Nota Evaluatie governance Delft Support

Bestuur Controlling Doorkiesnummers: Telefoon 06 52738737

Aan

AvA Delft Support dd 14 oktober 2021 Afschrift aan

Ronald Derks en Mark Rothuizen (S&V)

Nota Datum

Onderwerp

29-09-2021

evaluatie governance Delft Support

Ons kenmerk Opsteller

Pieter M. Veen Bijlage

1. Aanleiding In de “Nota Toegang BV 2018-2022” (zaaknummer 3116139, 22 september 2017) wordt de inrichting van de governance van de toegangsorganisatie, die later de naam Delft Support heeft gekregen, besproken (Hoofdstuk 4). De governance betreft de rol van de directeur/bestuurder en de RvC van de vennootschap, en de rol van opdrachtgever en de rol van aandeelhouder van de gemeente. De Nota doet het voorstel deze governance te evalueren en die evaluatie is afgesproken in de governance overeenkomst (artikel 20) tussen de gemeentesecretaris en directeur/bestuurder van DS, getekend in 19 december 2018. Vanwege de inspanningen in verband met de Covid-19 pandemie, het herstelplan voor de gemeente en de druk in het sociaal domein, is besloten de evaluatie beperkt in omvang te houden. De evaluatie is vorm gegeven als een interviewronde met de betrokken spelers met het oog op het trekken van lessen uit de samenwerking. Het accent ligt daarbij op de uitvoering van de rollen in de driehoek van opdrachtgever – opdrachtnemer – eigenaar. 2. Ontwerp Vanuit eigenaarsadvies zijn vijf gesprekken gevoerd, namelijk met: - de directeur van Delft Support, - de voorzitter en lid van Raad van commissarissen - de opdracht gevende directeur, - de coördinerend programmeur van de gemeente, en - de gemeentesecretaris in de eigenaarsrol.

De gesprekken waren als volgt ingedeeld naar te bespreken onderwerpen: ❖ Rollen van de AVA, Opdrachtgever, Opdrachtnemer, RvC ❖ Formaliteiten: wat er gebeuren moest (de afspraken en interne regels/documenten passend ?) ❖ Werkwijze en omgang: hoe het samenwerken is ingevuld (zijn de contacten goed werkbaar? Praktische zaken als bereikbaarheid? etc)

❖ Inhoudelijke onderdelen in de sturing (informatievoorziening, opdrachtverstrekking, projecten, begroting en jaarverslag, raadsvragen etc.) Naast de interviewgesprekken is gebruik gemaakt van Nota Toegang BV en de kadernota Verbonden Partijen. De governance is ingericht conform de wet- en regelgeving in de Wet Gemeenschappelijke regelingen en over gerapporteerd conform de voorschriften in het BBV in de begroting en jaarrekening van de gemeente richting de raad. Daarnaast is het rapport van Collegamento dd 21 september 2018, ‘Advies versterking organisatie Delft Support’, geraadpleegd.

3. Belangrijke constateringen over de context Naast de hierboven genoemde onderwerpen is in de interviews ook de context waarbinnen de samenwerking tussen gemeente en Delft Support plaats vindt aan de orde gekomen. Dit leidde tot en viertal preliminaire opmerkingen die helpen bij het interpreteren en wegen van de bevindingen in de volgende sectie. • Om te beginnen goed om op te merken dat de governance altijd wordt ingericht om de spanning in het systeem te managen. Het gaat om het wegen van de verschillende belangen met een systeem van checks and balances. Daarmee is de spanning inherent aan de governance (sturing) van een organisatie die zowel opdracht geeft aan, als eigenaar is van, de opdracht nemende organisatie. Je ziet bij iedere verbonden partij of verzelfstandigde organisatie de spanning terug en die is juist positief voor de kwaliteit van dienstverlening. Dat brengt juist de scherpte in zowel beleid als in de uitvoering en geeft ruimte voor leren en strategieontwikkeling. • Ten tweede zijn gedurende de te onderzoeken periode belangrijke ‘spelers’ van functie veranderd, zowel de opdracht-gevende directeur en de ambtelijk uitvoerende eigenaar, de gemeentesecretaris, en recentelijk is ook de functie van voorzitter van de RvC opnieuw vervuld omdat de zittingstermijn was volbracht.

