Bijlage 1 Adviesrapport SWO De Wolden Hoogeveen 1.0 29042024

We hebben de personele kosten van opgestelde Informatieveiligheidsplan daarom opgenomen in spoor 9 van onze programmabegroting, minus van de tweede TISO na de transitieperiode. Toekomstige situatie

Het advies van M&I/Partners is om het Informatieveiligheidsplan en begroting vast te stellen met input van het gehele management van SWO, zodat er voldoende draagvlak en bewustzijn is bij de organisatie om dit plan de komende vier jaar gezamenlijk met de eenheden tot uitvoering te brengen. Wat betreft formatie heeft M&I Partners de kanttekening dat er na outsourcing 1 fte TISO voldoende zou moeten zijn. Wat betreft de kosten onder beveiligingsbewustzijn (O3), denken we dat die niet nodig zijn als er ook al een ISO is én er tijdelijke uitbreiding is van de ISO-functie. Juist de ISO kan zich bezighouden met het uitvoeren van taken op het gebied van beveiligingsbewustzijn. In de toekomstige situatie is informatieveiligheid een onderwerp en een aspect in het werk waaraan permanent aandacht wordt besteed. Alle processen van SWO zijn voldoende helder, en zijn ontworpen volgens het principes van ”informatieveiligheid en privacy by design”. Een herhaald Rekenkamer onderzoek laat in de toekomstige situatie (2028) zien dat de volwassenheid is gestegen naar 2.5/3.0. Een van de belangrijkste aspecten is om bewustzijn te verhogen is creëren van veiligheid om te kunnen leren van “fouten”, zoals bijv. datalekken.

Daarnaast geldt voor alle medewerkers van Raad tot aan receptie: regelmatig attenderen op informatiebeveiliging, opleiden, online testjes doen, mystery guest introduceren, aanspreken bij ongewenst gedrag, datalekken evalueren om van te leren, et cetera. Het onderwerp informatieveiligheid moet onderwerp van gesprek voor alle medewerkers zijn. Het is van belang dat de compliancy rollen (bij SWO niet gepositioneerd binnen de I&A afdeling) in gesprek gaan en blijven met eenheden/ opdrachtgevers over risico's in hun processen op het terrein van informatiebeveiliging, privacy en informatiebeheer. Medewerkers nemen soms risico's, zonder dat ze weten dat zij die risico's nemen. Het focussen op de meest belangrijke processen/systemen helpt om te zorgen dat deze blijven voldoen aan de kwaliteitsaspecten. Professionals vanuit het I-domein zullen de eenheden “op sleeptouw nemen” om steeds meer van deze aspecten te begrijpen, bewustzijn te verhogen en de vertaling te maken naar hun werk, processen en risico’s. Dit neemt tijd maar leidt er op termijn toe dat maatregelen omtrent informatiebeveiliging, privacybescherming, informatiebeheer en mogelijk ethische vraagstukken (gebruik van algoritmen) aan de voorkant van nieuw beleid, processen of projecten/oplossingen wordt meegenomen in de activiteiten en kosten.

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

28/45

Op terrein van infrastructuur en applicaties zullen leveranciers na outsourcing een grotere rol hebben in het zorgen voor veilige techniek. De regie daarover blijft natuurlijk wel bij SWO / de gemeenten zelf liggen.

2.9.3 Gebruikte meetlat/ raamwerk/ methodiek Gemeentelijke organisaties gebruiken veelal de AVG (Algemene Verordening Gegevensverwerking) en de BIO (Baseline Informatiebeveiliging Overheid) als meetlat, die laatste is voor een groot deel gebaseerd op de internationale standaard: ISO27001. Daarnaast is hier ook gebruik gemaakt van de ICT kosten benchmark van M&I (zie paragrafen Personeel en Financiën).

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

29/45

2.10

PERSONEEL – VAN BEHEERORGANISATIE NAAR WENDBARE ORGANISATIE

2.10.1 Huidige situatie Voor een toekomstbestendige informatievoorziening is voldoende gekwalificeerd en gemotiveerd personeel een belangrijke randvoorwaarde. Hierbij gaat het niet alleen om aantallen, maar ook om de juiste rollen en geschiktheid van medewerkers. Ook voor de informatie over personeel geldt dat het lastig is geweest om een duidelijk overzicht te krijgen van huidige rollen, FTE’s en geld. Het huidige personeelsbestand (FTE’s) is vergeleken met het benchmarkgemiddelde van een gemeente met een vergelijkbaar aantal inwoners. Als je kijkt naar waar de grote verschillen zitten, dan klopt het beeld met de huidige situatie van de eerder beschreven onderwerpen. Op plekken waar veel meer medewerkers zitten dan bij de benchmark wordt dat verklaard door de huidige manier van werken en strategische keuzes die zijn gemaakt (of niet zijn gemaakt). De afwezigheid of onderbezetting op bepaalde rollen verklaart waarom sommige zaken niet goed werken.

