SM 1170001 Evaluatie organisatieontwikkeling

Schriftelijke mededeling Nummer 1170001 - Evaluatie organisatieontwikkeling Aan de commissie: Bestuur & Financiën Portefeuillehouder: Melis van de Groep Beleidskader: Opmerkingen griffie: Team: Leidinggevenden Ambtenaar: Erica ter Haar Telefoonnummer: 033 - 299 1411 E-mailadres: e.terhaar@bunschoten.nl Datum: 10 mei 2022

Mededeling Inleiding In 2017 is in de organisatie gestart met een nieuwe stijl van leidinggeven en een nieuwe organisatiestructuur als gevolg van de in 2016 vormgegeven organisatiestrategie. Gezamenlijk wordt in de organisatie toegewerkt naar de doelstellingen van de organisatiestrategie die zijn geïllustreerd in onderstaande tekening. Als gevolg van deze strategie is de managementstijl aangepast. De leidinggevende geeft coachend leiding, waarbij de inhoudelijke verantwoordelijkheid zoveel mogelijk bij de medewerkers zelf ligt. Het aantal leidinggevenden naast de gemeentesecretaris is teruggebracht van 5 naar 2. Daarnaast gingen we van vijf afdelingen naar tien teams. Afgesproken is om deze ontwikkeling met gehele organisatie te evalueren.

Resultaten evaluatie Eind 2021 is de evaluatie gestart. In maart 2022 is de evaluatie van de organisatieontwikkeling, geleid door Josien van Bommel, afgerond. Deze evaluatie heeft door Corona vertraging opgelopen en is hier natuurlijk ook deels door beïnvloed. Het college en de gehele organisatie hebben vol betrokkenheid meegewerkt aan het onderzoek. De resultaten geven inzicht in de meest essentiële facetten van de organisatie op dit moment. De verantwoordelijkheid die de medewerkers voelen en nemen, zorgt ervoor dat met weinig mensen veel werk wordt verzet. Men is blij met de ontwikkelkansen die er zijn! Voor de doorontwikkeling zijn er naast vele kleinere aanknopingspunten, de volgende aandachtpunten: meer verbinding door het verbeteren van integraliteit en samenwerking in de

organisatie en verbeteren samenwerking tussen bestuur en organisatie. De hoge werkdruk en het gebrek aan voldoende capaciteit is heel duidelijk als zorgpunt naar voren gekomen. Het is het meest belemmerende aandachtspunt. Het gebrek aan capaciteit staat het goed functioneren van de organisatie in de weg. Dit is dusdanig opgelopen dat er een groot afbreukrisico is ontstaan, zowel op het gebied van de realisatie van ambities als voldoende kwaliteit in de basistaken/ processen. Zelfsturing, samenwerking en integraliteit De term zelfsturing roept beelden die niet overeenkomen met de wijze waarop de organisatie wordt aangestuurd. Bij de start is afgesproken om waar mogelijk zelfsturend te zijn en de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk te beleggen, maar ook om leiding te behouden en te zoeken naar een organisatie die zo optimaal mogelijk werkt. De leiding geeft veel verantwoordelijkheid, vrijheid en biedt kansen tot ontwikkeling. Zij zijn verantwoordelijk voor het personeelsmanagement, de toedeling van de capaciteit en de strategische koers. De leiding is veelal ondersteunend, maar grijpt ook in waar nodig. Zij fungeren als klankbord en zijn er als er geëscaleerd dient te worden als medewerkers er onderling niet uitkomen of het bestuur ontevreden is. In de evaluatie is duidelijk geworden dat de medewerkers de stijl van leidinggeven waarderen.

