Bijlage 9 - Programmaplan Transformatie sociaal domein (achtergrond)

Programma Transformatie Sociaal domein

Inleiding Op 29 september 2020 heeft de gemeenteraad van Buren de visie Kansen pakken vastgesteld. In deze visie staat omschreven hoe we vorm geven aan de transformatie van het sociaal domein. Ook heeft de raad op 29 september 2020 de opdracht gegeven om aan de slag te gaan met de aanbevelingen die voortkomen uit het rapport Jeugdzorg Buren onder de loep. Dit rapport bevat maatregelen die erop gericht zijn de tekorten op jeugdzorg te verminderen. De financiële tekorten op Jeugdzorg en Wmo blijven in 2021 onverminderd hoog. Dit is een van de redenen dat gemeente Buren is gestart met een project van Zero Based Budgetting. Dit traject werd geleid door BMC. De uitkomsten van het ZBB-traject zijn van grote invloed geweest op de inhoud van dit programmaplan. Daarnaast zijn ook het AEF rapport en de aanbevelingen van de commissie Sint van belang geweest bij de totstandkoming van dit programma. In hoofdstuk 1 vatten we deze notities samen. Met dit programmaplan werken we de visie Kansen pakken verder uit en pakken we de maatregelen tot kostenbesparing verder op. Daarbij staat de notie centraal dat de veranderingen enkel tot stand komen als we een gedragsverandering realiseren.

De financiële tekorten die er zijn, met name ten aanzien van de jeugdhulp en in mindere mate op de Wmo, maken dat dit programmaplan in hoge mate gericht is op het krijgen van grip op de uitgaven in het sociaal domein. Dit concluderen we in hoofdstuk 2. Grip realiseren we enkel door uitvoering te geven aan een transformatie in het sociaal domein, waarbij er meer kostenbewustzijn ontstaat en gezocht wordt naar voorliggende mogelijkheden voor gecontracteerde zorg. Deze transformatie gaat gepaard met een gedragsverandering bij alle betrokkenen. Dit vergt een forse inspanning en het betekent ook dat er tijd nodig is en

dat financiële resultaten niet op de korte termijn zichtbaar zijn. We committeren ons aan kostenbesparing voor de middellange termijn (2 jaar). Deze vermindering van de uitgaven is mogelijk omdat u besloten heeft om kortdurend te investeren in het sociaal domein. Een vermindering van de uitgaven op Jeugdhulp en Wmo heeft een centrale plaats in dit programma. Extra kosten voor nieuw beleid zijn enkel mogelijk als het op de middellange termijn leidt tot kostenbesparing. Ook concluderen we dat een programmatische aanpak nodig is om besparingen te realiseren. Het is nodig dat we sociaal team, backoffice en beleid intensief laten samenwerken. Het programmaplan is daarmee meer dan een beleidsplan. In hoofdstuk 3 omschrijven we welke thema’s binnen het programma prioriteit moeten hebben voor gemeente Buren. We hebben een aantal programmalijnen ontwikkeld waarbinnen we datgene wat prioriteit heeft gaan oppakken. Daarbij gaat het o.a. om het doorontwikkelen van het voorveld, het versterken van het sociaal team en het organiseren van monitoring. Binnen deze programmalijnen omschrijven we diverse doelstellingen. Deze hebben we uitgewerkt in hoofdstuk 4. Ook benoemen we diverse mijlpalen die we moeten halen om de kosten in 2024 aanzienlijk terug te brengen. In hoofdstuk 5 omschrijven we een zogeheten programma-organisatie.

Daarbij streven we naar verbinding op diverse onderdelen, bijvoorbeeld tussen beleid, backoffice en sociaal team. We zijn als programmateam aanspreekbaar op voortgang en resultaten. We hebben

1

daarom in hoofdstuk 6 omschreven welke targets we willen behalen en op welke momenten we daarover rapporteren. 1. Kader Dit programmaplan is gebaseerd op diverse notities die binnen en buiten de gemeente tot stand zijn gekomen. Hieronder vatten we deze notities kort samen. -Kansen pakken (2020) In de notitie Kansen pakken schetsen we het volgende perspectief. We jagen de visie na van een inclusieve samenleving waarin iedereen mee doet! Daarvoor is het van belang dat inwoners vitaal zijn. Inwoners zijn weerbaar, de kernen zijn leefbaar. Er is sociaal contact, bedrijvigheid, creativiteit en we kijken naar elkaar om. Dit vertalen we naar een missie die bevordert dat iedereen meedoet en vitaal is. Vitale inwoners beschikken over: 1. Een zinvolle dagbesteding 2. Een gezonde leefstijl 3. Een stevig netwerk Waar nodig organiseren we daartoe ondersteuning. Dat doen we samen, integraal en kerngericht, efficiënt, duurzaam en tegen aanvaardbare kosten. -Uitvoeringsplan sociaal domein (2020) In 2015 is de netwerkorganisatie Sterk in de Buurt (Stib) opgericht. In deze teams zaten consulenten van gemeente Buren en medewerkers van verschillende organisaties. Vanaf september 2020 werkt de gemeente met 1 sociaal team en 4 sociale kernteams (skt’s). Deze reorganisatie kwam voort uit het Uitvoeringsplan sociaal domein. De netwerkconstructie van Stib is losgelaten.

Tegelijkertijd vindt in de sociale kernteams volop afstemming en samenwerking met partners plaats. Ook beschikt het sociaal team nu over toegangsmedewerkers die de ondersteuningsvraag screenen. Het doel was daarbij een meer integrale werkwijze tot stand te brengen, waarbij het perspectief van de inwoner centraal staat. -Jeugdzorg Buren onder de Loep, Van Montfoort (2020) In het rapport Jeugdzorg Buren onder de Loep doet Van Montfoort aanbevelingen over mogelijkheden tot kostenbesparing in de jeugdzorg. Van Montfoort benadrukt het belang van regionale kwartaalgesprekken met dure aanbieders, het maken van afspraken met zorgaanbieders over facturatie en het rapporteren op budgetuitputting. Ook adviseert Van Montfoort de functies advies, verwijzing en begeleiding bij of rondom het sociaal team te organiseren. Tevens vraagt Van Montfoort aandacht voor de vakbekwaamheid van het sociaal team, waarbij de nadruk ligt op het geschoold zijn in vraagverkenning en het leren werken met budgetbeperkingen. -Stelsel in groei, Andersson Elffers Felix(2020) AEF heeft in opdracht van het Rijk en de VNG onderzocht of er structureel extra middelen nodig zijn voor de uitvoering van de Jeugdwet, en welke maatregelen er genomen kunnen worden om de kosten te verlagen. Een van de vragen was of het zogenaamde ‘boeggolfeffect’ op den duur tot lagere kosten leidt.