Een aantal opvallende zaken: - We hebben zowel van teamleiders als van de HR-adviseur informatie ontvangen over personeel. We zien grote verschillen tussen inzichten. Waar HR met name informatie heeft over FTE’s en kosten, hebben de teamleiders meer informatie over wat medewerkers nu precies doen. Het is helaas niet gelukt deze informatie optimaal te combineren en te classificeren naar de indeling van onze benchmark. Dit heeft er toe geleid dat de cijfers in het benchmarkrapport niet altijd herkend

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

30/45

zullen worden door de teamleiders. Op het hoogste niveau van indeling zien we zeker wel duidelijke patronen: zowel team IPPM als team automatisering hebben veel meer FTE’s dan men zou verwachten op basis van de benchmark van M&I/Partners. De nadere inkleuring door teamleiders hebben we wel gebruikt om hieronder specifiekere conclusies te trekken. - De help-/servicedesk is oververtegenwoordigd. Dit heeft er mogelijk mee te maken dat veel systemen verouderd en traag zijn en er veel vragen vanuit de organisatie komen. Daarnaast is er ook veel zelfgebouwd door SWO de Wolden Hoogeveen, wat tot gevolg kan hebben dat de organisatie gewend is maatwerk te krijgen en dus ook bij hulpvragen maatwerk vraagt. - Systeembeheer is oververtegenwoordigd. Dit heeft direct een relatie met het feit dat er nog geen formeel besluit is genomen om met de infrastructuur naar de cloud te gaan. Hierdoor is de afgelopen jaren weinig geïnvesteerd in nieuwe infrastructuur, omdat SWO de Wolden Hoogeveen ‘waarschijnlijk’ wel naar de cloud zal gaan. Daardoor is er veel verouderde infrastructuur die veel onderhoud vraagt. - Er zijn bijna dubbel zoveel projectleiders als bij een normale gemeente. Dit is waarschijnlijk een direct gevolg van dat de business onvoldoende betrokken is, processen, architectuur niet op orde is en de financiering onduidelijk is, andere werkzaamheden (PMO).

Hierdoor wordt elk project ingewikkelder dan nodig. - Op informatiemanagement en analyse is er ook een redelijke overbezetting in vergelijking met een normale gemeente. Dit verschil is vooral te verklaren door de aanwezigheid van twee procesanalisten. Hiermee lost IV een probleem op, wat het probleem van de business is: dat er weinig procesgericht wordt gewerkt en processen niet of onvoldoende zijn beschreven. Nu lost IV dit probleem op door zelf procesanalisten in dienst te nemen. De business zou zelf haar eigen processen moeten beschrijven, uitvoeren en evalueren. - De afwezigheid van een architect. Hierdoor is het werken onder architectuur niet geborgd. - De afwezigheid van een servicemanager. Hierdoor is er weinig aandacht voor het maken van afspraken over service levels met de business. Gevolg is dat de business vaak denkt dat ze tekort komt en dat IV slecht werk levert. Dit levert weer extra vragen op bij de help-/servicedesk. - Op dit moment is er 2,0 FTE informatiebeveiliging, in de vorm van een CISO en een ISO. In het informatieveiligheidsplan 2024-2028 staat een structurele uitbreiding van 2,0 FTE aan TISO’s (technical information security officers) opgenomen. Daarmee zou de structurele bezetting uitkomen op 4,0 FTE. Dit staat tegenover 2,3 FTE in het benchmarkgemiddelde, en dat is inclusief gemiddeld 0,5 FTE inhuur.

Een uitbreiding met 1,0 FTE TISO lijkt dan meer voor de hand liggend. Daarmee gaat SWO de Wolden Hoogeveen ook al over het benchmarkgemiddelde heen. - Tot nu toe hebben we geen informatie ontvangen over het aantal BI-specialisten. We weten wel dat er medewerkers zijn die dit soort taken vervullen. SWO beschikt niet over een BI platform hebben en ook geen ontwikkelaars die rapportages maken. - SWO De Wolden Hoogeveen geeft gemiddeld €86.000 uit per fte, dit is iets lager dan het benchmarkgemiddelde van €89.000. Dit kan er op wijzen dat SWO De Wolden Hoogeveen personeel gemiddeld genomen lager heeft ingeschaald. Risico hiervan is dat het SWO De Wolden Hoogeveen ook minder goed lukt om voldoende kwaliteit binnen te halen. Voor verder verdieping in de vergelijking verwijzen wij naar het complete benchmarkrapport. 2.10.2 Toekomstige situatie Als we kijken naar het huidige personeel, dan zien we vooral een beheerorganisatie. SWO de Wolden Hoogeveen wil een gemiddelde gemeente worden en een informatievoorziening die toekomst vast is. Daarvoor is het van belang dat IV bij de SWO de Wolden Hoogeveen een ‘wendbare organisatie’ wordt. M&I/Partners adviseert om de belangrijkste hiaten op te vullen. Dit zijn met name strategische functies die op termijn er voor zorgen dat er aan de achterkant minder werk uitgevoerd hoeft te worden. Op termijn zullen er dus ook banen kunnen verdwijnen.

Echter, eerst zal er een transitieperiode zijn waarbij

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

31/45

rollen met overbezetting niet direct naar een gemiddeld niveau gaan. Dat betekent dat SWO de Wolden Hoogeveen eerst met een transitieprogramma en transitiekosten geconfronteerd wordt. Voor zover mogelijk is het logisch om in de transitieperiode de tijdelijke overbezetting in te huren, zodat er na de transitieperiode makkelijker afscheid genomen kan worden. Lastig hierbij is dat het met name zittende medewerkers zijn waarvan er nu ‘te veel’ zijn. Voor de strategische functies is het niet wenselijk om in te huren, omdat die functies juist structureel nodig zijn. Naast het aantal medewerkers per rol adviseert M&I/Partners ook om na te denken over de samenwerking tussen de verschillende IV-onderdelen en -rollen. Een goede samenwerking kan de effectiviteit van de IV-organisatie ten goede komen. 2.10.3 Gebruikte meetlat/ raamwerk/ methodiek Benchmark ICT gemeenten van M&I/Partners.

