Bedrijfsplan GRB

RAPPORT

CONCEPT

Bedrijfsplan GRB 17 november 2021 4707033

Inhoudsopgave Inhoudsopgave

2

1. Inleiding

3

2. Stip aan de horizon

4

3. Governance

6

4. Producten en diensten

11

5. Juridische vorm

14

6. Financiële processen

16

7. Implementatie

20

Bijlagen

22

Bijlage I: Verantwoording Bijlage II: Kostenverdeelsleutels

23 24

2 / 25

1. Inleiding De gemeenten Delft en Rijswijk werken in de uitvoering van de infrastructuur en kantoorautomatisering met elkaar samen in de Gemeenschappelijke Regeling Bedrijfsvoering (GRB). Uit recente evaluaties blijkt dat door deze samenwerking de kwetsbaarheid in beide organisaties is verminderd, op terreinen voor kwaliteitswinst is gezorgd en voor beide gemeenten financiële voordelen zijn behaald. Er is daarom zowel bestuurlijk als ambtelijk breed draagvlak om het samenwerkingsverband de komende jaren voort te zetten. Enerzijds gevoed door het besef dat samenwerking noodzakelijk is om de toekomstige opgaven met betrekking tot verdere digitalisering aan te kunnen. Denk bijvoorbeeld aan de regievoering op de verdere ‘verSaaSen’ van het applicatielandschap. Maar ook de steeds hoger wordende eisen op het gebied van informatiebeveiliging en samenhangende kostenstijgingen. Anderzijds worden er ook kansen gezien om de samenwerking verder te optimaliseren. Ook is de GRB een belangrijk instrument in het beheersen van de stijgende ICT-kosten. Investeringen in de ICT zijn meer en meer investeringen in het primaire proces van de gemeenten en minder investeringen in overhead. Met het voorliggende bedrijfsplan geven Delft en Rijswijk richting aan deze ontwikkelopgave. De doorontwikkeling van de GRB begint met een gezamenlijke visie op de toekomst, een gedeelde stip aan de horizon.

Welke opgaven komen op de gemeenten af? Op welke onderdelen werken we samen, en hoe werken we samen? En welke rol heeft het samenwerkingsverband daarin te spelen? In dit bedrijfsplan is de stip aan de horizon uitgewerkt en vertaald naar de verschillende aspecten van de samenwerking, zoals de governance, het productportfolio en de financiën. Tevens zijn er concrete verbeteracties beschreven die moeten leiden tot een solide en toekomstbestendige organisatie die ook de komende jaren betrouwbare ICT-infrastructuur kan garanderen

Leeswijzer Dit document is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt de stip aan de horizon beschreven en wordt richting gegeven aan de omvang en organisatie van de samenwerking. Hoofdstuk 3 beschrijft de manier waarop sturing wordt gegeven aan de samenwerking – de governance. In hoofdstuk 4 wordt beschreven welke diensten en producten binnen de GRB worden georganiseerd. In hoofdstuk 5 wordt de juridische structuur van de samenwerking (her)bevestigd, waarna de financiële processen inclusief een kostenvergelijking met andere gemeenten voor de samenwerking in hoofdstuk 6 worden uitgewerkt. Ten slotte omvat hoofdstuk 7 het implementatieplan van dit bedrijfsplan. Voor het dagelijks gebruik van dit document zijn meer praktische handvatten nodig. Daarom wordt er een actueel producten diensten catalogus (PDC) ontwikkeld waarin het aanbod van GRB beschreven staat en een afsprakenkader over de kostenverdeelsleutels. De kostenverdeelsleutels zijn in de bijlage opgenomen.

3 / 25

2. Stip aan de horizon De basis voor het bedrijfsplan van de GRB is de stip aan de horizon die de gemeenten Delft en Rijswijk hebben voor zowel de bestuurlijke als de ambtelijke samenwerking. Op basis van deze stip aan de horizon zijn de uitgangspunten en doelstellingen van de GRB uitgewerkt. Concreet is er verder onderzocht waar de gemeenten wel en niet op willen samenwerken en hoe die samenwerking moet worden vormgegeven. Om tot deze stip aan de horizon te komen is, naast interviews met de betrokkenen, een workshop georganiseerd met de ambtelijke verantwoordelijken voor de GRB en zijn de bestuurders geconsulteerd. Tijdens de workshop zijn verschillende vormen voor de samenwerking toegelicht en besproken. Over de conclusies die uit de workshop zijn getrokken bestaat onder de deelnemers brede consensus en is door de bestuurders bekrachtigd.

Scenario’s voor doorontwikkeling Tijdens de workshop zijn vier scenario’s voor de doorontwikkeling van de GRB besproken. Het eerste scenario gaat uit van de huidige situatie, waarbij Delft de leverancier is van het beperkte productportfolio. Het tweede scenario gaat uit van een uit van een brede samenwerking, waarbij het productportfolio wordt uitgebreid, maar Delft de leverancier blijft. In het derde scenario, de compacte samenwerking, is de GR de leverancier van het huidige productportfolio. Het vierde scenario beschrijft een intensieve samenwerking, waarin de GR een uitgebreid dienstenaanbod levert.

Figuur 1: scenario's voor verdere doorontwikkeling GRB

In de huidige GRB is Delft de leverancier van de diensten en zijn Rijswijk en ook Delft afnemer van deze diensten.

4 / 25

Zowel bij de gemeente Delft als Rijswijk is de wil om samen te werken duidelijk aanwezig. Onderkend wordt dat samenwerken ook noodzakelijk is gezien de ontwikkelingen in de IT waarbij steeds meer applicaties als SaaS-diensten worden aangeboden, waardoor de werkzaamheden verschuiven van het beheer van infrastructuur en applicaties naar een regiefunctie en de integratie van verschillende SaaSapplicaties. Beide gemeenten geven aan op dit moment geen noodzaak te zien om de GRB uit te breiden met andere gemeenten. De samenwerking wordt door een uitbreiding complexer, waardoor mogelijke financiële baten door schaalvoordelen maar zeer beperkt kunnen worden gerealiseerd. Tegelijkertijd wordt de besturing van de samenwerking bij toetreding van andere gemeenten ingewikkelder. Doordat er geen wens is om het aantal deelnemers uit te breiden, is er geen directe noodzaak om de GRB als leverancier te laten fungeren. De voordelen van een dergelijk model, waarbij GRB als leverancier fungeert, wegen niet op tegen de nadelen, zoals de te verwachten frictiekosten en het bijbehorende reorganisatietraject dat een beroep doet op de schaarse resources. Bij het uitbreiden van de productportfolio tot het samenwerken op het niveau van de applicaties kunnen kostenbesparingen worden gerealiseerd, door lagere beheerskosten en het vermijden van dubbelwerk bij beide gemeenten.