De evaluatie richt zich daarom met name op het recente verleden om relevante lessen te trekken voor de huidige betrokkenen. • Ten derde is het belangrijk om erop te wijzen dat hoewel deze evaluatie zich niet richt op de uitvoering van de inhoudelijke werkzaamheden van DS in opdracht van de gemeente, die context wel van belang is bij de weging van de governance kwesties die aan de orde zijn. De context is dat er grote dynamiek heerst in het sociaal domein, zowel in de uitvoering voor medewerkers die voor de gezinnen en cliënten hun werk doen, als op bestuurlijk niveau in de relaties met de H10, H4, de zorginstellingen, en natuurlijk het rijksbeleid. De open-einde regeling maakt sturen op financiën moeilijk en op alle niveaus speelt het volgende als leidende dilemma 2/6

•

een grote rol: urgent is de vraag of we het goed doen (workload neemt toe, de wachtlijst groeit, de druk neemt toe), waar de wezenlijke vraag is of we het goede doen. Tot slot is de druk hoog en de tijd beperkt, waarbij mag worden opgemerkt dat meerdere zaken die in de evaluatie worden opgemerkt al opgepakt worden en tot aanvullende acties leiden. Meer hierover bij de conclusies en adviezen.

4. Bevindingen uit de interviews I. Adequate formele afspraken Het kader, zoals vastgelegd in de documenten en wet-en regelgeving zoals hierboven beschreven, werkt in de praktijk adequaat. Er is geen aanleiding de governance en de rollen daarbinnen anders te beleggen. De documenten werken dus op hoofdlijnen volgens de geïnterviewden in principe naar wens. Maar er is winst te behalen in de uitvoering van de governance afspraken. Daarover gaan de volgende bevindingen II. Samenwerking goed, maar winst in rol ‘pakken’: “Nabij op afstand” De verhoudingen zijn goed en de betrokkenen, de spelers, weten elkaar goed te bereiken. Verbetering is mogelijk, en vormt tegelijk ook een uitdaging om aan de ene kant meer formeel de eigen rol en positie te pakken, waardoor formeel de afstand tot de ander vergroot wordt, en tegelijk de informele afstand klein te houden en in praktische zin ‘dichtbij’. Daarom het motto “nabij op afstand”. De voorzitter van de RvC, die onlangs is opgevolgd omdat zijn termijn was verlopen, wordt genoemd als een goed voorbeeld van zijn rol pakken op de juiste manier. Kern is hier: rolzuiverheid. Dat is formeel, en regelt ook de taken/rollen/verantwoordelijkheden die nodig zijn om tot het beste resultaat te komen voor Delft.

Tegelijk maakt de onderlinge verbondenheid het essentieel dat je elkaar -binnen deze afspraken- goed, snel en makkelijk weet te vinden (zogeheten ‘korte lijnen’). III. Behoefte aan strategisch partnerschap Allereerst is het van belang om te zorgen dat de organisatie adequaat en efficiënt opereert (de basis op orde/high performing organization). Daardoor ontstaat ruimte om te komen tot de volgende stap van informatie gedreven advies over innovatie (=strategisch partnerschap). Zo groeit meer strategisch partnerschap waarin de uitvoering de mogelijkheid krijgt mee te denken over uitvoeringsmodaliteiten en uitvoeringsinformatie gezamenlijk te vertalen naar impact op beleid en strategie. Beleid en uitvoering is afhankelijk van elkaar voor inzicht. Dit geldt voor de ontwikkelingen in het sociaal domein en in hoeverre die zich ook in Delft voordoen en of het beleid daar impact op heeft. En te bespreken valt met welke strategie de gemeente daarop kan reageren in samenwerking met DS. En dit geldt ook voor praktische aangelegenheden, zoals de samenwerking met andere partnerorganisaties in de stad waar de gemeente ook een sturingsrelatie mee heeft. Daar kan de gemeente helpen de samenwerking te coördineren, bijvoorbeeld waar het gaat om crisisopvang of andere zaken. 3/6

