Document · PDF

Bijlage 3 - Toekomstscenario's VRU

Gemeenteraad 20 februari 2025, gemeente De Ronde VenenBij agendapunt: Raadsvoorstel zienswijze Kadernota VRU 2026 (Akkoordstuk)25.472 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 3 van 3

7 Meldkamer Midden-Nederland Vanaf juni 2025 is er één meldkamer Midden-Nederland in Hilversum waarin de meldkamerfuncties brandweer, politie, ambulancedienst en de calamiteitencoördinator samenwerken. Deze verplichte ontwikkeling volgt uit de Wet Veiligheidsregio’s en de Wijzigingswet Meldkamer. Meldkamer Midden-Nederland maakt onderdeel uit van de Landelijk Meldkamer samenwerking (LMS). LMS is een zelfstandig onderdeel binnen de politie en beheert de meldkamers voor alle hulpdiensten, zoals de politie, brandweer, ambulance, en marechaussee. LMS is verantwoordelijk voor de huisvesting en de ICT. De invulling van de meldkamerdienstverlening Brandweer en de multidisciplinaire aansturing vanuit de wettelijk verplichte calamiteitencoördinator valt onder de verantwoordelijkheid van de besturen van de Veiligheidsregio’s Flevoland, Gooi en Vechtstreek en Utrecht. Het initiële doel was om de nieuwe meldkamer Midden-Nederland in 2020 in gebruik te nemen. Wijziging van beleid (van verbouw naar nieuwbouw), een complex aanbestedingsproces en majeure stijging van bouwkosten hebben gezorgd voor een vertraging die er uiteindelijk voor zorgt dat de nieuwe multidisciplinaire meldkamer Midden-Nederland naar verwachting in juni 2025 operationeel zal worden. Als start voor de inrichting van de Meldkamer Midden-Nederland is in 2016 een businesscase vastgesteld door de drie algemeen besturen.

Deze businesscase dient als gezamenlijk referentiepunt in dit proces. Sinds 2016 zijn er diverse ontwikkelingen geweest op het gebied van arbeidsvoorwaarden, denk bijvoorbeeld aan de wijziging van het ouderschapsverlof. Deze aanpassingen hebben een directe invloed op de beschikbaarheid van medewerkers, en daarmee op de roosterfactor. Op 17 juni 2024 is door het Dagelijks bestuur van de VRU ingestemd met het voorstel om het personeel van de meldkamer Midden-Nederland onder te brengen bij de VRU als moederorganisatie. Ook is ingestemd met het voorstel om de verhouding van de rijksbijdrage (Brede Doeluitkering Rampenbestrijding, peildatum 2025) te hanteren als verdeelsleutel voor de verdeling van de kosten over de drie deelnemende regio’s (Flevoland 29,36%; Gooi & Vechtstreek 19,15%; Utrecht 51,48%).

7.1

Centralisten en ondersteuning

Het voorlopig ontwerp voor de Meldkamer Brandweer en Crisisbeheersing laat een kostenverhoging zien ten opzichte van de businesscase van 2016. Deze toename is verklaarbaar doordat de gehanteerde aannames in de businesscase ten aanzien van de inschaling van de centralisten, roosterfactoren en ondersteunende functies niet passen in de huidige tijd. De onderstaande tabel geeft inzicht in de meerkosten ten opzichte van de businesscase.

Tabel 7.1: Meerkosten centralisten en ondersteuning Bedragen x € 1.000

Meerkosten centralisten en ondersteuning

2026

2027

2028

2029

Roosterfactor centralisten Inschaling centralisten Specialistische ondersteuning Aanvullende ICT-voorzieningen Bijdrage meerkosten vr's Gooi- en Vechtstreek en Flevoland

148 174 175 ntb -241

148 148 Verwerken in geactualiseerde begroting 2025 174 174 Verwerken in geactualiseerde begroting 2025 175 175 Verwerken in geactualiseerde begroting 2025 ntb ntb Verwerken in geactualiseerde begroting 2025 -241 -241,1 Verwerken in geactualiseerde begroting 2025

Totaal effect bijdrage gemeentelijk basistakenpakket

256

2030 Categorie

Roosterfactor centralisten De roosterfactor is de verhouding tussen het aantal roosterplekken per 24 uur en de beschikbare uren (fte) volgens het dienstrooster. Met andere woorden: hoeveel fte zijn er nodig om het rooster 24/7 dicht te krijgen, rekening houdend met verlof, scholing, ziekte en dergelijke. Er zijn bij de centralisten meer mensen nodig dan gedacht om het rooster te kunnen vullen. In de businesscase is geen roosterfactor vastgesteld, maar is een aanname gedaan en gerekend met de roosterfactor 6. Op basis van de huidige uitwerking is een roosterfactor van 7,29 benodigd. Met deze roosterfactor komt het benodigd aantal centralisten uit op 19,44 FTE. Voor de centralisten wordt voorgesteld dit af te ronden naar 19,5 FTE. Hiermee worden de voorwaarden geschapen voor een gezonde en duurzame organisatie. Dit met een gegarandeerde continuïteit en 24/7 inzetbaarheid. Het gaat hier niet om piket, maar om een 24-uurs bezetting op de meldkamer door centralisten. Per saldo is 1,5 fte meer formatie nodig dan in de businesscase voorzien. Inschaling centralisten In de basis betreft het geprotocolleerd werk, dus wordt gewerkt met/binnen vastgestelde procedures/protocollen/werkwijzen. Het werk gaat echter verder dan alleen het aannemen van de melding en het volgen van de vastgestelde procedures/protocollen/werkwijzen.

Per casus dient zelf een beoordeling te worden opgemaakt en een afweging wat in die specifieke situatie nodig is. Het laatste half jaar is een ontwikkeling ingezet waardoor de functie van centralist steeds meer betekenis en body krijgt. Enerzijds wordt daarbij aangesloten bij een landelijke ontwikkeling, maar anderzijds is hierin ook nadrukkelijk sprake van regionale keuzes en ambities. Daarin wordt van de functie centralist ook een meer proactieve houding en een meedenkende rol gevraagd. Deze elementen maken dat het passend is om de functie in te delen in schaal 8. Er is sprake van brede en gevarieerde componenten en centralisten maken in belangrijke mate eigen afwegingen met betrekking tot de uitvoering van de verschillende taken en de planning daarvan. Specialistische ondersteuning Bij het opstellen van de businesscase was nog geen concreet beeld van de benodigde activiteiten en bezetting van de algemene leiding en specialistische ondersteuning. De beheerformatie is toen mede bepaald aan de hand van opgaves van vergelijkbare meldkamers. De afgelopen jaren is de verdeling van de beheertaken tussen de meldkamers en LMS uitgekristalliseerd. Op basis hiervan en een vergelijking met meldkamer Oost5, is meer zicht gekregen op de beheertaken en de hiervoor benodigde formatie leiding en specialistische ondersteuning.

Per saldo is 1,5 fte meer formatie nodig dan in de businesscase voorzien.

Bijdrage meerkosten veiligheidsregio's Gooi- en Vechtstreek en Flevoland De jaarlijkse bijdrage van de veiligheidsregio’s Gooi- en Vechtstreek en Flevoland voor de meerkosten ten opzichte van de businesscase zijn berekend op basis van de vastgestelde verdeelsleutel.