Uit het onderzoek blijkt dat een brede inzet op preventie en vroegsignalering weliswaar kan bijdragen aan meer kwaliteit van leven

2

en aan besparingen in andere wetten, maar niet leidt tot kostenbesparing binnen de Jeugdwet. In plaats van een boeggolf is dus eerder sprake van verhoging van het waterpeil. Daarnaast blijkt dat het inkomen van gezinnen die jeugdhulp instromen in de afgelopen jaren is gestegen. De toename in het jeugdhulpvolume komt echter niet door een stijgende instroom, maar door achterblijvende uitstroom. Dit verklaart voor een deel de stijging in de kosten. Andere verklaringen zijn een stijging van de gemiddelde kosten per cliënt per jaar en een toename van kosten voor wijkteams en voorliggend veld. Gemeenten hebben een aantal mogelijkheden om doelmatigheidswinst te behalen: er kan bespaard worden met vijf onderzochte maatregelen. Desondanks blijft er op basis van de huidige uitgangspunten een stevig tekort over. Daarmee toont het onderzoek de noodzaak van een gesprek over het gewenste voorzieningenniveau. -Maatregelen financiële beheersbaarheid jeugdwet, Commissie Sint (2021) Het rapport van de Commissie Sint onderstreept de noodzaak tot stevige politieke besluiten over de toekomst van jeugdhulp en jeugdbescherming en bijbehorende financiering. Uit het rapport blijkt dat er voor de complexe problematiek binnen de jeugdzorg zowel op financieel als inhoudelijk vlak grote uitdagingen liggen, die bij ongewijzigd beleid en wetgeving onvoldoende kunnen worden opgepakt.

Het rapport onderstreept daarom de noodzaak tot een fundamentele herbezinning van de jeugdwet, ten aanzien van de reikwijdte, de beleidsvrijheid en het niveau van uitvoering. -ZBB analyse sociaal domein gemeente Buren, BMC(2021) In antwoord op de tekorten in de begroting van de gemeente, heeft Buren een analyse op basis van Zero Bases Budgetting laten uitvoeren. Bij de analyse van het sociaal domein wordt voorgesteld een aantal investeringen te doen op het gebied van kwaliteitscontrole, de monitoring van uitgaven en voorliggende vormen van ondersteuning. De kosten gaan voor de baten uit, maar op termijn kan dit leiden tot lagere uitgaven. Tegelijkertijd wordt gewezen op de invloed van externe factoren, zoals systeemveranderingen die volgen uit nieuw kabinetsbeleid. 2. Programmatische aanpak: analyse We hebben op basis van een aantal notities omschreven welke ontwikkelingen van invloed zijn geweest op de inhoud van dit programmaplan. Hieronder lichten we toe welke conclusies we uit genoemde notities trekken en hoe dit ons ertoe brengt om te kiezen voor een programmatische aanpak. We constateren dat in 2020 en 2021 de financiële opgaven van gemeente Buren steeds meer op de voorgrond zijn komen te staan. Omdat deze uitdagingen voor een groot deel veroorzaakt worden door tekorten in het sociaal domein, staan ze ook centraal in dit programmaplan.

De visie Kansen pakken biedt de nodige aanknopingspunten om invulling te geven aan een transformatie van het sociaal domein. Vitale en weerbare inwoners kunnen beter omgaan met tegenslagen, vinden oplossingen en nemen betere besluiten. De gemeente kan deze vitaliteit en weerbaarheid bevorderen door bij te dragen aan omstandigheden waarin inwoners een zinvolle dagbesteding hebben, een gezonde leefstijl volgen en een sterk netwerk hebben. Dat is onze visie die voortkomt uit Kansen pakken.

3

Tegelijkertijd wijzen zowel het rapport van Van Montfoort als het AEF rapport erop dat de kostenbesparende effecten van preventieve activiteiten gerelativeerd moeten worden. Zij zijn van waarde voor het welzijn en welbevinden van inwoners, maar het financiële effect is niet altijd aan te tonen. Dat komt doordat aan preventieve activiteiten ook inwoners deelnemen die mogelijk buiten de doelgroep vallen. Te denken valt aan inwoners die ook andere oplossingen hadden gevonden en sowieso geen beroep hadden gedaan op gecontracteerde zorg. Daarnaast hebben besparende effecten vaak betrekking op regelingen die buiten de gemeentelijke verantwoordelijkheid vallen. Het AEF rapport heeft ons ertoe bewogen een meer doorwrochte, lokale analyse te maken van de uitgaven in het sociaal domein. Deze is uitgevoerd in het kader van het ZBB traject. Uit het Van Montfoort rapport nemen we de aanbeveling ter harte dat het gewenst is het kostenbewustzijn van medewerkers in het sociaal team te bevorderen en dat het nodig is de monitoring te professionaliseren. Dit brengt ons tot de conclusie dat de transformatie van het sociaal domein in de begroting terecht wordt opgevoerd als een strategische opgave. De tekorten van de gemeente maken dat de transformatie van het sociaal domein vooral een financiële uitdaging is geworden.

Het grip krijgen op de financiën heeft in dit programmaplan dan ook de hoogste prioriteit. Die keuze is mede noodzakelijk omdat de financiële ruimte voor nieuw beleid op dit moment ontbreekt en alles erop gericht is de uitgaven juist te verminderen. We volgen de conclusie van het ZBB traject dat in het sociaal domein de kosten voor de baten uitgaan. Investeringen in het sociaal domein leiden op de korte termijn juist tot hogere uitgaven. Op de middellange termijn verwachten we echter dat goed onderbouwde interventies, zowel beleidsmatig als bedrijfsmatig, de kosten in het sociaal domein kunnen dempen en daarmee een besparend effect hebben. De uitdagingen waarvoor we staan kunnen we niet enkel opvatten als een beleidsmatig vraagstuk. Het volstaat dus ook niet om een integraal beleidsplan op te stellen. De transformatie van het sociaal domein gaat namelijk gepaard met de nodige bedrijfsmatige vraagstukken: hoe weten we of we resultaat boeken, hoe krijgen we grip op financiën, hoe verenigt de cultuur van zorg en welzijn zich met die van de gemeente, hoe organiseren we inkoop en contractering, hoe werken beleid, backoffice en sociaal team met elkaar samen? Dit zijn slechts enkele bedrijfsmatige vraagstukken die bepalend kunnen zijn voor een succesvolle transformatie van het sociaal domein.

