Bijlage 1. Voortgang Toekomstvaste informatievoorziening

Aan Van Datum Onderwerp

: : : :

Auditcommissie Hoogeveen/ financiële werkgroep De Wolden SWO-bestuur 25 september 2025 Voortgang Toekomstvaste informatievoorziening

Inleiding In 2024 heeft de raad ingestemd met het voorstel om te investeren in de informatievoorziening van de samenwerkingsorganisatie De Wolden en Hoogeveen (SWO). Dit doen we omdat uit het adviesrapport van bureau M&I Partners blijkt dat onze digitale omgeving niet toekomstbestendig genoeg is. Doel van de voorgestelde aanpak is om de informatievoorziening op orde te brengen en daarmee op het niveau van een gemiddelde gemeentelijke organisatie te brengen. Hiermee gaan we voldoen aan de eisen die gesteld worden vanuit wet- en regelgeving, informatieveiligheid, dienstverlening en efficiency en continuïteit van de bedrijfsvoering. M&I heeft 11 sporen benoemd waarlangs we verbeteringen moeten doorvoeren. Zoals eerder aangegeven is dat een ambitieuze doelstelling. Met dit memo informeren wij u over de voortgang van deze sporen en de programmatische aanpak in het opstartjaar. De 11 sporen voor de Toekomstvaste Informatievoorziening De aanpak Toekomstvaste Informatievoorziening omvat per spoor een groot aantal verschillende acties. Een gedeelte hiervan wordt uitgevoerd binnen de bestaande capaciteit, een deel daarbuiten waarvoor extra middelen van de deelnemende gemeenten is gevraagd en gehonoreerd. In deze rapportage treft u per spoor de voortgang aan van die elementen waarvoor beide raden specifiek extra financiële middelen beschikbaar hebben gesteld voor de jaren 2024/2025.

De tabel uit het raadsvoorstel destijds is hierbij als uitgangspunt genomen. Om het visueel te maken zijn de volgende symbolen, met bijbehorende betekenis, gehanteerd om aan te geven of de doelen van de Toekomstvaste Informatievoorziening gehaald kunnen worden: gaat volgens planning, met mogelijk financiële afwijking. doelstelling kan gehaald worden met bijsturing. doelstelling wordt geheel niet gehaald binnen planperiode. Het eerste jaar (2025) heeft in het teken gestaan van het opstarten van de programmatische aanpak en voorbereidende werkzaamheden. Het komende jaar zal de implementatie moeten versnellen. Spoor 0

Actiepunt Programmatische-aanpak

Pagina 1 van 5

Voortgang en financieel effect Een programmamanager is aangesteld en er is een conceptplan waarin de 11 sporen samenkomen in 5 projecten. Voor programmamanagement is € 153.000 begroot voor het inzetten van een programmamanager. Omdat de functie niet structureel kon worden ingevuld, is besloten om een programmamanager in te huren. Deze is later in het jaar gestart, waardoor de verwachte kosten uitkomen op €

1

Training digitaal leiderschap om het I-vakmanschap van alle managers te verhogen

2

Stel een architect in vaste dienst aan, die voor de informatiestromen, het applicatielandschap en de infrastructuur kaders vastlegt en bewaakt

3

Externe begeleiding van een mogelijke Europese aanbesteding om de infrastructuur te outsourcen

4.1

Opstellen sourcingsbeleid en een projectplan en business case te maken voor het outsourcen van de infrastructuur

4.2

125.000. Dit resulteert in een positieve afwijking van € 28.000. Voor projectmanagement was € 110.000 begroot, maar wordt naar verwachting € 95.000 geprognosticeerd. Het restant valt vrij en wordt verantwoord in de jaarrekening. Voor deze training is een bedrag van € 45.000 begroot. Naar verwachting wordt deze echter pas in 2026 gegeven. Voorgesteld wordt het bedrag door te schuiven. Een architect is aangesteld; dit zorgt voor samenhang, transparantie en kostenbeheersing. Er wordt gewerkt aan een architectuurplaat waarin we inzicht krijgen in onze processen, applicaties en informatiestromen. Er is € 99.000 begroot, terwijl de prognose uitkomt op € 145.000. De overschrijding van € 46.000 komt doordat de architect extern wordt ingehuurd. Dit is een overschrijding die wordt verantwoord in de jaarrekening.. Er is € 50.000 begroot voor de begeleiding van de Europese aanbesteding en de migratie. Dit onderdeel is nog niet gestart en is afhankelijk van het onderzoek in spoor 4. Afhankelijk van de uitkomsten hiervan zal blijken of een Europese aanbesteding nodig is. Voorgesteld wordt het bedrag door te schuiven naar 2026. Er wordt gewerkt aan een onderzoeksrapport voor de sourcingstrategie door een externe partij. Besluitvorming volgt. Binnen dit spoor zijn meerdere posten opgenomen. Voor het uitwerken van scenario’s voor sourcing is € 30.000 begroot.