2.11

FINANCIËN – VAN REACTIEF NAAR PROACTIEF INVESTEREN

2.11.1 Huidige situatie Het heeft M&I/Partners veel moeite gekost om de huidige financiële situatie van SWO de Wolden Hoogeveen op het gebied van ICT en IV boven tafel te krijgen. Dat dit moeilijk verliep en de cijfers niet paraat zijn, wekt de indruk dat sturen op financiën mondjesmaat gebeurt. Projectleiders gaven aan dat zij zelf voor budget moesten zorgen, terwijl dit in normale projectmanagementprocessen/ gemeenten aan de opdrachtgever is. Zo zijn er bijvoorbeeld meerdere verhalen van medewerkers dat in de hectiek soms dingen op stel en sprong worden besloten, zonder dat er wordt nagedacht over hoe het betaald moet worden. En dan komen er ook nog structurele (beheer-)kosten uit voort, en daar blijkt dan geen budget voor te zijn. Ook komen medewerkers voorafgaand aan het einde van het jaar bij financiën aankloppen, omdat dan pas blijkt dat het budget flink overschreden is. Dit is reactief investeren.

Figuur 4, overzicht van de financiële situatie op hoofdlijnen in vergelijking met het benchmarkgemiddelde.

2.11.2

Toekomstige situatie

Het is belangrijk te beseffen dat het uitvoeren van alle eerder genoemde voorstellen geld kost en dat hiervoor een investeringsbegroting nodig is. Daarnaast adviseert M&I/Partners voor de jaarlijkse begroting goed de posten te ordenen naar de benchmark van M&I/Partners, zoals hiervoor getoond. Dit biedt overzicht en is gebaseerd op hoe veel andere gemeenten hun kostenplaatsen/soorten inrichten. Dit stelt SWO de Wolden Hoogeveen bovendien in staat om op efficiënte wijze (periodiek) mee te doen met de jaarlijkse benchmark en zichzelf tijdens de rit nog eens goed te vergelijken met andere vergelijkbare gemeenten. In de bijlage is een voorstel gedaan voor een eenvoudige begroting voor de jaren 2025-2028 waarin ook de gemiddelde stijging van kosten per onderwerp is opgenomen. Hierin zijn drie verschillende

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

32/45

scenario’s verwerkt: het minimale model, het optimale model en het groeimodel. Het minimale model gaat uit van relatief lage stijging van kosten. Het optimale model gaat uit van hoge stijging van kosten. Het groeimodel helpt om van een minimale begroting naar een optimale begroting te komen en geeft aan welke stijging van kosten per jaar verwerkt moet worden in de begroting om het optimale model te bereiken. In de begroting is ook de begroting voor de roadmap opgenomen. Het is belangrijk te beseffen dat de begroting is gebaseerd op basis van stijging van de huidige kosten. Echter, op bepaalde onderwerpen is bij SWO De Wolden Hoogeveen te verwachten dat de kosten veel meer zullen stijgen dan het landelijk gemiddelde. Dit geldt met name voor een zaaksysteem, front office applicaties en de infrastructuur. Dit is echter ook een gevolg van keuzes die (soms) nog gemaakt moeten worden en dus op dit moment onzeker zijn. M&I/Partners adviseert SWO de Wolden Hoogeveen om te zorgen voor een heldere wijze van financieren van ICT projecten en beheer van applicaties: - Laat de opdrachtgever zelf het project financieren uit de eigen begroting op basis van een vooraf opgestelde businesscase (waarmee sturing voor de opdrachtgever relevanter wordt).

- Mee-ademen; Aantal medewerkers en omvang werkplek en applicatielandschap: Bij extra beheerinzet bij een steeds uitdijend applicatielandschap moet de kosten daarvan doorberekend worden aan de business. - Licenties kosten worden elk jaar met 6-9% verhoogd : algemene beheerlasten en groeiende omgeving meeneemt in de begroting, wat reserveer je voor autonome ontwikkeling en wat voor innovatie. 2.11.3 Gebruikte meetlat/ raamwerk/ methodiek Benchmark ICT gemeenten van M&I/Partners.

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

33/45

3 3.1

WAT? WAT MOETEN SWO DOEN OM EEN GEMIDDELDE PRESTERENDE GEMEENTE TE WORDEN DIE VOLDOET AAN WETTELIJKE EISEN ?

We hebben een integrale roadmap van elf sporen op hoofdlijnen uitgewerkt. De elf sporen zijn via de beweging van A naar B hieronder getypeerd.

Figuur 5, de cijfers verwijzen naar de verschillende lijnen die ook als paragrafen in hoofdstuk 2 en 3 terugkomen.

Om resultaten te boeken op al deze sporen, zijn bemensing, samenwerking en reflectie de belangrijkste voorwaarde. We adviseren dan ook om een programma te starten waarin alle sporen in gezamenlijkheid worden ontwikkeld. In de begroting hebben we de kosten voor een overall programmamanager opgenomen. Daarnaast wordt geadviseerd om voor de sporen Sourcing/Infrastructuur, IV-Processen en het spoor Data specifieke projectleiding in te zetten. Ook deze capaciteit/kosten zijn, is in de vorm van 1 fte projectleiding gedurende de gehele looptijd van het programma, opgenomen in de begroting. We werken de sporen hieronder eerst uit in een globale planning, en daarna in activiteiten per spoor en een integrale programma-begroting.

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

34/45

Figuur 4, de cijfers verwijzen naar de verschillende lijnen in figuur 3 (hierboven).

3.1.1 Business-spoor Om een gemiddelde gemeente te worden adviseert M&I/Partners: ◼ Het I-vakmanschap van alle managers te verhogen (middels een training digitaal leiderschap). ◼ Te zorgen dat alle managers een goede opdrachtgever te zijn van voor businessprojecten met een ‘Icomponent’. Dit is van cruciaal belang om het gestarte project “Zaakgericht Werken” succesvol te realiseren. ◼ Een bedrijfs- en informatiearchitectuur te laten vaststellen door het CMT, die richting geeft aan de doorontwikkeling van het gezamenlijke applicatielandschap van SWO; ◼ Op basis van extern advies te komen tot een passende sourcingstrategie en sourcingsscope, en instemmen met de gevolgen daarvan (o.a. aanbesteding outsourcing; verzakelijking relatie met leveranciers, als organisatie gezamenlijk beter inschatten van de stijging of daling van IT- behoeften en proactief begroten); ◼ Te zorgen dat de BIV-classificatie (Beschikbaarheid, Integriteit, Vertrouwelijkheid) van processen en hun bijbehorende systemen wordt vastgesteld, en besluiten te nemen over verouderde applicaties en deze vervangen of uitzetten; ◼ Eigenaarschap nemen over data en datakwaliteit als thema bespreekbaar maken bij alle teams.