De keerzijde van samenwerken op het niveau van de applicaties is dat de gemeenten gedeeltelijk autonomie moeten inleveren en meer zaken onderling moeten afstemmen. Dit wordt door beide gemeenten momenteel als niet wenselijk ervaren. Vervolgstappen 1. De stip aan de horizon voor de GRB is om de huidige samenwerking de continueren en te optimaliseren, waarbij een beperkte uitbreiding van de basisdienstverlening mogelijk is, maar dat (voorlopig) niet breder wordt samengewerkt op het niveau van de applicaties. Ook staan beide gemeenten open voor uitbreiding van het productportfolio op onderdelen waar dat voor beide gemeenten duidelijk een voordeel oplevert. 2. Delft blijft leverancier van de dienstverlening vanuit de GRB. Om het evenwicht in de samenwerking tussen Delft en Rijswijk binnen de GR verder te versterken wordt een nieuw DVO en onderliggend PDC opgesteld.

5 / 25

3. Governance Leidende principes De GRB levert haar dienstverlening op basis van de gezamenlijke stip aan de horizon van Delft en Rijswijk. De eisen die aan de besturing van de GRB worden gesteld worden bepaald door een combinatie van factoren: het aantal partners, de omvang van het producten- en dienstenaanbod en de mate waarin centrale regie nodig is om de stip aan de horizon te bereiken. De volgende principes zijn leidend bij de invulling van de governance van de GRB: • Omdat GRB op dit moment uit twee deelnemers bestaat en een beperkt aantal producten en diensten wordt geleverd, kiezen Delft en Rijswijk voor een overzichtelijke en simpele governance structuur. • Er wordt samengewerkt op basis van gelijkwaardigheid. Functionarissen handelen vanuit een rol en niet vanuit een functie. Een rol is een taak of portefeuille van een functionaris van één van de betrokken partijen, dan wel een derde partij. Door rollen toe te wijzen kunnen Delft en Rijswijk gelijkwaardig samen werken en elkaar aanspreken op kwaliteit en kosten. • Organisatiebelangen en verantwoordingslijnen kunnen haaks staan op het stimuleren van het belang van de samenwerking binnen de GRB. Daarom is het belangrijk om in de besturing van de organisatie de verschillende rollen expliciet van elkaar te scheiden.

Zo wordt onder meer voorkomen dat er een disbalans ontstaat tussen Delft en Rijswijk en is helder onderscheid mogelijk tussen wie er aan een product werken en zo een dienst leveren en wie deze dienst gebruiken en wie erop sturen. • Er is een helder onderscheid tussen de strategische- en tactische sturing op en de operationele aansturing van de GRB. Dit onderscheid vertaalt zich onder meer in de formele en informele overlegstructuren. Om deze principes toe te passen doen we aanbevelingen op het gebied van rollen en verantwoordelijkheden, overlegstructuren en de samenstelling van overleggen.

Rolverdeling In het algemeen kunnen voor de governance van een gemeenschappelijke regeling de volgende rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden onderkend. Eigenaar De Eigenaar is de functionaris die afstemt met Opdrachtgever over de door hen te verlenen opdracht, en budget. De Eigenaar ondersteunt de Opdrachtgever door middel van het borgen van een optimaal functioneren van de Opdrachtnemer. In het sturingsmodel van GRB, waarbij de beide colleges de rol van Eigenaar vervullen, is bewust gekozen om deze rol samen te voegen met de rol van opdrachtgever. Er is een één laags bestuur van de bedrijfsvoeringsorganisatie, waarin de portefeuillehouders I&A van beide gemeenten zijn vertegenwoordigd.

6 / 25

Opdrachtgever De Opdrachtgever is de functionaris die verantwoordelijk is voor het inrichten (governance, ophanging en financiering) van de GRB. Opdrachtgever zorgt voor een heldere opdracht aan de Opdrachtnemer. Daarnaast is de opdrachtgever er verantwoordelijk voor dat de wensen en eisen die worden gesteld aan de dienstverlening gebaseerd zijn op de behoeften van de Afnemer. De bestuurlijke opdrachtgevers zijn de portefeuillehouders van de gemeenten Delft en Rijswijk. Zij stellen de begroting en de jaarrekening vast. De Gedelegeerd opdrachtgevers van Delft en Rijswijk, momenteel respectievelijk de programmeur Dienstverlening en de manager Informatie, zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse invulling van de opdrachtgeversrol. Opdrachtnemer De Opdrachtnemer is de functionaris die integraal verantwoordelijk en primair Figuur 2: Rollen in governance GRB aanspreekbaar is voor de dienstverlening t.b.v. de Afnemer. De Opdrachtnemer zorgt ervoor dat de dienstverlening tot stand komt, geleverd wordt en het juiste kwaliteitsniveau heeft. Opdrachtnemer bewaakt of de levering van de diensten aan de Afnemer voldoet aan de gemaakte afspraken.

De directeur van de GRB is in dit model de Opdrachtnemer en heeft de volgende verantwoordelijkheden: • Regisseur van de samenwerking • Relatiemanagement met (gedelegeerd) Opdrachtgevers • Scheppen van randvoorwaarden • Ondersteuning van het bestuur • Inkoopfunctie • Contractmanagement • Administratie • Transparantie (rapportages, verantwoording) • Uitvoering van het bedrijfsplan Daarnaast is de directeur verantwoordelijk voor het organiseren van de benodigde ondersteuning voor de GRB, zoals het werven van de financieel medewerker en de benodigde ondersteuning in het contractmanagement. Delft en Rijswijk spreken met elkaar af dat er voor ondersteuning primair gekeken wordt of deze kan worden ingekocht bij één van de deelnemers.

