Document · PDF

Regionaal Crisisplan Veiligheidsregio Utrecht 2024-2027 (tussentijdse actualisatie 2025)

Gemeenteraad 28 mei 2026, gemeente BunschotenBij agendapunt: Ingekomen stukken lijst A en B12.488 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 2

Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Samenwerken met crisispartners

Regionaal crisisplan

Bijlagen

Opgavegericht werken

Veiligheidsregio Utrecht 2024 - 2027 Klik hier om te starten met lezen

Inhoudsopgave Inhoudsopgave

1 2 3 4

1 Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Samenwerken met crisispartners

Bijlagen

1.1 Doelstelling en missie

3.1 Informatiemanagement

1.2 Uitgangspunten crisisbeheersing

3.2 Melding, alertering en alarmering

1.3 Relatie met andere plannen

3.3 Op- en afschalen

3.4 Leiding en coördinatie

3.5 Crisiscommunicatie

3.6 Resourcemanagement

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen Crisismanagement

2.1 Voorzien en voorkomen

VeiligheidsInformatieCentrum Midden-Nederland (VIC)

2.2 Opgavegericht inrichten van de crisisorganisatie

Samenwerken met crisispartners

De hoofdstructuur van de crisisorganisatie (GRIP)

4.1 De regionale crisisorganisatie als verbindende factor

Werken via kernteams

Bijlagen

Langdurige crises

Nationale crisisstructuur

Verhoudingen driehoek en beleidsteam

Opgavegericht werken

Bijlage 1

Samenvattend overzicht crisisbeheersing

Bijlage 2

Overzicht crisisfunctionarissen VRU

Bijlage 3

Monodisciplinaire processen

Bijlage 4

Relevant naslagwerk

Bijlage 5

Afkortingenlijst en begripsafbakening

Colofon

Dit is een interactief document. Dat betekent dat u eenvoudig door kunt klikken en bijvoorbeeld eenvoudig kunt navigeren naar het naslagwerk door te klikken op de naam van het document.

Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Samenwerken met crisispartners

Inleiding

Bijlagen

Opgavegericht werken

Klik hier om te starten met lezen

1.1 Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Doelstelling en missie

Het regionaal crisisplan Utrecht (RCP) beschrijft op basis van artikel 16 Wet veiligheidsregio’s (Wvr) hoe de crisisorganisatie functioneert, hetgeen verder is uitgewerkt in het Besluit veiligheidsregio’s (Bvr) en het Besluit personeel veiligheidsregio’s (Bpvr). Het crisisplan omvat een compacte beschrijving van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden met betrekking tot de maatregelen en voorzieningen die de regionale crisisorganisatie treft bij dreigende, sluimerende, voorzienbare, langdurige en/of een flitscrisis.

We werken volgens de volgende uitgangspunten:

De missie van crisisbeheersing is crises tijdig te voorzien, crises proberen te voorkomen, eventuele effecten van crises te minimaliseren en daarmee de weerbaarheid van de samenleving te vergroten.

■ Vóór de crisis komen: Door proactief te handelen stellen we ons in staat om vóór de crisis te komen.

■ 24/7 volgen veiligheidsbeeld Midden-Nederland: We hebben continu inzicht in het veiligheidsbeeld Midden-Nederland en inzicht in de ontwikkelingen in het veiligheidsbeeld Midden-Nederland in de regio, om eventuele afwijkingen tijdig te detecteren.

■ Positioneren bevoegd gezag: De burgemeester en voorzitter veiligheidsregio richten zich op De crisisorganisatie levert: De crisisorganisatie is ingericht om crisis tijdig te voorzien, te voorkomen en levert indien gewenst:

■ Gecoördineerd en opgavegericht optreden van de hulpdiensten1; ■ Tijdige duiding van de crisis voor het bevoegd gezag;

Samenwerken met crisispartners

1.2 Uitgangspunten crisisbeheersing

■ Onmiddellijke communicatie van relevante feiten en het bieden van een handelingsperspectief zodat de samenleving (zelf)redzaam kan zijn.

strategische besluiten en communicatie op basis van een integraal informatiebeeld dat onder verantwoordelijkheid van de Regionaal Operationeel Leider (ROL) wordt opgesteld. Dit vereist dat de crisisorganisatie op basis van de gezamenlijke werkwijze strategisch crisismanagement (SCM) in staat is om over deze besluiten (vroegtijdig) te adviseren

■ Flexibel en adaptief: We organiseren de crisisbeheersing flexibel: voor flitsincidenten, dreigende (sluimer)crises, voorzienbare crises en langdurige crises. We zijn altijd in staat om snel in te spelen op veranderende omstandigheden tijdens een incident of crisis.

■ Opgavegericht: We werken daarbij altijd opgavegericht, waarbij de aard en context van de crisis en/ of de behoeften van het bevoegd gezag leidend zijn. Er is altijd één operationeel team leidend in de operationele crisisbestrijding.

Bijlagen

■ Samen met crisispartners: We werken samen met onze crisispartners en benutten wederzijds de beschikbare kennis en expertise.

■ Zelfredzaamheid: We gaan uit van de zelfredzaamheid van onze inwoners en leveren hulp aan

Opgavegericht werken

kwetsbaren. We bieden handelingsperspectief voor de samenleving bij een crisis (en bereiden ons daar ook op voor) door middel van een communicatiestrategie die kan worden ingezet afhankelijk van de aard van de crisis.

■ Duurzame inzetbaarheid en zorg voor onze mensen: Als crisisorganisatie hebben we het welzijn van onze medewerkers hoog in het vaandel. We bieden wat nodig is ten behoeve van de fysieke en mentale gezondheid, voor, tijdens en na de crisis. Dat doen we vanuit de overtuiging dat onze gemotiveerde en vakbekwame hulpverleners en medewerkers het verschil kunnen maken in de aanpak van een crisis.

4 1

Het RCP beschrijft het gecoördineerd optreden van de hulpdiensten. De monodisciplinaire taken en processen zijn opgenomen in de bijlage.

1.3 Relatie met andere plannen Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Evenals het regionaal risicoprofiel en het regionaal beleidsplan (bestuursagenda), wordt het regionaal crisisplan ingevolge de Wvr iedere vier jaar door het algemeen bestuur vastgesteld, of eerder wanneer gewijzigde omstandigheden daartoe aanleiding geven. Het regionaal crisisplan beschrijft de generieke crisisorganisatie en is nader uitgewerkt in de volgende documenten2. Deze documenten vormen de crisisbeheersingsdoctrine van de VRU en zijn te raadplegen via de link in bijlage 4:

Risicoprofiel Wat bedreigt ons en hoe erg is dat?

1. Operationele regeling 2. Regeling Operationeel Mandaat

Processen crisismanagement

3. Protocol waarschuwen en alerteren 4. Regeling alarmering, bereikbaarheid en beschikbaarheid

Beleidsplan (bestuursagenda)

5. Toelichting wijze informeren en alarmeren

Samenwerken met crisispartners

6. Handreiking samenwerking driehoek en regionale crisisorganisatie

Wat moeten we kunnen?

Aanvullend hierop kunnen voor specifieke objecten en/of risico’s rampbestrijdingsplannen of incidentbestrijdingsplannen opgesteld worden. Daarnaast worden gedetailleerde werkwijzen en methodes, inclusief de diverse onderdelen van de crisisorganisatie nader uitgewerkt in handboeken en procedures. De daadwerkelijke omschrijving van de werkzaamheden binnen de disciplines worden in afzonderlijke plannen nader uitgewerkt door de disciplines zelf.

