1.Bijlage 1 Ambitiedocument Den Bosch Partners, augustus 2020
Tekst van het document
AMBITIEDOCUMENT DEN BOSCH PARTNERS Augustus 2020
Namens voorbereidingsgroep:
Alex Kühne, Charles de Mooij, Helga Gerritzen ,Jeroen Dona, Ton Kranenburg, Liesbeth Leijssen, Maurice Horsten Gemeente ’s-Hertogenbosch: Richard van Loosbroek, Stephan Glerum, Nathalie Dielissen
1
Inhoud 1.
INLEIDING ......................................................................................................................................... 3
2.
UITVOERINGSPROGRAMMA DEN BOSCH PARTNERS ...................................................................... 4
3.
WHY .................................................................................................................................................. 4 3.1
Uitgangspunten ........................................................................................................................ 4
4.
HOW ................................................................................................................................................. 5
5.
WHAT................................................................................................................................................ 5
6.
TAAKVELDEN DEN BOSCH PARTNERS .............................................................................................. 6 6.1
Citymarketing: integratie en doorontwikkeling merk .............................................................. 6
6.2
Citymaking: on brand projecten .............................................................................................. 7
6.3
Partnermanagement ................................................................................................................ 7
6.4
Mediastrategie ......................................................................................................................... 7
6.5
Onderzoek, monitoring en datamanagement ......................................................................... 8
7.
RANDVOORWAARDEN ..................................................................................................................... 8
8.
DOELSTELLINGEN ............................................................................................................................. 9
9.
KERNWAARDEN ................................................................................................................................ 9 9.1
Wij zijn Den Bosch .................................................................................................................... 9
9.2
Wij gaan voor kwaliteit ............................................................................................................ 9
9.3
Wij hebben ambitie .................................................................................................................. 9
9.4
Wij denken in duurzaam ........................................................................................................ 10
10.
ETALAGE ..................................................................................................................................... 10
10.1
Cultuurstad van het Zuiden .................................................................................................... 10
10.2
Toonaangevende Datastad .................................................................................................... 10
11.
DOELGROEPEN ........................................................................................................................... 11
11.1
Doelstellingen per doelgroep ................................................................................................. 11
11.2
Positionering per doelgroep................................................................................................... 11
12.
ORGANISATIESTRUCUUR EN GOVERNANCE .............................................................................. 13
13.
BEGROTING ................................................................................................................................ 14
BIJLAGEN
2
1.
INLEIDING
In januari 2017 heeft de gemeenteraad van ’s-Hertogenbosch met het vaststellen van het voorstel ‘Herijking Citymarketing’ ingestemd met de kaders voor het ontwikkelen van het citymarketingbeleid. Daarbij is focus aangebracht op de doelgroepen bewoners, bezoekers, bedrijven en studenten. In juli 2019 heeft de gemeenteraad middels het raadsvoorstel ‘Citymarketing: wie kiest wordt gekozen’ ingestemd met de citymarketing-speerpunten ‘Cultuurstad van het Zuiden’ en ‘Toonaangevende Datastad’, vanuit het fundament gastvrijheid. Als gevolg hierop is de gemeente de mogelijkheden voor een marketingorganisatie gaan verkennen. Ondersteund door het adviesbureau Trifaire is gesproken met veel betrokkenen. Aan een grote groep van stakeholders (vanuit het culturele veld, vanuit horeca en retail, vanuit het bedrijfsleven, vanuit het onderwijs, vanuit bezoekersorganisaties) heeft Trifaire haar advies gepresenteerd. Deze terugkoppeling aan college en Bossche partners was het startschot om met een afvaardiging van die groep van stakeholders de contouren van een Den Bosch Partners i.o. samen nader te verkennen. Dit werd onze voorbereidingsgroep, waarin de personen genoemd op de voorpagina op persoonlijke titel zitting in hadden.
Het oorspronkelijk vertrekpunt van deze voorbereidingsgroep was dat de gemeente zich zou inspannen om de basisorganisatie van Den Bosch Partners te financieren en dat partners uit de stad zich zouden inspannen voor financiering van citymarketingcampagnes en -projecten. Ondertussen heeft het coronavirus ons hard getroffen, en verschuift de aandacht van de gezondheidscrisis zich naar de implicaties van de financiële gevolgen. Door de maatregelen inzake corona vielen evenementen stil en hebben de culturele sector en horeca / retail het zwaar. De voorgenomen campagne ‘Welkom in Cultuurstad van het Zuiden’ werd ‘Samen zijn wij Den Bosch’, met een focus op het lokale aanbod voor inwoners in plaats van op bezoekers van buiten. Zowel gemeente als stakeholders zitten financieel in zwaar weer. Vanwege het negatief financieel perspectief van de gemeente en omwille van het gemeentelijke pakket van ombuigingen zijn er nu geen additionele middelen voor het realiseren van een basisorganisatie voor Den Bosch Partners voorzien. Ook de middelen bij de partners zijn momenteel minder zeker. Desondanks heeft de voorbereidingsgroep besloten om het ambitiedocument voor Den Bosch Partners toch af te ronden, wetende dat dit document niet het oorspronkelijk beoogd einddocument (businessplan- en case) is.