7 / 25

Tot medio 2021 heeft de gemeente Delft de directeur van de GRB geleverd. Het afdelingshoofd Informatie Management vervulde als directeur de rol van Opdrachtnemer van het bestuur. Naast de (te) grote belasting van deze functionaris naast het reguliere takenpakket, stellen beide Opdrachtgevers vast dat het onwenselijk is dat de gemeente Delft zowel de Opdrachtnemer als de Leverancier van de GRB levert. In 2022 wordt er daarom een onafhankelijke directeur aangesteld, die geen andere rol heeft in de governance van de GRB zoals hierboven beschreven. De directeur wordt in zijn rol ondersteunt door een financieel medewerker die (deeltijd) in dienst is van de GRB. De financieel medewerker ondersteunt de directeur o.a. in de begrotingscyclus, maar ook bij het actualiseren van het productportfolio en onderliggende kostenverdeelsleutels en de inkoopfunctie. Leverancier De Leverancier is de functionaris die verantwoordelijk is voor het leveren van een (deel van de) dienstverlening binnen de GRB. De Leverancier rapporteert over kwaliteit en besteding van middelen aan Opdrachtgever en Opdrachtnemer. Hoewel de diensten en producten formeel door GRB worden geleverd, is het afdelingshoofd IT van de gemeente Delft in de praktijk de Leverancier van de meeste diensten van de GRB.

Voor het leveren van de diensten en producten in het PDC zet de GRB in eerste aanleg medewerkers vanuit de ambtelijke organisaties van Delft en Rijswijk in. Afnemer De Afnemer zijn de functionarissen die gebruikers van de dienstverlening vertegenwoordigt. In de praktijk worden de Afnemers vertegenwoordigd door de servicemanagers. De Afnemers zijn verantwoordelijk voor het formuleren van de eisen en wensen ten aanzien van de dienstverlening. Deze worden door de Afnemers gecommuniceerd naar de Opdrachtgever. Afnemers zijn tevens verantwoordelijk voor het communiceren van het tevredenheidsniveau over de dienstverlening aan de Opdrachtgevers.

Overlegstructuren In de huidige samenwerking is bewust gekozen voor een eenvoudige governance met overzichtelijke overlegstructuren. Het bestuurlijk overleg met de portefeuillehouders wordt momenteel voorafgegaan door het strategisch opdrachtgeversoverleg met de gemeentesecretarissen. Hierdoor wordt het bestuurlijk overleg goed voorbereid, maar is het soms ook een herhaling van zetten en wordt er niet veel meer besproken dan de begrotingscyclus. Voorgesteld wordt om het bestuurlijk overleg te combineren met het strategisch opdrachtgeversoverleg. Dit is het strategisch, kaderstellend overleg waarin Delft en Rijswijk samen met de directie van GRB besluiten over ambities en doelstellingen. Verder worden strategische thema’s en ontwikkelingen besproken rond de samenwerking en de GRB, naast de begrotingscyclus en andere formele agendapunten. Voorstel is om het bestuurlijk/strategisch opdrachtgeversoverleg 2x per jaar te houden. Naast het bestuurlijk/strategisch opdrachtgeversoverleg blijft het tactisch opdrachtgeversoverleg in stand en wordt het operationeel overleg geformaliseerd. Tijdens het tactisch opdrachtgeversoverleg spreken gedelegeerd opdrachtgevers met de directeur GRB, afdelingshoofd IT en de servicemanager van de afdeling IT over de productportfolio, kwaliteit van dienstverlening en kwartaalrapportages. Het tactisch opdrachtgeversoverleg wordt 4x per jaar gehouden.

8 / 25

Het operationeel overleg wordt maandelijks gehouden. In het operationeel overleg spreken vertegenwoordigers van de gemeenten, de directeur van de GRB en het afdelingshoofd IT over de projectenkalender, de inzet van resources, de voortgang van projecten en het dienstverleningsniveau. Overleg Agenda

Deelnemers

Frequentie

Bestuurlijk opdrachtgevers- overleg Ambities en doelstellingen Begroting Jaarrekening

Tactisch opdrachtgeversoverleg Productportfolio Kwaliteit van de dienstverlening Kwartaalrapportages

Bestuurlijk opdrachtgevers (portefeuillehouders, gemeentesecretarissen) Gedelegeerd opdrachtgevers Opdrachtnemer 2x per jaar

-

-

-

Gedelegeerd opdrachtgevers Opdrachtnemer Leverancier

4x per jaar

Operationeel opdrachtgevers-overleg Projectenkalender Inzet resources Voortgang projecten

-

Gedelegeerd opdrachtgevers Opdrachtnemer Leverancier

Maandelijks

Tabel 1: Formele overlegstructuren

Naast deze drie formele overleggen zijn nog een aantal overleggen te benoemen die het functioneren van de GRB ondersteunen. In het Opdrachtgever-Opdrachtnemer-overleg stemmen de Gedelegeerd opdrachtgevers periodiek, bij voorkeur maandelijks, met de directeur GRB af over de uitvoering van de opdracht. In dit overleg brengen de Gedelegeerd opdrachtgevers onder andere de wensen vanuit de Afnemers in, en rapporteert de Opdrachtnemer of binnen de kaders voldaan kan worden aan gewenste eisen voor kwaliteit en kosten. De gedelegeerd opdrachtgevers hebben regelmatig overleg met verantwoordelijken binnen het ambtelijk apparaat en andere directbetrokkenen (Afnemers) om te zorgen voor een adequate vraagarticulatie vanuit de organisatie. De gedelegeerd opdrachtgever van de gemeente Rijswijk wordt hierbij ondersteund door een servicelevelmanager. De gedelegeerd opdrachtgever van de gemeente Delft heeft deze ondersteuning niet. Het verdient aanbeveling om ook in de gemeente Delft de functie van servicelevelmanager in te stellen. Door regelmatig te overleggen met de directbetrokkenen kunnen de gedelegeerd opdrachtgevers met gezag hun gemeente vertegenwoordigen in de diverse overleggen met de GRB. Ten slotte is er een tweewekelijks tactisch overleg tussen de servicemanager, de servicelevelmanager en de directeur van de GRB.

In dit overleg wordt het niveau en de kwaliteit van de dienstverlening besproken, op basis van rapportages en meetbare resultaten (aantallen, antwoordtijden, doorlooptijden, reactietijden, etc.).

Communicatie Gebleken is dat er in de communicatie van en over de GRB ruimte is voor verbetering. Bovengenoemde overleggen zullen een bijdrage leveren aan verbeterde communicatie, maar de communicatie zal actief

9 / 25

door de directeur van de GRB moeten worden ondersteund. Hierbij is het van belang dat (gewijzigde) afspraken schriftelijk worden vastgelegd en worden gecommuniceerd naar direct betrokkenen. Ook zal de directeur, als regisseur van de dienstverlening, periodiek moeten controleren of de communicatie naar behoren verloopt en waar nodig de communicatie finetunen op de (veranderende) omstandigheden. Vervolgstappen 1. Delft en Rijswijk stellen een onafhankelijke directeur aan voor de GRB, die geen andere rol heeft in de governance. 2. Er wordt een onafhankelijke financieel medewerker geworven, die de directeur ondersteunt in toepassen van de herijkte kostenverdeelsleutels, het opstellen van de begrotingscyclus en de inkoopfunctie. 3. Het bestuurlijk opdrachtgeversoverleg en strategisch opdrachtgeversoverleg wordt gecombineerd tot één tweejaarlijkse vergadering. 4. De gedelegeerd opdrachtgevers zijn samen met de directeur verantwoordelijk voor de uitvoering van het bedrijfsplan en totstandkoming van onderliggende documenten, waaronder de geactualiseerde producten diensten catalogus en de herijkte kostenverdeelsleutels.