En tegelijkertijd zijn het vraagstukken die minder aandacht krijgen in beleidstukken die doorgaans geschreven worden binnen het sociaal domein. Een brede blik van alle betrokkenen is zodoende gewenst en daarvoor biedt een programmatische aanpak de juiste structuur en aanknopingspunten. 3. Programmalijnen: opgaven en prioriteiten Hierboven hebben we kort omschreven wat de focus moet zijn van het programma sociaal domein. Ook hebben we toegelicht waarom een programmaplan te verkiezen is boven een integraal beleidsplan. We geven inhoud aan het programmaplan door een aantal programmalijnen in te richten. Die staan hieronder omschreven. Om meer grip te krijgen op de kosten in het sociaal domein en een gedragsverandering te realiseren, hebben we de volgende programmalijnen ontwikkeld:

4

1. Versterken en doorontwikkelen voorveld (nuldelijn) Het heeft prioriteit dat er voldoende lichte, goedkope, informele alternatieven zijn voor gecontracteerde zorg. Dit aanbod moet vraaggericht tot stand komen. Daarbij laten we ons leiden door de behoeften van inwoners, de data die we verzameld hebben op basis van ondersteuningsvragen en de signalen die we krijgen van maatschappelijke partners en het sociaal team. 2. Versterken samenwerking met huisartsen (eerstelijn) Het heeft prioriteit dat we actief gaan samenwerken met huisartsen. Naast het sociaal team zijn ook de huisartsen belangrijke verwijzers naar gecontracteerde zorg. We willen meer zicht krijgen op de verwijzingen die zij doen, in gesprek raken over complexe casussen en met hen samenwerken om te komen tot oplossingen die enerzijds passen bij de ondersteuningsbehoeften van inwoners en die anderzijds te organiseren zijn tegen aanvaardbare kosten. Een belangrijke uitdaging is te voorkomen dat de ambtelijke gemeentelijke cultuur botst met de cultuur van een meer kleinschalige huisartsenpraktijk. We hebben de afgelopen jaren een positieve samenwerking ontwikkeld omtrent de praktijkondersteuners GGZ-Jeugd. 3. Versterken en doorontwikkelen sociaal team (eerstelijn) Het heeft prioriteit dat het sociaal team bij de beoordeling van ondersteuningsbehoeften meer kostenbewustzijn ontwikkelt.

Dat advies volgt mede uit het rapport van Van Montfoort. Dit betekent dat er een sterke verbinding moet ontstaan tussen backoffice, sociaal team en beleid, waarbij targets worden vastgesteld en overschrijdingen snel worden opgemerkt. Dit kostenbewustzijn moet ook leiden tot het waar mogelijk inzetten van lichtere ondersteuningsvormen. Deze inzet moet strak gemonitord worden en dit vereist de nodige kwaliteitscontrole binnen het sociaal team. Verder is het zaak dat er voldoende aanbod is voor lichte ondersteuning, waarbij noodzakelijk aanbod in samenspraak met beleid en partners wordt ontwikkeld. Het AEF rapport adviseert ook dat het sociaal team lichte, kortdurende ondersteuning zelf aanbiedt. We moeten onderzoeken of een dergelijke werkwijze past bij het sociaal team in Buren. 4. Versterken en doorontwikkelen contractmanagement (tweedelijn) Het heeft prioriteit dat we het accountmanagement professionaliseren. Dit volgt ook uit het rapport van Van Montfoort. Het accountmanagement is belegd bij regio Rivierenland. Uit de ZBB analyse voor het sociaal domein blijkt dat enkele grote zorgaanbieders verantwoordelijk zijn voor een meerderheid van de kosten. De kostenstijgingen zijn ook binnen deze accounts te verklaren. Dit maakt dat er meer aandacht moet zijn voor contract/accountmanagement. We hebben dan aandacht voor complexe casussen en de keuzes die zorgaanbieders maken.

Ook vragen we aandacht voor de scheve verhouding die er soms is tussen reguliere en specialistische ondersteuning. 5. Doorontwikkelen verordening en beleidsregels Het heeft prioriteit dat we onze verordeningen en beleidsregels tegen het licht houden. We onderzoeken welke mogelijkheden er zijn om de regels strenger en strikter te formuleren. Daarbij is het de vraag of het nodig is om tot strengere regels te komen of dat er meer aandacht moet zijn voor de vertaling van die regels door het sociaal team. Dit moet nader onderzocht worden. Daarbij kijken we ook naar de ervaringen van andere gemeenten.

5

6. Versterken en doorontwikkelen samenwerking onderwijs-gemeente Het heeft prioriteit dat we jeugdhulp en passend onderwijs nader op elkaar afstemmen. We onderzoeken welke ondersteuning aan kinderen en gezinnen kan worden geboden vanuit passend onderwijs en waar een rol is weggelegd voor de gemeente in het kader van de Jeugdwet. We versterken de samenwerking met scholen, waarbij we tijdens casusgesprekken bevorderen dat problemen tijdig gesignaleerd worden. 7. Versterken en doorontwikkelen monitoring (grip) Het heeft prioriteit dat we zicht hebben op onze populatie van kwetsbare inwoners, het aantal verwijzingen naar gecontracteerde zorg vanuit huisartsen en gecertificeerde instellingen en de kostenontwikkeling monitoren. Daarbij is het zaak dat we targets formuleren en een signaleringssysteem ontwikkelen als sprake is van bijvoorbeeld kostenoverschrijding. Belangrijk is op te merken dat onze systemen ons onvoldoende kennis bieden over de kwetsbare inwoners die ondersteuning ontvangen. Welke grondslagen en stoornissen hebben de overhand? Welk gedrag en welke omstandigheden kunnen bijdragen aan vitaliteit en weerbaarheid. Dat weten we nog onvoldoende. Zodoende willen we ook uitvragen en registeren of inwoners die een aanvraag doen voldoende bewegen/sporten (gezonde leefstijl), een netwerk onderhouden en activiteiten ondernemen (dagbesteding).

Om uitvoering te geven aan de visie Kansen pakken, willen we in 2022 vooral inzetten op het verzamelen van informatie en een goede registratie. De kennis die voortkomt uit deze nulmeting gebruiken we vervolgens in 2023 om gerichte activiteiten te organiseren die bijdragen tot een zinvolle dagbesteding, gezond gedrag en een sterk netwerk. Daarbij is telkens de afweging in welke mate dit nieuwe beleid op de middellange termijn leidt tot een beperktere inzet van gecontracteerde zorg. 4. Programmadoelen Hierboven hebben we programmalijnen omschreven. Binnen deze programmalijnen kunnen we doelstellingen formuleren vanuit een aantal perspectieven. We kunnen formuleren welk effect we teweeg willen brengen (outcome), hoeveel mensen we willen bereiken (output), welke procesdoelen we willen halen (throughput) en welke kosten we willen maken (input). De financiële opgave van de gemeente maakt dat het inputperspectief de boventoon voert. Dit betekent dat doelstellingen binnen dit programma in hoge mate financieel van aard zijn en gericht zijn op het verminderen van de uitgaven. Dit brengt ons tot het volgende centrale programmadoel: We willen in de periode 2021-2025 de uitgaven in het sociaal domein verminderen. Dit betekent dat de uitgaven in 2024 hoogstens 5.665.000 euro op Jeugdhulp en 2.906.000 euro op Wmo bedragen. Een overzicht van deze uitgaven is opgenomen in tabellen 1 en 2.