Op de juiste manier opslaan, meta dateren, procesgericht werken; ◼ Te zorgen dat de basiskennis van informatieveiligheid op orde is, door het risicomanagement in de eigen processen centraal stellen en op basis van adviezen IV over informatieveiligheid, privacy en openbaarheid en juiste maatregelen nemen; ◼ Te verhelderen welke digitale vaardigheden nodig zijn in hun domein en op basis van deze eisen personeel te selecteren en te begeleiden. Business moet investeren in procesanalyse, data-analyse en procesbeschrijvingen opstellen ◼ Te zorgen dat eenheden vroegtijdig hun IT-projecten aankondigen/verkennen zodat er voldoende tijd is om de juiste middelen vrij te maken, en projecten te starten die vooraf financieel gedekt zijn. Grove financiële schatting (business-spoor) ◼ Training digitaal leiderschap: eenmalig €50.000.

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

35/45

3.1.2 Architectuur Om een gemiddelde gemeente te worden adviseert M&I/Partners: ◼ 2024: neem een architect in vaste dienst; ◼ 2024: maak een simpele architectuurplaat (IST) waarbij alle lagen in beeld zijn. Voordeel hiervan is dat de samenhang tussen maatschappelijke opgaven, organisatie-inrichting, processen, informatiestromen, applicaties en infrastructuur duidelijk wordt. Als in één van de lagen dan iets verandert, kan dat direct gerelateerd worden aan onderdelen die daar ook mee te maken krijgen. Als SWO de Wolden Hoogeveen niet investeert in de architectuur, dan blijft IV achter de feiten aan lopen: alles overkomt je dan omdat het niet ‘voorzien’ was; ◼ 2025: stel voor de lagen informatiestromen, applicatielandschap en infrastructuur samenhangende kaders op, die een afgeleide zijn van de kaders in de lagen daarboven (maatschappelijke opgaven, organisatie-inrichting, processen). Dit is de doelarchitectuur. Denk aan kaders als ‘zaaksysteem, tenzij’, of ‘SaaS, tenzij’; ◼ 2026: richt een architectuurproces in waarbij; - de kaders onderhoudt (op basis van veranderende bedrijfsstrategie en wet- en regelgeving); - wijzigingen in de genoemde lagen beoordeeld op impact op andere lagen; - wijzigingen toetst aan de kaders; ◼ 2027: herijk het architectuurproces, nadat een jaar ervaring is opgedaan met ‘werken onder architectuur’.

Grove financiële schatting (architectuur) ◼ 1 fte architect in vaste dienst: €99.000 per jaar op basis van benchmarkcijfers M&I/Partners. 3.1.3

Sourcingstrategie

Roadmap Sourcing Om een “gemiddelde gemeente te worden” adviseert M&I/Partners om: ◼ 2024: Het sourcingsbeleid formeel op te stellen en vast te stellen (Q2 2024). Op dit moment te stoppen met Brunel en de uitwerking van high en low levels designs (infrastructuur). SWO is in onze ogen nu bezig met de definitiefase van een technisch project, zonder heldere scope en businesscase, die nog niet is goedgekeurd, waarvan de impact nog niet volledig is bepaald, en waarvoor ook nog geen projectfinanciering is geregeld ◼ 2024: het advies is om de outsourcing te realiseren vanuit een nieuw perspectief en een nieuwe rol: regie. Dat betekent dat SWO De Wolden Hoogeveen kenbaar maakt aan de markt wat zij nodig heeft (hoeveel locaties, hoeveel werkplekken, welke specials nodig zijn, aard en omvang van het applicatielandschap dat gehost moeten worden; welke beschikbaarheid en performance). De toekomstige leverancier maakt de vertaling naar het hoe. ◼ 2024: Strategische adviseur op terrein van automatisering en ICT-regie aan te nemen, of tijdelijk in te huren om het outsourcingstraject voor te bereiden en scenario’s uit te werken. ◼ 2025: Een of meerdere scenario’s uitwerken voor scope van outsourcing.

In de programma begroting zijn we bij outsourcing uitgegaan van een brede scope/reikwijdte van het uit te besteden werk/diensten: logisch werkplekbeheer, beschikbaar stellen applicatielandschap, systeem- en netwerkbeheer, databasebeheer. Dit is visueel weergegeven in de figuur op pagina 17, met de paarse vlakken.

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

36/45

◼ 2025: Een projectplan en business case te maken voor het outsourcen van de infrastructuur (met inzet van ervaren externen) en daarvoor de benodigde mensen en middelen vrij te maken; en dit ter besluitvorming te brengen. (Q4 2024). ◼ 2026- 2028: Realisatiefase van het Outsourcingstraject (Aanbesteden en Migratie) ◼ 2024-2026: Te zorgen dat SWO werkt aan de randvoorwaarden die nodig zijn om te kunnen outsourcen: deze hebben vooral te maken met het overzicht en inzicht in de huidige infrastructuur en IV landschap, (inclusief koppelingen en technisch/ functionele documentatie), op orde brengen van de CMDB, en zorgen dat verouderde applicaties tijdig worden vervangen (omdat deze niet gemigreerd kunnen worden naar de infrastructuur van de te kiezen leverancier). Grove financiële schatting Outsourcingstraject ◼ Outsourcing ready worden (applicatielandschap in kaart, testplannen, Active Directory opschonen): deze inspanning dient door de afdeling I&A worden ingeschat. Bij migratie van applicaties naar leverancier/ cloud moet er veel getest worden. Testplannen moeten er op voorhand zijn, anders duurt het traject heel lang en gaat de transitie periode veel langer duren. ◼ Externe begeleiding Europese aanbesteding: 70 - 100K€ inhoudelijk, procedureel en juridisch (afhankelijk van gevolgde procedure en aantal kavels).