Onderhavig document geeft onze ambitie weer hoe Den Bosch Partners vorm te geven in de nieuwe realiteit. Wetende ook dat de nadelige economische consequenties van de coronacrisis de noodzaak aantonen om de stad te promoten, waarbij Den Bosch Partners gewenste meerwaarde kan bieden. Met in dit ambitiedocument richtlijnen voor een nader uit te werken businessplan en businesscase en te ondernemen vervolgstappen (zie bijlage 1 Roadmap). Daarmee doet dit verslag van hetgeen we als voorbereidingsgroep hebben in de afgelopen maanden besproken. Daarbij ziet de voorbereidingsgroep de concrete en pragmatische manier waarop is samengewerkt met De Bossche Zomer tussen gemeente en partners in de stad als succesvol voorbeeld voor de manier van werken voor een toekomstig Den Bosch Partners. Waarbij in korte tijd tastbaar invulling werd gegeven aan de kerndoelstellingen zoals in ons document verwoord, zelfs in tijden van crisis. Dit ambitiedocument wordt zodra het gereed is per mail ter informatie aangeboden aan de Bossche stakeholders evenals aan de portefeuillehouder citymarketing, Mike van der Geld. Vervolgens wordt het aangeboden aan het college.
3
2.
UITVOERINGSPROGRAMMA DEN BOSCH PARTNERS
Als aanleiding heeft adviesbureau Trifaire geconstateerd dat in de gemeente ‘s-Hertogenbosch de gezamenlijke organisatiegraad onder partijen, met name op het gebied van citymarketing, relatief laag is. Afzonderlijke partijen zijn niet snel bereid kartrekker te worden voor belangen-overstijgende samenwerkingsprojecten. Een verbindende partij, die onafhankelijk en belangen overstijgend kan werken, geeft een grotere slagkracht en groter effect. Om het merk ’s-Hertogenbosch effectiever neer te zetten is samenwerking, slagkracht en uitvoering nodig. Op dit moment is citymarketing gepositioneerd binnen de organisatie van de gemeente ‘s-Hertogenbosch. De volgende knelpunten worden, door Trifaire bij stakeholders opgehaald, hierbij ervaren: ❖ Veel partijen hebben te weinig beeld of een negatief beeld van de (slagkracht) van de gemeente. ❖ Wantrouwen bij partijen; belangen van de gemeente ‘s-Hertogenbosch gaan voor is het idee. ❖ Het neerzetten van merk ’s-H wordt soms niet gezien als een kerntaak van de gemeente, waardoor uitvoerende en tactische werkzaamheden op het gebied van marketing soms wringen in de gemeentelijke organisatie 3.
WHY
Den Bosch Partners is een verbindende initiërende partij die voor de verschillende doelgroepen (bezoekers, inwoners, talenten en ondernemers) integraal en tussen de betrokken partijen onafhankelijk kan werken bij het strategisch nationaal en internationaal uitdragen van de identiteit van ’s-Hertogenbosch, met als doel ‘s-Hertogenbosch economisch, sociaal en cultureel sterker te maken. Den Bosch Partners kan een grote en continue slagkracht leveren en een groter effect teweegbrengen dan afzonderlijke partijen. 3.1
Uitgangspunten
De uitgangspunten zijn Integraliteit - Onafhankelijkheid - Continuïteit - Slagkracht. Integraliteit: ❖ Inhoud: breed gedragen citymarketingstrategie, voortborduren op reeds vastgestelde citymarketingnotitie (pijlers / kernwaarden / doelgroepen). ❖ De stad wordt als één geheel gezien: economie / sociaal maatschappelijk / cultuur / sport / erfgoed / onderwijs. ❖ Inhoudelijke en financiële synergie door bundeling van (citymaking) activiteiten en middelen. ❖ Aantrekken en behouden van de vier doelgroepen voor de gemeente. ❖ Vertaling van strategie naar tactisch operationeel en bewaking van deze strategie. ❖ Een hechte relatie met bedrijfsleven / stakeholders, onder andere voor / door financiering (ruimte voor commercieel partnerschap rondom citymarketing / citymaking). ❖ Verbinding door een eenduidige, integrale branding; alle stakeholders werken vanuit dezelfde citymarketingstrategie. Onafhankelijkheid: ❖ Het algemeen belang (het strategisch uitdragen van de identiteit van ’s-Hertogenbosch) van de stad staat voorop (belangen overstijgend). ❖ Een groter (financieel) commitment van stakeholders door een onafhankelijke stichting in een publiek-private samenwerkingsconstructie.
4
Continuïteit: ❖ Professionaliseren van citymarketing naar citymaking (scherpere profilering). ❖ Partners vragen continuïteit van inspanningen bij citymarketing / citymaking: een merk neerzetten en imago opbouwen is een langdurige inspanning en staat los van bestuurlijke termijnen en thema’s. Slagkracht: ❖ Slagvaardig kunnen opereren. ❖ Zelf bepalend / sturend, wel in strategisch beraad diverse belangen opgehaald. ❖ Actualiteiten en kansen kunnen benutten. ❖ Betere samenwerking tussen partijen leidt tot het strategisch uitdragen van de identiteit van ‘sHertogenbosch. ❖ Initiërende partij. 4.
HOW
Een stichting als rechtsvorm met de volgende hoofdopgaven: A. Heldere regievoering met een duidelijke focus en prioriteitstelling, die is vertaald naar concrete doelen en activiteiten (zie pagina 8 concrete doelstellingen). B. Organiseren van slagkracht en draagvlak, met als uitgangspunt dat de meest geëquipeerde partijen de werkzaamheden uitvoeren. Met belangrijke onderleggers: een duurzaam en neutraal businessplan (wat, met wie en wanneer en KPI’s) en businesscase (financiële doorrekening). 5.