Daarbij moet opgemerkt worden dat het sociaal domein sterk in ontwikkeling is en dat allerlei externe factoren de haalbaarheid van deze targets kunnen beïnvloeden. Een concrete ontwikkeling is het nieuwe woonplaatsbeginsel, wat kan leiden tot een voordelig of nadelig effect in de kostenontwikkeling. Daarnaast kan de kabinetsformatie een vliegwiel zijn voor verdere veranderingen die van invloed zijn op ontwikkeling van zowel inkomsten als uitgaven. Dit betekent dat we regelmatig de haalbaarheid en relevantie van targets opnieuw moeten beoordelen.

6

Totale besparing in kosten (2024 t.o.v. 2020): Code Omschrijving 2024

2020

Besparing

54

Jeugd GGZ

€1.275.000

€1.500.000

€225.000

45

Jeugd Ambulant

€1.225.000

€1.500.000

€275.000

41

Jeugd Dagbehandeling

€990.000

€1.100.000

€110.000

44

Jeugd Verblijf zonder behandeling

€1.450.000

€1.550.000

€100.000

43

Jeugd Verblijf met behandeling

€725.000

€800.000

€75.000

€5.665.000

€6.450.000

€785.000

2020

Besparing

Tabel 1: uitgaven Jeugdhulp 2024 t.o.v. 2020 Totale besparing in kosten (2024 t.o.v. 2020): Code Omschrijving 2024 1

Huishoudelijke ondersteuning

€1.185.000

€1.335.000

€150.000

2

Begeleiding

€851.000

€866.000

€15.000

7

Dagbesteding

€340.000

€365.000

€25.000

Hulpmiddelen

€530.000

€530.000

€2.906.000

€3.096.000

€190.000

Tabel 2: uitgaven Wmo 2024 t.o.v. 2020 Naast dit programmadoel (input) formuleren wij ook doelstellingen op het niveau van throughput, output en outcome. Bij de ontwikkeling van deze doelen en bijhorende indicatoren hebben we ook gebruik gemaakt van het Rekenkameronderzoek Indicatoren in beeld (2017). De outcome-doelen hebben vooral betrekking op de ervaringen van inwoners. We willen bereiken dat zij ervaren dat de ondersteuning bijdraagt aan een verbetering van hun zelfstandigheid, zelfredzaamheid en kwaliteit van leven. Zodoende maken wij gebruik van onderstaande doelstellingen/indicatoren. Deze hangen nauw samen met de doelenboom zoals deze eerder is gepresenteerd tijdens de raadswerkgroep. % inwoners met ondersteuning dat aangeeft “ik kan dingen beter doen”. % inwoners met ondersteuning dat aangeeft “ik kan mij beter redden”. % inwoners met ondersteuning dat aangeeft “ik heb een betere kwaliteit van leven”. We monitoren daarmee of inwoners ten tijde van kostenbesparing ervaren dat de ondersteuning die zij ontvangen, bijdraagt aan de oplossing van de problemen die zij ervaren. Naast deze centrale doelen hebben we ook doelstellingen geformuleerd per programmalijn. Dit zijn vooral doelstellingen vanuit het throughputperspectief. Bij de uitwerking van de programmalijnen staan deze vermeld als mijlpalen.

Ook monitoren we diverse onderwerpen die samenhangen met onze visie Kansen pakken, in het bijzonder de ontwikkelingen bij inwoners op het hebben van een zinvolle dagbesteding,

7

een gezonde leefstijl en een sterk netwerk. Deze informatie verzamelen wij sowieso via de gezondheidsmonitor van GGD Gelderland die elke vier jaar wordt uitgevoerd. Daarnaast monitoren wij zelf jaarlijks op diverse indicatoren onder inwoners die een maatwerkvoorziening aanvragen via het sociaal team. In 2022 voeren we daarop een nulmeting uit. Dit wordt nader uitgewerkt in de Monitor Sociaal Domein. De doelstellingen op output en throughput hebben wij per programmalijn uitgewerkt. Voor elke programmalijn zijn opdrachten geformuleerd, zijn doelstellingen opgesteld en staan mijlpalen vermeld. Deze opdrachten staan vermeld in bijlage 1. 5. Programma-organisatie: We hebben betoogd dat een programmatische aanpak bedrijf en beleid samenbrengt. Binnen het programma organiseren we vier sterke verbindingen: -Tussen sociaal team, backoffice en beleid -Tussen maatschappelijke partners en gemeente -Tussen sociaal domein en bedrijfsvoering -Tussen organisatie en politiek.

Dit realiseren we door de programma-organisatie alsvolgt in te richten: Stuurgroep: Niko Wiendels (wethouder), Jan Derksen (domeinmanager), Martijn Raedt (teamleider), Jeroen Gottgens (programmaleider), Niels Schoonderwoerd (financieel adviseur) Projectgroep(en): Vacature (voorliggend veld), Mandy van Belzen (huisartsen), Ellis van Hal (contractmanagement en GI’s), Bianca Tofohr en Marieke van de Bont (sociaal team), Aline Toorman (onderwijs), Christian de Jongh (juridisch adviseur), Jolijn Hoek (sport en gezondheid), Janine Bruijstens (backoffice), Jinke Akkerman (klanttevredenheid), Jos Terberg (werk en inkomen), mdw ICT, Jeroen Gottgens (programmaleider) Begeleidingsgroep intern: Niels Schoonderwoerd (financieel adviseur), Christian de Jongh (juridisch adviseur), Josan Jongbloed (communicatie adviseur), Kees van der Zaag (bestuursadviseur). Begeleidingsgroep partners: Bijvoorbeeld Huisarts, Mozaïek, Welzijn Rivierstroom Begeleidingsgroep inwoners/doelgroepen: Leden adviesraad sociaal domein / jongerenraad/ ouderraden scholen Begeleidingsgroep raad/Raadswerkgroep: Raadsleden, Niko Wiendels (wethouder), Jan Derksen (domeinmanager), Jeroen Göttgens (programmaleider), raadsadviseur (vacature).

8

6. Verantwoordingscyclus Met de hierboven omschreven programma-organisatie gaan we aan de slag met het programma Transformatie sociaal domein. Op diverse momenten rapporteren we over de voortgang en bieden we zicht op tussentijds behaalde resultaten. We hebben een overzicht opgesteld over hoe we de verantwoordingscyclus van het programma organiseren. Voor financiële doelstellingen geldt dat we college en gemeenteraad elk kwartaal informeren over het kostenverloop en een prognose bieden over de te verwachte uitgaven. Voor raadsleden gebeurt dit tijdens een werkgroep- of themabijeenkomst. Op andere onderdelen kunnen wij jaarlijks of vierjaarlijks schriftelijk rapporteren. Daarbij sluiten we aan bij de verantwoordingscyclus van het organisatiebrede project ZBB. 7. Financiële consequenties Rol Programmaleider Projectleider voorliggend veld Projectleider jeugd-poh Projectleider sociaal team Projectleider accountmanagement Projectleider verordening en beleidsregels Projectleider onderwijs/gemeente Projectleider monitoring Overige inzet

Medewerker Jeroen Vacature Mandy Bianca en Marieke Ellis Christian Vacature Jeroen/Jan