7.2

Calamiteitencoördinator

Veiligheidsregio’s hebben de wettelijke verplichting een éénhoofdige leiding voor de gemeenschappelijke meldkamerprocessen in gevallen van grootschalige alarmering in te stellen. Een van de taken is het creëren en delen van informatie die zijn belegd bij de werkzaamheden van de calamiteitencoördinator. Deze functie moet 24/7 beschikbaar zijn op de meldkamer. Het gaat hier niet om piket, maar om een 24-uurs bezetting op de meldkamer door de calamiteitencoördinator. De calamiteitencoördinator is onderdeel van de leiding en coördinatie tijdens een crisis. Hij is de multidisciplinaire functionaris op de meldkamer en monitort en analyseert dagelijks het veiligheidsbeeld in de regio. Daarmee is hij de informatiemakelaar die vooruitkijkt naar wat ons bedreigt en inventariseert hoe we daarop kunnen inspelen. Door het volgen van het beeld kan de calamiteitencoördinator vroegtijdig de betrokken partijen informeren en waar nodig opschalen. Hiertoe maakt de calamiteitencoördinator gebruik van diverse systemen en producten. Eén daarvan is de strategische beoordeling. De calamiteitencoördinator adviseert over de organisatie van grootschalige alarmering en neemt de leiding bij het analyseren van complexe situaties.

Hij geeft leiding aan de multidisciplinaire coördinatie en besluitvorming op de meldkamer en vormt daarmee een belangrijke verbindende schakel tussen de meldkamer en de crisisorganisatie. Daarnaast heeft de calamiteitencoördinator de rol continuïteitsbewaker, die bedenkt wat er moet gebeuren bij een verandering in de software of een storing in de meldkamer. In onderstaande tabel staan de meerkosten ten opzichte van de businesscase. Tabel 7.2: Meerkosten calamiteitencoördinator Bedragen x € 1.000

Meerkosten calamiteitencoördinator

2026

2027

2028

2029

Roosterfactor calamiteitencoördinator Aanvullende ICT-voorzieningen Bijdrage meerkostenn vr's Gooi- en Vechtstreek en Flevoland

115 4 -58

115 115 Verwerken in geactualiseerde begroting 2025 4 4 Verwerken in geactualiseerde begroting 2025 -58 -57,73 Verwerken in geactualiseerde begroting 2025

Totaal effect gemeentelijk basistakenpakket

2030 Categorie

Roosterfactor calamiteitencoördinator Er zijn bij de calamiteitencoördinator meer mensen nodig dan gedacht om het rooster te kunnen vullen. In de businesscase is geen roosterfactor vastgesteld, maar is een aanname gedaan en gerekend met de roosterfactor 7. Op basis van de huidige uitwerking is per saldo 1,0 FTE meer formatie nodig dan in de businesscase voorzien. Voor de calamiteitencoördinatoren is een gelijke roosterfactor aangehouden als voor de centralisten, omdat zij ook 24/7 aanwezig moeten zijn op de meldkamer. Daarmee is de roosterfactor voor de calamiteitencoördinatoren ook 7,29. Aangezien de groep calamiteitencoördinatoren kleiner is, en daardoor kwetsbaarder voor individuele ziekte e.d., maar ook gezien de doorontwikkeling van de calamiteitencoördinator -

functie, wordt in het voorlopig ontwerp voorgesteld de formatie voor calamiteitencoördinatoren af te ronden naar boven naar 8 FTE om daarmee een 24/7 rooster te kunnen draaien en daarmee te voldoen aan de (wettelijke) uitgangspunten. Aanvullende ICT voorzieningen Vanaf 2016 is stapsgewijs meer invulling gegeven aan de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de calamiteitencoördinator. Om de verwachtingen waar te kunnen maken zijn diverse ICT-middelen benodigd, die niet waren voorzien in de businesscase. Bijdrage meerkosten veiligheidsregio's Gooi- en Vechtstreek en Flevoland De jaarlijkse bijdrage van de veiligheidsregio’s Gooi- en Vechtstreek en Flevoland voor de meerkosten ten opzichte van de businesscase zijn berekend op basis van de vastgestelde verdeelsleutel. De onderstaande tabel geeft inzicht in de dekking voor de meerkosten ten opzichte van de businesscase. Tabel 7.3: Dekking binnen begroting VRU Bedragen x € 1.000

Dekking binnen begroting VRU

2026

2027

2028

Inzet voordeel samenvoeging meldkamers

-317

Totaal effect gemeentelijk basistakenpakket

-317

2029

2030 Categorie 2025 Verwerken in geactualiseerde begroting 2025

De verwachte meerkosten wordt gedekt binnen de begroting van de VRU uit het financiële voordeel dat wordt gerealiseerd door de samenvoeging van de meldkamers. In 2022 is een deel (193K) van het voordeel uit de positieve businesscase al ingezet om een tekort op te vangen dat ontstond bij de overdracht van het beheer van de ICT en de huisvesting naar de LMS. Risico’s Als de meldkamer MNL niet op orde is, kunnen het publiek en de samenwerkende organisaties het vertrouwen in de meldkamer verliezen wat kan leiden tot een verminderde samenwerking en effectiviteit. Extra vertragingen kunnen leiden tot extra kosten voor tijdelijke oplossingen. En een gebrek aan een goed functionerende meldkamer kan leiden tot operationele verstoringen, wat de veiligheid in de regio kan beïnvloeden.

7.3

Samenvatting Meldkamer Midden-Nederland

In onderstaande tabel staat de samenvatting van de meerkosten voor centralisten, ondersteuning en calamiteitencoördinator en de dekking hiervan.

Tabel 7.4: Samenvatting Meldkamer Midden-Nederland Bedragen x € 1.000

Samenvatting Meldkamer Midden-Nederland

2026

2027

2028

2029

2030 Categorie

Meerkosten centralisten en ondersteuning Meerkosten calamiteitencoördinator Dekking meerkosten meldkamer MN binnen begroting VRU

256 61 -317

256 Verwerken in geactualiseerde begroting 2025 61 Verwerken in geactualiseerde begroting 2025 -317 Verwerken in geactualiseerde begroting 2025

Totaal effect bijdrage gemeentelijk basistakenpakket

8 Algemeen en ondersteuning 8.1

De uitdagingen waar wij als werkgever voor staan

De uitvoering van de bestuursagenda vraagt ook om een investering in de medewerkers van de VRU. Dit is nodig om de komende jaren de juiste en voldoende mensen (beroeps en vrijwilligers) aan ons te binden en te blijven boeien. De arbeidsmarkt is krap en de komende jaren verwacht ook onze organisatie een grote uitstroom als gevolg van de vergrijzing. Dit vraagt meer tijd, geld en aandacht voor werving en selectie, het opleiden en continue ontwikkelen van onze mensen. Ook zijn investeringen nodig om de diversiteit binnen de organisatie te vergroten en blijvend aandacht te besteden aan een veilige werkomgeving. De ontwikkelingen in de wereld en in de samenleving vragen veel van ons. Als werkgever hebben we te maken met: Een krappe en uitdagende arbeidsmarkt Het vinden van de juiste mensen is nu soms al lastig. De verwachting is dat dit alleen maar moeilijker wordt. We hebben nu al te maken met functies die moeilijk vervulbaar zijn. Ook zijn vrijwilligers korter bij ons in dienst dan voorheen vanwege maatschappelijke factoren (o.a. individualisering, spanning woningmarkt). Om de brandweerzorg te kunnen blijven garanderen investeren wij op het vinden, binden en boeien van onze mensen. Op de steeds krapper wordende arbeidsmarkt wil de VRU een aantrekkelijke en toekomstbestendige werkgever zijn waar talent wil werken.