10 / 25

4. Producten en diensten Nadat de stip aan de horizon van de gemeenten Delft en Rijswijk voor de GRB is vastgesteld en de governance is uitgewerkt, zijn de producten en diensten die de GRB levert nader onderzocht. Hierbij is nadrukkelijk ook gekeken naar producten en diensten die de GRB nu de facto levert, maar waar geen eenduidige afspraken over zijn gemaakt. Het huidige productportfolio van de GRB bestaat op hoofdlijnen uit de volgende producten. • Technische infrastructuur • Kantoorautomatisering • Standaard applicaties (Office, PDF-reader etc.) • Projectondersteuning en –advies • Beveiliging Gebleken is dat het huidige productportfolio niet voldoende eenduidig is beschreven in de dienstverleningsovereenkomst (DVO), producten en diensten catalogus (PDC) en servicelevel agreement (SLA). Hierdoor is er onduidelijkheid over de te leveren producten en diensten en kan frictie en onvrede ontstaan bij betrokken medewerkers. Het aanbod van diensten en producten, zoals uitgewerkt in het PDC van de GRB, is aan verandering onderhevig. Zo kunnen Opdrachtgevers samen met Opdrachtnemer besluiten om een nieuwe voorziening (dienst of product) toe te voegen aan het productportfolio, of kunnen wensen met betrekking tot het dienstverleningsniveau worden bijgesteld. Onderstaand stappenplan is een hulpmiddel om wijzigingen in het productenportfolio aan te brengen.

Stappenplan voor wijzigingen in het productenportfolio Stap 1: definieer de voorziening - Omschrijf de nieuwe of gewijzigde voorziening. De omschrijving bevat ten minste de volgende elementen: - Bepaal of de voorziening een structurele of incidentele voorziening is? - Bepaal of de voorziening wordt geleverd aan één of meerdere Afnemers? - Geef aan wie welke rol vervult (m.n. Afnemer- en Leveranciersrol) Stap 2: stel het gewenste dienstverleningsniveau en randvoorwaarden vast - Opdrachtgevers stellen in overleg met de Afnemers vast wat het gewenste dienstverleningsniveau is (o.a. de beschikbaarheid, kwaliteit, responstijden) - Opdrachtnemer geeft in overleg met de Leverancier aan welke randvoorwaarden moeten worden ingevuld om het gewenste dienstverleningsniveau van Opdrachtgever te realiseren. Stap 3: besluit over de financiering - Opdrachtnemer geeft in overleg met de Leverancier aan hoe de kosten van de voorziening zijn opgebouwd. - Opdrachtgevers stellen vast welke kostenverdeelsleutel van toepassing is op d de voorziening

11 / 25

Stap 4: organiseer implementatie en rapportage - Opdrachtgevers en Opdrachtnemer stellen in samenspraak een planning vast voor de implementatie van de wijziging in het productportfolio. - Bepaal waarover Opdrachtnemer rapporteert aan Opdrachtgever (bijv. uitputting middelen, behandelde aanvragen, kwaliteitsniveau). - Bepaal op welke manier en met welke frequentie wordt gerapporteerd.

Actualisering van het productportfolio Momenteel wordt door de gedelegeerd opdrachtgevers, het afdelingshoofd IT en betrokken medewerkers een nieuw DVO, PDC en SLA opgesteld, gefaciliteerd door TwynstraGudde. Met deze nieuwe beschrijving van het productportfolio worden niet alleen de te leveren producten en diensten beschreven die door de GRB worden geleverd, maar worden ook de randvoorwaarden nauwkeuriger omschreven waaraan de gemeenten moeten voldoen om de dienstverlening te kunnen realiseren. Ook zijn de normen voor het dienstverleningsniveau verduidelijkt en waar nodig aangescherpt. Naast het huidige productportfolio van de GRB zijn er een aantal producten en diensten onderkend die aanvullend door de GRB kunnen worden geleverd. Op hoofdlijnen betreft het de volgende producten: • Integratie SaaS-applicaties • Telefonie (niet zijnde de callcenters) • Gebruikersondersteuning (voor thuiswerkers) • IV-adviesdiensten Waarbij opgemerkt kan worden dat de integratie SaaS-applicaties nu de facto door de GRB wordt geleverd, zonder dat daar eenduidige afspraken over zijn gemaakt. Hierdoor is onvrede ontstaan over de snelheid van dienstverlening, de beschikbare capaciteit en de ervaren tijdsdruk. Ook worden er extra kosten gemaakt die niet worden verrekend met de opdrachtgever.

De integratie SaaS-applicaties is inmiddels beschreven door de gedelegeerd opdrachtgevers, het afdelingshoofd IT en betrokken medewerkers, gefaciliteerd door TwynstraGudde. Nu met de beschrijving duidelijk is geworden waaraan de dienstverlening moet voldoen en welke randvoorwaarden er voor de opdrachtgever gelden, kan gestart worden met het professioneel organiseren van deze dienstverlening. De afdeling IT en de servicedesk zijn momenteel bezig om de operationele processen te optimaliseren en in te richten conform industrie-standaarden. De servicedesk en de afdeling IT zijn integraal onderdeel van het incidentmanagementproces, een eenduidige aansturing van het proces is essentieel. Goed functionerende IT-processen zijn randvoorwaardelijk voor het functioneren van de GRB. De GRB kan de afdeling IT en de servicedesk ondersteunen met het formuleren van de behoeften van de afnemers met betrekking tot de operationele IT-processen. De andere aanvullende producten en diensten zullen in een later stadium worden beschreven. Waarna gestart kan worden met het organiseren van deze dienstverlening. De nieuwe DVO, PDC en SLA zal naar verwachten eind 2021 zijn gerealiseerd. Hiermee is de dienstverlening helder beschreven en zijn duidelijke afspraken gemaakt over het dienstverleningsniveau. Om te voorkomen