Als gevolg van de complexiteit van het vraagstuk en de daarmee samenhangende duur van het onderzoek kost dit onderzoek naar verwachting € 120.000. Dit is een overschrijding die wordt verantwoord in de jaarrekening. Dit wordt mede veroorzaakt doordat er als gevolg van de mondiale spanningen anders tegen dit vraagstuk wordt aangekeken. Voor het werven en opleiden van nieuwe rollen in infrastructuur is

2

5

Een servicemanager aanstellen en de afgesproken servicelevels met de business bij elkaar brengen en monitoren of de servicelevels gehaald worden

6

Activiteiten gericht op professionalisering van processen

9

Opstellen en uitvoeren informatieveiligheidsplan

10.1

Formatie uitbreiden met Strategisch I-adviseur en Technical Information Security Officer

€ 20.000 begroot, maar hiermee is nog niet gestart in afwachting op bovenstaand onderzoek. Voorgesteld wordt het bedrag door te schuiven naar 2026. Oorspronkelijk was voorzien dat de servicemanager halverwege het jaar zou starten. Hiervoor was € 55.000 begroot. Het is nog niet gelukt om hiervoor een geschikte kandidaat aan te stellen. De begroting van 2025 kan vrijvallen aangezien deze pas in 2026 wordt aangenomen en deze vrijval wordt verantwoord in de jaarrekening. Het in beeld brengen van processen en het meten van de volwassenheid is gezamenlijk begroot op € 75.000. In 2025 is de start van het spoor gemaakt met eigen medewerkers. De komende jaren zal dit spoor verder uitgerold worden. De externe inhuur is nodig vanaf 2026. Daarom wordt voorgesteld het bedrag door te schuiven naar 2026. Er is een plan vastgesteld. Scans en nulmetingen zijn uitgevoerd als eerste stap. Ook is een bewustwordingsprogramma gestart. Er was € 421.000 begroot, terwijl de prognose uitkomt op € 220.000. De positieve afwijking van € 201.000 wordt veroorzaakt door het later in het jaar starten met dit spoor. Volgend jaar is verdere inzet nodig om de informatieveiligheid te versterken en te borgen. Vooral een aantal technische maatregelen moet nog geïmplementeerd worden. De voorbereidingen zijn dit jaar gestart en hebben hoge prioriteit. Voorgesteld wordt dan ook het bedrag door te schuiven naar 2026.

De strategisch I-adviseur is begroot op € 92.000, maar geprognosticeerd op € 155.000. Dit betekent een overschrijding van € 63.000. Een deel van deze overschrijding is toe te schrijven aan externe inhuur gedurende een deel van dit jaar. Inmiddels is de functie vast ingevuld. Een beperkte periode heeft een mester-gezelconstructie plaatsgevonden om de vaste medewerker in te werken. De vaste salarislasten zijn echter ook hoger dan vooraf door M&I ingeschat. Ook de 3

10.2

Opstellen strategisch personeelsplan

TISO valt duurder uit dan begroot: € 125.000 ten opzichte van € 92.000. Hoewel deze functie inmiddels ook vast is ingevuld, zijn ook hier de loonkosten hoger. Deze afwijkingen worden verantwoord in de jaarrekening. Deze aanpassing wordt meegenomen in de begroting voor 2027 en tevens vermeld in de tussenrapportage van 2026. Het strategisch personeelsplan (SPP) is begroot op € 50.000, maar er worden in 2025 geen kosten gemaakt. Er wordt op concernniveau gewerkt aan een SPP voor alle teams. In 2026 zal, bij de afronding van dit traject, blijken of dit afdoende is of dat er specifiek voor dit onderdeel nog een verdieping nodig zal zijn. Vooralsnog stellen we voor het budget door te schuiven naar 2026.