Bijlagen

Crisisplan Opgavegericht werken

Hoe doen we dat en wie en wat hebben we daarvoor nodig?

5 2

Zie bijlage 4

Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Samenwerken met crisispartners

Organisatie crisisbeheersing

Bijlagen

Opgavegericht werken

Klik hier om te starten met lezen

2 Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Samenwerken met crisispartners

Bijlagen

Opgavegericht werken

Organisatie crisisbeheersing

Binnen de Veiligheidsregio Utrecht wordt er opgavegericht en adaptief3 gewerkt. Met opgavegericht en adaptief werken bedoelen we dat de inrichting van de crisisorganisatie volgt op basis van de situatie die speelt. De regionale crisisorganisatie is daarmee inzetbaar voor verschillende acute en niet acute situaties: dreigingen, incidenten, rampen en crises die niet via de reguliere processen en structuren kunnen worden opgepakt. Hiertoe zijn verschillende teams en functionarissen op te schalen, bijvoorbeeld door het werken via de GRIP-structuur bij acute situaties en/of het werken via kernteams bij niet acute situaties (sluimerende, dreigende, voorzienbare en/of langdurige crises)4. De regionale crisisorganisatie is continu alert, stelt de opgave centraal, is klaar om in actie te komen en stelt zich steeds de volgende vragen: Wat is er aan de hand? Wat bedreigt ons en is opschaling nodig? Is het nodig om één of meer partners uit de functionele keten te betrekken? Moeten we in overleg met de gemeenten en onze partners communiceren om een handelingsperspectief te bieden? De Calamiteitencoördinator (Caco), Leider CoPI (LC) en Regionaal Operationeel Leider (ROL) hebben een cruciale rol in de opschaling5.

Zij hebben een aantal knoppen tot hun beschikking waarmee zij de crisisorganisatie opgavegericht kunnen inrichten, het overzicht behouden en altijd in ogenschouw hebben welke organisatie het beste past bij de situatie. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om flexibel op te schalen binnen de eigen monodisciplinaire kolom. Dit alles laat onverlet de bevoegdheid van bijvoorbeeld de officier van dienst om op te schalen in GRIP. De crisisbeheersing richt zich op afwijkingen in het veiligheidsbeeld Midden-Nederland om daar vervolgens proactief en snel op te acteren, met als doel om eventuele gevolgen van een (dreigende) crisis zoveel mogelijk te beperken. De crisisorganisatie informeert, adviseert en ondersteunt het bevoegd gezag bij het maken van afwegingen en het nemen van strategische besluiten. De gezamenlijke werkwijze strategisch crisismanagement (SCM) betreft het gehele proces van advisering over mogelijke strategische vraagstukken bij een (dreigend) incident, om de betrokken burgemeester (of voorzitter veiligheidsregio) en diens team snel te informeren en in positie te brengen. Met de gezamenlijke werkwijze beoogt de VRU een slagvaardige crisisbeheersing met een effectievere en efficiëntere besluitvorming op strategisch niveau te realiseren.

De taakbeschrijvingen van de (piket)functies binnen de crisisorganisatie en de werkwijzen van teams zijn vastgelegd in regelingen en handboeken, te vinden in het overzicht van relevant naslagwerk in bijlage 4. Dit geldt ook voor alarmerings- en opkomstafspraken. Onder opkomst wordt verstaan het starten met de werkzaamheden en zich zo snel mogelijk te begeven naar de opkomstlocatie. Met hierbij oog voor de mentale en fysieke fitheid van de collega’s Dit buiten de overige gemandateerde crisisfunctionarissen die de bevoegdheid kennen om multidisciplinair op te schalen 5 Dit conform de Standaard Procedure Crisisbestrijding (SPC) en de Maatwerk Procedure Crisisbestrijding (MPC) uit de Interregionale Procedure Crisisbestrijding (IPC) Midden-Nederland 3 4

2.1 Voorzien en voorkomen Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Samenwerken met crisispartners

Om crises te voorzien en te voorkomen hebben we 24 uur per dag, 7 dagen in de week zicht op het veiligheidsbeeld Midden-Nederland in de regio. Dit stelt ons in staat om proactief te handelen en vóór de crisis te komen. We werken hierbij risicogericht (op basis van ons risicoprofiel) en informatie-gestuurd. Zo kunnen we (onderdelen van) de crisisorganisatie adequater alerteren en opschalen.

Veiligheidsbeeld Midden-Nederland

Er zijn triggers gedefinieerd – op basis van het vastgestelde risicoprofiel – die vroegtijdig onveilige situaties signaleren als (een combinatie van) grenswaarden van bepaalde risico’s worden bereikt. Op basis van beschikbare gegevens kan voorzien worden met welke waarschijnlijkheid welke incidenten en crises kunnen gaan optreden. Het gebruik van Business Intelligence (BI) maakt het mogelijk om zicht te krijgen op samenhang tussen ogenschijnlijk onsamenhangende gebeurtenissen. Hierdoor kan proactief worden opgetreden door de crisisorganisatie of, op initiatief van de crisisorganisatie, door andere belanghebbende of verantwoordelijke partijen. Er worden landelijke en regionale informatiebronnen ontsloten door het VeiligheidsInformatieCentrum Midden-Nederland (VIC) waardoor afwijkingen op het veiligheidsbeeld Midden-Nederland tijdig gedetecteerd kunnen worden, ook op bovenregionaal niveau. Hierbij wordt nauw samengewerkt met het Landelijk Operationeel Coordinatie Centrum (LOCC)/ Knooppunt Coordinatie Rijk-Regio (KCR2), wat het informatieknooppunt is tussen Rijk en regio’s.

VeiligheidsInformatieCentrum Midden-Nederland (VIC)

Bijlagen

Opgavegericht werken

Inspelen op (dreigende) crises vraagt om een robuuste informatiepositie op regionaal niveau. Om deze informatiepositie op te bouwen en het veiligheidsbeeld Midden-Nederland 24 uur per dag en 7 dagen per week te kunnen volgen en tijdig afwijkingen op het veiligheidsbeeld Midden-Nederland te detecteren, beschikt de VRU over een VIC op Midden-Nederland niveau. Hiervoor is 24/7 een calamiteitencoördinator (Caco) als Frontoffice van het VIC op de meldkamervloer aanwezig. In zijn rol van informatiemakelaar volgt de Caco dit veiligheidsbeeld Midden-Nederland en heeft de beschikking over de juiste systemen om verstoringen en afwijkingen te kunnen waarnemen. De Caco informeert de operationele leiding tijdig, zodat de crisisbestrijding voortvarend en proportioneel aangepakt kan worden. Meer over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Caco vindt u in paragraaf 2.2.

Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

2.2 Opgavegericht inrichten van de crisisorganisatie Binnen de Veiligheidsregio Utrecht wordt er opgavegericht en adaptief6 gewerkt. Met opgavegericht en adaptief werken bedoelen we dat de inrichting van de crisisorganisatie volgt op basis van de situatie die speelt. De regionale crisisorganisatie is daarmee inzetbaar voor verschillende acute en niet acute situaties: dreigingen, incidenten, rampen en crises die niet via de reguliere processen en structuren kunnen worden opgepakt. Hiertoe zijn verschillende teams en functionarissen op te schalen, bijvoorbeeld door het werken via de GRIP-structuur bij acute situaties en/of het werken via kernteams bij niet acute situaties (sluimerende, dreigende, voorzienbare en/of langdurige crises)7.