WHAT
De zelfstandige citymarketingorganisatie richt zich op het realiseren van citymarketingdoelen, samen met samenwerkingspartners in de gemeente. Specifiek geeft zij mede uitvoering aan de gemeentelijke ambitie volgens de door de gemeente opgestelde citymarketingstrategie: Het voor de verschillende doelgroepen strategisch nationaal en internationaal uitdragen van de identiteit van ‘s-Hertogenbosch teneinde ‘s-Hertogenbosch economisch, sociaal en cultureel sterker te maken. De citymarketingstrategie verleidt de diverse doelgroepen tot een (herhaal)bezoek aan de stad, of meerdaags in de stad te verblijven, of zich permanent te vestigen. De basisorganisatie is compact en er wordt veel gewerkt met DVO’s (dienstverleningsovereenkomsten) om diverse kennis en specialiteiten flexibel en resultaatgericht in te kopen. Campagnes en projecten worden gefinancierd op het principe van matching van partners (cash of personeel), afhankelijk van het project of de campagne waarbij wordt samengewerkt. De externe citymarketingorganisatie beweegt zich in een drietal rollen: STRATEGISCH:
MERKSTRATEGIE – BEHEER, BUSINESS DEVELOPMENT, PARTNERMANAGEMENT TACTISCH: DIGITAL, CAMPAGNES, PRODUCTONTWIKKELING, ONDERZOEK, CONTRACTMANAGEMENT OPERATIONALISERING: REGISSEURSROL MARKETING T.B.V. 4 DOELGROEPEN
5
6.
TAAKVELDEN DEN BOSCH PARTNERS
De externe citymarketingorganisatie heeft een vijftal prominente taakvelden met daarbij horende : hoofddoelstellingen: TAAKVELD
HOOFDDOEL
CITYMARKETING: INTEGRATIE EN DOORONTWIKKELING MERK
Inzet op UNIEKE POSITIONERING van ‘s-Hertogenbosch: ‘Cultuurstad van het Zuiden’ en ‘Toonaangevende Datastad’ met als belangrijke onderleggers gastvrijheid, beleving, ontmoeting, toekomstbestendigheid.
CITYMAKING: ON BRAND PROJECTEN
BEWIJZEN en VISUALISEREN
PARTNERMANAGEMENT
Bouwen aan de NETWERKEN en realiseren van PARTNERSHIPS
MEDIASTRATEGIE
Het ontwikkelen en uitvoeren van een PULLING IN STRATEGIE (d.m.v. marktanalyse) (Bij)sturen en anticiperen op doelstellingen (KPI’s) en marktontwikkelingen
ONDERZOEK, MONITORING EN DATAMANAGEMENT
Bovenstaande taakvelden worden hieronder aan de hand van diverse voorbeelden geconcretiseerd: 6.1
Citymarketing: integratie en doorontwikkeling merk
Voorbeelden van te ondernemen acties: • Verder laden van thema’s ‘Toonaangevende Datastad’ en ‘Cultuurstad van het Zuiden’ met nader te onderzoeken vraagstukken: wat houdt het thema in? Waarin onderscheidt het zich van die van andere steden/regio’s? Wat betekent het voor de diverse doelgroepen? Wat is de bewijslast c.q. hoe kan dit worden aangetoond? • Inbedden van deze citymarketingstrategie regionaal, nationaal, internationaal. • Bouwen van de koppeling tussen ‘Cultuurstad’ en ‘Datastad’: op welke wijze kunnen de thema’s cultuur en data elkaar versterken, voor wie heeft dat toegevoegde waarde, hoe kan dit op een logische en overtuigende wijze voor het voetlicht worden gebracht? • Formuleren van de propositie voor doelgroep Talent: samen met de (onderwijs)partners en vooral met de doelgroep zelf zal nagegaan moeten worden of het merk ’s-Hertogenbosch voldoende aansluit bij de jongerencultuur en beleving van studenten en talenten en welke stappen daar in de nabije toekomst in gezet kunnen worden. Hoe kunnen we alumni tot ambassadeurs van ’s-Hertogenbosch maken?
6
6.2
Citymaking: on brand projecten
Voorbeelden van te ondernemen acties: • CAMPAGNES: Uitvoering landelijke campagne ‘Cultuurstad van het Zuiden’ en uitbouwen van campagne rondom Dataweek naar structurele campagne ‘Toonaangevende Datastad’. Verkennen van de langere termijn mogelijkheden (continuïteit en uitbreiding). • PERSREIZEN EN SIDE INSPECTIONS: Bepalen van inhoudelijke kaders (citymarketingstrategie) voor het in de etalage plaatsen van arrangementen t.b.v. travel & trade, in samenwerking met (inter)nationaal opererende organisaties zoals Visit Brabant en NBTC. • ON-BRAND EVENEMENTEN: de impact van evenementen optimaliseren door actief bij te dragen aan positionering en promotie van Bossche beeldbepalende en onderscheidende evenementen door inzet van campagnes (online en offline kanalen, toolkit, etc.). • ON-BRAND COMMUNICATIEMIDDELEN: het (laten) maken van offline on-brand communicatiemiddelen (banieren beurzen, citymaps, relatiegeschenken) t.b.v. positionering van ‘s-Hertogenbosch. 6.3
Partnermanagement
Voorbeelden van te ondernemen acties: • Opzetten van strategische partnerships in de vorm van DVO’s voor het ontwikkelen van sponsormogelijkheden of partnerrelaties (financiële bijdrage aan bijv. campagnes met beschreven tegenprestaties), waar mogelijk / wenselijk op maat voor de thema’s Cultuur en Data en voor de doelgroepen ondernemers en talent). • Opstarten en uitzetten van communicatiemiddelen t.b.v. het optimaal informeren van partners (bijvoorbeeld: partnernieuwsbrief). • Afsluiten en beheren van DVO’s met uitvoerende partners van stichting Den Bosch Partners. • Beschikbaar stellen van toolkit voor het beeldmerk (logo, handleiding gebruik logo, font) aan ondernemers en instellingen ter ondersteuning en uniformiteit van online en offline promotionele activiteiten, met als doel ambassadeurschap te bevorderen en gezamenlijk één beeld uit te dragen naar bezoekers en inwoners. Erop toezien dat partners zoveel mogelijk deze toolkit gebruiken (zonder de merkidentiteit van partners te schaden). • Bijwonen van bestaande overlegstructuren (bijvoorbeeld Hoteloverleg, DOCIS, Centrummanagement) voor optimale behoeftepeiling van de partners in de stad.