Een grote uitstroom in de komende jaren door de vergrijzing In 2040 zal, bij een pensioenleeftijd van 67 jaar, 1 op de 2 Nederlanders met pensioen zijn (nu is dat 1 op 3). Binnen de VRU ligt de gemiddelde leeftijd zelfs hoger, wat betekent dat veel medewerkers eerder stoppen vanwege mentale of fysieke belasting. Van de huidige 686 ambtenaren zullen er de komende 15 jaar 414 met (vroeg)pensioen gaan, en inclusief het gemiddelde verloop zullen naar schatting 990 ambtenaren vertrekken, wat 144% van het huidige personeelsbestand is. Dit stelt ons voor de uitdaging om de continuïteit en kwaliteit van onze organisatie te waarborgen door tijdig strategische maatregelen te nemen om nieuw talent aan te trekken en te behouden. Technologische ontwikkelingen zoals robotisering en AI Voor de hele organisatie bieden technologische ontwikkelingen kansen om in een krappe arbeidsmarkt zo efficiënt mogelijk te werken. Het is nodig te investeren in technologische ontwikkelingen om voorbereid te zijn op de toekomst. Daar staat tegenover dat deze technologische ontwikkelingen ons werk ook complexer maken. Dit vraagt dus ook een investering om onze medewerkers te prepareren op deze ontwikkelingen. Lichamelijke en mentale welzijn van onze mensen staat onder druk Wij vinden het lichamelijke en mentale welzijn van onze medewerkers belangrijk.

Wij zetten in op duurzame inzetbaarheid, zodat onze medewerkers goed en langer gezond en gemotiveerd kunnen blijven werken. Het mentaal welzijn van onze medewerkers is een belangrijk aandachtpunt. Werkdruk is de meest gerapporteerde oorzaak van burn-out, wat een groot deel van het

ziekteverzuim verklaart. Ook constateren we een forse toename van het aantal (ingrijpende) reanimaties waarbij brandweermensen worden ingezet. Dit kan leiden tot mentale problemen en daarmee uitval. En zelfs tot PTSS, inmiddels bij meer dan 40 van onze medewerkers. Daarnaast heeft onderzoek aangetoond dat 70% van onze brandweermensen een te hoog BMI, en daarbij vaak ook een te grote buikomvang, heeft. Dit vormt een verhoogd risico op uitval en arbeidsongeschiktheid. Het 20-jaar beleid bij beroepsbrandweer wordt niet langer gezien als een middel om ervoor te zorgen dat brandweerpersoneel gezond de pensioengerechtigde leeftijd haalt. Dit biedt kansen om personeel langer beschikbaar te houden voor de brandweer, tegelijkertijd neemt hierdoor het risico op uitval toe. Een diverse maatschappij biedt kansen en complexiteiten Wij vinden het belangrijk dat ons personeelsbestand een afspiegeling is van de maatschappij. Dit is nu nog niet het geval. Zo worden brandweervrouwen en collega’s met een migratieachtergrond op diverse plekken in onze organisatie nog niet met open armen ontvangen. Dat betekent dat we kansen laten liggen om onze paraatheid nu en straks op sterkte te houden. Diversiteit helpt ons als organisatie om ons werk beter te doen.

Niet alleen maken we zo breder gebruik van het talent op de arbeidsmarkt, maar het helpt ook om vraagstukken vanuit meerdere invalshoeken te bekijken. We moeten daarom blijven investeren in het werven van en werken met verschillende culturen en achtergronden.

8.2

Wat wij doen om een toekomstbestendige en aantrekkelijke werkgever te zijn

We streven naar een omgeving waarin medewerkers hun talenten kunnen ontwikkelen, met goede faciliteiten en waardering voor hun werk. We vinden het belangrijk dat medewerkers de organisatie ervaren als een ‘great place to work’. De menselijke maat vinden wij belangrijk. We hebben als organisatie al diverse stappen gezet. We bouwen aan een open cultuur waarin medewerkers zich vrij voelen om zich kwetsbaar op te stellen en durven aan te geven waar hun grenzen en behoeften liggen. Deze beweging willen we vasthouden en hierop willen we nog meer inzetten. Goed leiderschap is hierbij van belang. Ook hebben we de eerste stappen gezet om ons werving- en selectieproces te verbeteren. Om te werken aan een toekomstbestendige organisatie zet de VRU in op: 1. Binden en Boeien van onze mensen: o Aantrekkelijke werkgever. o Diversiteit, sociale veiligheid en inclusie. o Duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. 2. Ontwikkeling van onze mensen: o Leiderschapsontwikkeling en persoonlijk leiderschap. o Talentontwikkeling. o Organisatieontwikkeling. Tabel 8.1 bevat een overzicht van de benodigde investeringen, waarvan het ‘op orde’ scenario kan worden gedekt uit de bestaande (personeels)begroting.

Tabel 8.1: toekomstbestendig en aantrekkelijk werkgever Bedragen x € 1.000

Toekomstbestendige en aantrekkelijke werkgever Aantrekkelijke werkgever / werving en selectie Aantrekkelijke werkgever / werving en selectie Op Koers Diversiteit, sociale veiligheid en inclusie Diversiteit, sociale veiligheid en inclusie Op Koers Duurzame inzetbaarheid en vitaliteit Duurzame inzetbaarheid en vitaliteit Op Koers Leiderschapsontwikkeling Leiderschapsontwikkeling Op Koers Talentontwikkeling Talentontwikkeling Op Koers Organisatieontwikkeling Organisatieontwikkeling Op Koers Besparingsoptie: Stelpost vacatureruimte in de loonbegroting

2026 50 71 11 31 197 78 190 60 42 144 210 10

2027 50 71 11 31 197 78 190 60 42 144 210 10

2028 50 71 11 31 197 78 190 60 42 144 210 10

2029 50 71 11 31 197 78 190 60 42 144 210 10

2030 Categorie 50 Opnemen in kadernota 2026 71 Opnemen in kadernita 2026 11 Opnemen in kadernota 2026 31 Opnemen in kadernita 2026 197 Opnemen in kadernota 2026 78 Opnemen in kadernita 2026 190 Opnemen in kadernota 2026 60 Opnemen in kadernita 2026 42 Opnemen in kadernota 2026 144 Opnemen in kadernita 2026 210 Opnemen in kadernota 2026 10 Opnemen in kadernita 2026

-700

-700 Opnemen in kadernita 2026

Totaal effect bijdrage gemeentelijk basistakenpakket

394

Aantrekkelijke werkgever Het opstellen van het arbeidsmarktcommunicatieplan in 2025 gaat ons helpen om gericht te kiezen voor doelgroepen die we willen bereiken en te bepalen hoe we de naamsbekendheid van onze organisatie willen vergroten. We sluiten aan op landelijke communicatiecampagnes en zijn aanwezig op carrièrebeurzen. Om op koers te komen is een stap extra nodig. Daarmee bereiken we dat de VRU op de steeds krapper wordende arbeidsmarkt een aantrekkelijke en onderscheidende organisatie is, waar talent wil werken. Dit vraagt modernisering van de wervingsinstrumenten, denk aan het gebruik van games om potentiële werknemers een goed beeld te geven van wat het werk inhoudt. Dit zorgt voor aantrekkingskracht op een krappe arbeidsmarkt en verbetert tegelijkertijd de kwaliteit van onze selectie. Diversiteit, sociale veiligheid en inclusie In 2025 doen we een nulmeting binnen onze organisatie ten aanzien van de ervaren diversiteit en sociale veiligheid. Daarbij gaan we ook na in hoeverre medewerkers de VRU ervaren als een inclusieve organisatie. Het doel is om inzichtelijk te krijgen waar wij staan en gerichter maatregelen ter verbetering te nemen. Als we de organisatie op dit onderwerp op koers willen brengen zijn ook bewustwordingsinterventies nodig.