GRIP

■ Calamiteitencoördinator ■ Operationeel kernteam (facultatief)

GRIP

Samenwerken met crisispartners

Naast (nieuwe) en meer dreigende crisistypen hebben we binnen de VRU ook te maken met flitscrisis. Dit zal met name het geval zijn wanneer er sprake is van een acute responsbehoefte op een dreiging, ramp of crisis. Vanuit eenduidigheid en snelheid kan dan gekozen worden voor GRIP-opschaling. Hiermee bepaalt het GRIP-niveau de initiële samenstelling van de crisisorganisatie. In deze paragraaf is de hoofdstructuur van de crisisorganisatie (Caco, CoPI, ROT, BT) uitgewerkt8. Uit de kernbezetting blijkt wie standaard deel uitmaakt van een team. Het opgavegericht werken dient er voor te zorgen dat continu goed bekeken wordt welke functionarissen nodig zijn en welke niet.

Bijlagen

1 ■ CoPI ■ Operationeel kernteam (facultatief)

Om opgavegericht werken te verduidelijken is op de volgende pagina een overzicht te vinden van de op te schalen teams.

De hoofdstructuur van de crisisorganisatie (GRIP)

GRIP

2 ■ ROT ■ CoPI (facultatief)

GRIP

Het Team Bevolkingszorg maakt tevens onderdeel uit van de hoofdstructuur. Echter is de bezetting en werking van dit team uitgewerkt in de bevolkingszorgplannen.

3 ■ GBT ■ ROT ■ CoPI (facultatief)

Opgavegericht werken

GRIP

De crisisorganisatie past zich aan de omstandigheden aan. In het kader van het Programma Versterking Crisisbeheersing (PVCB) is de ontwikkeling ingezet richting de inrichting van één tactisch crisisteam: het Operationeel Kernteam in permanente vorm (OKT-p). Conform beoogde invoeringstermijn zal het OKT-p met ingang van 2027 fungeren als het structureel en generiek inzetbare crisisteam op tactisch niveau voor alle typen crises. Tot aan de formele inwerkingtreding van dit team blijven het Operationeel Kernteam (OKT) of het Regionaal Operationeel Team (ROT) operationeel van kracht, overeenkomstig de bepalingen in dit crisisplan. 8 De taakbeschrijvingen van de diverse crisisfuncties binnen de crisisorganisatie zijn vastgelegd in bijlage 2 van de Regeling Alarmering, Bereikbaarheid en Beschikbaarheid (RABB). De wijze van alarmeren is vastgelegd in de toelichting wijze informeren en alarmeren. 6 7

■ RBT (en/of IRBT) ■ ROT (en/of IROT) ■ CoPI (facultatief)

Opgavegericht werken Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

5 4

3 4

Interregionaal

RBT

Processen crisismanagement

GBT

ROT

Samenwerken met crisispartners

Bijlagen

1 Opgavegericht werken

CoPI

Caco

Dit is een interactief dashboard. Klik op de knoppen en ga rechtstreeks naar een ander deel van het document.

Meldkamer (Calamiteitencoördinator (Caco)) Inhoudsopgave

Inleiding

In geval van een (dreigende) ramp of crisis is de calamiteitencoördinator (Caco) op de meldkamer aangewezen als eenhoofdige leiding op de meldkamer (zonder hierbij te treden in de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de disciplines en diensten).

Taken Caco9

■ Realiseren van grootschalige alarmering (zie ook paragraaf 3.2) en (strategische)

Organisatie crisisbeheersing

3 4

Samenwerken met crisispartners

Meldkamer Midden-Nederland, Groest 69, Hilversum.

Kernbezetting

n.v.t.

alertering (bij dreigende crises).

■ Realiseren van de informatievoorziening vanuit de meldkamer (informatiemakelaar). Processen crisismanagement

Locatie

■ Leidinggeven aan en het coördineren van de operationele inzet op de meldkamer. ■ Informatiemakelaar als Frontoffice van het VIC en vertaald naar het actueel veiligheidsbeeld Midden-Nederland en waar nodig deelt met de leider CoPI en/of de ROL.

■ Bewaken van de continuïteit op de meldkamer.

Bevoegd tot op– en afschalen

De Caco is 24/7 aanwezig op de meldkamer (en bevoegd om op te schalen t/m GRIP 2). Bijlagen

Opgavegericht werken

11 9

Een nadere specificatie van de taken van de Caco is te vinden in bijlage 2 van de RABB.

Uitbreiding

n.v.t.

Commando Plaats Incident (CoPI) Inhoudsopgave

1 2

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Er is sprake van een CoPI bij een acuut incident, een dreiging of crisis welke plaatsgebonden is. Op de plaats van het incident wordt uitvoering gegeven aan de bestrijding en multidisciplinaire coördinatie van de crisis. De Leider CoPI (LC) is verantwoordelijk voor de afstemming met de betrokken partijen. Conform de regeling operationeel mandaat is de LC, namens de ROL belast met de operationele leiding ter plaatse.

Taken CoPI

■ Afstemmen met betrokken partijen ter plaatse van het incident.

3 4

■ Scenario-denken korte termijn (<4 uur) en signaleren van knelpunten.

■ Operationele woordvoering over de operatie ter plaatse. ■ Bepalen en monitoren van uitvoerende en ondersteunende taken op plaats incident. ■ Beslissen over verdeling van schaarse operationele middelen.

Bijlagen

■ OvD Politie

■ ROL

■ OvD Bevolkingszorg

■ (H)OvD Brandweer

■ Caco

■ OvD Geneeskundig

Locatie

Op- of nabij het incident (Mobiele Commando Unit)

■ Effectbestrijding op de plaats van het incident indien het CoPI hiertoe in staat is.

■ Verzamelen en verwerken operationele informatie. Samenwerken met crisispartners

■ Burgemeester

■ Bronbestrijding: inzetten, coördineren en aansturen van eenheden op de plaats van het incident.

Processen crisismanagement

Bevoegd tot opschalen

Kernbezetting

■ Leider CoPI

■ OvD Bevolkingszorg

■ OvD Brandweer

■ Communicatieadviseur CoPI

■ OvD Geneeskundig

■ Informatiemanager CoPI

■ OvD Politie

■ Geografisch Informatie Medewerker (GIM)

■ Monitoren van uitvoering besluiten. Het CoPI kan zich indien gewenst verder laten ondersteunen door monodisciplinaire secties en/of een operationeel kernteam of ROT. Afstemming met deze teams is cruciaal.

Opgavegericht werken

Bevoegd tot afschalen

■ Leider CoPI

Uitbreiding

Naar behoefte/op verzoek van LC: adviseurs (functionele/algemene keten), partners, experts.