◼ Resultaat: gecontracteerde IT-dienstverlener (dus getekend contract). In de programma begroting zijn we bij outsourcing uitgegaan van een brede scope/reikwijdte van het uit te besteden werk/diensten: logisch werkplekbeheer, beschikbaar stellen applicatielandschap, systeem- en netwerkbeheer, databasebeheer. ◼ Voor transitiekosten in rekening gebracht door de nieuwe IT-dienstverlener (5 maandtermijnen), dus 125 euro * 1.175 aantal gebruikersaccounts (peildatum maart 2024) * 5 = € 734.375. ◼ Kosten voor dienstverlening na outsourcing: 1500 per jaar * 1.175 aantal gebruikersaccounts (peildatum maart 2024)*** = € 1.762.500. Dit zijn jaarlijkse kosten voor outsourcing met brede scope. ◼ Frictiekosten p.m. : De personele wijzigingen in de A-formatie gaan gepaard met frictiekosten. Deze kunnen bestaan uit het inzetbaar van maken van systeembeheerders voor andere functies en kunnen sterk bepaald worden door een sociaal plan. Daarnaast kan het outsourcingsproces onrust veroorzaken onder het A-personeel, wat in het ergste geval kan leiden tot het vertrek van systeembeheerders. Hierdoor kan het noodzakelijk zijn om externe krachten in te huren, die gemiddeld 1,5 keer zo duur zijn als de voormalige medewerkers. Het is daarom van groot belang om betrokkenen tijdig bij het proces te betrekken. ***Groei gemiddeld: 50 accounts per jaar (bron: Automatisering).

3.1.4

Technische infrastructuur

Roadmap activiteiten: ◼ Functioneel beschrijven wat SWO nodig heeft: welke locaties, netwerk, aantal werkplekken, SIEM/SOC en hosting diensten/ BIV ratings) in de toekomstige situatie (ten behoeve van de outsourcing). ◼ SPP doen en het professionaliseringstraject starten om te zorgen dat de functies, rollen, competenties en mensen klaar zijn voor de nieuwe situatie. ◼ Nieuwe organisatie neerzetten / reorganisatieproces (met afstemming OR) (Q1 2025). ◼ Contract- en leveranciersmanagement verbeteren (centraal en decentraal bij functioneel beheerders). ◼ Systeem integratie functie of rol definiëren en invullen (check personeel). ◼ I- Regisseurs rol of functie invullen (check personeel). ◼ Strategisch adviseur I&A en architect (vormen samen een klein CIO-office).

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

37/45

◼ Transitieperiode van bestaande infrastructuur naar nieuwe situatie (2025-2026). ◼ Ontmanteling van infrastructuur en uitfasering personeel technisch systeembeheer (2027).

3.1.5 Applicatielandschap Om een gemiddelde gemeente te worden adviseert M&I/Partners: ◼ 2024-2027: functioneel beheer professionaliseren door BISL-trainingen te laten volgen en structureel kennis met elkaar te delen (hier een werkwijze voor vinden). Ontwikkeling van applicatiebeheerder naar functioneel beheerder van SaaS-applicaties. Zij krijgen eigenaarschap over changemanagement, gebruikerstevredenheid, service levels, contractmanagement, daarbij geholpen door de strategische functies als een servicemanager en een contractmanager; ◼ 2024: een servicemanager aanstellen en de afgesproken service levels met de business bij elkaar brengen en monitoren of de service levels gehaald worden. Dit moet ook vertaald worden naar criteria voor applicatieportfoliomanagement; ◼ gebruikerstevredenheid te meten, in hoeverre voldoet het aan het uitvoeren van de maatschappelijke opgaven; ◼ ontwikkelingen op het gebied van software te monitoren en dit vergelijken met de behoeften vanuit de business en wet- en regelgeving; ◼ 2024-2027: contractmanagement te verbeteren door samenwerking tussen FB’ers en contractmanager te verbeteren. Maak functioneel beheerders verantwoordelijk voor het contractmanagement. Laat de contractmanager het overzicht over alle contracten bewaren en de functioneel beheerders ondersteunen.

Grove financiële schatting (applicatielandschap) ◼ 1 fte servicemanager in vaste dienst: €111.000 per jaar op basis van benchmarkcijfers M&I/Partners. ◼ BISL-training: eenmalig €25.500 op basis van €1500 per functioneel applicatiebeheerder. ◼ In de begroting is opgenomen dat de kosten voor applicaties per jaar met 6-9% zullen stijgen. Deze zijn apart als minimaal en optimaal groeiscenario verwerkt.

3.1.6

Processen

Roadmap activiteiten gericht op professionalisering ◼ 2024: Opdrachtgeverschap vanuit de eenheden versterken middels een opleidingstraject digitaal leiderschap (of meerdere masterclasses door de tijd heen met concrete casussen daarin): ◼ 2024- 2027: Procesmanagement: om processen goed te kunnen ondersteunen, zullen processen bekend en gestandaardiseerd moeten zijn. Investering aan business kant: 2 fte schaal 10 (bedrag uit benchmark) voor de komende 3 jaar. ◼ 2024-2028: I&A Processen versterken: architectuur, portfoliomanagement, applicatie life cycle management; servicelevelmanagement, kostenmanagement en sourcing/regieprocessen. Voor het versterken van de I&A processen is externe projectleiderscapaciteit berekend van 1 fte PL schaal 12 voor 1 jaar.