12 / 25

dat de nieuwe DVO, PDC en SLA verouderd raakt, zijn er procesafspraken nodig voor het scheppen van duidelijkheid in de toekomst. De directeur van de GRB krijgt een initiërende rol in de procesafspraken als facilitator van de gesprekken met de gedelegeerd opdrachtgevers en het afdelingshoofd IT om nieuwe afspraken schriftelijk vast te leggen en te communiceren met alle betrokkenen. Ook moet de verantwoording over de geleverde producten en diensten, zoals beschreven in de nieuwe DVO, PDC en SLA, worden vormgegeven. Een periodieke ‘stoplichtrapportage’ over de performance van de dienstverlening en de uitputting van het budget, horen bij een professionele dienstverlening. In het hoofdstuk 8 zullen deze activiteiten met een tijdspad voor realisatie worden beschreven. Momenteel worden medewerkers van de gemeente Rijswijk niet op dezelfde manier ondersteund door de GRB als de medewerkers van de gemeente Delft. De gemeente Rijswijk maakt maar in beperkte mate gebruik van de selfservice faciliteiten van de helpdesk. Indien de medewerkers van Rijswijk volledig gebruik gaan maken van selfservice faciliteiten van de helpdesk zal de dienstverlening significant verbeteren. De kwaliteit van dienstverlening van de servicedesk kan met een eenmalige investering van minder dan €40.000 worden verbeterd.

Tot op heden heeft deze investering geen prioriteit gekregen met een negatief effect op beeldvorming van de GRB. Begin 2022 zal de selfservice faciliteiten van de helpdesk aan de medewerkers van de gemeente Rijswijk ter beschikking worden gesteld. Vervolgstappen 1. Het huidige PDC is op onderdelen onduidelijk en/of onvolledig. Bij het actualiseren van het productportfolio wordt gebruik gemaakt van het hierboven beschreven stappenplan. Hierbij worden in een vroegtijdig stadium de ICT-afdeling (als Leverancier) en de gebruikers (als Afnemer) bij aangehaakt. 2. De integratie van SaaS-applicaties is een van de grote opgaven voor Delft en Rijswijk. Daarom committeren Delft en Rijswijk zich gezamenlijk binnen de GRB aan het integreren van SaaS-applicaties in het productportfolio. 3. Goed functionerende IT-processen zijn randvoorwaardelijk voor het functioneren van de GRB. De GRB kan de afdeling IT en de servicedesk ondersteunen met het formuleren van de behoeften van de afnemers met betrekking tot de operationele IT-processen. 4. Voor de gemeente Rijswijk worden de selfservice faciliteiten van de helpdesk ingericht. De kwaliteit van dienstverlening zal hierdoor verbeteren.

13 / 25

5. Juridische vorm Wanneer het over de organisatie van de samenwerking gaat, is het logisch om naast de governance ook naar het juridisch construct van de samenwerking te kijken. In dit hoofdstuk wordt onderzocht of de stip aan de horizon voor de doorontwikkeling van de GRB gerealiseerd kan worden binnen de huidige juridische vorm. De ambities en doelstellingen voor de GRB zijn ten tijde van de vaststelling van de Gemeenschappelijke Regeling als volgt beschreven: de gemeente Rijswijk streeft naar verbetering van de kwaliteit en vermindering van de kwetsbaarheid van de ICT-omgeving, terwijl de gemeente Delft streeft naar vermindering van kosten voor ICT-diensten. Bij de doorontwikkeling van de GRB, zoals verwoord in hoofdstuk 2 van dit bedrijfsplan, staan transparantie (o.a. in de opbouw van de kosten en kostenverdeelsleutels), heldere rolverdeling en continuïteit van de dienstverlening centraal.

GRB als bedrijfsvoeringsorganisatie Zoals in de evaluaties van 2017 en 2021 is beschreven, is er in 2014 bewust gekozen voor een bedrijfsvoeringsorganisatie zoals beschreven in de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr). Taken en bevoegdheden kunnen gemandateerd én gedelegeerd worden aan een bedrijfsvoeringsorganisatie. Doordat een bedrijfsvoeringsorganisatie een enkelvoudig bestuur kent in plaats van een geleed bestuur, is er sprake van een zogenaamde lichtere samenwerkingsvorm, die uitsluitend is bedoeld voor het gezamenlijk organiseren van ondersteunende processen en uitvoeringstaken. Hierdoor kan bestuurlijke drukte voorkomen worden, en is de aansturing van bedrijfsvoeringsorganisaties in de praktijk vaak eenvoudiger dan bij een reguliere Gemeenschappelijke Regeling. Een groot voordeel van het huidige juridische construct is dat het mogelijk is om alle voorzieningen vanuit de GRB aan Delft en Rijswijk te leveren, in lijn met het aanbestedingsbeleid. Een gemeenschappelijke regeling biedt daarnaast de kans om een samenwerking aan te gaan die in balans is. Deelnemers kunnen immers via college- of raadsbevoegdheid in de governance invloed uitoefenen op de opdrachtnemende (uitvoerings)organisatie. Ook uit de meest recente evaluatie blijkt dat de huidige regeling voor beide gemeenten de meest voordehand liggende samenwerkingsvorm is.

De bedrijfsvoeringsorganisatie biedt de deelnemers namelijk wel de baten van een Gemeenschappelijke Regeling (zoals het voldoen aan de aanbestedingsrichtlijnen) en in mindere mate de lasten (met een eenvoudigere governance ten opzichte van een openbaar lichaam). Het takenpakket waarop wordt samengewerkt zal in de toekomst worden uitgebreid gezien de ontwikkelingen rondom verdere digitaliseren. Het huidige juridische construct biedt een goede basis om deze uitdagingen gezamenlijk aan te gaan.

Samenwerkingsvormen binnen de Wgr Er bestaan inmiddels vele samenwerkingsvormen tussen gemeenten: van publiekrechtelijke tot privaatrechtelijke constructies. Omdat de gemeenten Delft en Rijswijk de bestuurlijke waarborgen in acht moeten nemen, richten we ons in dit hoofdstuk op de publiekrechtelijke vormen. De Wgr beschrijft vijf vormen van intergemeentelijke samenwerking, waar het huidige juridische construct, de bedrijfsvoeringsorganisatie, onderdeel van is.