Regionaal Operationeel Team (ROT) 1/2 Inhoudsopgave

1 2

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Er is sprake van een ROT als de effecten van een crisis niet overzien of aangestuurd kunnen worden vanaf de plaats van het incident, of indien er geen plaats incident is. De ROL is eindverantwoordelijk voor de inzet van de crisisorganisatie en is daarbij verantwoordelijk voor het informeren en (strategisch) adviseren van de burgemeester. De ROL wordt hierbij ondersteund door algemeen commandanten, communicatieadviseur, informatiemanager en een liaison defensie. Indien noodzakelijk kan de ROL besluiten het ROT uit te breiden met specialisten en overige crisispartners. Dit ten behoeve van operationele coördinatie, scenario-denken, de inzet van schaarse middelen en strategische advisering10.

Taken ROT11

■ Effectbestrijding op verzoek van het CoPI of als er geen brongebied aan te wijzen

Processen crisismanagement

is: afstemmen met-, ondersteunen en/of faciliteren van het CoPI op het gebied van effectbestrijding en in relatie tot schaarste en vooruitdenken.

■ Aanrijken van input voor de communicatiestrategie, bestuurlijke thema’s of

■ Burgemeester

■ OvD Politie

■ ROL

■ OvD Bevolkingszorg

■ (H)OvD Brandweer

■ Caco

■ OvD Geneeskundige Zorg

■ Leider CoPI

Locatie

RCC (Kazerne Leidsche Rijn Utrecht of uitwijk kazerne Zeist). Daarnaast kan de ROL, in afstemming of na vraag van het bevoegd gezag, besluiten het ROT mobiel in te zetten en ter plaatse te laten komen. Dit kan middels de inzet van bijvoorbeeld de Mobiele Commando Unit (MCU) op de plaats van het incident of in de nabijheid van het BT. Daarnaast kan er indien gewenst ook digitaal bijeen gekomen worden door het ROT.

vraagstukken die een interventie of een besluit van het strategisch niveau vragen.

Samenwerken met crisispartners

■ Vooruitdenken op de (middel)lange termijn (4-12 uur en langer dan 12 uur).

Bijlagen

Kernbezetting

■ Vertalen van strategische beslispunten naar tactische en operationele uitvoering.

■ ROL

■ AC Politie

■ Bewaken continuïteit multidisciplinaire inzet en eventuele verdeling van schaarste.

■ Informatiemanager ROT

■ AC Bevolkingszorg

■ Frequent afstemmen met relevante partners.

■ Communicatieadviseur ROT

■ Geografisch Informatie

■ Monitoren van uitvoering besluiten.

■ AC Brandweer

■ Bij dreigende of voorzienbare crises: inschatten potentiële risico’s en voorbereiden met

■ AC Geneeskundige Zorg

betrokken partners.

Opgavegericht werken

Bevoegd tot afschalen

■ ROL

Bevoegd tot opschalen

Medewerker (GIM)

■ Regionaal Militair Operationeel Adviseur (RMOA)

De functionarissen die eventueel deel uitmaakten van een operationeel kernteam sluiten automatisch aan in een ROT. Het is dan ook niet mogelijk om een operationeel kernteam te hebben naast een ROT, aangezien de taken deels overeenkomen.

In het kader van het Programma Versterking Crisisbeheersing (PVCB) is de ontwikkeling ingezet richting de inrichting van één tactisch crisisteam: het Operationeel Kernteam in permanente vorm (OKT-p). Conform beoogde invoeringstermijn zal het OKT-p met ingang van 2027 fungeren als het structureel en generiek inzetbare crisisteam op tactisch niveau voor alle typen crises. Tot aan de formele inwerkingtreding van dit team blijven het Operationeel Kernteam (OKT) of het Regionaal Operationeel Team (ROT) operationeel van kracht, overeenkomstig de bepalingen in dit crisisplan. 11 De taken worden uitgevoerd conform de systematiek van Beeld, Oordeel- en Besluitvorming (BOB) en de tactische agenda. 10

Regionaal Operationeel Team (ROT) 2/2 Inhoudsopgave

Uitbreiding

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Samenwerken met crisispartners

Naar behoefte/op verzoek van ROL: adviseurs (functionele/algemene keten), partners, experts.

Monodisciplinaire secties

De algemeen commandanten worden ondersteund door monodisciplinaire secties. In deze secties nemen functionarissen zitting die de schakel vormen tussen de algemeen commandant in het ROT en zijn uitvoeringsorganisatie. Voor de brandweer is dit de sectie brandweer, voor de GHOR de sectie geneeskundige zorg, voor de politie de sectie politie, voor bevolkingszorg de sectie bevolkingszorg, voor communicatie de sectie crisiscommunicatie, voor resourcemanagement de sectie resourcemanagement en voor het proces informatie de sectie informatie. Het inzetten van een sectie is een monodisciplinaire verantwoordelijkheid en kan ook GRIP-onafhankelijk plaatsvinden. De invulling en taken van de secties zijn in monodisciplinaire handboeken uitgewerkt. Daarnaast is in bijlage 2 terug te vinden welke leden sectie standaard bij GRIP 2 worden gealarmeerd.

Bijlagen

Opgavegericht werken

GHOR

Brandweer

Bevolkingszorg

Communicatie

Politie

Informatiemanagement

Interregionaal

Er wordt een interregionaal ROT (I-ROT) ingericht bij de betrokkenheid van meerdere regio’s. Zie hiervoor bijlage 1.

Gemeentelijk Beleidsteam (GBT) Inhoudsopgave

1 2

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Er is sprake van een Gemeentelijk Beleidsteam (GBT) als de burgemeester behoefte heeft aan strategische advisering, uitvoering wil geven aan deze adviezen en/of de effecten in wil perken door bijvoorbeeld het starten van een nafasetraject. Het GBT ondersteunt de burgemeester op strategisch niveau bij de crisisbeheersing en adviseert de burgemeester bij het maken van bestuurlijke afwegingen en bij het nemen van beleidsbeslissingen. De beslissingsbevoegdheid ligt bij de burgemeester. De teamleden van het GBT treden op als adviseur van de burgemeester. Het bevoegd gezag kan het team (na opschaling) naar wens opgavegericht uitbreiden en/of beperken qua bezetting. In dit strategische crisisteam wordt gewerkt conform de BOB-methodiek. De gezamenlijke werkwijze Strategisch Crisismanagement (SCM) en de hulpmiddelen daarbinnen kan ter ondersteuning gebruikt worden in een GBT.

Locatie

Gemeentehuis van getroffen gemeente en/of elders op verzoek van het bevoegd gezag (bijvoorbeeld digitaal).

Kernbezetting

Conform het Besluit Veiligheidsregio’s (Bvr, artikel 2.1.5) bestaat een GBT bij opkomst ten minste uit leidinggevenden van de brandweer, de GHOR, de politie en bevolkingszorg. Kernbezetting GBT:

Processen crisismanagement

Taken GBT

■ Ondersteunen en adviseren van de burgemeester over te nemen strategische besluiten (inclusief de communicatiestrategie). Strategische besluitvorming door de burgemeester.

Samenwerken met crisispartners

■ Benoemen en afwegen maatschappelijke en strategische impact. ■ Ondersteunen burgemeester bij het inzetten van diens noodbevoegdheden of het vragen van bijstand.

■ Inperken van effecten door het activeren van een nafasetraject.

Bijlagen

■ Bestuurlijke afstemming met betrokken partijen.

Bevoegd tot afschalen

■ Burgemeester

Opgavegericht werken

Bevoegd tot opschalen

■ Burgemeester, eventueel op advies van leden GBT, ROL en/of eigen lokale adviseur. ■ De ROL en Operationeel Directeur Publieke Gezondheid (O-DPG), na overleg met burgemeester tenzij de vereiste spoed zich daar tegen verzet.