Dit richt zich op het bewust maken van medewerkers van het belang van een divers personeelsbestand en hen handreikingen aan te bieden om hierbij te helpen. Het uitbreiden van interventies stelt ons in staat om op kop te komen. Duurzame inzetbaarheid Om op orde te komen richten we ons met name op de grootste risico’s voor de duurzame inzetbaarheid en op het voorkomen van zware mentale en fysieke problemen. Zo investeren wij in sportfaciliteiten en zelftesten voor mentaal welzijn. De grootste investering is gericht op het voorkomen van de zwaarste mentale problemen zoals PTSS.

Wij zetten er op in dat mentale problemen bespreekbaar zijn en hopen zo de drempel om erover te praten minder hoog te maken. Dit biedt ook de gelegenheid om in een vroeger stadium de juiste ondersteuning te bieden. We dragen als organisatie actief bij aan het komen tot een landelijke regeling, waarbij wij het Rijk ook aanspreken op hun verantwoordelijkheid om goede ondersteuning financieel mogelijk te maken. Tot die tijd voeren wij een lokale regeling uit om te zorgen dat onze mensen passende ondersteuning krijgen. Om op koers te komen is meer nodig. Hierbij bieden wij ook hulp aan breder in de organisatie. Dit is nodig, omdat we een algemene toename in de organisatie zien van verzuim als gevolg van mentale problemen. Om op kop te komen zouden wij de hele organisatie preventieve instrumenten bieden om klachten tijdig te signaleren en waar mogelijk te voorkomen. Leiderschapsontwikkeling en persoonlijk leiderschap Een great place to work zijn vraagt om leiderschap. Om op orde te komen investeren wij op leiderschap. Wij bieden drie leiderschapsbijeenkomsten per jaar aan om de algemene vaardigheden van al onze leidinggevenden te verbeteren. We zien dat extra inzet nodig is voor postcommandanten.

Zij hebben te maken met complexe vraagstukken, zoals een ongezonde groepsdynamiek op een post of ingrijpende gebeurtenissen zoals reanimatie die grote gevolgen kan hebben op zowel de post als in de gemeenschap. Omdat het verloop van medewerkers op posten toegenomen is en de samenstelling diverser wordt, vraagt dit meer van leidinggevenden. Wij willen postcommandanten hier beter op toerusten. Vanuit het leiderschap stimuleren we eigenaarschap van medewerkers. We bevorderen een proactieve rol en geven ruimte aan vakmanschap en talent. We gaan uit van eigenaarschap voor de eigen taak. Er is dus ook sprake van persoonlijk leiderschap. We willen een organisatie opbouwen waar mensen de verantwoordelijkheid nemen over hun eigen ontwikkeling en eigenaarschap tonen. Dit is één van de kernwaarden van onze organisatie. Dit vraagt bewustwording van medewerkers en instrumenten om hier handen en voeten aan te geven. Op koers stelt ons in staat om rekening te houden met de verschillende doelgroepen leidinggevenden en meer maatwerk te bieden. We zien dat de leerbehoefte van verschillende doelgroepen verschilt. Een algemeen aanbod biedt hier niet volledig een antwoord op. Operationeel leidinggeven vraagt bijvoorbeeld iets anders dan aansturing op strategisch niveau. In een op kop scenario zijn we nog meer in staat om individueel maatwerk te bieden.

Talentontwikkeling Het werk moet gedaan worden, maar wij willen ook kijken naar het talent van de medewerker en hierbij bepalen welke taken het best passend zijn. Dit om afwisseling, ontwikkeling, vitaliteit en voldoen van het werk te bieden. We zien dat leidinggevenden nu nog te weinig aandacht hebben voor talentontwikkeling. Medewerker ontwikkelen zich hierdoor soms onvoldoende binnen de organisatie of de verlaten de organisatie zelfs. Om dit te voorkomen moeten wij investeren in een toegankelijk leeraanbod voor talentontwikkeling. Het doel hiervan is niet alleen om oog te hebben voor ieders talent en dat optimaal in te zetten, maar ook om medewerkers aan te trekken en aan ons te blijven binden.

Organisatieontwikkeling Om op orde te komen moeten we investeren in een wendbare organisatie. Hiervoor hebben we in 2024 een besturingsfilosofie, organisatiemodel en kernwaarden opgesteld, waar alle medewerkers in zijn meegenomen. Daarnaast zijn er concrete initiatieven zoals een klussenbank en uitwisseling tussen afdelingen die een bredere inzetbaarheid stimuleren. We willen een wendbare VRU bouwen die in staat is om in te spelen op technologische, maatschappelijke en economische veranderingen die zich voordoen. Dit vraagt om een inrichting die flexibiliteit in zich draagt en tegelijkertijd een solide basis biedt om medewerkers zich te laten binden. Hierbij worden alle medewerkers door middel van projectgroepen, meedenkgroepen en een participatieve medezeggenschap betrokken en uitgedaagd om eigenaarschap te nemen en bij te dragen aan de ontwikkeling van de VRU. Besparingsoptie: Stelpost vacatureruimte in de loonbegroting De personeelsbegroting van de VRU is gebaseerd op een vastgestelde formatie. Door regulier verloop is een deel van deze formatie vacant. Uit een analyse van de afgelopen jaren blijkt dat de personeelsbegroting meer onder spanning kan worden gezet door een stelpost van € 0,7 miljoen op te nemen voor vacatureruimte. Hiermee kan het op orde scenario voor de investeringen in onze medewerkers binnen de begroting worden gedekt.

Het risico van deze maatregel is dat de financiële ruimte voor vervangende inhuur wordt beperkt.

8.3

Digitale veiligheid, continuïteit en weerbaarheid

Een verstoring van digitale processen in onze organisatie kan een grote impact hebben op de hulpverlening en de openbare orde. De afhankelijkheid van de digitale omgeving is enorm. Van kleine storingen tot cybergijzeling, en van black-out tot digitale oorlogvoering en spionage. Veiligheidsregio’s moeten zich daarom goed voorbereiden op dit soort situaties. Voortdurende aandacht voor digitale veiligheid wordt steeds belangrijker als gevolg van verregaande digitalisering, informatisering en ketensamenwerking. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat over het gehele taakveld van de VRU de data-intensiteit toeneemt en we steeds afhankelijker worden van digitale systemen en toeleveringsketens. Situatiebeeld 2024 In een wereld die gekenmerkt wordt door toenemende complexiteit, geopolitieke spanningen en onvoorspelbaarheid, is het van vitaal belang dat niet alleen de maatschappij veerkrachtig is, maar dat ook de veiligheidsregio haar eigen continuïteit kan waarborgen. In dit kader hebben we in 2024 een begin gemaakt door het identificeren van onze Te Beschermen Belangen, uitgedrukt in kritische processen en onderlinge afhankelijkheden. Deze fundamentele stap vormt de basis voor het ontwikkelen van interne bedrijfscontinuïteitsplannen en het implementeren van een gestructureerd proces conform de ISO 22301-standaard richting 2026.