Uren* 10 uur p/w 4 uur p/w 4 uur p/w 8 uur p/w 4 uur p/w 4 uur p/w 4 uur p/w 4 uur p/w Ntb

*Bij benadering Taak/opdracht Uitbreiden POH Jeugd Monitoring 315 meldingen Monitoring kwaliteit Monitoring resultaat / prestatie Inregelen doelgroepenanalyse

Omschrijving Bijdrage zorggroep Personeel Personeel Personeel Uitbesteden

Preventief aanbod Vroegsignalering/thuiszitters Dashboard

Subsidie Subsidie Uitbesteden

Totaal

Euro 50.000 euro 50.000 euro 50.000 euro

Lias 50.000 euro 50.000 euro 50.000 euro

10.000 euro 100.000 euro 25.000 euro 35.000 euro 320.000 euro

10.000 euro 100.000 euro 66100305/4380999 320.000 euro

9

Bijlage 1: Opdrachten Programmalijnen sociaal domein Onderwerp

Voorveld van voorliggende en algemene voorzieningen (nuldelijn)

Projectleider Uitdaging

Vacature / Jeroen Göttgens Onderzoeken en organiseren hoe de kosten in het kader van Wmo en Jeugdhulp verminderd kunnen worden d.m.v. versterking van het (informele) aanbod van voorliggende en algemene voorzieningen. Gemeente Buren kent een veelheid aan maatschappelijke partners die voorzien in informele ondersteuning. Welzijn Rivierstroom en Mozaïek Welzijn zijn de grotere partners aan wie de gemeente subsidie verstrekt. De samenwerking stond een tijdje op een lager pitje omdat de gemeente wilde afwegen hoe zij het voorveld wil vormgeven. Inmiddels zijn de uitgaven in het sociaal domein flink gestegen en heeft gemeente Buren grote tekorten op de uitgaven voor Jeugdhulp en Wmo. Een sterk maatschappelijk voorveld kan ertoe bijdragen dat er meer informele en voorliggende oplossingen beschikbaar zijn voor inwoners met een ondersteuningsbehoefte. Dit kan ertoe bijdragen dat deze inwoners geen of in mindere mate gebruik maken van gecontracteerde zorg. 1. In 2024 zijn de uitgaven op Jeugdhulp gedaald naar maximaal 5.665.000 euro (input). 2. In 2024 zijn de uitgaven op Wmo gedaald naar maximaal 2.906.000 euro (input).

Aanleiding

Effect

Mijlpalen

1. Op 1 januari 2022 is beoordeeld wat quick wins zijn voor de doorontwikkeling van het voorveld (throughput). 2. Op 1 januari 2022 zijn de voorstellen van partners als Mozaïek en Welzijn Rivierstroom m.b.t. nieuw aanbod beoordeeld (throughput). 3. Op 1 januari 2022 is besloten of we doorgaan met Santé Partners of een aanbesteding starten m.b.t. maatschappelijk werk (throughput). 4. Op 1 januari 2022 hebben we voldoende zicht op het netwerk van informele partners 5. Op 1 april 2022 hebben we een plan opgesteld hoe we als gemeente met informele partners in contact staan (throughput). 6. Op 1 juni 2022 hebben we een opdracht tot innovatie van het aanbod geformuleerd, op basis van het gebruik van gecontracteerde zorg en het kostenverloop (throughput). 7. Op 1 januari 2023 hebben we nieuwe afspraken gemaakt met Santé Partners over de samenwerking, dan wel het maatschappelijk werk anders ingericht door het als gemeente zelf op te pakken of te beleggen bij een andere partner (throughput). 8. Op 1 april 2023 hebben we de samenwerking met Mozaïek en Welzijn Rivierstroom tussentijds geëvalueerd. Daarbij kijken we ook naar het gebruik van nieuw aanbod en het aantal doorverwijzingen vanuit het sociaal team (throughput). 9. Op 1 april 2024 hebben we de samenwerking met Mozaïek en Welzijn Rivierstroom geëvalueerd en besluiten we al dan niet tot verlenging van de overeenkomst (throughput).

10

Betrokkenen

Vacature, beleidsmedewerker Wmo Mandy van Belzen, beleidsmedewerker Jeugd Jolijn Hoek, beleidsmedewerker gezondheid en sport Ranesh Balla, beleidsmedewerker dienstverlening Esther Wormgoor, beleidsmedewerker kerngericht werken Bianca Tofohr, coördinator sociaal team Medewerkers Mozaiek, Welzijn Rivierstroom, GGD en Santé Partners.

Risico’s

 Dynamisch verloop van kosten en aanmeldingen in het sociaal domein, als gevolg van externe ontwikkelingen. Dit kan ertoe leiden dat targets niet worden gehaald.  In gemeente Buren is een beperkt aantal buurthuizen en andere accommodaties beschikbaar dat gebruikt kan worden voor welzijnsactiviteiten. Dit kan tot gevolg hebben dat het gewenste aanbod niet tot stand komt.

11

Onderwerp

Praktijkondersteuners huisartsen (POH) Jeugd GGZ (eerstelijn)

Projectleider Uitdaging

Mandy van Belzen Onderzoeken en organiseren hoe de kosten in het kader van de Jeugd-GGZ verminderd kunnen worden d.m.v. doorontwikkeling van de POH GGZ-Jeugd.

Aanleiding

In oktober 2017 is in regio Rivierenland besloten een pilot POH GGZ-Jeugd op te starten. Dit heeft ertoe geleid dat gemeente Buren in september 2018 is gestart met een lokale pilot. Vier huisartsenpraktijken uit de gemeente doen mee. In september 2020 is de pilot tussentijds geëvalueerd. Vervolgens is de pilot verlengd. Het streven is dat de POH GGZ-Jeugd structureel wordt ingebed vanaf 2022. In november 2021 wordt opnieuw gerapporteerd over de voortgang en het functioneren van de POH GGZ-Jeugd. Inmiddels zijn de uitgaven in het sociaal domein flink gestegen en heeft gemeente Buren grote tekorten op de uitgaven voor jeugdhulp. In 2019 en 2020 waren de uitgaven in het kader van de Jeugd GGZ circa 1,5 miljoen euro. Daarbij valt met name de kostenstijging m.b.t. GGZ start zorg op. Dit hangt mede samen met de introductie van het product Start Zorg. Belangrijke vraag is of doorontwikkeling van de POH GGZ-Jeugd kan bijdragen aan het terugbrengen van de kosten.

Effect

1. In 2024 zijn de uitgaven op Jeugd GGZ gedaald naar maximaal 1.275.000 euro (input). 2. In 2024 zijn de uitgaven op GGZ start zorg gedaald naar maximaal 180.000 euro (input). 3. In 2024 zijn de uitgaven op specialistische Jeugd GGZ gedaald naar maximaal 765.000 euro (input). 4. In 2024 zijn de kosten per unieke cliënt op GGZ start zorg gedaald naar maximaal 1800 euro (input). 5. In 2024 zijn de uitgaven op specialistische Jeugd GGZ gedaald naar maximaal 7.000 euro (input). 6. In 2024 is het aantal aanmelding voor GGZ start zorg gedaald naar hoogstens 120 unieke cliënten (output). 7. In 2024 is het aantal aanmeldingen voor specialistische Jeugd-GGZ gedaald naar hoogstens 92 unieke cliënten (output).