De organisatie wil niet terug naar de oude managementstijl. De medewerkers zijn blij met de eigen verantwoordelijkheid, de vrijheid, de mogelijkheden tot ontwikkeling en hebben behoefte aan meer verbinding onderling en met het bestuur. Het bestuur wil verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen geven, maar alleen als dat kan. Dat is wat nog doorontwikkeling vraagt. Hoe kan onderlinge samenwerking worden versterkt. Zodat het bestuur zich goed geadviseerd voelt en de opdrachtgeversrol goed vorm kan geven, zonder in de managementrol te vervallen. En dat de organisatie voldoende vertrouwen voelt, en de opdrachtnemersrol goed kan vervullen. Dat er sturing is waar nodig, de integrale aanpak wordt bevorderd en de kwaliteit goed wordt geborgd. Woorden als ruimte en verantwoordelijkheid, coaching en faciliteren, samenwerking en integraal zullen prominenter in de organisatiestrategie worden neergezet. Het woord zelfsturing wordt vervangen door sturing op maat. Het zoveel als mogelijk inzetten van de talenten van onze medewerkers en hen de verantwoordelijkheid te geven die zij aankunnen wordt behouden. Capaciteit en kwaliteit Met de evaluatie is weer gebleken dat we een organisatie hebben met betrokken medewerkers. Die betrokkenheid brengt veel in flexibiliteit, inzet en doe-kracht.

Bijna alle teams hebben in de evaluatie echter aangegeven dat de werkdruk te hoog is en dat capaciteit wordt gemist. In de praktijk zien we uitval bij cruciale functies en te weinig beschikbare tijd voor kwaliteitsborging, reflectie, strategie en samenwerking. De leiding ziet te vaak dat capaciteit en kwaliteit wordt gemist om zaken goed op te pakken, of uitval op te vangen. De organisatie is óók ambitieus en wil de hoge ambities van het bestuur graag realiseren. De automatische reflex van nog harder werken, werkt niet meer en gaat ten koste van de gezondheid van medewerkers en de kwaliteit van de resultaten. We zijn niet de enige gemeente die deze druk ervaart. Landelijke en regionale ontwikkelingen, vragen steeds meer van de gemeentelijke organisatie. Denk hierbij aan de transformaties op het sociaal domein, de omgevingswet, het belang van informatieveiligheid en AVG, duurzaamheids- en woonvraagstukken e.d. De ontwikkelingen vragen meer samenwerking met regionale en bovenregionale partners. Ook de manier van samenwerking met en verantwoording aan de maatschappij is veranderd. Dit vraagt niet alleen meer capaciteit, maar ook een andere rol van medewerkers. Het vraagt om meer strategisch vermogen voor goede bestuurlijke advisering en een sterke vertegenwoordiging van ons als gemeente in de samenwerking.

Daarnaast groeit onze gemeente en is er meer capaciteit nodig voor beheer en onderhoud. Ook als gemeente hebben we te maken met krapte op de arbeidsmarkt. Het is moeilijker en duurt langer om vacatures te vervullen, wat weer opgevangen moet worden door onze medewerkers of extra inhuur. Tot nu toe lukt het uiteindelijk vaak wel om de vacatures in te vullen, waarmee we onze dienstverlening in stand kunnen houden. Bij een slanke organisatie bestaat sneller het risico dat het niveau van dienstverlening bijgesteld moet worden, als gevolg van het niet of moeilijker kunnen invullen van vacatures of opvang van uitval. Als je ambitieus bent en een zelfstandige positie als gemeente wilt behouden dan is een voldoende sterke organisatie van groot belang.

2

Onder leiding van Josien van Bommel is in een extra sessie uitgewerkt hoeveel en waarvoor capaciteit wordt gemist. In de sessie is de uitkomst van de formatiescan, gemaakt door BMC 1 in het kader van de kerntakendiscussie, doorberekent naar het jaar 2022. Daaruit blijkt dat onze organisatie 8 fte minder groot is dan de ondergrens bij vergelijkbare gemeenten. Formatie Bunschoten 2022 Ondergrens formatie referentiegemeenten Gemiddelde formatie referentiegemeenten

5,58 fte/1000 inwoners 5,92 fte/1000 inwoners 6,25 fte/1000 inwoners

124,50 fte 132,25 fte 137,50 fte

Daarbij moet worden opgemerkt dat de mate van uitbesteding van belang is bij de vergelijking van de formatie. Als we de uitbesteedde taken buiten de vergelijking laten dan blijkt dat, hoewel het verschil (iets) kleiner is, onze organisatie nog steeds minder formatie in dienst heeft dan gemiddeld. Anders gezegd: ook na correctie is de totale (toegestane) formatie van de gemeente Bunschoten van kleinere omvang dan gemiddeld. Bij de formatievergelijking is ook de vergelijking van de mate van inhuur van belang. Deze is voor onze gemeente ook onder het gemiddelde van vergelijkbare gemeenten en de landelijke overheidsnorm.

