaptatie, duurzaamheid), de integrale afweging van ruimtegebruik ten behoeve van de inrichting van openbare ruimte, de ontwikkeling van assetmanagement en het gebruik van een integraal vitaliseringsbudget. De kwaliteit en capaciteit van de BOR-organisatie zijn op hoofdlijnen op orde. Wel is versterking wenselijk op een aantal onderdelen: monitoring, analyse en evaluatie van BOR doelen; de voorbereiding en implementatie van vitaliseringsprojecten en de planmatige aanpak van ICT toepassingen. Het omgevingsmanagement kan, afhankelijk van beleidskeuzes, in de vorm van communicatie en participatie meer inhoud krijgen. Er is brede steun voor de rol van beheerregisseurs en veel zaken zijn al in ontwikkeling, zoals het versterken van de interne samenwerking, de sturende en bewakende rol van de beheerregisseurs en de positie en rol van wijkregisseurs waarbij zij meer zijn dan de spreekbuis van bewoners. Het is belangrijk om deze ontwikkelingen door te zetten.

6.2 Aanbevelingen 1. Positioneer het nieuwe BBOR als tactisch document tussen Beleid, Programmering en Uitvoering en werk daarin de volgende onderdelen uit: - Concretiseer de bijdrage aan de strategische beleidsplannen, zoals Groen en Klimaatbestendig en PWR, en bijbehorende financiële kaders. Leg ook verbindingen met het sociale domein. - Neem tactische doelen op t.a.v. het onderhoudsniveau (bijvoorbeeld in termen van belevings- en beeldkwaliteit) en de gewenste staat van de kapitaalgoederen (de assets) in de buitenruimte. Werk deze doelen gebiedsgericht en SMART uit. - Kies een cyclus van 4 jaar. Neem met het oog op vervangings- en gebiedsgerichte investeringen een doorkijk voor een langere periode, bijvoorbeeld de komende tien jaar, op. - Beschrijf de hoofdlijnen van het HOE, in ieder geval voor: o De wijze waarop nieuwe opgaven worden vertaald naar beheer. Uitgangspunt daarbij is een langjariger en meer gebiedsgericht uitvoeringsprogramma, met als onderdelen: technische vervanging, vitalisering en transformatie van buurten/wijken. o De invulling van integrale afwegingen. Naast uitgangspunten en een algemeen afwegingskader gaat het hierbij ook om het proces (door wie en aan de hand van welke spelregels worden deze afwegingen gemaakt?).

21

o

-

De wijze waarop participatie in verschillende situaties vorm kan worden gegeven. Welke keuzemogelijkheden zijn er voor de inwoners, hoe betrekken we hen vroeg in het proces en welke praktische handvatten hanteren we voor participatie? De invulling van de jaarlijkse monitoring van BBOR waarin wordt aangehaakt op de P&C cyclus van de gemeenten. Sluit de plan-do- check-act cyclus, zorg voor heldere KPI’s en een compact dasboard waarop de voortgang te volgen is.

2. Zorg voor een zorgvuldig proces en goede onderbouwing van het nieuwe BBOR - Betrek sleutelfiguren van de afdeling Leefomgeving en alle onderdelen van de afdeling Beheer en Programmering Openbare Ruimte en de afdeling Projectmanagement en Voorbereiding bij de opstelling. - Zorg voor een goede inhoudelijke en financiële onderbouwing van de vervangingsopgave van langcyclische assets. Combineer dit met de transformatieopgave van naoorlogse wijken. 3. Focus in het nieuwe BBOR meer op de doorwerking naar programmering en uitvoering - Focus in het plan op knelpunten en opgaven in het beheer en onderhoud van de buitenruimte. - Ontwikkel door wat in gang is gezet: de rol van beheerregisseurs (meer sturend en verbindend), assetmanagement (IOP’s en langjarig beheer) en de koppeling met Stadsbeheer, Stadsontwikkeling en Sociaal Domein. Versterk daarnaast de voortgangsbewaking en sturing op het vitaliseringsbudget en concretiseer het UPOR. - Escaleer dilemma’s in het beheer (o.a. integrale afwegingen) eerder, waar nodig tot en met het bestuur.

22

Bijlage 1: Interviewlijst Fase 1 Beheer en programmering Openbare Ruimte • Groepsgesprek beheerregisseurs • Carolien de Crom en Patrick Verheul, contracthouders • Jolanda van Houtum, Arno Pullens, wijkregisseurs • Peter Stams (teamleider), Jordi Peeters, Frank Proveniers en Jan Timmermans, specialisten uitvoering • Perrijn van Grunsven (toezichthouder), Christ-Jan van der Sluis (allround servicemedewerker), wijkteams • Lucien Leerssen en Arnoud Berghuis, wijkteamleiders • Tom Ritzen en Martine Stouten, bureauhoofden • Erik de Vries, afdelingshoofd Projectmanagement en voorbereiding • Ron Berben, Richard Kuijper en Ronald Klep, cluster-coördinatoren werkvoorbereiding en specialisten • Sander Fliervoet, Lars Berkelmans, Gerard Verbeek, projectleiders • Arjan van den Bosch, toezichthouder • Ted Prinsen, afdelingshoofd Leefomgeving • Eveline Kramer, afdelingshoofd • William Jans en Jeroen van de Ven, ontwerper en strateeg

Fase 2 Beheer en programmering Openbare Ruimte • Jan van der Heijden, beheerregisseur (diverse assets + vitaliseringsbudget) • Chrissy Faber, beheerregisseur (UPOR) • Sandra Ilbrink, beheerregisseur (KOR) • Ilse van Woudenberg, beheerregisseur (diverse assets, PWR) Projectmanagement en voorbereiding • Asha Schoonheid, projectleider duurzaamheid BOR • Rina Klerkx, bureauhoofd Projectmanagement en Voorbereiding • Eef Spekman en Rob Kouwenberg, beheerspecialisten riolering, gemalen en sluizen respectievelijk verhardingen Leefomgeving • Frank van Weert, verkeerskundig adviseur Afdeling Financiën • Bart Knots, Maartje van Stek Bestuur • Wethouder Ralph Geers Extern • Marco Hommel, Planterra

23

Meer informatie Buiten organisatieadvies +31 26 – 35 47 887 contact@buitenorganisatieadvies.nl www.buitenorganisatieadvies.nl

24