14 / 25

De meest gebruikte vorm van de publiekrechtelijke samenwerkingen is het ‘openbaar lichaam’. Omdat een openbaar lichaam, in tegenstelling tot een bedrijfsvoeringsorganisatie, een Algemeen Bestuur én een Dagelijks Bestuur kent, is dit de zwaarste samenwerkingsvorm die de Wgr kent. Omdat het verzwaren van de governance nadrukkelijk geen ambitie voor de doorontwikkeling van de GRB is, biedt deze vorm geen voordelen ten opzichte van het huidige construct. De meest lichte vorm van samenwerking is de ‘Regeling zonder meer’, een samenwerkingsvorm die geen vorm van bestuur kent. Taken en voorzieningen kunnen dus ook niet gemandateerd en/of gedelegeerd worden aan een derde partij, waardoor deze vorm niet kan worden toegepast op de huidige samenwerking tussen Delft en Rijswijk. Een andere veelvoorkomende samenwerkingsvorm is de ‘centrumgemeente’ constructie. Binnen dit construct kunnen college- en raadsbevoegdheden van een gemeente worden uitgevoerd door een andere gemeente. Het voordeel van deze samenwerkingsvorm is dat er geen aparte (uitvoerings)organisatie hoeft worden opgericht, maar dat voorzieningen vanuit de centrumgemeenten worden geleverd aan de overige deelnemers. De governance van een centrumgemeenteconstructie is daarom relatief overzichtelijk: er staat namelijk maar één gemeente centraal, er is geen gedeeld opdrachtgeverschap en er is geen aparte uitvoeringsorganisatie.

De benodigde overhead bij andere samenwerkingsvormen zijn bij een centrumregeling deels overbodig, bijvoorbeeld door het wegvallen van de functie van (deeltijd) directeur van de dienst. Tegelijkertijd is het voor de gemeente die een deel van de bevoegdheden overdraagt aan de centrumgemeente een uitdaging om regie te houden op het beleid en de uitvoering. Hoewel er enkele voorbeelden zijn van gemeenten die voor de ICT-samenwerking kiezen voor een centrumregeling – bijvoorbeeld gemeente Leeuwarden die voor de ICT-dienstverlening van een aantal gemeenten als centrumgemeente fungeert – komt deze vorm niet vaak voor bij een ICT-samenwerking tussen twee gemeenten. Vervolgstappen 1. Binnen de huidige samenwerkingsvorm kunnen de ambities en doelstellingen van de GRB worden gerealiseerd. We kiezen ervoor om de samenwerking binnen het huidige juridische construct te continueren. Hoewel er andere samenwerkingsvormen zijn waarbinnen de samenwerking tussen Delft en Rijswijk ook georganiseerd kan worden, is er geen garantie dat de doelstellingen daarin eenvoudiger gerealiseerd kunnen worden. Daarbij komt dat de keuze voor een ander juridisch construct gepaard gaat met een intensief traject voor beide organisaties: van de ontvlechting uit de huidige samenwerking tot het ontwerpen en implementeren van een nieuwe samenwerkingsvorm.

15 / 25

6. Financiële processen Opbouw van kosten Momenteel is er onduidelijkheid over de kostenallocatie van de GRB. De kostenallocatie is niet voor alle betrokkenen transparant en ook komen wijzigingen op de begroting vaak onverwacht. Ook al is de kostenallocatie momenteel in overeenstemming met de gemaakte afspraken, het beeld kan ontstaan dat de GRB onvoldoende in control is wat betreft de kosten en de doorbelasting van de kosten. De directbetrokkenen voor de financiële afhandeling van de GRB zijn betrokken en deskundig, maar het financiële proces is onvoldoende transparant voor anderen. Om het proces transparanter te maken is het nodig dat alle individuele kostenposten worden beschreven. Er moet duidelijkheid zijn welke kosten wel en welke kosten niet aan de GRB worden doorbelast. Hiervoor is het nodig dat bij de servicedesk en de ITafdeling een capaciteitsregistratie plaatsvindt ten behoeve van een transparante kostenallocatie. Het kostenmodel moet duidelijkheid bieden en een leidraad zijn voor het handelen van de financiële medewerkers van de GRB en van de gemeenten. Ook de kostenverdeelsleutels moeten worden beschreven, evenals de uitgangspunten van de verdeling en periodiek moeten de verdeelsleutels worden getoetst en eventueel worden aangepast.

Kostenverdeelsleutels De huidige kostenverdeelsleutels maken onderscheid tussen variabel gebruik, van bijvoorbeeld de infrastructuur of van licenties, en vaste kosten die onafhankelijk van het gebruik worden gemaakt, zoals accountant kosten of de kosten voor management. Ondanks dat er momenteel vier soorten kostenverdeelsleutels worden gebruikt, is het wenselijk dat de keuzes achter de kostenverdeelsleutels transparant inzichtelijk worden gemaakt. Ook is geconstateerd dat de kostenverdeelsleutels een aantal jaren geleden zijn vastgesteld en dat inmiddels sommige aannames niet meer van toepassing zijn vanwege een andere situatie. De ICT is immers constant aan veranderingen onderhevig. Om die reden is besloten om een nieuwe kostprijsberekening te maken voor de diensten die de GRB momenteel levert en om nieuwe kostenverdeelsleutels vast te stellen. Zowel de kostprijsberekening als de kostenverdeelsleutels zullen jaarlijks worden getoetst en waar nodig bijgesteld. Wat helpt bij een transparante financiële afhandeling is een duidelijk scheiding tussen de administratie van de IT-afdeling van Delft en de administratie van de GRB. Momenteel zijn de administraties te veel verweven, wat de transparantie niet ten goede komt.

Zowel met het inrichten van de administratie als het gebruik van kostenverdeelsleutels zal een afweging moeten worden gemaakt tussen het administreren en verdelen op microniveau en de kosten van het voeren van een administratie.

Businesscase Met een businesscase of een haalbaarheidsstudie worden de kosten tegen de baten afgewogen, rekening houdend met de risico's. Een business case kan een hulpmiddel zijn voor Delft en Rijswijk om inzicht te

16 / 25

krijgen wat de GRB oplevert voor hun gemeente en wat de kosten hiervan zijn. Het moeilijke van een business case is dat twee (of meer) situaties worden vergeleken waarbij veel aannames nodig zijn om de situaties vergelijkbaar te maken. Het gevaar bestaat dat bij een complexe business case het inzicht verloren gaat in zee van aannames. Om die reden is in dit bedrijfsplan gekozen voor een beperkte business case voor de financiële gevolgen van de keuzes die zijn gemaakt in dit bedrijfsplan, zoals het voeren van een zelfstandige administratie en een bezoldigd directeur. Een businesscase voor de gehele GRB wordt niet als opportuun gezien. Ook wordt voor de totale kosten van de informatievoorziening van beide gemeenten in 2019 en 2020 een vergelijking gemaakt met een aantal referentie gemeenten. Dit geeft een beeld over hoe de informatieseringskosten van Delft en Rijswijk zich verhouden tot andere gemeenten en indirect over de financiële consequenties van de GRB.