■ Burgemeester

■ Strategisch adviseur gemeente

■ Commandant van dienst

■ Technisch voorzitter12

Brandweer

■ Operationeel Directeur Publieke Gezondheid

■ Basisteamchef/districtschef Politie

■ Informatiemanager BT ■ Communicatieadviseur BT ■ Adviseur veiligheid ■ Notulist GBT

Uitbreiding

Naar behoefte/op verzoek van de burgemeester:

■ Gebiedsofficier of (plv.) hoofdofficier van Justitie ■ ROL (de ROL zorgt vanuit het ROT voor een strategische analyse en heeft ook binnen de ‘gouden lijn’13 contact met de burgemeester).

■ Regionaal Militair Commandant (RMC) ■ Adviseurs vanuit functionele en/of algemene kolom ■ Overige crisispartners en/of experts op strategisch niveau

15 12 13

Een technisch voorzitter is in beginsel een vast lid van het strategisch crisisteam, maar een burgemeester of voorzitter veiligheidsregio kan anders besluiten. Zie paragraaf 3.4.

Regionaal Beleidsteam (RBT) 1/2 Inhoudsopgave

1 2

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Op het moment dat er sprake is van een ramp of crisis van meer dan plaatselijke betekenis, of van ernstige vrees voor het ontstaan daarvan, regelt artikel 39 Wvr de bevoegdheden van de voorzitter van de veiligheidsregio14. Een deel van de wettelijke bevoegdheden voor het bestrijden van de ramp of crisis én in het kader van de openbare orde gaan dan over van de burgemeester naar de voorzitter van de veiligheidsregio15. Op grond van artikel 39 Wvr is de voorzitter van de veiligheidsregio bij uitsluiting bevoegd toepassing te geven aan:

■ de artikelen 172 tot en met 177 van de Gemeentewet, met uitzondering van artikel 176, derde tot en met zesde lid;

■ de artikelen 11, 14, eerste lid, 56, eerste en vierde lid, en 62 van de Politiewet 2012;

Samenwerken met crisispartners

Bijlagen

■ Ondersteunen en adviseren van de voorzitter veiligheidsregio over te nemen strategische besluiten (inclusief de communicatiestrategie).

■ Benoemen en afwegen maatschappelijke en strategische impact. ■ Ondersteunen voorzitter veiligheidsregio bij het uitvaardigen van noodbevelen of noodverordeningen of het vragen van bijstand.

■ Strategische besluitvorming door de voorzitter veiligheidsregio. ■ de artikelen 4 tot en met 7 van de Wet veiligheidsregio’s;

Processen crisismanagement

Taken RBT

■ de artikelen 5 tot en met 9 van de Wet openbare manifestaties.

■ Anticiperen op lange termijneffecten en inperken van effecten in de nafase. ■ Bestuurlijk afstemmen met betrokken partijen en betrokken gemeenten. De RBT-leden uit de functionele keten zijn gezagsdragers op hun eigen beleidsterreinen; in die zin is in het RBT ook sprake van bestuurlijke coördinatie tussen de algemene en functionele ketens.

■ Informeren van bestuurlijke autoriteiten. De voorzitter neemt geen besluiten met toepassing van deze bevoegdheden nadat hij het RBT hierover heeft geraadpleegd, tenzij de vereiste spoed zich daartegen verzet. Wanneer er een RBT bijeengeroepen is worden er geen GBT’s bemenst door de crisisorganisatie. Wel kunnen burgemeesters naar eigen wens gebruik maken van de ingezette informatie- en communicatielijnen. In dit strategische crisisteam wordt gewerkt conform de BOB-methodiek. De gezamenlijke werkwijze SCM en de hulpmiddelen daarbinnen kan ter ondersteuning gebruikt worden in een RBT.

Bevoegd tot op– en afschalen

■ De voorzitter van de veiligheidsregio is bevoegd tot opschalen naar GRIP 4 en GRIP 5. ■ Afschalen kan de voorzitter veiligheidsregio tot GRIP 2.

Locatie

Fysiek in het RCC (Belcampostraat Utrecht) of flexibel via bijvoorbeeld video-verbinding. Opgavegericht werken

Interregionaal

Er wordt een interregionaal RBT (I-RBT) ingericht bij de betrokkenheid van meerdere regio’s. Zie hiervoor bijlage 1.

16 14 15

Het construct van een RBT-overleg (bestuurlijke afstemming) kan daarnaast ook los van artikel 39 Wvr ingericht worden. Enkel het deel wat over de desbetreffende crises of ramp gaat.

Regionaal Beleidsteam (RBT) 2/2 Inhoudsopgave

Kernbezetting

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Het RBT bestaat volgens de wet in ieder geval uit de voorzitter van de veiligheidsregio, de burgemeesters van de gemeenten die betrokken zijn of dreigen te worden bij de ramp of crisis, en de hoofdofficier van justitie. De voorzitter van elk direct betrokken waterschap wordt uitgenodigd deel uit te maken van het RBT (artikel 39 Wvr, lid 2). Ook de ROL maakt deel uit van de vergaderingen van het RBT.

■ Voorzitter veiligheidsregio

■ HOvJ

Processen crisismanagement

■ Dijkgraaf als vertegenwoordiger van elk betrokken waterschap in de regio ■ Strategisch adviseur bevolkingszorg

Naar behoefte en/of op verzoek van de voorzitter veiligheidsregio kan (afhankelijk van het type crisis) het RBT opgavegericht uitgebreid worden. In de praktijk zal dit betekenen dat de desbetreffende kolomvertegenwoordigers (snel) uitgenodigd zullen worden voor de vergaderingen van het RBT.

■ Operationeel Directeur Publieke Gezondheid ■ Betrokken burgemeesters

Uitbreiding

■ Technisch voorzitter16

Samenwerken met crisispartners

■ Informatiemanager BT ■ Communicatieadviseur BT ■ ROL (de ROL zorgt vanuit het ROT voor een strategische analyse en heeft ook binnen de

Bijlagen

‘gouden lijn’17 contact met de voorzitter veiligheidsregio)

■ Liaison Commissaris van de Koning

Opgavegericht werken

17 Een technisch voorzitter is in beginsel een vast lid van het strategisch crisisteam, maar een burgemeester of voorzitter veiligheidsregio kan anders besluiten. Zie paragraaf 3.4. 18 Deze kan optioneel vanuit de gemeente(n) ingericht worden, bijvoorbeeld vanuit de gemeente van de voorzitter VRU. 16 17

■ Commandant van Dienst Brandweer ■ Politiechef regionale eenheid Midden-Nederland ■ Adviseur OOV18 ■ Regionaal Militair Commandant (RMC) ■ Adviseurs vanuit functionele en/of algemene kolom ■ Notulist RBT ■ Overige crisispartners en/of experts op strategisch niveau

Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Samenwerken met crisispartners

Werken via kernteams

Bij een sluimerende, geleidelijk ontwikkelende dreiging, ramp of crisis, of bij een voorzienbare situatie kan er behoefte zijn aan een maatwerk crisisorganisatie, afgestemd op de behoeften van het bevoegd gezag en de aard van het incident (er is in de meeste gevallen tijd). In dit geval wordt gewerkt met een operationeel kernteam. De ROL bepaalt de (verdere) samenstelling van het operationeel kernteam en adviseert het bevoegd gezag al dan niet op te schalen met een bestuurlijk kernteam. De burgemeester of voorzitter veiligheidsregio bepaalt uiteindelijk het instellen en de samenstelling van het bestuurlijk kernteam19.