Mijlpalen

1. Op 1 januari 2022 is beoordeeld of een capaciteitsuitbreiding (in uren/fte) van de praktijkondersteuning kan bijdragen tot een (verdere) beperking van het aantal doorverwijzingen naar Jeugd-GGZ (throughput). 2. Op 1 januari 2022 is de samenwerking met de praktijkondersteuners geëvalueerd. Daarbij is er eveneens aandacht voor governance en worden aandachtspunten benoemd die vertaald worden naar een nieuwe overeenkomst (throughput). 3. Op 1 juli 2022 zijn er afspraken gemaakt met de praktijkondersteuners Jeugd-GGZ over registratie en gegevensuitwisseling, ten behoeve van goede monitoring (throughput). 4. Op 1 juli 2022 zijn de praktijkondersteuners Jeugd-GGZ onderdeel van het sociale kernteam en nemen zij deel aan casusbesprekingen (throughput). 5. Op 1 januari 2023 werken alle huisartsenpraktijken in gemeente Buren met een POH Jeugd-GGZ (throughput). 6. In 2023 is het % van cliënten die zijn doorverwezen naar de

12

praktijkondersteuner en vervolgens niet is doorverwezen naar JeugdGGZ ondersteuning (54), toegenomen. Betrokkenen

Praktijkondersteuners Huisartsen Coördinatoren sociaal team Jongerenwerk en andere aanbieders voorliggend aanbod

Risico’s

 Dynamisch verloop van kosten en aanmeldingen in het sociaal domein, als gevolg van externe ontwikkelingen. Dit kan ertoe leiden dat targets niet worden gehaald.  Afstand tussen sociaal team en praktijkondersteuners. Praktijkondersteuners zijn in dienst van zorggroep. Tegenover financiële bijdrage staat geen invloed of sturing op de samenwerking. Dit bemoeilijkt de doorontwikkeling.  Betrokkenheid van en draagvlak voor opdracht bij huisartsen.  Cultuur gemeentelijke organisatie (ambtelijk/bureaucratisch/stroperig) en de mogelijkheden van praktijkondersteuners om daarop aansluiting te vinden.

13

Onderwerp

Sociaal team (eerstelijn)

Projectleiders Uitdaging

Bianca Tofohr en Marieke van de Bont - Leeuwen Onderzoeken en organiseren hoe de kosten in het kader van de Jeugdhulp verminderd kunnen worden d.m.v. doorontwikkeling van het sociaal team.

Aanleiding

In 2015 is de netwerkorganisatie Sterk in de Buurt (Stib) opgericht. In deze teams zaten consulenten van gemeente Buren en medewerkers van verschillende organisaties. Sinds september 2020 werkt de gemeente met 1 sociaal team en 4 sociale kernteams (skt’s). De netwerkconstructie van Stib is losgelaten. Tegelijkertijd vindt in de sociale kernteams volop afstemming en samenwerking met partners plaats. Ook beschikt het sociaal team nu over toegangsmedewerkers die de ondersteuningsvraag screenen. Het doel was daarbij een meer integrale werkwijze waarbij het perspectief van de inwoner centraal staat. Inmiddels zijn de uitgaven in het sociaal domein flink gestegen en heeft gemeente Buren grote tekorten op de uitgaven voor Jeugdhulp en Wmo. Er zijn diverse aanbevelingen gedaan om meer grip te krijgen op kosten, zowel in het rapport van Van Montfoort (lokaal) als landelijk in het rapport van AEF.

Effect

1. In 2024 zijn de uitgaven op Jeugdhulp gedaald naar maximaal 5.665.000 euro (input). 2. In 2024 zijn de uitgaven op Wmo gedaald naar maximaal 2.906.000 euro (input).

Mijlpalen

1. Op 1 april 2022 is beoordeeld wat quick wins zijn voor de doorontwikkeling van het sociaal team (throughput). 2. Op 1 april wordt geregistreerd hoe toegangsmedewerkers meldingen van inwoners afhandelen met een ondersteuningsvraag. Hoeveel meldingen leiden tot een aanvraag, hoeveel meldingen leiden tot een doorverwijzing naar welzijn of ander voorliggend aanbod, etc. 3. Op 1 juni 2022 is georganiseerd dat elke afgehandelde aanvraag voor inzet van gecontracteerde zorg (wmo/jeugdhulp) op inhoud onderworpen wordt aan een kwaliteitscontrole (throughput). 4. Op 1 juni 2022 is georganiseerd dat elke 315 melding in het berichtenverkeer wordt getoetst. Indien nodig nemen we contact op met de verwijzer om de casus af te stemmen (throughput). 5. Op 1 april 2022 beschikt het sociaal team over een gedragsdeskundige of orthopedagoog. 6. Op 1 april 2022 is beoordeeld of het sociaal team zelf uitvoering kan/moet geven aan lichte en kortdurende ondersteuning aan jongeren en/of gezinnen en, zo ja, wat daarvoor nodig is (throughput). 7. Op 1 april 2022 is de kwaliteit van de registraties in Aeolis beoordeeld en is indien nodig een verbeterplan opgesteld (throughput). 8. Op 1 januari 2023 is opnieuw de kwaliteit van de registraties in Aeolis beoordeeld en is indien nodig opnieuw een verbeterplan opgesteld (throughput). 9.

In 2023 is de inzet van mantelzorg en vrijwillige ondersteuning bij Wmo voorzieningen met % toegenomen ten opzichte van 2022. 10. Op 1 juli 2023 hebben we het functioneren van de sociale kernteams geëvalueerd en presenteren we een plan voor de toekomst van het kerngericht werken in het sociaal domein, in relatie tot kostenontwikkeling.

14

Betrokkenen

Vacature, beleidsmedewerker Wmo Mandy van Belzen, beleidsmedewerker Jeugd Ellis van Hal, beleidsmedewerker Zorg en veiligheid

Risico’s

 Dynamisch verloop van kosten en aanmeldingen in het sociaal domein, als gevolg van externe ontwikkelingen. Dit kan ertoe leiden dat targets niet worden gehaald.  Een stevige kwaliteitscontrole kan bij medewerkers leiden tot weerstand en irritatie. Ook kunnen medewerkers de indruk hebben dat de financiën te zeer leidend worden bij de beoordeling van aanvragen.  Verwijzers hebben een wettelijke bevoegdheid. Gemeenten hebben een leveringsplicht van jeugdzorg. Er is sprake van een gedeelde verantwoordelijkheid. Het risico is dat dit niet zo wordt gevoeld. De gemeente kijkt mogelijk te financieel, waar huisartsen mogelijk juist te weinig aandacht hebben voor hoge zorgkosten.  De veranderingen in het sociaal team leiden tot onrust onder medewerkers. Men vindt het spannend, gaat er slecht van slapen, ervaart hoge werkdruk, kan moeilijk omgaan met de dynamiek, etc.  De (mogelijke) verandering dat (een aantal) medewerkers uitvoering geven aan lichte en kortdurende hulpverlening leidt tot onrust en weerstand.

