SM 1165118 bijlage Overzicht risico s en beheersmaatregelen inkoop jeugdhulp en Wmo 2023 regio Amersfoort

Risico’s en beheersmaatregelen inkoop jeugdhulp en Wmo 2023 regio Amersfoort Nr.

Risico

Beheersmaatregel

1.

Keuzevrijheid inwoners: inwoners kunnen het gevoel hebben dat hun keuzevrijheid wordt beperkt doordat een beperkter aantal aanbieders wordt geselecteerd.

2.

Versterking lokale teams: de beoogde beweging van specialistische ondersteuning naar lokale teams, evenals de versterking van de lokale teams zelf, is niet eenvoudig. Dat vraagt enerzijds facilitering van de gemeenten om deze versterking van de lokale teams te realiseren en anderzijds vraagt het flexibiliteit in de formulering van de opdracht. Dekkend aanbod (zorglandschap): het is belangrijk dat er uiteindelijk een dekkend aanbod wordt gecontracteerd. Dekkend voor alle gemeenten en dekkend voor alle expertise die noodzakelijk is om inwoners passende hulp en ondersteuning te bieden (ook ten aanzien van de overtuiging van onze inwoners). Samenwerking: om de beoogde transformatie ook feitelijk te kunnen realiseren, is een goede samenwerking tussen alle partners essentieel. Tussen de inschrijvers van de verschillende percelen is samenwerking noodzakelijk voor een naadloze aansluiting bij overgangsmomenten.

Bij de uitwerking van de opdracht hebben wij extra aandacht voor een scherpe definiëring van de noodzakelijke expertise en kennis van aanbieders. Ook is er aandacht voor het borgen van voldoende aanbod en diversiteit ten aanzien van bijv. de cultuur en religieuze overtuiging van inwoners. De beschikbaarheid van voldoende voorzieningen op lokaal niveau is ook een eis die in het kader van de opdracht wordt gesteld. Verder zal ‘de toegang’ ook altijd samen met de inwoner en zijn netwerk een passende aanbieder selecteren. De mogelijkheid voor inwoners om hulp en ondersteuning in te kopen door middel van een PGB (persoonsgebonden budget) blijft bestaan. Ook is het mogelijk dat de gekozen partij onderaannemers toevoegt om in specifieke behoeften van inwoners te voorzien. Uiteindelijk staat (de kwaliteit van) de gekozen oplossing (hulp en ondersteuning) voorop. Wij bouwen ruimte in de opdracht om in te spelen op het specifieke implementatietempo van elke gemeente. Op het realiseren van deze eenduidige aanpak loopt nu een regionale opdracht en wordt een regionale transformatiemanager geworven. Deze ontwikkeling zal een groeipad zijn met mogelijke verschillen in tempo tussen gemeenten.

3.

4.

Planning/ Uitvoering Q4 2021

Q4 2021Q2 2022

Dit vraagt om een scherpe beschrijving van de opdracht en het opnemen van ‘uitdagende’ bepalingen in de procedure en de conceptovereenkomsten. Zodat stimuleren we inschrijvers om met elkaar innovatieve verbindingen aan te gaan om te komen tot een dekkend aanbod. Verder zal ‘de toegang’ ook altijd samen met de inwoner en zijn netwerk een passende aanbieder selecteren.

Q4 2021

In de aanbestedingsprocedure en de conceptovereenkomsten worden hiervoor bepalingen opgenomen en daar waar nodig ook KPI’s. Ook samenwerking tussen gemeenten is noodzakelijk om eenduidig te zijn in werkwijzen en in de wijze waarop de aansluiting op de specialistische inzet is georganiseerd.

Q1 2022

5.

Borgen van innovatie: het gevoel kan ontstaan dat kleine(re) aanbieders geen of minder kans hebben om te worden geselecteerd waardoor innovatie onvoldoende wordt geborgd.

6.