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

38/45

3.1.7 Projecten Om een gemiddelde gemeente te worden adviseert M&I/Partners: ◼ 2024: verwijzingen naar relevante wetgeving en het beoogd maatschappelijk effect opnemen in sjablonen voor projectplannen en onderdeel maken in de prioritering bij projectportfoliomanagement.

3.1.8

Veiligheid

Het advies van M&I/Partners is om het Informatieveiligheidsplan vast te stellen met input van het gehele management van SWO, zodat er voldoende draagvlak en bewustzijn is bij de organisatie om dit plan de komende vier jaar gezamenlijk tot uitvoering te brengen. Wat betreft uitbreiding formatie heeft M&I Partners de kanttekening dat na outsourcing 1 fte TISO voldoende zou moeten zijn (dat is een minder dan door CISO aangevraagd). We hebben de personele uitbreiding (gevraagd om te beoordelen) conform ons advies opgenomen in de begroting.

3.1.9

Data

Een gemeente van rond de 100.000 inwoners (normatieve Modelgemeente) beschikt over een Business Intelligence Competence Center (BICC), bestaande uit 5 fte dat zich primair richt op de datainfrastructuur. “De Modelgemeente” schakelt een extern bedrijf in om de eerste aanzet te maken voor het datawarehouse maar bouwt zelf de gevraagde rapportages met behulp van externe expertise. De Modelgemeente beschikt over benodigde rapportagetools en databases. De belangrijkste taak van de informatiemanagers en functioneel beheerders bij de Modelgemeente is het ondersteunen van het primaire proces door de vraag ervan duidelijk en helder te formuleren. Er wordt een aparte programmamanager (Chief Data Officer) aangesteld voor de ontwikkeling naar een informatiegestuurde organisatie. Datakwaliteit krijgt zoveel mogelijk aandacht binnen de primaire processen Roadmap- activiteiten ◼ 2025: Masterclass datagedreven werken houden voor management en deel medewerkers (beleid; I&A): € 5.000 (2025) ◼ 2026: Data architectuur ontwikkelen: door architect (zie personeel) ◼ 2026: Voorziening treffen om te bewaren data uit oude applicaties op te slaan/ dan wel te verwijderen: p.m. ◼ 2027: Data / BI-platform neerzetten: € 150.000 (initieel: 50 K voor projectleider en 100 K voor platform) ◼ 2026 en verder: Voor het beheer van het BI platform is gerekend met 1 fte (volgens het gemiddelde van onze benchmark)

3.1.10 Personeel Om een gemiddelde gemeente te worden adviseert M&I/Partners: ◼ 2024-2025: samenwerking binnen IV versterken, door bijvoorbeeld met alle IV-teams workshops te organiseren om de IV-processen te beschrijven. Zo ontstaat ook een duidelijk beeld van de afhankelijkheden binnen IV en over wie wanneer waarover met de business zou moeten communiceren; ◼ 2024: strategisch personeelsplan opstellen;

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

39/45

-

één overzicht maken waarin duidelijk te zien is welke rollen er binnen IV allemaal zijn, hoeveel FTE er per rol werkzaam is, en hoeveel geld dit kost. Dit overzicht helpt om de vervolgstappen goed te kunnen maken, te sturen, en om later SWO de Wolden Hoogeveen nog eens te vergelijken met het benchmarkgemiddelde; - bepalen welke rollen nodig zijn om van IV een wendbare organisatie te maken; - bepalen welke rollen niet meer nodig zijn bij outsourcing van de infrastructuur; - geld reserveren voor extra personeel om de transitie van beheer organisatie naar wendbare organisatie door te kunnen maken; - personeel aannemen in strategische functies die nu ontbreken: servicemanager, architect, etc; ◼ 2025: uitvoeren strategisch personeelsplan; ◼ 2024: afspraken maken met de business over verantwoordelijkheid voor data-analyse, procesanalyse en procesbeschrijving; ◼ 2026: jaarlijks herijken van het strategisch personeelsplan zodat de bezetting passend blijft bij de behoefte. Grove financiële schatting (personeel) ◼ Door extern bureau strategisch personeelsplan laten opstellen: eenmalig €50.000. ◼ Formatie uitbreiden met: - 1 fte Strategisch informatieadviseur/informatiemanager: structureel €92.000 op basis van benchmark M&I/Partners. - 1 fte Technical Information Security Officer: structureel €104.000 op basis van benchmark M&I/Partners.

◼ Op de langere termijn zal bepaald personeel minder nodig zijn in verband met het bezetten van strategische posities en in verband met outsourcing van zowel software als infrastructuur. Met name op het gebied van systeembeheer, help-/servicedesk en projectleiders is de verwachting dat minder personeel nodig zal zijn. Op automatiseringsfuncties is de verwachting dat het werk uiteindelijk met 6 fte minder kan. Voor informatiemanagementfuncties is de verwachting dat het werk uiteindelijk met 5 fte minder kan. De periode 2024-2027 is daarmee een transitieperiode voor SWO De Wolden Hoogeveen en brengt transitiekosten met zich mee. De periode daarna zullen de personeelskosten naar verwachting afnemen. Het is niet te zeggen hoeveel de personeelskosten dan zullen bedragen.