6.4
Mediastrategie
Voorbeelden van te ondernemen acties: • Uitvoering van campagnes (inkoop media offline en online), zowel BtC als BtB en nationaal en internationaal, in samenwerking met daarbij horende organisaties zoals Visit Brabant, middels DVO’s. • Ontwikkeling en projectmatige distributie on brand promotiemateriaal (folders, flyers, advertorials, kalenders, etc.). • Regie op inhoud en planning van citydressing voor outdoor- en reclamebeleid (in samenwerking met gemeentelijke afdeling Economie), binnenstadondernemers, culturele instellingen en musea. Waar mogelijk/wenselijk bundelen van bestaande activiteiten en uitingen.
7
• Online platform: online databasemanagement, content schrijven t.b.v. website, social media, emailnieuwsbrieven, het opzetten van online campagnes SEO/SEA en activatiecampagnes t.b.v. onbrand evenementen, on-brand arrangementen. • Onderbrengen beheer en ontwikkeling van de online informatievoorziening bij Den Bosch Partners. Het beter laten aansluiten van content diverse websites zoals www.denbosch.nl, www.bezoekdenbosch.nl, www.dagjedenbosch.com, www.gastvrij-shertogenbosch.nl. • Aan het platform dient bij voorkeur ook een perswebsite toegevoegd te worden, inclusief beeldbank. Absolute must is een brede evenementenkalender voor de gehele stad. 6.5
Onderzoek, monitoring en datamanagement
Voorbeeld van te ondernemen acties: • Opzet monitoringsysteem (in samenwerking met gemeentelijke afdeling Onderzoek & Statistiek en partners van Driven By Data-platform) a.d.h.v. door Den Bosch Partners geformuleerde KPI’s: om voortgang en effecten te meten, en bij te sturen waar nodig en open en transparant te kunnen delen. Onderdeel daarvan is een nulmeting bij aanvang van de werkzaamheden van de stichting. Specifieke doelen en indicatoren waarop gemeten gaat worden dienen nader vastgesteld te worden. • Onderzoek (in samenwerking met gemeentelijke afdeling Onderzoek & Statistiek en partners van Driven By Data-platform) van relevante trends en ontwikkelingen in de markt en in relatie tot de doelgroepen: hiermee kan Den Bosch Partners niet alleen de eigen activiteiten voeden, maar kan ook meerwaarde bieden aan de aangesloten partners en doelgroepen van stichting Den Bosch Partners. • Datamanagement: databeheer (bijv. van het online platform) conform de geldende wet- en regelgeving, zodat zij ook ingezet kunnen worden ten behoeve van relevante activiteiten. Denk daarbij aan crowdmanagement, customer relations, traffic control, e-commerce en lead management. Hiertoe zal een professioneel en effectief proces opgezet moeten worden. Hierbij zijn mogelijk ook dwarsverbanden te maken met projecten vanuit Toonaangevende Datastad en/of de Den Bosch Data Week. 7.
RANDVOORWAARDEN
De randvoorwaarden voor deze organisatie zijn: 1. Met bewegingsvrijheid kunnen opereren, op basis van heldere en integrale citymarketingbeleidskaders en –doelstellingen (die door de gemeente in afstemming met haar maatschappelijke partners worden bepaald). 2. Als onafhankelijke verbinder en netwerker dient de positie en aansturing van DBP zo zelfstandig en neutraal mogelijk te blijven. Beïnvloeding of sturing door partijen met directe eigen belangen of agenda’s dient te worden voorkomen. 3. Tactisch-operationele realisatie ligt vooral bij partners i.c. marktpartijen. DBP treedt primair op als initiator, katalysator en financier, op basis van het opgestelde businessplan. 4. T.b.v. basisexploitatie is structurele en meerjarige financiering noodzakelijk. Ontplooien van ondernemerschap ten behoeve van vergroten van verdiencapaciteit van Den Bosch Partners.
8
8.
DOELSTELLINGEN 1.
2.
9.
Het vergroten van de herkenbaarheid en aantrekkelijkheid van ‘s-Hertogenbosch als gemeente zowel nationaal als internationaal op het gebied van wonen, leven, studeren en economie door een publiek en privaat breed gedragen ontwikkeling, en het verrichten van alle handelingen die met het vorenstaande in de ruimste zin verband houden of daartoe bevorderlijk kunnen zijn. De stichting tracht dit doel te bereiken door: a. Interne promotie: het verbeteren van de kennis, trots en ambassadeurschap bij de inwoners, ondernemers en studenten van ‘s-Hertogenbosch b. Externe promotie: ‘s-Hertogenbosch in haar specifieke positie als ‘Cultuurstad van het Zuiden’ en ‘Toonaangevende Datastad’ (int)nationaal) te positioneren gekoppeld aan economische (creatieve) stimulans naar ondernemerschap en aantrekkingskracht voor jong talent. c. Strategie en productontwikkeling
KERNWAARDEN
En gebaseerd op een gezamenlijke basis en kernwaarden:
9.1
Wij zijn Den Bosch
Den Bosch wordt als eerste geassocieerd met gastvrijheid, bourgondisch en ontmoeting. Bij ons voel je je geborgen, veilig, begrepen, welkom, warm en inclusief. Onze stad combineert het menselijke karakter met een ongekend gevoel voor gastvrijheid. Alles wat we in deze stad doen, bedenken en ambiëren gaat uit van de mens. 9.2
Wij gaan voor kwaliteit
In Den Bosch doen we het goed of niet. We waarborgen een goede toekomst voor mens en stad door het kiezen voor kwalitatieve projecten en programma’s. 9.3
Wij hebben ambitie
We bieden een flexibele en open ondernemerscultuur en er is ruimte voor experiment. We zijn een stad die talent een kans geeft. Het hechter maken van de driehoek overheid, bedrijfsleven en onderwijs (o.a. met het oog op doorstroming) vinden we essentieel. We geven nieuwe initiatieven de ruimte en bieden een herkenbaar platform.