15

Onderwerp

Accountmanagement (tweedelijn)

Projectleider Uitdaging

Ellis van Hal Onderzoeken en organiseren hoe de kosten in het kader van Wmo en Jeugdhulp verminderd kunnen worden d.m.v. zakelijk en datagedreven accountmanagement. We werken met 6 gemeenten samen in regio Rivierenland. In deze regio vindt het contract- en accountmanagement plaats van zorgaanbieders. Inmiddels zijn de uitgaven in het sociaal domein flink gestegen en heeft gemeente Buren grote tekorten op de uitgaven voor Jeugdhulp en Wmo. Scherper accountmanagement kan ertoe bijdragen dat aanbieders zich meer gecontroleerd voelen en minder geneigd zijn tot het maken van hoge kosten. Zo kunnen we de trajectduur monitoren en dit afzetten tegen een gemiddelde. Ook kunnen we de noodzaak tot inzet van specialistische zorg ter discussie stellen als we op basis van casusonderzoek de indruk hebben dat reguliere zorg kan volstaan. Dit speelt met name bij verwijzingen van derden (huisartsen/gecertificeerde instellingen). 1. In 2024 zijn de uitgaven op Jeugdhulp gedaald naar maximaal 5.665.000 euro (input). 2. In 2024 zijn de uitgaven op Wmo gedaald naar maximaal 2.906.000 euro (input).

Aanleiding

Effect

Mijlpalen

Betrokkenen

Risico’s

1. Op 1 januari 2022 is beoordeeld wat quick wins zijn voor de doorontwikkeling van het accountmanagement (throughput). 2. Op 1 januari 2022 is beoordeeld welke aanbieders onze aandacht verdienen in relatie tot kostenontwikkeling. We beschikken per aanbieder over een lijst met aandachtspunten (throughput). 3. Met ingang van 1 januari 2022 vinden accountgesprekken plaats op basis van verzamelde data. Ook leggen we bij elk accountgesprek een casus voor. We lichten de aanbieder vooraf in over de casus die we willen bespreken (throughput). 4. Op 1 juli 2022 hebben we een visie ontwikkeld op accountmanagement. We beoordelen welke rol we zien voor de eigen gemeente in het kader van accountmanagement en wat we in de toekomst uitbesteden aan regio Rivierenland (throughput). 5. Op 1 januari 2023 hebben we een visie ontwikkeld over onze regievoering in de regio m.b.t. accountmanagement. We hebben afspraken gemaakt regio Rivierenland over accountmanagement (throughput) en monitoren de voortgang. Vacature, beleidsmedewerker Wmo Mandy van Belzen, beleidsmedewerker Jeugd Bianca Tofohr, coördinator sociaal team Marieke van de Bont, coördinator sociaal team Jeroen Göttgens (verbindingsofficier regio)  Dynamisch verloop van kosten en aanmeldingen in het sociaal domein, als gevolg van externe ontwikkelingen. Dit kan ertoe leiden dat targets niet worden gehaald.

 Functioneren van accountmanagement in regio Rivierenland is een aangelegenheid van 6 gemeenten. Deze gemeenten kunnen andere prioriteiten stellen of andere opvattingen hebben.

16

Onderwerp

Verordening en beleidsregels

Projectleider Uitdaging

Christian de Jongh Onderzoeken en organiseren hoe de kosten in het kader van Wmo en Jeugdhulp verminderd kunnen worden door het juridisch kader te versterken en doorontwikkeling van verordening(en) en beleidsregels. In 2020 is de verordening maatschappelijke ondersteuning vastgesteld. De verordening en bijhorende beleidsregels die betrekking hebben op jeugdhulp dateren uit 2019. Inmiddels zijn de uitgaven in het sociaal domein flink gestegen en heeft gemeente Buren grote tekorten op de uitgaven voor Jeugdhulp en Wmo. Strengere regels kunnen ertoe bijdragen dat deze kosten dalen. Diverse gemeenten zoeken de juridische grenzen op, bijvoorbeeld door voorzieningen inkomensafhankelijk te maken. Gemeente Buren is voornemens te werken met de Omgekeerde toets. Dit heeft mogelijk ook gevolgen voor het juridisch kader. 1. In 2024 zijn de uitgaven op Jeugdhulp gedaald naar maximaal 5.665.000 euro (input). 2. In 2024 zijn de uitgaven op Wmo gedaald naar maximaal 2.906.000 euro (input).

Aanleiding

Effect

Mijlpalen

Betrokkenen

Risico’s

1. Op 1 april 2022 is beoordeeld wat quick wins zijn voor de doorontwikkeling van verordeningen en beleidsregels (throughput). 2. Op 1 april 2022 is beoordeeld, op basis van voor- en nadelen, of het wenselijk is om te komen tot 1 integrale verordening voor het sociaal domein. 3. Op 1 juli 2022 is beoordeeld welke aanpassingen in verordeningen en beleidsregels kunnen bijdragen tot kostenbesparing. 4. Op 1 januari 2023 heeft besluitvorming plaatsgevonden over nieuwe verordeningen en beleidsregels en zijn medewerkers van het sociaal team voldoende toegerust om daaraan uitvoering te geven. 5. In 2023 hebben nieuwe verordeningen en beleidsregels aantoonbaar geleid tot lagere kosten en minder toekenningen van individuele ondersteuning in het kader van Wmo en Jeugdhulp (gecontracteerde zorg). Vacature, beleidsmedewerker Wmo Mandy van Belzen, beleidsmedewerker Jeugd Bianca Tofohr, coördinator sociaal team Marieke van de Bont, coördinator sociaal team Christian de Jongh, juridisch adviseur  Dynamisch verloop van kosten en aanmeldingen in het sociaal domein, als gevolg van externe ontwikkelingen. Dit kan ertoe leiden dat targets niet worden gehaald.  Ingehaald worden door jurisprudentie.  Nieuwe regels moeten ook toegepast worden. Dit betekent dat geïnvesteerd moet worden in de kennis van medewerkers en dat de toepassing van die regels gemonitord moet worden.

Daartoe kunnen kwaliteitscontroles plaatsvinden.

17

Onderwerp

Samenwerking onderwijs-gemeente

Projectleider Uitdaging

Aline Toorman Onderzoeken en organiseren hoe de kosten in het kader van Jeugdhulp verminderd kunnen worden door de samenwerking met scholen te versterken. We willen bevorderen dat problemen vroegtijdig gesignaleerd worden en bevorderen dat er scherper wordt bekeken wat binnen de verantwoordelijkheid van passend onderwijs valt. In 2020 is. Inmiddels zijn de uitgaven in het sociaal domein flink gestegen en heeft gemeente Buren grote tekorten op de uitgaven voor Jeugdhulp en Wmo. 1. In 2024 zijn de uitgaven op Jeugdhulp gedaald naar maximaal 5.665.000 euro (input).