Op basis van de teamsessies is vastgesteld dat in brede zin een te hoge werkdruk wordt ervaren en dat in het bijzonder op de volgende genoemde onderwerpen meer formatie dient te worden ingezet. - Strategisch vermogen - Samenwerking met andere overheden en samenwerkingsverbanden - Bestuurs- en managementondersteuning – procesondersteuning – kwaliteitsborging - Verbetering van de integraliteit tussen het sociale en het ruimtelijke domein - Coördinatie/sturing en coaching van de uitvoering van het sociaal domein en vergroten strategisch beleid voor transformatie om de hulp en ondersteuning uitvoerbaar te houden. - Implementatie omgevingswet – bevorderen kwaliteit, participatie, integraliteit en coördinatie/sturing bij vergunningverlening, handhaving en ruimtelijke ontwikkelingen. - Interne administratieve ondersteuning - Beheer en onderhoud van de buitenruimte – buitendienst - Werving en selectie, verzuimbegeleiding, organisatieontwikkeling Feit is dat voldoende capaciteit een essentiële randvoorwaarde is. Geen enkele organisatie kan goed functioneren als er te weinig capaciteit is voor het werk wat moet gebeuren. Het college van Burgemeester en Wethouders, het Leidinggevende Team en de Ondernemingsraad concluderen dat er op korte termijn een extra investering in de organisatie en van vier fte noodzakelijk is.

Daarbij is een structurele koppeling van de groei van de omvang van de organisatie aan de groei van de gemeente van belang om kwalitatief goede resultaten te halen en onze positie ten opzichte van andere gemeenten en overheden te behouden. De benodigde vier fte versterking wordt hieronder nader toegelicht. Strategische beleidsversterking Voor strategische versterking is het nodig dat het aantal senior-adviseurs wordt uitgebreid (2 fte). We zoeken generalisten die ook specialist zijn op een bepaald vakgebied (Omgevingsontwikkeling/omgevingswet en Samenleving/samenwerking). Naast een bepaalde achtergrond is ervaring in bestuurlijke vernieuwing en samenwerkingsverbanden van belang. De senior-adviseurs zijn ook van belang om de werkdruk en kwetsbaarheid in de organisatie te verminderen. Door het vergroten van de beleidscapaciteit komt er meer ruimte voor de advisering bij complexe vraagstukken. Bovendien kunnen senior-adviseurs bij uitval invallen en in ieder geval de lokale en bestuurlijke kant borgen, daarbij kunnen ze indien nodig de inhuur van specialistische/technische kennis begeleiden en sturen. Zij kunnen ook bijspringen wanneer een onderwerp escaleert. We blijven de verantwoordelijkheid in de organisatie zo laag mogelijk beleggen. Iedere medewerker is verantwoordelijk voor zijn/ haar taken. Strategische versterking betekent niet dat de 1

Resultaten Formatiescan gemeente Bunschoten, BMC, Benno Wiendels, april 2020

3

verantwoordelijkheid wordt verschoven. De versterking is een aanvulling daar waar dat nodig is en een invulling van wat nu bestuurlijk wordt gemist. Managementondersteuning en kwaliteit Om goed te kunnen sturen is extra inzet op kwaliteitsborging noodzakelijk. Managementondersteuning (1 fte) is nodig om tijdig de benodigde managementinformatie te verzamelen, te analyseren en vervolgens de leidinggevenden te adviseren. Om de opdrachten/ verbeteracties vanuit het LT uit te zetten en de opvolging te monitoren. Deze medewerker werkt daarin samen met de betrokken collega’s, overziet het geheel en kan daarin goed prioriteren en waar mogelijk slimme verbindingen leggen ten behoeve van de kwaliteit en efficiency. Dit is ook van belang in relatie tot het terugdringen van de ervaren werkdruk in de organisatie. Ook kan deze medewerker ondersteunen bij de organisatieontwikkeling en de ontwikkelingen in BLNP en BBS- verband. Ondersteuning voor de borging van de kwaliteit van de bestuurlijke processen Bestuurlijke ondersteuning is nodig om de kwaliteit van bestuurlijke processen te verbeteren (1 fte).