9
9.4
Wij denken in duurzaam
Verbinding is de sleutel tot synergie tussen de rijke historie, de realiteitszin van vandaag en de innovatieve en duurzame ontwikkelingen in de toekomst voor mens, techniek en maatschappij. Kwaliteit en ambitie op een duurzame manier met elkaar verbinden, met als doel een toekomstbestendig leefen vestigingsklimaat. 10.
ETALAGE
Op dit fundament bouwen we aan twee thema’s: 10.1
Cultuurstad van het Zuiden
“Hier doen we het goed of niet. We gaan en staan voor kwaliteit. We genieten en vinden het fijn om dat samen met anderen te doen. Den Bosch verbindt: het verleden met het heden, mensen, thema’s, en projecten. Daar blinken we in uit. Met de mooiste musea. De spannendste festivals. Met een veelvoud aan veelzijdige podia. En het gaat hier niet alleen om kunst. Je proeft de passie uit onze keukens. Je winkelt in een historisch decor. Het is gezellig in Den Bosch, de Cultuurstad van het Zuiden.” Onze kwaliteiten zijn tevens de belangrijkste bezoekredenen van toeristische bezoekers; winkelen voor plezier, lunchen / dineren, het bezoek aan een museum / evenement en het maken van een stadswandeling. Op cultureel gebied beschikken we over instellingen en festivals die landelijk onderscheidend zijn. En de bewijslast hebben we al in handen. Den Bosch scoort namelijk goed; steevast eindigen we in de top 10 van beste binnensteden en in 2018 behaalden we een 6de plaats in het onderzoek ‘toeristisch bezoek aan steden’. Deze resultaten willen we minimaal vasthouden en zo mogelijk verbeteren. 10.2
Toonaangevende Datastad
“De stad geeft ruimte om te experimenteren. Jong talent en startups krijgen kansen. We vinden het belangrijk om de kennis van het onderwijs en bedrijfsleven aan maatschappelijke initiatieven te verbinden. Als Toonaangevende Datastad kijken we niet zozeer alleen naar de technologie, maar naar wat je met data kan. Data dichtbij de mens brengen, op een verantwoorde manier. Innoveren vanuit de echte Brabantse ondernemerscultuur. Met als doel, bijdragen aan het geluk van onze inwoners en het succes van ons bedrijfsleven.” Samen met bedrijfsleven en onderwijs investeren we in een ecosysteem voor kennisontwikkeling en toepassing op het gebied van Data Science om daarmee een veilige, gezonde en prettige leefomgeving in onze stad te realiseren. Het gaat niet alleen om het bedenken van de innovaties, maar juist om het toepassen van werkende concepten en het transparant en verantwoord gebruiken van data. We verbinden de kennis van het onderwijs en bedrijfsleven aan onze maatschappelijke opgaven. We verstevigen daarom de rol en internationale positie van JADS, versterken het vestigingsklimaat en gebruiken Data Science in onze profilering als toonaangevende datastad van Nederland.
Dit laten we onder andere tot uiting komen in de Den Bosch Data Week (het ligt in de ambitie om uiteindelijk om de Data Week tot een internationale evenementweek te ontwikkelen), het verder versterken van de ICT-community in verschillende bedrijfsverzamelgebouwen en het opzetten van data-gedreven initiatieven voor inwoners en talenten.
10
11. • • •
•
DOELGROEPEN Bewoners van de gemeente ’s-Hertogenbosch, dat wil zeggen de inwoners van de stad en de omringende dorpen en kernen Bezoekers aan de gemeente ’s-Hertogenbosch, en in het bijzonder de koopkrachtige kwaliteitsbezoeker en de meerdaagse bezoekers Ondernemers: het volledige dynamische bedrijfsleven van de Gemeente ’s-Hertogenbosch met daarbij extra aandacht voor MKB-ondernemers met een innovatieve en unieke inslag. Data/ICT, Cultuur en Agrifood zijn daarbij specifieke sectoren, waarin we willen uitblinken. De binnenstadondernemers en maatschappelijke organisaties zijn met name voor de gastvrijheid en ontmoeting in Den Bosch belangrijk Talent: in feite alle leerlingen en studenten van primair tot wetenschappelijk onderwijs. Met specifieke aandacht voor de studenten in het MBO, HBO en WO en in opleidingsrichtingen samenhangend met Data/ICT, Cultuur en Agrifood.