3.1.11 Financiën Om een gemiddelde gemeente te worden adviseert M&I/Partners: ◼ 2024: Vertaal alle eerder genoemde voorstellen naar investeringen voor de komende vier jaar; ◼ 2024: Vertaal de I-plannen per domein/ eenheid naar een investeringsvoorstel en kijk daarbij 4 jaar vooruit en stel vast welke ICT-contracten die de komende vier jaar verlopen, reserveer geld bij betreffende eenheid (eigenaar/ hoofdgebruiker van een bepaald systeem) om deze te kunnen verlengen of systemen te vervangen; ◼ 2024: Maak een begroting op basis van de kostenposten die in de benchmark van M&I worden meegenomen. Dit zorgt voor overzicht en stelt SWO de Wolden Hoogeveen in staat om later nog eens mee te doen met de benchmark en progressie te zien; ◼ 2024: Bepaal bij elk nieuw project wie opdrachtgever is en laat de opdrachtgever met financiering komen (ook voor beheer). Als het niet lukt om het project te financieren, dan komt het project niet door de prioritering voor uitvoering; ◼ 2024: Wanneer een projectleider gevraagd wordt af te wijken van een standaardoplossing van een leverancier, dan moet dit vertaald worden naar extra tijd en geld. Dat moet geborgd zijn in het projectproces (via stuurgroep of portfolioboard). De opdrachtgever moet ook de financiering voor de

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

40/45

afwijking regelen. Portfolioboard heeft dubbelfunctie: besluitvorming over start project ook over verloop van het project.

Grove financiële schatting (financiën) ◼ Meedoen met de benchmark ICT gemeenten van M&I/Partners in 2026/2027: eenmalig €15.000.

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

41/45

3.2

FINANCIËLE INVESTERINGSVOORSTEL

In dit rapport hebben we een overzicht toegevoegd van de verschillende activiteiten op de roadmap en de geschatte kosten daarvan. Hier staan zowel incidentele kosten opgenomen, als ook kosten die op termijn structureel zouden kunnen blijken. Dit laatste is afhankelijk van de keuzes die SWO De Wolden Hoogeveen gaat maken. Door de kosten voor de verandering overzichtelijk te maken geven we SWO De Wolden Hoogeveen inzichtelijk wat het ‘worden van een normale gemeente’ ongeveer zal kosten. Het is goed te beseffen dat dit transitiekosten zijn. Het is moeilijk te voorspellen hoe de kosten na 2027 zich verhouden tot de huidige kosten. Deze transitiekosten zijn wel kosten die voor de baten uitgaan, zich meer laten vertalen naar betere dienstverlening, informatieveiligheid, etc.

Begroting roadmap doorontwikkeling IV Activiteiten roadmap

jaar 1

jaar 2

jaar 3

jaar 4

0. Programmamanagement

€ 92.250

€ 123.000

€ 123.000

€ 123.000

0. Projectmanagement

€ 82.500

€ 110.000

€ 110.000

€ 110.000

1. Training digitaal leiderschap

€ 45.000

2. Architect

€ 49.500

€ 99.000

€ 99.000

€ 99.000

€ 50.000

€ 50.000

3. Begeleiding europese aanbesteding 4. Frictiekosten pm 4. Jaarlijkse kosten outsourcing na transitie 4. Outsourcing ready maken (pm) 4. Uitwerken scenario's scope sourcing

€ 1.762.500 €-

€-

€ 30.000

€-

4. Transitieperiode 4. Werven/opleiden nieuwe rollen regie sourcing

€ 20.000

5. Servicemanager

€ 55.500

6. Processen in beeld

€ 50.000

6. Processen volwassenheid meten

€ 25.000

€-

€-

€ 734.375

€ 111.000

€ 111.000

8. Exitplan voor behouden data

€-

€ 111.000

€ 15.000

8. Externe begeleiding data architectuur

€ 10.000

8. Ontwikkeling BI en dataplatform

€ 100.000

8. Beheer dataplatform

€ 90.000

€ 90.000

€ 671.000

€ 418.500

€ 327.500

9. Uitvoering informatieveiligheidsplan

€ -15.500

10. Strategisch personeelsplan opstellen

€ 50.000

10. I-beleidsadviseur/-strateeg

€ 46.000

€ 92.000

€ 92.000

€ 92.000

10. A-strateeg/ICT-regisseur

€ 46.000

€ 92.000

€ 92.000

€ 92.000

11. Meedoen met benchmark M&I/Partners

€ 15.000 Totaal

Totaal

576.250

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

€ 1.458.000

€ 1.934.875

€ 2.822.000

€ 6.791.125

42/45

4

STURING OP DE ROADMAP

De opgave waar SWO de Wolden Hoogeveen voor staat is groot. We hebben op 11 lijnen de huidige en de toekomstige situatie geschetst. Het overbruggen hiervan en het begeleiden van de verandering vraagt om een programmatische aanpak. Het inrichten van een programma (tijdelijke organisatiestructuur) helpt op een aantal manieren om de beoogde verandering te bewerkstelligen (conform de principes van Managing Successful Programmes): - Er moet vanuit een duidelijke bedoeling veranderd worden en die bedoeling moet door leiders begeleid en uitgedragen worden. - Er moet over grenzen heen samengewerkt worden. Niet alleen binnen IV, maar zeker ook met de ‘eenheden, medewerkers en belanghebbenden/afnemers’. - Er is veel onduidelijkheid. Een programmatische aanpak focust op omgaan met onduidelijkheid. - Het begeleiden van de verandering moet constant in lijn zijn met bedrijfsprioriteiten. - Er zijn veel verschillende soorten vaardigheden nodig om de verandering voor elkaar te krijgen, en de betrokken medewerkers moeten goed samenwerken. - Een programma helpt om meetbare baten te realiseren. - Een programma zorgt voor tempo in het realiseren van baten en voegt waarde toe. Een eerste stap is om met elkaar te erkennen dat een programma nodig is om de verandering te begeleiden. Het is geen optelsom van projecten die op een roadmap gepositioneerd kunnen worden.