Onderaannemerschap: wanneer de gecontracteerde aanbieder (een deel van) de taak laat uitvoeren door andere aanbieders is er sprake van hoofd- en onderaannemerschap. Wanneer de afspraken over onderaannemerschap niet voldoende duidelijk zijn en er onvoldoende eisen gesteld worden, bestaat het risico dat de kwaliteit niet goed genoeg gemonitord kan worden (Significant Synergy, 2020). Borgen van onderscheidend vermogen en expertise: door het mogelijk werken met een beperkt(er) aantal hoofdaannemers of consortia kan de indruk ontstaan dat hierdoor niet optimaal gebruik wordt gemaakt van de ‘kracht van het onderscheidend vermogen’ van aanbieders.

7.

8.

Bepalen van het budgettaire kader (de financiële beheersbaarheid): taakgerichte bekostiging valt en staat met een juiste en scherpe berekening van het totaalbedrag.

9.

Onvoldoende toereikende financiële middelen: wanneer door de afspraken die gemaakt zijn aanbieders tekorten of krapte ervaren om de taak uit te voeren of om de transformatiedoelen te halen, bestaat het risico dat er

Gedurende het gehele proces wordt er eenduidig gecommuniceerd over de eisen en de voorwaarden die worden gesteld aan toekomstige aanbieders en de mogelijkheden voor kleinere aanbieders om als onderaannemer aan te sluiten bij andere aanbieders c.q. consortia van aanbieders. Op deze wijze borgen wij dat ook lokaal gebonden aanbieders een kans krijgen en de aansluiting met de lokale basisinfrastructuur van de gemeenten wordt behouden. Van belang is dat wij het transformatieplan gezamenlijk met de contractpartners ontwikkelen om te komen tot duurzaam partnerschap waarin wij gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor een integraal en betaalbaar zorglandschap. Dit transformatieplan voorzien wij van meetbare afspraken over financiën en monitoring. Dit aspect wordt opgenomen in de opdrachtformulering van de aanbesteding en zal ook ‘uitgevraagd’ worden. In de afspraken leggen we vast dat de hoofdaannemer verantwoordelijk blijft (heeft regie) voor de kwaliteit van de hulpverlening van de onderaannemer en dat de hoofdaannemer het traject dient te monitoren. We onderzoek ende mogelijkheid om standaard formats voor onderaannemerschap op te nemen in de aanbesteding.

Q4 2021

Gedurende het gehele aanbestedingsproces wordt nagegaan of de contractpartners optimaal gebruik maken van aanbieders (onderaannemers) die elkaar versterken en uitdagen om te komen tot innovatieve vormen van hulp en ondersteuning en die optimaal samenwerken om te komen tot een dekkend aanbod. Hierbij worden ook nadrukkelijk de lokaal gebonden aanbieders uitgedaagd om samen te werken met een hoofdaannemer of consortium. Daarnaast gaan we na hoe wij de ‘innovatieprikkel’ in de contracten met de aanbieders kunnen opnemen. Op basis van de transformatie die (mede) met de nieuwe contracten moet worden gerealiseerd, wordt regionaal bepaald welke financiële besparingen kunnen worden gerealiseerd. We verbinden de inhoudelijke en financiële kaders en gaan na welke bijdrage hieraan door de uitvoering van de nieuwe contracten kan worden geleverd. Dit proces doe wij voor de gehele regio maar ook voor iedere (individuele) gemeente. Door aan de voorkant afspraken te maken over de manier waarop deze dilemma’s in gezamenlijkheid opgepakt kunnen worden en door te kijken welk risico het best beheerst kan worden door iedere partner, wordt voorkomen dat partijen elkaar overvallen met de effecten hiervan. Niet alleen monitoring maar ook het organiseren van een goed verantwoordingsproces helpt bij het mitigeren van deze risico’s. Dat verantwoordingsproces vraagt om

Q1 2022

Q4 2021Q1 2022

Q4 2021

Q1 2022

gekozen moet worden hulp en ondersteuning te beperken in duur en lengte. Ook kan het gebeuren dat er wachtlijsten ontstaan. Gebrek aan middelen remt het innovatievermogen en ook komt de samenwerking onder druk te staan (Rekenkamer Amsterdam, 2020).

een ander soort indicatoren dan de gebruikelijke indicatoren die de kwaliteit van zorg meten (de outcome-indicatoren). Een belangrijk deel van het succes van de taakgerichte variant van bekostigen is de kwaliteit van de samenwerking en de transparantie op het gebied van informatiedeling. Dit betekent afspraken op monitor en bespreking van de samenwerking op zowel bestuurlijk als uitvoerend niveau.