Op het gebied van veiligheid zijn de processen van de VRU al geruime tijd afhankelijk van digitale informatie. Onder druk van crises zoals COVID zijn digitale initiatieven vaak versneld toegepast om ‘te overleven’. De verschuiving in het digitale domein is veelal succesvol maar integratie van

beveiligingsaspecten zijn in de transformatie vaak onderbelicht gebleven waardoor een ”beveiliging schuld” is ontstaan. Eind 2023 is de eerste fulltime Chief information Security Officer (CISO) aangesteld. Er is gestart met het actualiseren van het dreigingsbeeld voor de interne organisatie, er is een toetsing gedaan van de technische maatregelen en er heeft een verkenning plaatsgevonden naar de effectiviteit en efficiëntie (volwassenheid) van de digitale veiligheidsprocessen. De VRU is beveiligd maar opereerde afgelopen periode voornamelijk in een reactieve en ad-hoc modus wat betreft de beveiligingsmaatregelen en -activiteiten. De Bestuursagenda bevat ambitieuze doelstellingen ten aanzien van het thema digitale veiligheid. Gebleken is dat de benodigde investeringen om de continuïteit en digitale beveiliging van de staande organisatie op orde te krijgen en te behouden ontbreken. Het is van cruciaal belang dat we deze lacune nu adresseren, om te voorkomen dat we voor onverwachte uitdagingen komen te staan. Door deze investeringsbehoefte te erkennen en te integreren in onze strategie, kunnen we een solide fundament leggen voor onze digitale weerbaarheid en continuïteit. Situatiebeeld 2026 In aanloop naar 2026 zijn steeds meer dreigingsactoren (geo)politiek of ideologisch gemotiveerd.

Deze dreigingsactoren richten zich op kritieke infrastructuren en toeleveringsketens, zowel fysiek als middels hacktivisme en ransomware. Ontwrichtende technologie, zoals generatieve AI, Internet of things en kwantumcomputing, heeft zijn intrede gedaan in een omgeving die wordt gevormd door complexe infrastructuren en toeleveringsketens. Er is veel veranderd op het gebied van wetgeving en compliance-eisen. Waar in 2024 slechts de contouren van richtlijnen zichtbaar waren, worden deze in 2025 omgezet in nationale wet- en regelgeving. Regelgeving zoals Beveiliging van Netwerk- en Informatiesystemen richtlijn 2 (NIS2), Critical Entities Resilience richtlijn (CER) en de Cyberbeveiligingswet (Cbw) worden naar alle waarschijnlijkheid van toepassing voor de VRU. Deze wet- en regelgeving vereist behalve robuustere cybersecuritymaatregelen ook maatregelen op het gebied van fysieke beveiliging en bedrijfscontinuïteit en weerbaarheid. Digitale veiligheid en continuïteit zijn niet alleen meer een probleem de IT-afdeling maar zijn kernonderdeel van de bedrijfsprocessen. Integrale beveiliging wordt de norm waarbij de geïntroduceerde zorg- en meldplicht plicht als een forse taak blijft gelden. In onderstaande tabel is inzichtelijk gemaakt wat de benodigde investeringen zijn voor digitale veiligheid, continuïteit en weerbaarheid.

Tabel 8.2: Investeringen Digitale veiligheid, continuïteit en weerbaarheid Bedragen x € 1.000

Digitale veiligheid, continuïteit en weerbaarheid Preventieve maatregelen Preventieve maatregelen op Koers Preventieve maatregelen op Kop Monitoring en Detectie (SOC) Monitoring en Detectie (SOC) Op Koers Monitoring en Detectie (SOC) Op Kop Forensische ondersteuning Forensische ondersteuning Op Koers Reguliere Certificering, samenwerkingsverbanden en kennisontwikkeling Op Kop Extra personele inzet Security Extra personele inzet Security Op Koers Extra personele inzet Security Op Kop Extra personele inzet interne continuïteit en weerbaarheid Stijging kosten en uitbreiding licenties Toekomstbestendig maken ICT-dienstverlening Besparing investeringen en efficientiewinst Totaal effect bijdrage gemeentelijk basistakenpakket

2026 118 30

2027 118 30

2028 118 30

2029 118 30

288 26

30 20

197

197 50

197 98

Uitstellen 197 Opnemen in kadernota 2026 98 Opnemen meerjarenraming Uitstellen 97 Opnemen in kadernota 2026

450 PM -100

450 Opnemen in kadernota 2026 PM -100 Opnemen in kadernota 2026

1.156

1.206

1.254

2030 Categorie 118 Opnemen in kadernota 2026 30 Opnemen in kadernota 2026 Uitstellen 288 Opnemen in kadernota 2026 26 Opnemen in kadernota 2026 uitstellen 30 Opnemen in kadernota 2026 20 Opnemen in kadernota 2026

Op orde Dit scenario is voornamelijk reactief en voorziet in de implementatie en het onderhoud van de minimale beveiligingsmaatregelen in lijn met de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO). De BIO ondersteunt en verhoogt verschillende niveaus van beveiligen op basis van een te beschermen belang. Hiermee ontstaat één gezamenlijk normenkader voor informatiebeveiliging binnen de gehele overheid, gebaseerd op de internationaal erkende en actuele ISO-normatiek. Dat is noodzakelijk, want in het digitale tijdperk werkt de VRU steeds vaker digitaal, waarbij zij in toenemende mate gevoelige en vertrouwelijke informatie delen. Bij dit scenario wordt voldaan aan de huidige wetgeving. Implementatie en onderhouden van de fundamentele beveiligingsmaatregelen. Generieke basistraining voor alle medewerkers om bewustzijn te vergroten. Focus op monitoren en detecteren van incidenten. Eenvoudige incident response- en bedrijfscontinuïteit plannen. Bij de VRU zijn we overgegaan Office 365 dat voor meer kosten zorgt. Daarnaast zien we een stijging voor de kosten en aantal van licenties. Een groot gedeelte van deze stijging (meerkosten) zit in het feit dat met een nieuw contract de kosten zijn toegenomen per licentie, meer dan de gebruikelijke inflatie. Risico’s De te verwachten wet- en regelgeving, zoals NIS2, CER en Cbw, is niet opgenomen.

De aanpak richt zich enkel op minimale maatregelen en niet op het aantoonbaar in control zijn via een uitvoerig managementsysteem. Bij incidenten kunnen lange hersteltijden en aanzienlijke kosten optreden. Innovaties en nieuwe ontwikkelingen ondervinden langere doorlooptijden en hogere kosten. Er is een ruime acceptatie van beveiligings- en continuïteitsrisico’s, wat bij audits de rode draad vormt. Het opstellen van in control-verklaringen vraagt onevenredig veel inspanning, wat

ten koste gaat van de kernactiviteiten. Daarnaast is het aantrekken van voldoende capaciteit en de juiste expertise een uitdaging vanwege de krapte op de arbeidsmarkt. Op koers Dit scenario positioneert de (interne) organisatie als goed voorbereid op de meest gangbare continuïteitscenario’s en cyberdreigingen. De organisatie heeft op basis van haar interne risicoprofiel een passend en faciliterend beveiligingsniveau, continuïteitsplannen en een organisatie die is toegerust op een doeltreffende uitvoering. Binnen dit scenario is, behalve de BIO, ook gestart met het aantoonbaar in control komen met nieuwe wet- en regelgeving zoals NIS2, CER en Cbw: • Focus verschuift van reageren naar voorkomen van kwetsbaarheden. • Risico-evaluaties worden regelmatig uitgevoerd inclusief penetratietesten en kwetsbaarheid assessments. • Er is een formeel proces om risico’s in de gehele toeleveringsketen te beheersen. • Behalve uitgebreide (cyber)incident response plannen zijn er, naast een intern crisisteam, bedrijfscontinuïteitplannen die regelmatig worden getest. • Medewerkers zijn digitaal weerbaar en weten hoe veilig en verantwoord met gegevens om te gaan. • De VRU is aantoonbaar in control op haar beveiliging- en continuïteitsrisico’s en heeft de eerste stappen gezet voor de inrichting vaneen managementsysteem conform NEN normenkaders. Risico’s De (verander)capaciteit in de organisatie.