Er is wel een roadmap in dit adviesrapport opgenomen, maar belangrijk is dat de directie vanuit visie en de wil om te veranderen besluit een programma in te richten. Dit begint met het opstellen van een programma-opdracht. Hierin wordt de organisatiestructuur van het programma beschreven, de opdrachtgever (vanuit de business) benoemd, het mandaat van de directie aan het programma beschreven, een programma-strategie en/of -plan in concept/hoofdlijnen uitgewerkt. Tot slot wordt besloten of de verandering daadwerkelijk het opzetten van een programma rechtvaardigt, of dat er toch geen programma wordt opgezet. In dat laatste geval is wel van belang te beseffen dat de beoogde verandering dan mogelijk niet behaald wordt en er voornamelijk losse projecten uitgevoerd gaan worden. Losse projecten leveren wel resultaten op, maar er is geen oog voor het realiseren van de baten, zoals bij een programma nadrukkelijk wel bedoeld is. Een kans voor een dergelijk programma is ook het opnemen van een actielijn om het procesmanagement in de organisatie op niveau te krijgen. Denk dan aan het definiëren van kritieke processen, het beschrijven van de processen, het analyseren en verbeteren van de processen, het trainen van medewerkers in procesgericht werken.

Het verbeteren van procesmanagement verhoogt de volwassenheid van de hele organisatie, het zaakgericht werken en het leveren van digitale dienstverlening. Daarnaast biedt het IV de mogelijkheid om de ICT beter te laten aansluiten op de processen. Belangrijk is om de kosten en baten per stakeholder in beeld te brengen. Dan wordt ook duidelijk voor de businesscase wat dit programma de SWO als geheel gaat opleveren, maar ook hoe de balans in kosten en baten per domein is. Als er (grote) verschillen zijn tussen de kosten en baten per stakeholder, dan leidt dit tot spanningen tussen die stakeholders. Waarom zou je als stakeholder meedoen als je meer kosten dan baten hebt? Vooraf moet dit goed in beeld gebracht zijn om samen te bedenken hoe de mogelijke disbalans acceptabel gemaakt kan worden. Zo wordt de weerstand bij mogelijke stakeholders ook boven water gehaald. Een aantal belangrijke rollen binnen het programma gaan SWO de Wolden Hoogeveen helpen om de beoogde verandering door te maken. Allereerst is het hebben van een sponsorgroep (of stuurgroep)

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

43/45

cruciaal. Hierin kunnen de belangrijkste stakeholders zitting nemen om zo verantwoordelijkheid te nemen voor de resultaten. Hier is een kans om eigenaarschap te leggen op de plek waar die hoort en eigenaars in positie te brengen. De stakeholders zullen ook buiten de sponsorgroep draagvlak moeten creëren om de resultaten te kunnen boeken waar ze zelf verantwoordelijk voor zijn. Zo ontstaat een olievlek waarmee de verandering zich over de organisatie kan verspreiden. Een belangrijke rol, waar vaak het eerst op bezuinigd wordt, is die van verandermanager (of business change manager). De verandermanager is bij voorkeur iemand die SWO de Wolden Hoogeveen en de primaire processen goed kent van binnenuit. Deze staat min of meer tegenover de programmamanager en beoordeelt van alle resultaten of ze door de organisatie in ontvangst genomen kunnen worden. De verandermanager begeleidt de daadwerkelijke implementatie van resultaten zodat er niet alleen resultaten worden geboekt, maar dat ook baten gerealiseerd worden. Er zit een belangrijk verschil tussen resultaten en baten. Een project levert resultaten, pas als een oplossing geïmplementeerd is en werkt voor de organisatie worden er baten gerealiseerd. De omslag van resultaten naar baten vraagt om oog voor de veranderkundige kant.

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

44/45

BIJLAGE 1 Activiteiten roadmap

2025

2026

2027

0. Programmamanagement

€ 92.250

€ 123.000

€ 123.000

€ 123.000

0. Projectmanagement

€ 82.500

€ 110.000

€ 110.000

€ 110.000

1. Training digitaal leiderschap

€ 45.000

2. Architect

€ 49.500

€ 99.000

€ 99.000

€ 99.000

€ 50.000

€ 50.000

3. Begeleiding europese aanbesteding 4. Frictiekosten pm 4. Jaarlijkse kosten outsourcing na transitie

€ 1.762.500

4. Outsourcing ready maken (pm) 4. Uitwerken scenario's scope sourcing

€-

€-

€ 30.000

€-

4. Transitieperiode 4. Werven/opleiden nieuwe rollen infrastructuur

€ 20.000

5. Servicemanager

€ 55.500

6. Processen in beeld

€ 50.000

6. Processen volwassenheid meten

€ 25.000

€-

€-

€ 734.375

€ 111.000

€ 111.000

8. Exitplan voor behouden data

€-

€ 111.000

€ 15.000

8. Externe begeleiding data architectuur

€ 10.000

8. Ontwikkeling BI en dataplatform

€ 100.000

8. Beheer dataplatform

€ 90.000

€ 90.000

€ 671.000

€ 418.500

€ 327.500

9. Uitvoering informatieveiligheidsplan

€ -15.500

10. Strategisch personeelsplan opstellen

€ 50.000

10. I-beleidsadviseur/-strateeg

€ 46.000

€ 92.000

€ 92.000

€ 92.000

10. A-strateeg/ICT-regisseur

€ 46.000

€ 92.000

€ 92.000

€ 92.000

11. Meedoen met benchmark M&I/Partners

€ 15.000 Totaal

Totaal

€ 576.250

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024

€ 1.458.000

€ 1.934.875

€ 2.822.000

€ 6.791

45/45

Rapport Advies over een toekomstbestendige informatievoorziening Versie 1.0/ 29 april 2024