Dit betreft het aansturen en adviseren van medewerkers en bestuur ten aanzien van de verschillende onderdelen in het proces en het begeleiden van processen die brede advisering vanuit verschillende onderdelen van de organisatie vraagt, zoals advisering voor VNG/ regio-overleggen, raadsagenda, monitoring coalitieakkoord. Het bewaken van het proces en de kwaliteit is daarbij essentieel. Daarnaast is het initiëren en ondersteunen van de kwaliteitswerkgroep van belang om met betrokken medewerkers de kwaliteit te monitoren en waar nodig of wenselijk audits uit te voeren. Daarbij komt de rechtmatigheidsverantwoording over het handelen van de gemeente in 2022 expliciet bij het college te liggen. In de jaarrekening legt het college hierover verantwoording af aan de raad. Ook dat vraagt meer inspanning van de gemeente op het gebied van kwaliteitsborging, waarbij wordt samengewerkt in BLNP verband. Een voorstel tot deze uitbreiding zal deel uitmaken van de kadernota 2023-2027. De groei van de middelen in het gemeentefonds vanwege de groei van de gemeente, zijn nodig om de basis op orde te houden. Deze worden ingezet voor onder andere de dienstverlening en bij de buitendienst. Over twee jaar wordt opnieuw een onderzoek uitgevoerd om ervaren werkdruk in de praktijk te toetsen. Daarbij blijft de leiding in samenspraak met bestuur en organisatie monitoren wat echt noodzakelijk is.

De organisatie ervaart ook de voordelen van een slanke organisatie, waarin de lijnen kort zijn. In de organisatiestrategie krijgt het versterken van (zelf)reflectie, strategisch vermogen, vertegenwoordiging en participatie een grotere plaats. Plan van aanpak Samen Extra capaciteit en aanpassing van de organisatiestrategie alleen is niet genoeg. Vervolgens is ontwikkeling nodig op de genoemde aandachtspunten. Dit wordt samen met de organisatie en het bestuur vormgeven, omdat er de ervaring is dat er dan de juiste motivatie en energie ontstaat voor daadwerkelijke verandering. Bovendien zorgt het tegelijkertijd direct voor meer verbinding met elkaar. Per thema worden acties uitgewerkt door een groep medewerkers uit de organisatie. Bestuur, Strategie en advies De evaluatie geeft aan dat thema’s als integraliteit, samenwerking in de organisatie en tussen de organisatie en het bestuur dienen worden uitgewerkt. Dit vraagt contact tussen bestuur, organisatie en raad. Inspiratie en visie om de blik te verruimen en thema’s in het grote geheel met elkaar te verbinden, om zo een gezamenlijk vertrekpunt te hebben. Hierin is een rol voorzien voor het strategisch team om dit te stimuleren. Daarnaast gaan het bestuur en organisatie in gesprek om de samenwerking te versterken.

Waar moet de advisering of ondersteuning worden versterkt en hoe denken we met elkaar dat dit het beste gerealiseerd kan worden? Hoe kan het bestuur de opdrachtgeversrol goed vervullen, zonder in de managementrol te vervallen. En hoe kan de organisatie met vertrouwen de opdrachtnemersrol invullen. Kwaliteit, Integraliteit en Samenwerking Het is belangrijk om te stimuleren dat medewerkers meer onderling delen waar ze mee bezig zijn en bewust worden van gezamenlijkheid en kansen bij integraliteit. Dit vraagt inspiratie, versterking en