Aantrekken van voldoende capaciteit en de juiste expertise is een uitdaging vanwege de krapte op de arbeidsmarkt. Er is een start gemaakt met aantoonbaar in control komen met nieuwe wet- en regelgeving. De effecten van deze nieuwe weten regelgeving zijn niet (financieel) meegenomen, aangezien de inhoud van de vast te stelen weten regelgeving nog onbekend is. Op kop Dit scenario plaatst de VRU aan de voorhoede van digitale veiligheid door gebruik te maken van de meest innovatieve en geavanceerde maatregelen. De VRU werkt samen met kennispartners zoals universiteiten en TNO aan een gezamenlijk ecosysteem voor cyberveiligheid, continuïteit en veerkracht. In aanvulling op het scenario ‘op koers’ is de VRU NEN gecertificeerd op de thema’s veiligheid, continuïteit en AI. 1. Voorkomen van kwetsbaarheden op basis van continue simulatie van cyberaanvallen. 2. VRU beschikt over NEN-certificeringen m.b.t. ISO 27001, -22301 en -42001. 3. Innovatie en kennisontwikkeling m.b.v. PCSI-partnerprogramma TNO, en onderzoeks- en adviesbureau Gartner. Risico’s De (verander)capaciteit in de organisatie. Aantrekken van voldoende capaciteit en de juiste expertise is een uitdaging vanwege de krapte op de arbeidsmarkt.

Bestuurlijke richtinggevende keuzes: Digitale veiligheid, continuïteit en weerbaarheid We kiezen ervoor op koers te komen en daarmee te zorgen voor een robuust cyberveiligheidsniveau. We voldoen dan aan relevante normen, standaarden en wet- en regelgeving. En passen onze aanpak aan op het continue veranderende dreigingslandschap. Hoewel deze optie hogere investeringen met zich meebrengt dan op orde, realiseren we hiermee stapsgewijs de benodigde verbetering van onze weerbaarheid realiseren.

8.4

Continuïteit ICT & Informatievoorziening

We werken allemaal samen aan een veilige en gezonde regio, vanuit ruimte en vertrouwen om datgene te doen wat nodig is. Hierbij horen een werkomgeving met passende faciliteiten en ICT en informatievoorzieningen die medewerkers in staat stellen optimaal te functioneren. Op dit moment is ICT & Informatievoorziening bij de VRU onvoldoende op orde. Er heeft een groot verloop van mensen plaatsgevonden. Hierdoor kwam de continuïteit van de organisatie in gevaar. De huidige technische omgeving is daarnaast verouderd en onvoldoende toekomstbestendig. De hardware en de software moeten gemoderniseerd worden, zodat het aansluit op wat de organisatie nodig heeft om het werk te doen en het beheer goed op orde is. Er is in beeld gebracht wat er allemaal nodig is om het achterstallig onderhoud in te lopen en de eerste acties hiervan zijn gestart. Het blijft de komende jaren extra inzet vragen om weer op orde te komen. Dit betreft maatregelen aan de technologische, beveiligingstechnische en organisatorische kant (kennis, competenties, methodes, werkwijzen e.d.). Er moet ook bestendigheid komen in de aansturing van de afdeling om samen te werken en eigenaarschap te tonen. Verder zijn er nog geen eenduidige werkwijzen en procedures. Kennis en vaardigheden moeten worden uitgebreid zodat deze aansluiten bij de huidige en toekomstige taken. Om hier richting aan te geven is er een visie nodig.

Hieronder is op hoofdlijnen de onderzoeksopdracht weergegeven: Onderzoeksopdracht: Visie ICT & Informatievoorziening De visie geeft richting aan de te leveren dienstverlening aan de organisatie op het gebied van ICT en informatievoorziening. De visie moet vervolgens vertaald worden in een implementatieplan, met daarin ook aandacht voor de benodigde functies en formatie in de organisatie. De benodigde investeringen hiervoor worden ook in beeld gebracht. In de loop van 2025 zullen we de visie ICT & Informatievoorziening voorleggen aan het bestuur.

8.5

Duurzaamheid

De samenleving is steeds meer gericht op duurzaamheid. De belangrijkste redenen hiervan liggen in de toenemende schaarste van fossiele energiebronnen, de toenemende milieubelasting en de gevolgen daarvan voor het klimaat. De veiligheidsregio’s kunnen niet achterblijven om de genoemde oorzaken positief te beïnvloeden en de sector veiligheidsregio’s te verduurzamen.

De Nederlandse doelen zijn vastgelegd in de klimaatwet. In 2019 heeft de VNG namens alle Nederlandse gemeenten het Klimaatakkoord ondertekend. Daarmee committeren de gemeenten zich aan de acties en doelen geformuleerd in het Klimaatakkoord. Voor de veiligheidsregio's is een landelijke duurzaamheidsagenda vastgesteld. Hiermee verbinden alle veiligheidsregio's zich aan de landelijke ambitie om samen de sector veiligheidsregio's te verduurzamen door te werken met respect voor mens, natuur en milieu en in 2050 circulair en klimaatneutraal te zijn. In de bestuursagenda omarmt de VRU de landelijke afspraken op het gebied van duurzaamheid. Op dit moment draagt de VRU onvoldoende bij aan de realisatie van de nationale klimaatdoelstellingen. Om de doelen te kunnen bereiken, werken we samen met gemeenten en andere veiligheidsregio's. In onderstaande tabel wordt inzichtelijk gemaakt wat er nodig is voor de investeringen van duurzaamheid. Tabel 8.3: Investeringen Duurzaamheid Bedragen x € 1.000

Duurzaamheid Uitrol HVO 100 naar ongeveer 100% van de operationele voertuigen (meerkosten tov Diesel) Elektrificeren postgebonden dienstbussen Op Koers Elektrificeren andere dienstvoertuigen Op Koers Besparing brandstofkosten en onderhoud*

2026 228

Totaal effect bijdrage gemeentelijk basistakenpakket

228

2027 228

2028 228

2029 228

2030 Categorie 228 Opnemen meerjarenraming

110 50 -40

220 125 -80

220 200 -100

220 Opnemen meerjarenraming 250 Opnemen meerjarenraming -110 Opnemen meerjarenraming

348

493

548

588

*Extra electriciteiskosten via de huisvesting naar gemeenten

Op orde De VRU bevindt zich in de startfase van de duurzaamheidstransitie. Als overheidsorganisatie hebben we ons uiteraard al gecommitteerd aan de landelijke afspraken op het gebied van duurzaamheid: ▪ In 2027 40% CO2-reductie & 35% minder primair materiaalgebruik. ▪ In 2030 55% CO2-reductie & 50% minder primair materiaalgebruik. ▪ In 2050 CO2-neutraal & volledig circulair. De focus van de VRU ligt nu op het voldoen aan de wettelijke verplichtingen en drie inhoudelijke thema's: duurzame huisvesting, verduurzamen facilitaire diensten en duurzaam dienstvervoer. Daarnaast start de VRU met het ontwikkelen van datasturing en bewustwording en inspiratie van collega's. Binnen de bestaande begroting zijn geen structurele middelen beschikbaar om te verduurzamen. Bij de inzet van personele capaciteit gaat dit dus ten koste van andere activiteiten. Ten aanzien van de financiën kunnen we alleen verduurzamen als daar ook een besparing tegenover staat. Bij de adembeschermingswerkplaats is dit gelukt, door een warmtepomp te plaatsen die wordt terugverdiend door een besparing op de energielasten. Voor het verduurzamen van de huisvesting zijn we gezien de bestaande beheerafspraken grotendeels afhankelijk van gemeenten.