11.1 •
• •
•
Doelstellingen per doelgroep
Bewoners: De aantrekkelijkheid van ’s-Hertogenbosch voor bestaande en nieuwe bewoners verder te versterken door de unieke eigenschappen van stad, buurt en wijken en omliggende regio optimaal te benutten en te vermarkten en bewoners trots te maken op hun stad en buurt. Bezoekers: Inspanningen gericht bundelen met het doel het verhogen van bestedingen van bezoekers. Tevens gerichte inzet op verhoging van het meerdaags bezoek. Ondernemers: Inspanningen bundelen op het vermarkten en promoten van het aantrekkelijke vestigingsklimaat en netwerk voor bedrijven en instellingen met als belofte dat je als ondernemer hier sneller en meer succesvol kunt zijn door de professionaliteit van het bestaande ecosysteem. Dit vooral met het oog op een structurele toename van de werkgelegenheid in gemeente en regio. Nieuwe werknemers in deze sectoren willen wij verleiden in de gemeente te komen wonen. Talent: Behoud van het frisse en jonge talent voor de stad als basis van de piramide voor het ontstaan van jonge gezinnen, als ambassadeurs van de stad, als doorstromers en zich langdurig vestigende inwoners. We willen talenten binden aan de gemeente door ze tijdens hun studie met maatschappelijke opgaven te verbinden, om zo een structurele binding op te kunnen bouwen als bron van kennis, creativiteit en ondernemerschap voor buurt, wijk en stad.
In dat verband het klimaat voor jongeren versterken (woningaanbod, vestigingsklimaat, faciliteren van communities en broedplaatsen).
11.2
Positionering per doelgroep
• Bewoners: Alles wat we in deze stad doen, bedenken en ambiëren gaat uit van de mens. Dat betekent dat we in ’s-Hertogenbosch óók rekening houden met jongeren, senioren, mensen met lagere inkomens, mensen met een fysieke beperking, bewoners van de (buiten)wijken en dorpen, of internationaal publiek (studenten, expats, nieuwkomers). Samen vormen wij één stad, dorp wijk of buurt. Het wij-gevoel maakt ons veerkrachtig. Samen zijn wij Den Bosch. We trachten het huidige aanbod aan te sluiten op de interesses of mogelijkheden. Het begrip publiekswerking krijgt een belangrijke plaats in het bereiken van dit nieuwe publiek. Bij publiekswerking gaat het
11
erom vanuit de inhoud een nieuw en meer divers publiek te verbinden aan (culturele) organisaties, door het verlagen van drempels en het aanbod beter af te stemmen op de behoeften/interesses. • Bezoekers: Cultuurstad van het Zuiden: Het verantwoord vergroten van de intentie tot bezoek aan ‘s-Hertogenbosch van de kwalitatieve cultuurtoerist. Deze bezoekt de stad met als voornaamste aanleiding een bezoek aan culturele instellingen en/of evenement (bovenregionaal onderscheidend) en als gevolg van dit bezoek hetzelfde of meer uitgeeft aan horecabezoek, overnachtingen en/of winkelbezoek voor een compleet dagje uit. • Ondernemers: Toonaangevende Datastad: het ontwikkelen van een toonaangevend ecosysteem (van bedrijfsleven, onderwijs, overheid en inwoners) voor kennisontwikkeling en toepassing van Data Technologie om daarmee een veilige, gezonde stad en prettige leefomgeving te creëren. • Talent: Het vertalen van Wij hebben ambitie in een unieke kernwaarde voor, studenten en startende bedrijven. Je staat dichtbij het bedrijfsleven en midden in de maatschappij als talent, je krijgt kansen om je te ontwikkelingen in een stad die een grote mate van veranderkracht kent naast de bagage die je mee krijgt vanuit hoog aangeschreven beroepsonderwijs.
Samen met de (onderwijs)partners, bedrijfsleven en overheid en vooral met studenten en starters wordt onderzocht wat ‘s-Hertogenbosch interessant maakt om te blijven wonen en werken na de studie? En wat hiervoor nodig is. Op deze wijze wordt duurzaam omgegaan met ons talent.
12
12.
ORGANISATIESTRUCUUR EN GOVERNANCE
De stichting Den Bosch Partners is nog jong en sterk in ontwikkeling. De organisatie kent een directeur en twee regisseursfuncties (medewerkers) met expertise op de gebieden merkstrategie, marketing en communicatie. Gezamenlijk vormen zij een team dat strategisch en tactisch is opgesteld. De directeur bestuurt de stichting onder toezicht van een bestuur*. De directeur dient primair het belang van de stichting in relatie tot de functie en doelstellingen van de stichting en maakt bij de beleidsvorming een evenwichtige afweging tussen de verschillende belangen. Het bestuur van de stichting bestaat uit maximaal vijf leden. De voorzitter wordt via een bindende voordracht van het college van burgemeester en wethouders benoemd. We adviseren voor de oprichting van de stichting de Governance Code Cultuur te gebruiken met diverse formats (directiestatuten, statuten stichting, bestuursreglement). *Voor het overgrote deel van de organisaties in de culturele sector volstaat het bestuur-model. Het bestuur-model past beter bij een beginnende organisatie en bij organisaties van niet al te grote omvang. Pas bij een omzet van enkele miljoenen en bij de aanwezigheid van een stevig professioneel apparaat is het zinnig om na te denken over de overgang naar een raad-van-toezichtmodel, gezien de complexiteit van de aan te sturen processen.
Dit wordt bevestigd in de uitkomsten van de jaarlijkse enquête Governance in Cultuur van Cultuur+Ondernemen (zie www.governancecodecultuur.nl).
De gemeente ’s-Hertogenbosch gaat een dienstverleningsovereenkomst (DVO) aan met de Stichting Den Bosch Partners. Hiermee geeft de gemeente aan de Stichting Den Bosch Partners opdracht tot het uitvoeren van het Businessplan (inbestedende dienst). De basisorganisatie die dit plan gaat uitvoeren is compact en er wordt veel gewerkt met DVO’s met externe partners om diverse kennis en specialiteiten flexibel en resultaatgericht in te kopen. Campagnes en projecten worden gefinancierd volgens het principe van matching van partners (cash of personeel), afhankelijk van het project of campagne waarbij wordt samengewerkt een. Bijlagen 2 en 3 bevatten concept profielschetsen van de genoemde functies waarbij werving op competenties belangrijk is.