Operationeel ■ Operationeel Kernteam

Bijlagen

Bestuurlijk ■ Bestuurlijk Kernteam gemeentelijk ■ Bestuurlijk Kernteam regionaal

Opgavegericht werken

Operationeel Kernteam (OKT) Inhoudsopgave

Inleiding

Bij een sluimerende, dreigende, voorzienbare crisis of een ‘ongekend’ crisistype kan om een aantal redenen geadviseerd worden een ander type crisisteam in te zetten, beginnend bij een (regionaal) operationeel kernteam. Daarnaast kan een OKT opgave gericht ingezet worden bij een GRIP 1 en/of ter ondersteuning van een ROL. Voorbeelden wanneer een operationeel kernteam door de ROL ingezet kan worden zijn:

Bevoegd tot op– en afschalen

■ ROL

Indien gekozen wordt voor verdere opschaling middels een Regionaal Operationeel Team (ROT), stromen de functionarissen uit het kernteam automatisch door richting het ROT21. Er is dus nooit een kernteam en ROT gelijktijdig.

■ Een incident kan mogelijk uitgroeien tot een crisis of er speelt een dreiging/sluimerende situatie die

Organisatie crisisbeheersing

beschouwd dient te worden (bijvoorbeeld een dreigende storm of hoogwater).

■ Er dient een informatiebeeld en strategisch advies te worden voorbereid t.b.v. het bevoegd gezag. ■ Voorzienbare inzetten en/of situaties zoals bijvoorbeeld demonstraties met (mogelijke) impact op

Processen crisismanagement

de omgeving en hulpdiensten of grootschalige evenementen en gebeurtenissen (bijvoorbeeld de jaarwisseling).

■ Afstemming en informatie-uitwisseling met functionele ketenpartners benodigd inzake een (dreigende) gebeurtenis.

Samenwerken met crisispartners

■ Ondersteuning in de opstart van een nafasetraject. ■ Ondersteuning bij GRIP 1 aan het CoPI.

Locatie

Flexibel (digitaal of fysiek). Het operationeel kernteam kan ook in de nabijheid aansluiten van een bestuurlijk kernteam (indien opgeschaald en na behoefte van het bevoegd gezag).

Kernbezetting operationeel kernteam

■ ROL

■ Coördinerend Informatiemanager (CIM) ■ Communicatieadviseur ROT ■ Algemeen Commandant Bevolkingszorg22

Taken operationeel kernteam20

Bijlagen

■ Inschatten risico’s, duiding situatie en afstemming met relevante expertise.

Er kan enkel van een OKT gesproken worden als het voldoet aan bovenstaande bezetting. Afstemming tussen de ROL en CIM is geen formele inzet van het OKT.

■ Vooruitdenken op de (middel)lange termijn (4-12 uur en langer dan 12 uur). ■ Aanrijken van input inzake vooruitdenken, bestuurlijke thema’s of vraagstukken, de communicatiestrategie en de punten die een interventie of een besluit van het strategisch niveau vragen.

Opgavegericht werken

■ Adviseren inzake eventuele verdere opschaling. ■ Ondersteunen/faciliteren CoPI in relatie tot effectbestrijding, scenario’s en schaarste. ■ Bewaken continuïteit en verdeling van schaarste. ■ Ondersteuning in nafase.

Uitbreiding operationeel kernteam

Afhankelijk van de situatie en wat de crisis vraagt kan het kernteam op verzoek van de ROL worden uitgebreid, bijvoorbeeld met relevante expertise vanuit kolommen of crisispartners. In het kader van het Programma Versterking Crisisbeheersing (PVCB) is de ontwikkeling ingezet richting de inrichting van één tactisch crisisteam: het Operationeel Kernteam in permanente vorm (OKT-p). Conform beoogde invoeringstermijn zal het OKT-p met ingang van 2027 fungeren als het structureel en generiek inzetbare crisisteam op tactisch niveau voor alle typen crises. Tot aan de formele inwerkingtreding van dit team blijven het Operationeel Kernteam (OKT) of het Regionaal Operationeel Team (ROT) operationeel van kracht, overeenkomstig de bepalingen in dit crisisplan.

De taken worden uitgevoerd conform de systematiek van Beeld, Oordeel- en Besluitvorming (BOB) en de tactische agenda. De taken worden uitgevoerd conform de systematiek van Beeld, Oordeel- en Besluitvorming (BOB) en de tactische agenda. 22 De Algemeen Commandant Bevolkingszorg (ACBZ) sluit aan bij het operationeel kernteam. Bij betrokkenheid van één gemeente wordt de adviseur crisisbeheersing van de gemeente (of een plaatsvervanger) uitgenodigd om deel te nemen aan het operationeel kernteam, voor de lokale kennis en inbreng. 20 21

Bestuurlijk kernteam (BKT) Inhoudsopgave

1 2

3 4

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Op verzoek van het bevoegd gezag, of na advies van de ROL kan besloten worden tot het instellen van een gemeentelijk of regionaal bestuurlijk kernteam. Binnen dit crisisplan is gekozen voor de term bestuurlijk kernteam. Deze term kan tevens gelezen worden als de ‘crisisstaf’ rondom de burgemeester (of voorzitter veiligheidsregio). Uitgangspunt hierbij is een flexibel en compact bestuurlijk team wat de situatie/crisis ter hand neemt. Belangrijkste reden voor de inzet van een bestuurlijk kernteam is de aanwezigheid van bestuurlijke vraagstukken en/of het voorbereiden van bestuurlijke besluiten die uiteindelijk door het bevoegd gezag genomen kunnen worden. Bij acute bedreiging van de bevolking kan worden opgeschaald middels de hoofdstructuur/GRIP (GBT of RBT). In dit strategische team wordt gewerkt conform de BOB-methodiek. De gezamenlijke werkwijze SCM en de hulpmiddelen daarbinnen kan ter ondersteuning gebruikt worden in een bestuurlijk kernteam.

Processen crisismanagement

Taken bestuurlijk kernteam

Adviseren van het bevoegd gezag inzake scenario’s, bestuurlijke thema’s of vraagstukken, de communicatiestrategie en de overige punten die een interventie of besluit van het strategisch niveau vragen.

Samenwerken met crisispartners

Bevoegd tot op– en afschalen

Burgemeester of voorzitter veiligheidsregio (afhankelijk of de situatie lokaal of regionaal speelt ontstaat een gemeentelijk bestuurlijk kernteam of een regionaal bestuurlijk kernteam).

Bijlagen

Locatie

Flexibel (digitaal of fysiek in de desbetreffende gemeente)

Kernbezetting bestuurlijk kernteam

■ Burgemeester of voorzitter veiligheidsregio ■ Technisch voorzitter23

■ Bestuursadviseur (betreft verantwoordelijkheid gemeente: bv. de gemeentesecretaris, adviseur crisisbeheersing of de adviseur OOV)

■ ROL24 ■ Communicatieadviseur BT ■ Adviseur veiligheid De burgemeester heeft de vrijheid om opgavegericht zijn/haar BKT in te richten. Daaruit kan gekozen worden voor onder andere bovenstaande functionarissen. Dit is echter geen verplichting.