Uitrol HVO100 In de bestuursagenda is commitment uitgesproken, en op basis van de 0-situatie die de afgelopen tijd in beeld is gebracht, wordt een (CO2-reductie)plan opgesteld om bij te kunnen dragen aan de landelijke afspraken. Uit de CO2 footprint 2022 en 2023 blijkt dat we met de verduurzaming van het wagenpark veel impact kunnen maken. Ons huidige operationele wagenpark is door de grootschalige vervanging van de tankautospuiten en de redvoertuigen relatief nieuw. Deze voertuigen zijn aangedreven door dieselmotoren. Voor deze voertuigen is elektrificeren voor de komende jaren dus geen optie. Bovendien ontbreken op dit moment daarvoor de benodigde laadfaciliteiten. Een deel van de piketvoertuigen is inmiddels (plug-in) hybride aangedreven. Momenteel loopt een succesvolle pilot op de brandweerpost in Woudenberg en zijn er al brede ervaringen in het land waarbij een aantal regio's volledig over zijn gegaan op HVO100. De afkorting HVO staat voor ‘Hydrotreated Vegetable Oil’. Dit type dieselbrandstof is geproduceerd op basis van met waterstof behandelde plantaardige oliën en restafval, zoals dierlijke vetten. Het getal ‘100’ achter HVO geeft aan dat het gaat om een duurzame diesel van hoge kwaliteit in de meest pure vorm (100%), niet gemixt. Het grote voordeel van HVO100 is dat het gewoon getankt kan worden in vrijwel elk moderne dieselvoertuig zonder enige aanpassing.

Het maakt niet uit of er al diesel in de tank zit of dat er afwisselend HVO100 en diesel wordt getankt. Dit betekent dat er direct overgeschakeld kan worden en bij elke keer dat er HVO100 getankt wordt er minder CO2 wordt uitgestoten. Hiermee is op dit onderdeel een CO2-reductie van 90% te realiseren. Het gebruik van HVO100 willen we continueren en verder uitrollen binnen onze organisatie. Aangezien dit één van de weinige maatregelen is waarmee de VRU op korte termijn kan voldoen aan de verplichte CO2-reductie, wordt dit onder het ‘op orde’-scenario voorgesteld. Uit nader onderzoek moet blijken van wat er nodig is voor de opslag en logistiek, zoals een eigen pompstation en bijbehorend infrastructuur, aangezien HVO100 niet overal verkrijgbaar is. Daarbij zijn er geen goede alternatieven voor HVO100. De verwachting is dat batterij elektrische voertuigen en de benodigde laad of tankinfrastructuur de komende 5 à 10 jaar niet beschikbaar zullen zijn zonder forse meerkosten en een overvolle netcongestie. HVO100 is duurder dan de normale diesel. De structurele meerkosten van HVO100 ten opzichte van Diesel bedragen 228K per jaar. Bijkomend voordeel van deze faciliteiten is dat het bijdraagt aan het verbeteren van de continuïteit van onze operationele taakuitvoering. Bovendien past dit in de visie van de brandweerposten als resilience points.

Bestuurlijke richtinggevende keuze: Duurzaamheid In 2025 stellen we een CO2 reductieplan op, zodat duidelijk wordt wat ervoor nodig is om als VRU de landelijke afspraken te behalen. Voor de operationele voertuigen richten we ons op de invoering van HVO100 diesel. Een bewezen techniek met grote impact (CO2 reductie uitstoot van 90%).

Elektrificeren ondersteunende dienstvoertuigen Naast operationele voertuigen beschikt de VRU over in totaal 133 ondersteunende dienstvoertuigen. Dit betreft kleine personenvoertuigen tot vrachtwagens ten behoeve van de logistiek en alles daar tussenin. Hiervan zijn op dit moment twee voertuigen volledig elektrisch aangedreven. Voor veel van deze dienstvoertuigen, zoals de 64 postgebonden dienstbussen6 en de personenauto’s, zijn inmiddels elektrisch aangedreven alternatieven beschikbaar op de markt. Verdere elektrificeren van het wagenpark is dus technisch mogelijk, maar kan financieel niet worden gedekt binnen de begroting omdat de aanschafwaarde nog aanzienlijk hoger ligt dan de in het meerjaren investeringsplan opgenomen vervangingswaarden. Bovendien ontbreekt op de meeste locaties de benodigde laad-infrastructuur. Voor het realiseren van de duurzaamheidsdoelstellingen is het toch nodig om geleidelijk over te stappen op elektrische aangedreven ondersteunende dienstvoertuigen. De hogere kapitaallasten voor de postgebonden dienstbussen worden ingeschat op 220K per jaar. Voor de overige voertuigen wordt uitgegaan van 250K per jaar. De meeste postgebonden dienstbussen worden de komende jaren vervangen. Voor de overige dienstvoertuigen geldt dat deze geleidelijk zullen worden vervangen. Daarom lopen de kosten geleidelijk op.

Tegenover de hogere kapitaallasten staan ook lagere kosten voor brandstof en onderhoud. Voor deze besparing is een stelpost opgenomen. Bestuurlijke richtinggevende keuze: Duurzaamheid Voor de ondersteunende dienstvoertuigen zetten wij in op het elektrificeren van het wagenpark. Hiervoor wordt de benodigde laad-infrastructuur gerealiseerd. Ten aanzien van de realisatie van de laadvoorzieningen geldt de bestaande afspraak dat de VRU een bijdrage levert in de initiële kosten en de gemeenten (op basis van de bestaande huisvestingafspraken) zorgen voor het beheer en de vervanging. Bij nieuwbouw moeten de laadvoorzieningen onderdeel uitmaken van het plan van eisen. Tabel 8.4.: Duurzaamheid Bedragen x € 1.000

2026 228

Totaal effect bijdrage gemeentelijk basistakenpakket

228

2027 228

2028 228

2029 228

2030 Categorie 228 Opnemen meerjarenraming

110 50 -40

220 125 -80

220 200 -100

220 Opnemen meerjarenraming 250 Opnemen meerjarenraming -110 Opnemen meerjarenraming

348

493

548

588

6 Alle vrijwilligersposten beschikken over een eigen personenbus met laadruimte. Deze voertuigen hebben geen primaire uitrukfunctie. Zij

worden hoofdzakelijk gebruikt voor ondersteunende taken. Doordat ze wel zijn voorzien van striping en optische - en geluidssignalen, kunnen deze voertuigen ook worden ingezet voor een beperkt voorkomende operationele functie. Deze voertuigen zijn belangrijk voor het faciliteren van de vrijwilligers op de posten.

8.6

Bestuurlijke opdracht

8.6.1

Bestuurlijke opdracht 5: Samenwerkingsmogelijkheden

Verkennen samenwerkingsmogelijkheden Het algemeen bestuur vraagt te verkennen welke samenwerkingen synergievoordelen en besparingsmogelijkheden zouden kunnen opleveren. Enerzijds gaat het om samenwerkingen met (ambtelijke) organisaties die op de schaal van de provincie Utrecht opereren. Anderzijds gaat het om samenwerking met de andere veiligheidsregio’s, bijvoorbeeld in Midden-Nederland. Nader onderzoek is nodig om te bepalen op welke terreinen intensivering van de samenwerking mogelijk is en wat daar kosten en opbrengsten van kunnen zijn. Op basis van dit voorstel zullen we het bestuur vragen om een aantal richtinggevende keuzes, om focus aan te brengen in de verkenning. De verkenning wordt in maart 2025 voorgelegd aan het algemeen bestuur.