IV. (Financiële) Sturing op projecten De gemeente heeft sinds de oprichting van DS een serieuze projectopdrachten-portefeuille ontwikkeld naast het primaire proces van toegang verzorgen voor jeugd- en wmo-aangelegenheden. Overigens zijn er sinds de oprichting ook taken bijgekomen in het kader van WvGGZ en de P-wet bijvoorbeeld. De omvang van de projecten van 16% van de baten van DS vraagt beheersing van de aansturing en van de kosten en de prestaties van de projecten. De sturing op de inzet van uren en mensen in projecten vormt een grote uitdaging, zoals dat elders in samenwerkingen ook vaak het geval is. Om die rol goed in te vullen -naast going concern- ontstaat een projectorganisatie bij DS, wat vraagt om aanvullende afspraken. Momenteel wordt er gewerkt aan een oplossing daarvoor. Daarbij wordt betrokken hoe tot een passend uurtarief te komen, hoe efficiënt te sturen op een hoge kwaliteit van medewerkers van DS, en het efficiënt en effectief sturen op projecten (naast het sturen op het primair proces) waar er waarschijnlijk projecten en programma’s nodig zullen blijven die per stuk tijdelijke financiering kennen. V.

Betere sturing op wijzigingen Dienstverleningsovereenkomst (DVO) Over de DVO (afspraken die DS maakt als opdrachtgever met interne dienstverlening van de gemeente Delft als opdrachtnemer) zijn de geïnterviewden het eens dat verbetering nodig is in de sturing op wijzigingen met financiële gevolgen. Dit kan pro-actief gecoördineerd worden vanuit de gemeente in plaats van reactief op aangeven van DS. De (financiële) afspraken over de dienstverlening aan DS, en deels de onbekendheid met de achtergrond daarvan, geven aanleiding tot verwarring in de praktijk. Als er wijzigingen optreden of budget-verantwoordelijken binnen de gemeente zoeken naar baten, dan bestaat de neiging de rekening bij DS neer te leggen, zonder dat DS de opdrachtgever is van de wijziging, noch erom gevraagd heeft, en er ook geen keuze in heeft. Bovendien kent DS geen eigen inkomsten, dus het betekent verhoging van de kosten voor de dienstverlening van DS aan de gemeente. Deze vestzakbroekzak werking veroorzaakt heel wat overleg en daarmee irritatie, terwijl de gemeente zelf aan zet is om vooraf te bepalen waar welke kosten het beste kunnen neerkomen, wat de meest passende budgetsturing is, en om integraal te kijken naar de wijziging van de dienstverlening en waar welk deel van de kosten uit gefinancierd gaan worden (recent voorbeeld is de verbouwing van het kantoor ivm coronamaatregelen).

Het ‘spel’ van de sturing DVO wordt momenteel gespeeld in een vierkant: Eigenaar -opdrachtgever | | ID -DS Maar de formele afspraken richten zich op de driehoek zonder ID, en daarmee is de relatie tussen DS en ID formeel een losstaande kwestie, terwijl die vanwege de verwevenheid in de praktijk sterk gekoppeld is. Want de uitvoering van DS is afhankelijk van de gemeente voor een groot deel van haar bedrijfsvoering. De extra kosten moeten echter gedekt worden door de opdrachtgever van DS. De ‘spelers’ vinden eensgezind dat dit op korte termijn nadere aandacht verdient. 4/6

VI. Sturing op werk buiten primaire proces en projecten Er zijn vaak, door de dynamiek in het sociaal domein en het belang ervan, veel onderzoekingen en enquêtes en uitvragen door rekenkamers, provincie, rijk, onderzoeksbureau en, hoewel veelal verstandig, kosten ze wel veel tijd. Tijd van DS voor bestuurlijke vragen en raadsvragen moet expliciet begroot worden, want dat zou niet in eigen tijd moeten worden beantwoord. Een x-aantal uren, op ervaring gebaseerd, zou in de prestatieovereenkomst in het primaire proces mogelijk de oplossing kunnen zijn. VII.