Uitbreiding bestuurlijk kernteam

Afhankelijk van de situatie en wat de crisis vraagt kan het bestuurlijk kernteam op verzoek van de burgemeester of voorzitter veiligheidsregio worden uitgebreid, bijvoorbeeld met een informatiemanager, juridisch adviseur en/of vertegenwoordiging vanuit kolommen of crisispartners.

Opgavegericht werken

20 23 24

Een technisch voorzitter is in beginsel een vast lid van het strategisch crisisteam, maar een burgemeester of voorzitter veiligheidsregio kan anders besluiten. De ROL sluit aan in het BKT als ontkleurd multidisciplinair crisisadviseur, expertise in het gebruik van de SCM hulpmiddelen en om de vertaalslag te maken naar de eigen regionale crisisorganisatie.

Langdurige crises Inhoudsopgave

1 2

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

In geval van een langdurige crises óf de gelijktijdigheid daarvan (bijvoorbeeld infectieziekten, een langdurige uitval van vitale infrastructuur, vluchtelingencrisis, langdurige droogte of de gevolgen van een cyberaanval) is een regionaal operationeel team langdurige crisis (ROT-L) beschikbaar. Het karakter van een ROT-L heeft door de lange duur van de situatie, het (meestal) ontbreken van een urgente en hoge druk, de complexiteit van de bestuurlijke omgeving en thema’s van de overleggen een meer projectmatig karakter. Met dit team wordt beoogd ons voor te bereiden op langdurige gebeurtenissen. Dit in samenwerking en samenhang met bijvoorbeeld gemeenten en crisispartners.

Kernbezetting

■ Crisismanager

Processen crisismanagement

■ Specialist Crisisbeheersing

■ Vooruitdenken en denken in scenario’s op de lange termijn (weken en/of maanden).

De functionarissen van het voormalige ROT-L worden vanaf het najaar 2025 geleverd door de kern van het Operationeel Kernteam in permanente vorm (OKT-p). Dit zijn de bovengenoemde functies.

communicatiestrategie en de punten die een interventie of besluit van het strategisch niveau vragen.

Samenwerken met crisispartners

■ Adviseren eventuele verdere opschaling/afschalen25. ■ Bewaken continuïteit en advisering over verdeling van schaarste. ■ Ondersteuning in (opstart) nafase.

Bijlagen

Bevoegd tot op– en afschalen

Algemeen directeur Veiligheidsregio Utrecht26. Opgavegericht werken

■ Communicatieadviseur

■ Inschatten risico’s, duiding situatie en afstemming met relevante expertise.

■ Adviseren strategisch niveau inzake scenario’s, bestuurlijke thema’s of vraagstukken, de

Naar behoefte.

■ Informatiemanager

Taken langdurig crisisteam

Locatie

De bovengenoemde functies dragen er zorg voor dat de gemeenten betrokken worden die de langdurige crises treft. Gekozen is voor het vooraf organiseren van deze vier functionarissen omdat we onderkennen dat deze bij elke denkbare langdurige crisis zullen worden ingezet.

Uitbreiding

De bezetting kan afhankelijk van het type crisis vraaggericht worden uitgebreid met relevante kolommen, netwerkpartners of juridische expertise.

21 25 26

Bij afschalen kan relevante schaarste weer beschikbaar komen. Bij het inhoudelijk vastleggen van de opdracht als gezamenlijk besluit van de directie VRU is het van belang dat de governance en het mandaat van het ROT-L en de ROL langdurige crisis wordt bepaald. De ROL langdurige crisis heeft namelijk niet de standaard mandaten die de reguliere ROL wel heeft.

Nationale crisisstructuur Inhoudsopgave

1 2

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Naast de lokale en regionale crisisbeheersing zijn de hoofdlijnen van de crisisbeheersing en van het stelsel van de nationale crisisorganisatie vastgelegd in het Nationaal Handboek Crisisbeheersing27. Het handboek is van toepassing op situaties waarbij de nationale veiligheid in het geding is of kan zijn, of die anderszins een grote maatschappelijke impact (kunnen) hebben. In dergelijke gevallen draagt de rijksoverheid op politiek-bestuurlijk niveau zorg voor coördinatie en besluitvorming over maatregelen en voorzieningen die getroffen moeten worden.

■ De minister van Justitie en Veiligheid is de coördinerend minister op het gebied van crisisbeheersing.

Functionele ketens

Algemene ketens

Vakministers

Ministerië Commissie Crisisbeheersing (MCCb)

Minister van Justitie en Veiligheidheid/ voorzitter(s) veiligheidsregio/ burgemeester(s)

Vertegenwoordigers functionele ketens (hoog ambtelijk)

Interdepartementale Commissie Crisisbeheersing (ICCb)

Directeur(en) veiligheidsregio/ gemeente

Departementale Crisiscoördinatiecentra (DCC’s)

Interdepartementaal Afstemmingsoverleg (IAO)

Veiligheidsregio’s en gemeenten

■ De Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid (NCTV) geeft invulling aan deze

coördinerende verantwoordelijkheid van de minister. Het ministerie van Justitie en Veiligheid heeft hiernaast het Nationaal Crisiscentrum (NCC), ondergebracht bij de NCTV. Dit centrum is 24/7 bereikbaar als informatieloket voor (inter)nationale crisispartners, zo ook voor de veiligheidsregio. Daarnaast ondersteunt het NCC de nationale crisisstructuur en de daarbij betrokken partijen.

Processen crisismanagement

■ Elk ministerie neemt maatregelen op het eigen beleidsterrein om crises aan te pakken. Daarvoor heeft

ieder ministerie een Departementaal Coördinatiecentrum.

Samenwerken met crisispartners

De kern van de nationale crisisbesluitvormingsstructuur wordt gevormd door de Ministeriële Commissie Crisisbeheersing (MCCb) en de Interdepartementale Commissie Crisisbeheersing (ICCb). Beide commissies worden ondersteund en geadviseerd door een Interdepartementaal Afstemmingsoverleg (IAO) en eventueel een multidisciplinaire staf. De inrichting en samenstelling van de onderdelen van de nationale crisisorganisatie zijn van begin af aan gefocust op een intensieve samenwerking en afstemming met het netwerk van de betrokken publieke en private partners.

Bijlagen

Overheidsorganisaties (politie, RIVM, NCSC en OM)

Private partners (o.a. aanbieders vitale processen)

Opgavegericht werken Overheidsorganisaties (Zoals NVWA en Rijkswaterstaat

Waterschappen

22 27

Nationaal Handboek crisisbeheersing 2022 (NCTV), via link in bijlage 4 .