4

training van overlegvoering en om een verdieping van verschillende rollen in de teams. De groep van interne trainers kan hierin een rol spelen. De extra capaciteit zal ook nodig zijn om de kwaliteit en managementinformatie beter te borgen. Daarvoor dient een goed proces te worden uitgewerkt, waar de kritische informatie samenkomt en voldoende zicht wordt gehouden op afgesproken projecten en verbeteringen. Een passende werkplek In de evaluatie wordt aangegeven dat de inrichting van het gebouw niet passend is bij het stimuleren van samenwerking en integraliteit. Het daagt niet uit tot creativiteit en innovatie, wat wel nodig is voor het komen tot goede oplossingen voor de maatschappelijke ontwikkelingen die op ons afkomen. Daarnaast heeft Corona ons geleerd meer digitaal samen te werken. Dit vraagt faciliteiten die het hybride werken ondersteunen. Het gebouw vraagt de komende jaren grootschalige investering voor onderhoud en duurzaamheidsaspecten. Er is extern onderzoek nodig voor advies over de mogelijkheden van renovatie of nieuwbouw van het gemeentehuis. Een zo passend mogelijke werkplek is daarin een belangrijk uitgangspunt. Daarbij zal worden beoordeeld hoe het huidige gebouw op korte termijn toch deels passend kan worden gemaakt. Een uitdagende organisatie Bij de uitbreiding van capaciteit is het belangrijk om goede medewerkers aan te trekken en ook vast te houden.

De gemeente Bunschoten heeft een uitdagende organisatie vanwege de hoge ambitie en vrijheid om deze vorm te geven. Dit spreekt medewerkers/sollicitanten aan en is vaak de reden waarom ze graag bij onze gemeente werken of solliciteren. Er is aandacht nodig om dit in de werving en selectie goed vorm te geven. De evaluatie vraagt ook dat de leidinggevenden situationeel te spreken met teams over aangegeven ontwikkelpunten in het team en de leiding daarbij kan steunen en sturen. Hierbij wordt sturing op maat vormgegeven. Daarbij willen we waar nodig inzetten op versterking van de coördinatie, maar ook op coaching voor ontwikkeling. Er is speciale aandacht nodig voor medewerkers die ook in samenwerkingsverbanden actief zijn. Wat betekent dat voor hen persoonlijk in de toekomstige ontwikkelingen en hoe wordt goede verbinding tussen de organisatie van onze gemeente en het samenwerkingsverband behouden. De monitoring en stimulering van de organisatieontwikkeling als geheel ligt bij de leidinggevenden in samenwerking met de begeleidingsgroep en de portefeuillehouder personeelszaken. Voor de doorontwikkeling laten we ons adviseren door een externe adviseur. Tot slot Er is in alle openheid en kwetsbaarheid geëvalueerd hoe onze organisatie ervoor staat. Josien van Bommel heeft daar vanuit haar onafhankelijkheid en expertise in gespreksvoering een belangrijke rol in gespeeld.

Evalueren en ontwikkelen legt de vinger bij wat beter kan en moet. Aan het einde is het ook belangrijk om te benadrukken dat we een goede basis hebben. De leiding heeft vertrouwen in de medewerkers en is blij met hun betrokkenheid en ambitie. De medewerkers willen graag voldoen aan de verwachting van het bestuur en zich inzetten voor onze inwoners. Dat maakt dat de afgelopen jaren, ondanks de belemmeringen door Corona en de hoge werkdruk, veel is gerealiseerd. Er is in deze evaluatie echter wel een duidelijk signaal afgegeven dat de huidige werkdruk gaat leiden tot afbreuk van medewerkers en resultaten. Als gemeente zijn we ambitieus en willen we graag ondernemend en zelfstandig zijn. Dat komt ook naar voren in alle lagen van onze organisatie. Bij die ambities past een slanke organisatie, maar wel één die groot genoeg is om de ambities waar te maken. Reactie motie Evaluatie organisatieontwikkeling In uw motie Evaluatie organisatieontwikkeling (M02) hebt u aangegeven dat u eerst een onafhankelijke evaluatie van het organisatiemodel wilde voordat u een besluit zou nemen over investering in de organisatie. Uit dit evaluatieonderzoek, waarin er met de gehele organisatie intensieve gesprekken zijn gevoerd, is gebleken dat het huidige organisatiemodel passend is en doorontwikkeling behoeft.

Het functioneren van de organisatie en de doorontwikkeling wordt gehinderd doordat er onvoldoende capaciteit is. Het capaciteitsgebrek is dusdanig opgelopen dat het kritische punt is bereikt. Nog harder werken kan niet meer, geeft risico op nog meer uitval en helpt al helemaal niet mee om te komen tot kwalitatief goede dienstverlening en advies. Bovendien worden de taken al beperkt tot de kerntaken, naar aanleiding van de kerntakendiscussie in 2020. Investeren in de organisatie is noodzakelijk!

5