Financiële stand van zaken Voor 2025 was er een budget van € 1.292.000 begroot. In totaal wordt naar verwachting ongeveer € 985.000 uitgegeven. Dit is minder dan oorspronkelijk begroot, doordat personeel later is aangenomen in dit jaar en er nog een aantal vacatures openstaat. Voorlopig zijn we gedwongen door de arbeidsmarkt inhuurkrachten in te zetten die duurder uitpakken. Zoals destijds in het raadsvoorstel was benoemd is begroot op prijspeil 2023. Sinds dat moment zijn de tarieven voor externe inhuur en gespecialiseerde medewerkers aanzienlijk gestegen. Dit is een landelijke trend die doorwerkt in alle sporen. Daarnaast is in de loop van de voorbereiding gebleken dat inmiddels aanvullende eisen worden gesteld aan beveiliging, integratie met bestaande systemen en compliance (bijvoorbeeld AVG, BIO, AI-richtlijnen). Deze leiden tot hogere licentiekosten en meer implementatiewerk. Bij de jaarrekening zullen we de overschrijdingen verantwoorden, verzoeken delen te mogen doorschuiven en delen te laten vrijvallen. Reflectie van de directie Voor de SWO is een herstelplan van deze omvang geen routineklus. Het heeft de nodige aanloop gehad om deze ambitieuze programmatische aanpak op te starten. Deels heeft dit met de complexiteit van het programma te maken en deels met het werven van de juiste bemensing.

De personele schaarste is voor een succesvolle uitrol de komende jaren het grootste risico, waarbij planning en budget onder druk zullen blijven staan. Tegelijkertijd merken we dat de collega’s die binnen zijn gehaald voor de implementatie van de Toekomstvaste Informatievoorziening gewend zijn aan andere taal en werkwijzen, dan de rest van de organisatie. Om zaken goed uitgelijnd te krijgen, vraagt dit extra afstemming. Het adaptatievermogen van de organisatie bij dergelijke complexe veranderingen is de komende jaren een van onze aandachtspunten. Te meer dit samenvalt met de ingezette cultuurverandering, die soms zaken ook op scherp zet. Om de juiste vertaling te maken van het adviesrapport van M&I naar een de uitvoering hebben we M&I gevraagd mee te kijken. In grote lijnen onderschrijven zij de ingezette koers. Tegelijkertijd constateren zij dat de implementatie van de Toekomstvaste Informatievoorziening een samenspel is met de vakafdelingen (nu netwerken) zoals benoemd in het raadsvoorstel. Deze netwerken zitten met smart te wachten op de verandering, maar zijn zelf met hun eigen werk bezig. Dit vraagt ook prioritering in hun eigen werk, wat ten koste gaat van vaak het lopende werk. Bovendien vraagt het 4

digitaliseren van processen, dat de netwerken zicht hebben op de huidige werkprocessen. Bekend is dat dit niet in alle gevallen aan de orde is, net als de mate van archivering. Dit viel echter niet binnen de scope van het onderzoek van M&I. Om te kunnen digitaliseren is het in die gevallen eerst nodig om binnen de netwerken de basis op orde te brengen. We gaan de consequenties hiervan in beeld brengen en komen hier in een volgende rapportage op terug. Ditzelfde geldt voor nieuwe landelijke ontwikkelingen (Common Ground van de VNG) en de ontwikkelingen van AI, die zowel kansen alsook risico’s met zich meebrengen. Om stappen te zetten in deze ontwikkelingen is het eerst wel noodzakelijk de eigen basis op orde te brengen. Vooruitblik De komende periode verschuift de focus steeds meer van voorbereiding naar stappen in de uitvoering. Daarbij richten we ons eerst op het creëren van een stevige basis: duidelijke rollen, ingerichte governance en actieve betrokkenheid van leidinggevenden en aanjagers. Zodra die basis is gelegd, verschuift de aandacht naar de inhoudelijke realisatie. Om de programmatische aanpak stuurbaar te houden gaan we de 11 sporen bundelen in vijf projecten. Er wordt gewerkt aan plannen van aanpak voor deze vijf projecten. Daarnaast werken we aan een aanpak om grip te krijgen op de afgesproken inverdieneffecten.

In een volgende rapportage zullen we op beide aspecten terugkomen.

5