13
13.
BEGROTING
Voorgesteld wordt dat de gemeente ’s-Hertogenbosch een dienstverleningsovereenkomst (DVO) aangaat met de Stichting Den Bosch Partners van € 850.000,- voor een concept van deze overeenkomst). Hiervan wordt de basisorganisatie (salaris- en overheadkosten à € 450.000,-) van gefinancierd evenals een deel van het campagnegeld (€ 500.000,-). Uit de markt dient € 300.000,- aan campagnegeld te worden geworven. Evenals € 100.000,- aan inkomsten (reclame of anders).
INKOMSTEN
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Dienstverleningsovereenkomst gemeente 's-Hertogenbosch
€ 850.000,00
€ 900.000,00
€ 900.000,00
Eigen verdiencapaciteit.
€ 100.000,00
€ 125.000,00
€ 150.000,00
Bijdrage private partijen op projectniveau middels aanvullende DVO's
€ 300.000,00
€ 400.000,00
€ 500.000,00
€ 1.250.000,00
€ 1.425.000,00
€ 1.550.000,00
Personeelskosten
€ 300.000,00
€ 350.000,00
€ 400.000,00
Overheadkosten
€ 150.000,00
€ 150.000,00
€ 150.000,00
Totaal kosten basis-organisatie
€ 450.000,00
€ 500.000,00
€ 550.000,00
Output citymarketingstrategie in diverse middelen (campagnes, onbrand communicatiemiddelen)
€ 800.000,00
€ 925.000,00
€ 1.000.000,00
Totaal kosten projecten
€ 800.000,00
€ 925.000,00
€ 1.000.000,00
Totaal inkomsten KOSTEN BASIS-ORGANISATIE
KOSTEN CAMPAGNES / ON-BRAND MIDDELEN ETC.
14
BIJLAGEN Bijlage 1: ROADMAP | Oprichting Den Bosch Partners Bijlage : PROFIELSCHETS | Directie Den Bosch Partners Bijlage 3: PROFIELSCHETS | Regisseursrollen
15
Bijlage 1: ROADMAP | Oprichting Den Bosch Partners (advies Trifaire)
1
Stollen in solide businessplan en duurzame businesscase -
2
Besluitvorming/vaststelling nieuwe koers door de partners -
-
3
-
Gekozen organisatiestructuur verfijnen in doelomschrijving op hoofdlijnen Principebesluit op inbesteden Opstellen governance-structuur Opstellen conceptstatuten Opstellen conceptprofielschets Raad van bestuur Opstellen Reglement Raad van bestuur Opstellen Reglement Directie/Raad van bestuur Aanzoeken voorzitter Raad van bestuur Passeren notariële akte voor de oprichting van Den Bosch Partners, waarin voor het eerst de voorzitter van de Raad van bestuur wordt benoemd Voorzitter draagt de leden voor aan het college van B&W ter benoeming
Uitwerking raamovereenkomst en DVO met gemeente -
5
Besluitvorming partners op businessplan, businesscase en organisatieprincipes van DBP Commitment van partijen op de consequenties van het businessplan, de businesscase en de organisatieprincipes van DBP, in termen van een definitieve meerjaren bijdrage aan de organisatie en een expliciete onderschrijving van het businessplan en de businesscase Schriftelijke vastlegging van deze besluitvorming
Inrichting en oprichting stichting DBP -
4
Het Businessplan: definiëren en inrichten van de basisorganisatie Het Businessplan: definiëren en inrichten van de projectenportefeuille, inclusief doorontwikkeling en continuïteit Hoe ziet de financiële doorvertaling van het businessplan er uit? => een eerste begroting? Hoe ontwikkelt deze begroting zich in de tijd? => meerjarenperspectief Hoe duurzaam is de financiering/dekking van de hele organisatie? => meerjarenperspectief
Opstellen van een concept dienstverleningsovereenkomst tussen DBP en de gemeente ’s-Hertogenbosch Opstellen van een concept dienstverleningsovereenkomst tussen DBP en private partijen in het kader van projectfinanciering Ondertekening van de Dienstverleningsovereenkomst door Den Bosch Partners en de gemeente ’s-Hertogenbosch
Werving professionals DBM en operationele inrichting -
Raad van bestuur benoemt de directeur/bestuurder van DBP 16
-
6
Nieuw afsprakenkader met partnerorganisaties -
7
Directeur/bestuurder start de bemensing van Den Bosch Partners Directeur/bestuurder start met alle bijkomende activiteiten zoals huisvesting etc. conform begroting
Ondertekening van de aanvullende Dienstverleningsovereenkomsten door Den Bosch Partners en de verschillende private partijen Uitvoering geven aan het businessplan conform businesscase en DVO’s
Stichting DBP volledig operationeel in nieuwe context op x datum
17
Bijlage 2: PROFIELSCHETS | Directie Den Bosch Partners Algemene eisen aan de directie 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Affiniteit met ‘s-Hertogenbosch en betrokkenheid bij de ontwikkeling van de stad. Inzicht in het functioneren van een gemeentelijke organisatie en de bestuurlijke verhoudingen. Herkenbaar en geloofwaardig in de ogen van de belangrijkste stakeholders. Kennis en ervaring met het realiseren van de doelstellingen van de stichting. Beschikkend over relevante netwerken, zowel lokaal, regionaal als nationaal. Teamspirit, samenwerkingsbereidheid en commitment.