Aanleiding Effect

Mijlpalen

Betrokkenen

Risico’s

1. Op 1 januari 2022 is geformuleerd op welke onderdelen verbetering en doorontwikkeling nodig is in de samenwerking tussen scholen, kinderopvangorganisaties en sociaal team. 2. Op 1 juli 2022 is een analyse gemaakt van het jeugdhulpgebruik in relatie tot scholen. Ook is de ondersteuningsbehoefte van scholen in kaart gebracht. 3. Op 1 juli 2022 hebben we beoordeeld of de scheidslijn tussen passend onderwijs en jeugdwet voldoende wordt toegepast en benoemen we waar nodig interventies en maatregelen. 4. Op 1 juli 2022 is aan elke school een vaste jeugdconsulent gekoppeld en zijn er afspraken gemaakt met de IB’ers over casusoverleg. 5. Op 1 juli 2022 hebben we beoordeeld welke maatregelen nodig zijn op de volgende onderdelen: a. Leerlingenvervoer b. Ambulante zorg en speciaal onderwijs 6. Op 1 januari 2023 hebben we de maatregelen die voortkomen uit 1 t/m 5 geïmplementeerd. 7. Op 1 april 2024 hebben we de maatregelen die voortkomen uit 1 t/m 5 geëvalueerd. Mandy van Belzen, beleidsmedewerker Jeugd Marieke van de Bont, coördinator sociaal team Medewerkers leerplicht Medewerkers onderwijs (primair, voortgezet en speciaal) Medewerkers kinderopvangorganisaties Jongerenwerk Samenwerkingsverbanden PO en VO  Dynamisch verloop van kosten en aanmeldingen in het sociaal domein, als gevolg van externe ontwikkelingen. Dit kan ertoe leiden dat targets niet worden gehaald.

 Gemeente Buren beschikt niet over voortgezet onderwijs. Hier is samenwerking met andere gemeenten wenselijk. Zij moeten echter ook eenzelfde prioriteit willen toekennen aan het onderwerp.  Het onderwijs dat aanwezig is in gemeente Buren valt in diverse regionale samenwerkingsverbanden uiteen. Dat bemoeilijkt de samenwerking en de afstemming.

18

Onderwerp

Monitoren sociaal domein

Projectleider Uitdaging

Jeroen Göttgens / Jan Derksen Organiseren dat we zicht krijgen op de impact van maatregelen. Waar halen we targets en waar blijven resultaten mogelijk achter. Systeem van monitoren zodanig inrichten dat we ook kunnen analyseren waar bijsturing nodig is en welke maatregelen effect hebben in welke omstandigheden. We hebben zicht op het kostenverloop in het sociaal domein en daarover college en raad regelmatig geïnformeerd. Tegelijkertijd ontbreken nog de tools om tot meer diepgaande analyses te komen. Ook missen we een zogenaamd ‘piepsysteem’, waarbij we een melding krijgen als normen overschreden worden. Inmiddels zijn de uitgaven in het sociaal domein flink gestegen en heeft gemeente Buren grote tekorten op de uitgaven voor Jeugdhulp en Wmo. Meer inzicht en overzicht kan onze grip op het sociaal domein vergroten. 1. In 2024 zijn de uitgaven op Jeugdhulp gedaald naar maximaal 5.665.000 euro (input). 2. In 2024 zijn de uitgaven op Wmo gedaald naar maximaal 2.906.000 euro (input).

Aanleiding

Effect

Mijlpalen

1. Op 1 januari 2022 is beoordeeld wat quick wins zijn voor de doorontwikkeling van registraties, systeemontwikkeling en dashboards (throughput). 2. Op 1 januari 2022 ligt er een plan voor de doorontwikkeling van klanttevredenheidsmetingen. 3. Op 1 januari 2022 kunnen consulenten in Aeolis het volgende registreren (throughput): a. Inwoners is mantelzorger b. Inwoner is vrijwilliger c. Inwoner doet mee aan welzijnsactiviteiten d. Inwoner sport/beweegt elke 2 weken 1 uur e. Inwoner is lid van sportclub f. Inwoner rookte in afgelopen 2 weken g. Inwoner dronk alcohol in afgelopen 2 weken h. Inwoner dronk meer dat 7 glazen alcohol per week in afgelopen 2 weken i. Inwoner ontvangt tenminste 1 keer per 2 weken 1 uur mantelzorg j. Inwoner ontvangt tenminste 1 keer per 2 weken 1 uur vrijwillige ondersteuning 4. Op 1 januari 2022 is beoordeeld of het mogelijk is een piepsysteem in te regelen in Aeolis, waarbij de consulenten een melding krijgen als de normen van het aantal cliënten dat een product afneemt, de normen van een gemiddelde trajectduur, budgetnormen (totaal) en/of de normen op gemiddelde kosten per traject worden overschreden. 5.

Op 1 april 2022 is (indien technisch mogelijk) ingeregeld in Aeolis dat de consulenten/kwaliteitsmanager/manager een melding krijgen als de normen van het aantal cliënten dat een product afneemt, de normen van een gemiddelde trajectduur, budgetnormen (totaal) en/of de normen op gemiddelde kosten per traject worden overschreden. 6. Op 1 januari 2022 is geregeld dat consulenten (wmo en jeugd) bij aanvragen registraties maken van grondslag/aard van de problematiek in Aeolis. 7. Op 1 april 2023 beschikken we over een doelgroepenanalyse, op

19

basis van de registraties van grondslag/aard van de problematiek in Aeolis. 8. Op 1 april 2023 beschikken we over een analyse van de populatie van kwetsbare inwoners op basis van volgende kenmerken: a. Inwoners is mantelzorger b. Inwoner is vrijwilliger c. Inwoner doet mee aan welzijnsactiviteiten d. Inwoner sport/beweegt elke 2 weken 1 uur e. Inwoner is lid van sportclub f. Inwoner rookte in afgelopen 2 weken g. Inwoner dronk alcohol in afgelopen 2 weken h. Inwoner dronk meer dat 7 glazen alcohol per week in afgelopen 2 weken i. Inwoner ontvangt tenminste 1 keer per 2 weken 1 uur mantelzorg j. Inwoner ontvangt tenminste 1 keer per 2 weken 1 uur vrijwillige ondersteuning 9. Op 1 april 2023 is het plan klanttevredenheid uitgevoerd voor kalenderjaar 2022 (throughput). Betrokkenen

Janine Bruijstens, backoffice-medewerker Jinke Akkerman, adviseur klanttevredenheid Medewerker ICT

Risico’s

 Dynamisch verloop van kosten en aanmeldingen in het sociaal domein, als gevolg van externe ontwikkelingen. Dit kan ertoe leiden dat targets niet worden gehaald.

20