Benchmark ICT-samenwerkingen Voor de vergelijking met een aantal referentie gemeenten wordt gebruik gemaakt van de ICT Benchmark Gemeenten 2021 en 2020 van M&I Partners. In genoemde benchmarks worden de kosten van 2020 en 2019 van een kleine 30 gemeenten met elkaar vergeleken. Het bureau hanteert voor de totale ICT-kosten voor een gemeente een bedrag per inwoner. Waarbij grote gemeenten (>100.000 inwoners) een hoger bedrag per inwoner aan ICT spenderen dan kleine gemeenten (<60.000 inwoners). In de benchmark wordt verder aangegeven dat het aandeel van SaaS-applicaties aan het stijgen is en dat de kosten van SaaS-applicaties vaak hoger zijn dan de kosten van software in eigen beheer. Dit wordt deels veroorzaakt doordat een hybride-omgeving van SaaS-applicaties en software in eigen beheer extra kosten met zich meebrengt omdat zowel regie moet worden gevoerd als beheer moet worden uitgevoerd. Voor een ander deel zijn SaaS-applicaties duurder software in eigen beheer door winst en risico-opslagen van de leveranciers. Voor de gemeente Delft laat het vergelijk zien dat de totale ICT-kosten in 2019 3% lager waren dan de benchmark en in 2020 in overeenstemming met de benchmark. Delft (103.600 inwoners) Kosten in 2019 Kosten in 2020

Kosten volgens benchmark € 9.340.000 € 9.842.000

Werkelijke kosten € 9.057.000 € 9.820.000

De autonome kostenstijging van 2020 in vergelijk met 2019 bedroegen voor de referentie gemeenten (>100.000 inwoners) ongeveer 6%. De stijging van de gemeenten Delft van 8% zit daarboven. De stijging bij de gemeente Delft wordt voor een groot deel verklaard door meer formatie toe te rekenen aan ICTkosten, de extra laptops en audiovisuele middelen voor hybride vergaderen. Deze ontwikkeling is niet toe te schrijven aan de GRB. De uitgave van gemeente Delft aan ICT-kosten zijn volgens, in overeenstemming met de benchmark.

17 / 25

Voor de gemeente Rijswijk laat het vergelijk zien dat de totale ICT-kosten in 2019 3% hoger waren dan de benchmark en in 2020 ongeveer 7% hoger dan de benchmark. Rijswijk (55.200 inwoners) Kosten in 2019 Kosten in 2020

Kosten volgens benchmark € 4.416.000 € 4.968.000

Werkelijke kosten € 4.551.000 € 5.323.000

De autonome kostenstijging van 2020 in vergelijk met 2019 bedroegen voor de referentie gemeenten (<60.000 inwoners) ongeveer 12.5%. De stijging van de gemeenten Rijswijk van 17% zit daarboven. De stijging bij de gemeente Rijswijk wordt voor een deel verklaard door extra kosten telefonie, informatiebeveiliging en de eenmalige afkoop van het onderhoudscontract van laptops. Het grootste deel van de kostenstijging betrof de lasten ICT-beheer, het betrof hier extra kosten MS-licenties, extra werkplekken en project-uren. Deze ontwikkeling is niet toe te schrijven aan de GRB. De extra kosten voor inhuur personeel en extra uren voor de servicedesk zijn wel toe te schrijven aan de GRB. De uitgaven van gemeente Rijswijk in 2020 aan ICT-kosten zijn hoger dan de benchmark, wat voor een beperkt deel aan de GRB is toe te schrijven.

Financiële gevolgen van dit bedrijfsplan In het bedrijfsplan zijn een aantal organisatorische wijzigingen voorgesteld om de GRB beter en transparanter te laten functioneren. Zo zijn er extra taken aan de directeur van de GRB toebedeeld en wordt ervan uitgegaan dat de directeur niet langer onbezoldigd werkt. Verder is voorgesteld om de administratie van de GRB te scheiden van de administratie van de gemeenten Delft en hiervoor is capaciteit benodigd. Tot slot heeft de GRB een (beperkte) inkoopfunctie waarvoor een bepaalde capaciteit benodigd is. Voor het overzicht van de financiële gevolgen van de keuzes uit dit bedrijfsplan en de gevolgen van de (beperkte) uitbreiding van het productportfolio zijn de volgende aannames gemaakt: • De directeur is voor 1 dag per week in dienst van de GRB en het salaris is marktconform. • De financieel medewerker is ook voor 1 dag per week in dienst van de GRB en het salaris is marktconform. • Voor de inkoopfunctie wordt gebruik gemaakt van capaciteit van de inkoopafdeling van een van de deelnemende gemeenten. De betreffende gemeenten belast voor deze diensten op jaarbasis €10.000 door aan de GRB. De totale financiële gevolgen van de keuzes van dit bedrijfsplan bedragen ongeveer €63.500 per jaar. Zie onderstaande tabel. Bezoldiging directeur Salaris financieel medewerker Bijdrage inkoopkosten

€ 35.000 € 20.000 € 10.000

Totale kosten per jaar

€ 65.000

18 / 25

Gerelateerd aan de begroting van 2021 van €3.353.500 nemen de kosten van de GRB toe met 1.9% toe vanwege de keuzes uit dit bedrijfsplan. De baten van de keuzes uit dit bedrijfsplan zijn een beter functionerende GRB met duidelijkheid over de dienstverlening voor alle betrokkenen en een transparante kostenallocatie. Ook wordt voorgesteld om de selfservice faciliteiten van de helpdesk voor de medewerkers van Rijswijk te verbeteren. De kwaliteit van dienstverlening van de servicedesk kan met een eenmalige investering van minder dan €40.000 worden verbeterd. Vervolgstappen 1. De jaarlijkse investering in een (deeltijd) directeur en financieel medewerker, te weten € 65.000, zorgt voor een professionelere aansturing van de organisatie met een transparante en zelfstandige financiële administratie. 2. Eenmalig €40.000 te investeren in de selfservice faciliteiten van de helpdesk voor de medewerkers van Rijswijk. 3. Bij de servicedesk en de IT-afdeling moet een capaciteitsregistratie plaatsvinden ten behoeve van een transparante kostenallocatie.