Onvoldoende scheiding van verantwoordelijkheid tussen eigenaar en opdrachtgever De grens tussen wat des Opdrachtgever is en wat des Eigenaar is, valt niet scherp te trekken en bovendien ligt het budget geheel bij de opdrachtgever. Voor de sturing valt er winst te behalen in een striktere scheiding bij het uitvoeren van de rollen specifiek van eigenaar en opdrachtgever. Dat loopt nu soms door elkaar en dat vergt intern binnen de gemeente betere afstemming in de praktijk. Daartoe willen beide partijen regelmatiger overleg binnen de gemeente tussen opdrachtgeverschap en eigenaarsadvisering. VIII. Ambtelijk eigenaarschap: van verzelfstandiging naar zelfstandigheid De governance is vergelijkbaar geregeld voor de drie 100% BV deelnemingen van de gemeente, namelijk Werkse! Holding BV, ParkerenDelft BV en Delft Support BV. De gemeentesecretaris heeft de rol van uitvoerend eigenaar, als ambtelijke vertegenwoordiger van de wethouder Financiën die de formele rol van aandeelhouder heeft. Dus de governance bij Delft Support kan niet los bezien worden van de governance bij de andere twee 100%-deelnemingen. Als er over aanpassing nagedacht gaat worden, zou een alternatief kunnen zijn om de rol van ambtelijk eigenaar bij concerncontrol te beleggen, waar het ambtelijk eigenaarsadvies reeds belegd is.

Dat zou de ruimte vrij geven om zowel vanuit opdrachtgeverschap als vanuit eigenaarschap een vraagstuk te kunnen escaleren naar de gemeentesecretaris, mocht dat een keer nodig zijn. Deze inrichting is bij andere gemeenten niet ongebruikelijk. Een overweging bij het beleggen van de ambtelijke eigenaarsrol is dat de directeuren van de BV’s ook behoefte blijken te hebben aan collegiale toetsing bij de gemeentesecretaris als algemeen directeur. Deze bevinding vormt een aandachtspunt voor het gemeentebrede account Verbonden Partijen zonder nadere aanbeveling. 5. Conclusies en advies Lopende acties die bepaalde bevindingen al opvangen: - Meer contact en betrokkenheid: coördinerende programmeur heeft nu regelmatig contact met hoofd sociaal team DS, 4-wekelijks financieel-control overleg van eigenaarsadvies en ambtelijk opdrachtgeverschap en DS, eigenaarsadvies en RvC spreken af elkaar bij eerste aanleiding te bellen. Dit draagt bij aan nabijheid en vergroot tegelijkertijd het gemak elkaar aan te spreken op rolzuiverheid en ook aan de andere bevindingen. 5/6

-

Strategie overleg tussen MT DS en programmeurs van de opdrachtgever is reeds in de planning opgenomen (bevinding III) Bespreking van memo over aanvullende projectbeheersing om besluitvorming hieromtrent voor te bereiden (bevinding IV) Opdracht aan concerncontroller om de uitvoering van de sturing op DVO te stroomlijnen (bevinding V)

Aanbevelingen, in aanvulling op de genoemde lopende acties: a) In verlengde van Bevinding I dient aanvullend geïnventariseerd te worden welke (detail)afspraken op niveau van uitvoering aangepast moeten worden om processen soepeler te laten verlopen. b) Pak scherper de eigen rol en spreek elkaar aan op rolzuiverheid terwijl je de verhouding goed houdt en breng “nabij op afstand” in de praktijk bijvoorbeeld bij het inregelen van de sturing rond het DVO (Bevinding II en V). c) Ontwikkel in samenwerking een roadmap om systematisch te ontwikkelen in strategisch partnerschap met informatie gedreven advies door DS (bevinding III). d) Versterk de sturing en beheersing van de forse projecten portefeuille binnen DS en bezie daarbij de mogelijkheid of projecten verschoven kunnen worden naar de lijn (bevinding IV). e) Verbeter de sturing op wijzigingen in het DVO (bevinding V). f) Expliciteer in de begroting/prestatie overeenkomst de uren voor bestuurlijke zaken (raadsvragen, rekenkameronderzoekingen etc) (bevinding VI) g) Sluit zaken intern binnen de gemeente eerder kort tussen eigenaar en opdrachtgever op ambtelijk niveau en, daarmee in het verlengde, zo nodig, ook op bestuurlijk niveau (bevinding VII).

Rapporteer over de uitvoering van deze acties in de komende AvA van DS.

6/6