Profiel van de directeur Kwaliteiten en competenties • • • • •
Onafhankelijkheid, geen onverenigbare belangen, posities of relaties. Communicatief en sociaal sterk, laagdrempelig en benaderbaar. Daadkrachtig, ondernemend en resultaatgericht. Verbindend en zichtbaar, intern en extern, schakelt gemakkelijk op alle niveaus. Delegerend, coachend en ontwikkelingsgericht, zet medewerkers en partners er toe aan om hun capaciteiten optimaal te benutten.
Specifieke kennis en ervaring • Minimaal een HBO werk- en denkniveau. • Sterkst ontwikkelde competenties zijn: sterk verbindend, trekkende rol in organisatie en voeren van regie. • Aantoonbaar ervaring met citymarketing & citymaking, op zowel strategisch als uitvoerend niveau. • Een uitgebreid (lokaal/regionaal/provinciaal) netwerk • Organisatietalent, realisatiekracht, commercieel, creatief en in staat om mensen te enthousiasmeren. • Enthousiaste teamspeler met doorzettingsvermogen en uitstekende communicatieve vaardigheden. • Kennis van bestuurlijke besluitvormingsprocessen, bestuurlijke ervaring.
Takenpakket van de directeur 1. Het verder ontwikkelen van de nieuwe citymarketing-organisatie en de merkstrategie op ‘Toonaangevende Datastad’ en ‘Cultuurstad van het Zuiden’. 2. Het adviseren van het bestuur van stichting Den Bosch Partners, waaronder het voorbereiden van de bestuurlijke besluitvorming en advisering daarbij in de breedste zin van het woord, en waaronder inbegrepen het aanleveren van alle informatie die het bestuur nodig heeft voor een goede taakvervulling. 3. Het managen van de (medewerkers van de) stichting binnen de kaders zoals gesteld in het businessplan en de businesscase van de stichting inclusief personeelszaken, facilitaire zaken, financiele zaken en alle bijkomende besognes. 18
4. Het voorbereiden van diverse dienstverleningsovereenkomsten met diverse stakeholders (waaronder tenminste de gemeente ’s-Hertogenbosch) en het voeren van het contractbeheer. 5. Het bevorderen van een continue en verdere samenwerking en co-creatie tussen de stakeholders in ’s-Hertogenbosch die werkzaam/actief zijn op de gebieden die passen binnen de doelstelling van de stichting. 6. Het verder opbouwen en uitbouwen van een relevant lokaal, provinciaal en nationaal netwerk met daarbij als inzet aangaan van samenwerkingsverbanden en/of het verkrijgen van eigen inkomsten (o.a. fondsen) die noodzakelijk zijn voor het realiseren van de deliverables uit het businessplan. 7. Het ondersteunen van het bestuur bij alle financiële vraagstukken in termen van het opstellen van beleidsplannen en begrotingen inclusief de verantwoording en jaarstukken.
19
Bijlage 3: PROFIELSCHETS | Regisseursrollen Algemene eisen: 1. 2. 3. 4. 5.
Affiniteit met ‘s-Hertogenbosch en betrokkenheid bij de ontwikkeling van de stad. Inzicht in het functioneren van de lokale netwerken en bestuurlijke verhoudingen. Kennis en ervaring met het realiseren van de doelstellingen van de stichting. Beschikkend over relevante netwerken, zowel beroepsmatig als regionaal. Beschikkend over de vaardigheden voor projectmatig werken.
Profiel van de regisseur Kwaliteiten en kerncompetenties • • • •
Analyse, besluitvorming en probleemoplossing. Communicatie en interpersoonlijk. Omgevingsgerichtheid. Uitvoeringsaanpak.
Specifieke kennis en ervaring • Minimaal een HBO werk- en denkniveau. • Aantoonbaar ervaring met citymarketing & citymaking, gericht op merkbeheer en merkuitbouw in de volle breedte van citymarketing. • Opleiding op gebied van marketing. • Organisatietalent, realisatiekracht, commercieel, creatief en in staat om mensen te enthousiasmeren. • Enthousiaste teamspeler met doorzettingsvermogen en uitstekende communicatieve vaardigheden.
Takenpakket (te verdelen onder 2 functies) 1. Het verder ontwikkelen van het merk Den Bosch en de merkstrategie op ‘Toonaangevende Datastad’ en ‘Cultuurstad van het Zuiden’. 2. Planmatig en in copartnership ontwikkelen van merk, merkbeheer en beleving en concrete campagnes en concepten voor citymaking (bewijsvoering passend bij het merk). 3. Samenwerking en partnerships: partnerpakketten, partnernieuwsbrieven, afsluiten en beheren DVO's, afsprakenkalender Outdoor. 4. Excellente data en mediastrategie. 5. KPI Monitoring, initiëren en analyseren onderzoek, datamanagement. 6. Ontwikkeling on-brand promotiematerialen. 7. Het verder ontwikkelen van het netwerk voor bedrijfsleven en onderwijs gericht op de het thema Datastad en de verbinding hiervan op economische positionering van Den Bosch. 8. Hierin projecten initiëren en waar noodzakelijk projectmanagement voeren gelet op de ontwikkelingsstrategie van dit thema. 9. Hierin de samenhang onderzoeken, stimuleren en initiëren tussen beide citymarketingthema’s.
20
10. Citymarketing: formuleren van propositie voor Talenten samen met onderwijs, doorontwikkeling studentevenementen. 11. Citymaking: In co-partnerschap ontwikkelen van merk, merkbeheer en concrete campagnes voor citymarketing (Dataweek).
21