19 / 25

7. Implementatie Dit bedrijfsplan geeft richting aan de verdere doorontwikkeling van de samenwerking tussen Delft en Rijswijk. Tegelijkertijd dienen een aantal zaken verder ingevuld te worden. De eerste stap bij implementatie van het bedrijfsplan is het toepassen van de uitgangspunten op alle bestaande afspraken. De producten diensten catalogus, de servicelevel agreements en het DVO zullen moeten worden geactualiseerd. Tijdens het opstellen van dit bedrijfsplan zijn hierin de eerste stappen gezet. We adviseren om eerst de bestaande producten en diensten met behulp van het stappenplan te actualiseren, om vervolgens potentiële of nieuwe voorzieningen in te richten. De Opdrachtgever is verantwoordelijk voor het organiseren van dit proces. Voor de nieuw geformuleerde producten en diensten in het PDC en de daaruit volgende rollen, moeten overlegstructuren worden ingericht. Hier kunnen de bestaande overleggen aan voldoen, maar zoals blijkt uit de meest recente evaluatie en de verschillende werksessies zien we dat de huidige praktijk van overlegorganen hier niet één-op-één bij aansluit. Het is raadzaam hier kritisch naar te kijken en mogelijk het doel van een bestaand overleg en de samenstelling van het gremium aan de eisen uit het bedrijfsplan aan te passen. Daarnaast is het zaak tijdig te starten met het inzichtelijk maken van de kostenopbouw en verdeelsleutelsystematiek.

Hoewel beide gemeenten tijdens het opstellen van het bedrijfsplan de eerste stappen hebben gezet, worden beide punten in november en december verder uitgewerkt. De toepassing van de nieuwe verdeelsleutels is de verantwoordelijkheid van de financieel medewerker. De nieuwe meerjarenraming inclusief de verdeelsleutel kunnen vervolgens op een passend moment (zo mogelijk eerste helft 2022) in het Bestuurlijk overleg en verder ter besluitvorming worden voorgelegd. Tot slot adviseren wij dat de implementatie van dit bedrijfsplan op een vergelijkbare manier wordt georganiseerd als de totstandkoming van dit document: de gedelegeerd opdrachtgevers trekken samen met de directeur op in het ontwerpen van de vervolgstappen en betrekken direct betrokken medewerkers uit beide organisaties in de uitwerking.

Actielijst implementatiefase Vanuit het bedrijfsplan zijn acties gedefinieerd die dienen te worden opgenomen in het implementatieplan. Onderstaand zijn kort de acties samengevat, in de hoofstukken van het bedrijfsplan zijn deze punten onderbouwd en toegelicht.

20 / 25

2021 nov

dec

2022 jan

feb

mrt

apr

mei

jun

jul

aug

sep

Besluitvorming Vaststellen bedrijfsplan in Bestuurlijk Overleg Besluitvorming in colleges Informeren gemeenteraden Organisatie Voorbereiding samenvoegen overleggen Opstellen gedetailleerd implementatieplan Vaststellen implementatieplan Personeel Opstellen profiel directeur en financieel medewerker Wervingsprocedure Start directeur en financieel medewerker Productportfolio Werksessies PDC Opleveren geactualiseerd PDC Besluitvorming over nieuwe voorzieningen Opstellen gezamenlijke projectplanning Inrichten selfservice faciliteiten helpdesk GRB ondersteunt bij formuleren behoeften afnemers m.b.t. operationele IT-processen Implementatie Financiën Werksessies kostenverdeelsleutels Inzicht in kostenopbouw productportfolio Capaciteitsregistratie servicedesk en IT Inrichten gescheiden administraties Implementatie

21 / 25

Bijlagen

22 / 25

Bijlage I: Verantwoording Dit bedrijfsplan is mede tot stand gekomen dankzij intensieve betrokkenheid vanuit de ambtelijke organisaties van Delft en Rijswijk. Om snel en doelgericht te kunnen starten met de opdracht, heeft het opdrachtteam van TwynstraGudde een startgesprek gevoerd met de Gedelegeerd opdrachtgevers. In dit gesprek zijn afspraken gemaakt over het gewenste eindresultaat, de planning en de betrokkenheid vanuit beide organisaties. Met stakeholders zijn allereerst gesprekken gevoerd om een beeld te krijgen van de huidige situatie. Deze gesprekken vonden individueel plaats met het bestuur en ambtelijk apparaat van beide gemeenten en zijn gebruikt om het beeld uit de evaluatie van 2022 met betrekking tot de stip aan de horizon verder aan te scherpen. De grote bereidheid om in gesprek te gaan met het opdrachtteam en de betrokkenheid en openheid van de betrokkenen hebben sterk bijgedragen aan de basis van ons advies. Na deze individuele gespreksronde is een werksessie georganiseerd over de ambities en doelstellingen voor de doorontwikkelingen. In deze werksessie is de richting voor het bedrijfsplan bepaald op basis van de omvang van het productportfolio en de invulling van de leveranciersrol. Beide elementen tezamen zijn bepalend voor de verdere uitwerking van het bedrijfsplan.

Vervolgens zijn er vier werksessies georganiseerd, waarbij het opdrachtteam van TwynstraGudde samen met medewerkers vanuit beide organisaties de bouwstenen voor dit bedrijfsplan verder heeft uitgewerkt: Workshop 1: Productportfolio - Op welke onderdelen wordt samengewerkt? - Hoe is het productportfolio opgebouwd? Workshop 2: Samenwerkingsafspraken - Wat zijn de uitgangspunten van de samenwerking? - Hoe wordt dit vertaald naar onderliggende documenten: DVO, PDC, SLA Workshop 3: Juridische vorm en governance - Hoe wordt de rol van de Opdrachtnemer (directeur GRB) vanaf 2022 ingevuld? - Welke overlegstructuren zijn nodig voor sturing op de samenwerking? - Kunnen de doelstellingen voor de doorontwikkeling worden gerealiseerd binnen het huidige juridische construct? Workshop 4: Financiën - Hoe zijn de kosten in het huidige productportfolio opgebouwd? - Hoe zorgen we voor meer transparantie en voorspelbaarheid in de begrotingscyclus? - Voldoen de bestaande kostenverdeelsleutels nog? - Wat levert de huidige samenwerking op? Wegen de kosten op tegen de baten? Parallel aan bovengenoemde werksessies is een start gemaakt met het actualiseren van de PDC en de kostenverdeelsleutels. Beide documenten zullen aan het einde van dit jaar worden opgeleverd.

23 / 25

Bijlage II: Kostenverdeelsleutels PM

24 / 25

25 / 25