8.7

Samenvatting Algemeen en ondersteuning

In onderstaande tabel staat de samenvatting van de benodigde investeringen voor Algemeen en ondersteuning voor digitale veiligheid en duurzaamheid. Tabel 8.5: Samenvatting Algemeen en ondersteuning Bedragen x € 1.000

Samenvatting Algemeen en Ondersteuning Toekomstbestendige en aantrekkelijke werkgever Toekomstbestendige en aantrekkelijke werkgever Op Koers Besparingsoptie: Stelpost vacatureruimte in de loonbegroting Digitale veiligheid, continuïteit en weerbaarheid Digitale veiligheid, continuïteit en weerbaarheid Op Koers Besparing investeringen en efficientiewinst Duurzaamheid Duurzaamheid Op Koers

2026 700 394

2027 700 394

2028 700 394

2029 700 394

2030 Categorie 700 394

-700 1.180 76 -100 228 -

-700 1.180 126 -100 228 120

-700 1.180 174 -100 228 265

-700 1.180 174 -100 228 320

-700 1.180 174 -100 228 360

Totaal effect bijdrage gemeentelijk basistakenpakket

1.778

1.948

2.141

2.196

2.236

9 Financiële consequenties toekomstscenario’s In dit hoofdstuk zijn de meerkosten per scenario in totaal en per gemeente opgenomen. In hoofdstuk 4 tot en met 8 zijn de toekomstige investeringen en structurele besparingen uitgewerkt. Er wordt inzichtelijk gemaakt wat er per saldo nodig is om orde, op koers en op kop te komen.

9.1

Meerkosten per onderdeel en scenario

In deze tabel staan alleen de onderdelen waar een structureel meerjarig bedrag aan gekoppeld is. Er staan geen incidentele bedragen in en ook geen onderdelen in de categorie besluit uitstellen (onderzoek en risico accepteren). In de tabel is een voorstel verwerkt om het rekeningresultaat van 2024 in te zetten voor de benodigde investeringen in het op orde scenario om zo een ingroei fase te creëren. Naast het rekeningresultaat kan een deel van de middelen uit de kapitaallastenreserve worden ingezet voor de ingroei als wordt ingestemd met de voorstellen om de incidenteel gedekte kapitaallasten van een aantal operationele voertuigen structureel te dekken (zie paragraaf 4.2). Tabel 9.1: Meerkosten per onderdeel en scenario Bedragen x € 1.000

2026

2027

2028

2029

2030

Scenario op orde Brandweer Risicobeheersing Crisisbeheesing Meldkamer Midden-Nederland Algemeen en Ondersteuning

3.084 400 1.308

2.930 400 1.308

3.710 400 1.308

3.807 400 1.308

6.648 400 1.308

Subtotaal investeringen op orde

4.792

4.638

5.418

5.515

8.356

Ingroei uit rekeningresultaat 2024 Ingroei uit kapitaallastenreserve Ingroei uit rekeningresultaat 2025 / CNO Ingroei uit rekeningresultaat 2026

-2.360 -2.364 NTB -

-1.770 -1.773 NTB NTB

-1.180 -1.182 NTB NTB

-590 -591 NTB NTB

NTB NTB

1.094

3.055

4.333

8.356

Scenario op koers Brandweer Risicobeheersing Crisisbeheesing Meldkamer Midden-Nederland Algemeen en Ondersteuning

154 -203 470

154 -203 640

482 -203 833

482 -203 888

482 -203 928

Subtotaal investeringen op koers

421

591

1.112

1.167

1.207

Totaal effect bijdrage gemeentelijk basistakenpakket op koers

421

591

1.112

1.167

1.207

Totaal effect bijdrage gemeentelijk basistakenpakket op orde + op koers

488

1.685

4.167

5.500

9.563

Totaal effect bijdrage gemeentelijk basistakenpakket op orde

9.2

Meerkosten per gemeente

Hieronder staan de meerkosten voor de individuele gemeenten van het op orde en op koers scenario op basis van de verdelingsgrondslag. Tabel 9.2: Meerkosten per gemeente in op orde scenario Verdelingsgrondslag bijdrage GBTP bedragen x €1.000 Begroting 2025a en 2026

2026

2027

2028

2029

2030

Amersfoort Baarn Bunnik Bunschoten De Bilt De Ronde Venen Eemnes Houten IJsselstein Leusden Lopik Montfoort U Nieuwegein Oudewater Renswoude Rhenen Soest Stichtse Vecht Utrecht Utrechtse Heuvelrug Veenendaal Vijfheerenlanden Wijk bij Duurstede Woerden Woudenberg Zeist

11,41% 1,85% 1,07% 1,30% 3,04% 3,00% 0,65% 3,15% 2,15% 1,98% 0,85% 0,87% 4,44% 0,66% 0,36% 1,24% 3,15% 4,40% 32,02% 3,51% 4,60% 3,73% 1,59% 3,52% 0,83% 4,65%

8 1 1 1 2 2 0 2 1 1 1 1 3 0 0 1 2 3 21 2 3 3 1 2 1 3

125 20 12 14 33 33 7 34 23 22 9 9 49 7 4 14 34 48 350 38 50 41 17 39 9 51

349 57 33 40 93 92 20 96 66 60 26 26 136 20 11 38 96 135 978 107 140 114 48 108 25 142

495 80 46 56 132 130 28 137 93 86 37 38 192 29 15 54 136 191 1387 152 199 162 69 153 36 202

953 155 89 108 254 251 54 263 179 165 71 72 371 55 30 104 263 368 2675 293 384 311 133 294 70 389

TOTAAL

100,00%

1.094

3.055

4.333

8.356

Gemeente

Tabel 9.3: Meerkosten per gemeente in op koers scenario Verdelingsgrondslag bijdrage GBTP bedragen x €1.000 Begroting 2025a en 2026

2026

2027

2028

2029

2030

11,41% 1,85% 1,07% 1,30% 3,04% 3,00% 0,65% 3,15% 2,15% 1,98% 0,85% 0,87% 4,44% 0,66% 0,36% 1,24% 3,15% 4,40% 32,02% 3,51% 4,60% 3,73% 1,59% 3,52% 0,83% 4,65%

48 8 4 5 13 13 3 13 9 8 4 4 19 3 2 5 13 19 135 15 19 16 7 15 4 20

67 11 6 8 18 18 4 19 13 12 5 5 26 4 2 7 19 26 189 21 27 22 9 21 5 27

127 21 12 14 34 33 7 35 24 22 9 10 49 7 4 14 35 49 356 39 51 41 18 39 9 52

133 22 12 15 35 35 8 37 25 23 10 10 52 8 4 15 37 51 374 41 54 43 19 41 10 54

138 22 13 16 37 36 8 38 26 24 10 10 54 8 4 15 38 53 386 42 55 45 19 42 10 56

TOTAAL

100,00%

421

591

1.112

1.167

1.207

Gemeente

Colofon Dit is een uitgave van Veiligheidsregio Utrecht Redactie: Bestuurlijke en Juridische Zaken Tekst: Veiligheidsregio Utrecht 2 december 2024

← Vorig deel

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/15045224/1