10.

Het totale budgettaire kader sluit niet aan op de financiële opgave van (een van) de gemeenten.

11.

Informatiepositie gemeenten en monitoring: de informatiepositie van de gemeente verandert doordat de gemeente minder direct te maken heeft met cliënten en hun zorgbehoefte (Rekenkamer Amsterdam, 2020). Omdat de aanbieder wel het inzicht heeft in het benodigde aanbod en de daarmee gepaard gaande kosten kan er een disbalans ontstaan in het nadeel van de gemeente. Daarnaast is het inrichten van een systeem voor de monitoring van de resultaten die door en met de aanbieders worden behaald (set van KPI’s die ook onderdeel vormen van de toekomstige contracten) essentieel voor het realiseren van de beoogde doelstellingen van deze inkoop.

12.

Eenduidige sturing: de gemeenten willen een overgang maken van controle naar sturing op de wezenlijke onderdelen. Een belangrijk aspect van sturing is informatie en monitoring. Wat ook van belang is om de dialoog tussen gemeente en opdrachtnemer goed te organiseren. Die zal op verschillende niveaus plaatsvinden. De dagelijkse sturing vindt plaats door het accountmanagement maar

Bij de berekening van de lumpsum van de afzonderlijke gemeenten worden de financiële opgaven van de gemeenten in kaart gebracht. Indien de berekening niet aansluit op deze opgave worden passende oplossingsrichtingen ter besluitvorming voorgelegd. Het onderwerp informatie en monitoring wordt uitgewerkt en opgenomen in de contracten. Kern is dat gemeenten eigenaar zijn van de benodigde gegevens om te kunnen sturen en (aan raad en inwoners) te kunnen verantwoorden. Hiertoe wordt het in de afgelopen periode ontwikkelde gemeentelijke datawarehouse en monitoringsysteem benut. Bij de uitwerking beantwoorden wij waarmee minimaal de volgende vragen: • Welke kwalitatieve en kwantitatieve data hebben wij nodig voor het adequaat kunnen uitvoeren van de verschillende aanbestedingsprocessen (voorbereiding van de aanbesteding)? • Wat zijn de consequenties van taakgerichte inkoop op de processen en administratieve systemen van aanbieders en gemeenten? • Welke kwalitatieve en kwantitatieve data hebben wij nodig om te komen tot een adequate verantwoording en duiding van de middelen die zijn ingezet om onze inwoners passende hulp en ondersteuning te bieden? • Op welke wijze kunnen wij kwantitatieve data verrijken met kwalitatieve elementen (storytelling)? Er wordt een agenda van sturingsonderwerpen opgesteld.

In dit kader wordt ook een zogenoemd ‘relatiedocument’ opgesteld waarin wordt aangegeven welke medewerkers (gemeenten en aanbieders) met elkaar over welke onderwerpen in overleg treden en eventueel afspraken kunnen maken. Ook worden er ‘spelregels’ afgesproken; hoe gaan wij met elkaar om. Deze informatie wordt vastgelegd en regelmatig geëvalueerd.

Q4 2021

Q4 2021

Q2 2022

13.

ook andere medewerkers van gemeenten en aanbieders hebben in de uitvoering overleg met elkaar. Risico op juridische procedures: door het werken met een beperkt aantal inschrijvers ligt het voor de hand dat aanbieders die nu een contract hebben door de aanbesteding zullen afvallen. Dat verhoogt het risico op procedures.

Alle stappen in het aanbestedingsproces worden juridisch getoetst. De gemeenten betrekken een externe klankbordgroep om de zuiverheid van de procedure aanvullend te toetsen.

Q4 2021