Nationaal Kernteam Crisiscommunicatie (NKC)

Nationaal Crisiscentrum (NCC)

Ad hoc teams Ad hoc teams Ad hoc teams

Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum (LOCC)

Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Samenwerken met crisispartners

Bijlagen

Opgavegericht werken

Verhoudingen driehoek en beleidsteam De crisisorganisatie zal niet bij alle crises automatisch worden geactiveerd. In het geval van maatschappelijke onrust is de driehoek (de gezagen) verantwoordelijk voor de handhaving van de openbare orde en de rechtsorde. Indien de maatschappelijke onrust (mogelijk) gevolgen voor de openbare veiligheid heeft, kan de burgemeester besluiten (een deel van) het bestuurlijk kernteam of beleidsteam bijeen te roepen voor advies en afstemming. Onderdelen van de crisisorganisatie kunnen hierbij dus, op aanvraag van het bevoegd gezag, ondersteunen. De driehoek behoudt zijn eigenstandige rol. Er zijn nauwelijks rampen, crises of zware ongevallen denkbaar waarbij de strafrechtelijke handhaving niet aan de orde is, in enig stadium van de respons. Ook als de strafrechtelijke handhaving pas later aan de orde is, bijvoorbeeld omdat er eerst levensreddend gehandeld moet worden, dan is het de taak van de (hoofd)officier van justitie om de belangen van het strafrechtelijk onderzoek zoveel mogelijk veilig te stellen. In de driehoek stemmen de burgemeester, (hoofd)officier en politiechef af.

Burgemeester

HOVJ

De driehoek en een GBT of RBT kunnen ten tijde van een crisis beide ingezet worden. Het is belangrijk dat beide gremia onderling informatie uitwisselen. Het BT wordt vanuit de driehoek op hoofdlijnen geïnformeerd over maatregelen en/of mogelijke gevolgen wanneer dit essentieel is voor het uitvoeren van de taken van het BT. Indien er sprake is van effecten op de hulpverlening wordt deze informatie altijd gedeeld met de regionale crisisorganisatie. Het uitgangspunt is dat de algemeen directeur VRU (of de ROL namens hem) op verzoek van het bevoegd gezag aan kan sluiten bij het driehoeksoverleg. Dit bij mogelijke impact op de openbare veiligheid en/ of bij multidisciplinaire effecten. De algemeen directeur (of de ROL namens hem) heeft de taak de informatielijn en de afgesproken acties tussen de driehoek en de multidisciplinaire inzet op elkaar afgestemd te houden. Dit kan ook het geval zijn bij dreigingssituaties waarbij de multidisciplinaire crisisorganisatie nog niet is opgeschaald: de algemeen directeur VRU (of de ROL namens hem) heeft formeel geen bevoegdheden in de driehoek en zit aan voor zijn informatiepositie en het eventueel voorbereiden van de eigen organisatie. De samenwerkingsafspraken en informatie-uitwisseling tussen de driehoek en regionale crisisorganisatie zijn vastgelegd in een handreiking, te vinden via de link in bijlage 4 (relevant naslagwerk).

Politie

Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Samenwerken met crisispartners

Processen Crisismanagement

Bijlagen

Opgavegericht werken

Klik hier om te starten met lezen

Processen crisismanagement Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Eén van de uitgangspunten van dit crisisplan is dat we opgavegericht werken. De situatie die speelt bepaalt de structuur van de (crisis)organisatie en niet andersom. Dit bereiken we door de voorwaardenscheppende processen centraal te stellen bij de aanpak van (dreigende) crises. Als randvoorwaarde voor effectief crisismanagement zijn de volgende voorwaardenscheppende processen beschikbaar:

■ Informatiemanagement, ■ Melding, alertering en alarmering, ■ Op- en afschaling,

Processen crisismanagement

■ Leiding en coördinatie, ■ Crisiscommunicatie, ■ Resourcemanagement.

Samenwerken met crisispartners

Bijlagen

Opgavegericht werken

Deze processen hebben allen een multidisciplinair karakter. Aangezien het crisisplan een multidisciplinair plan is, zijn de monodisciplinaire processen van de GHOR, brandweer, politie en Bevolkingszorg opgenomen als bijlage 3 en deze processen worden in afzonderlijke plannen nader uitgewerkt door de disciplines zelf.

3.1 Informatiemanagement Inhoudsopgave

1 2 3

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Samenwerken met crisispartners

Vervoerders Crisismanagement is voor een belangrijk deel het managen en duiden van informatie. Informatiemanagement binnen de VRU is het totaal aan activiteiten om de juiste (operationele) informatie tijdig en in de juiste vorm aan de juiste crisisfunctionaris beschikbaar te stellen. Kortom het verzamelen, analyseren, filteren en doorgeleiden van de juiste informatie voor de operationele crisisbeheersing. Hierbij wordt gebruik gemaakt van geduide informatie van crisispartners en uit de eigen crisisorganisatie. De kracht van het VIC ligt hierbij in het combineren van verwachte en onverwachte dreigingen. Een snelle en adequate hulpverlening is gebaat bij een zo snel en volledig mogelijk overzicht over de situatie. We werken hierbij informatie-gestuurd op basis van een actueel beeld. Dit geeft het proces van leiding en coördinatie binnen de crisisbeheersing meer snelheid, daadkracht en doelgerichtheid. Dit doet de VRU niet enkel bij daadwerkelijke incidenten, maar ook in het voorzien en voorkomen van crises (zie paragraaf 2.1). Hiertoe heeft de VRU 24x7 de beschikking over een VIC en informatiemanagers op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Deze functionarissen werken nauw met elkaar samen en staan in verbinding met de gouden lijn. Als overkoepelend functionaris functioneert een Coördinerend Informatiemanager (CIM)29.

De informatieorganisatie is robuust georganiseerd, passend bij de aard van de crisis. Afspraken over informatie-uitwisseling en netcentrisch werken met partners zijn te vinden in de uitwerking van dit crisisplan.

OVERIGE CRISISPARTNERS

WATERSCHAPPEN NUTSBEDRIJven PROVINCIALE BEHEERDERS

NCC

DCC

DEFENSIE

GBT of RBT

ROT

INFRASTRUCTUUR & WATERSTRAAT

OKT

KETENPARTNERS

BKT

SECTIE GHOR

Bijlagen

SECTIE POLITIE

COPI SECTIE BZ

Opgavegericht werken

MK SECTIE BZ

26 28

De taakbeschrijvingen van de diverse crisisfuncties binnen de crisisorganisatie zijn vastgelegd in bijlage 2 van de RABB.

Inhoudsopgave

Randvoorwaarden informatiemanagement:

■ In het kader van voorzien en voorkomen en beperken van de gevolgen monitort de Caco als Frontoffice

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

van het VIC-MNL 24/7 het veiligheidsbeeld op Midden-Nederland niveau in de regio, overeenkomstig paragraaf 2.1. Hiermee kan snel en naadloos worden overgeschakeld van informatiemanagement in de lauwe fase naar het informatiemanagement in de acute warme fase.

■ Voor de flitscrises maakt de informatieorganisatie gebruik van opgeleide en geoefende piketfunctionarissen.

■ Conform de landelijke afspraken werkt de crisisorganisatie netcentrisch. Dit betekent:

Processen crisismanagement

■ Elke functionaris in de crisisorganisatie is verantwoordelijk voor het snel en actief delen van informatie als basis voor een actuele beeldvorming.

■ Elke discipline en partner is verantwoordelijk voor het eigen informatieproces en het multidisciplinair delen daarvan.

Samenwerken met crisispartners

Bijlagen

Opgavegericht werken

■ Valideren van informatie (betrouwbaarheid en identiteit van de bron bepalen). ■ Delen van informatie gaat via het Landelijk Crisis Management Systeem (LCMS).

Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

3.2 Melding, alertering en alarmering Het proces melding, alertering en alarmering is gericht op effectief en tijdig aannemen, verwerken en registreren van de gegevens over een incident of crisis en het alarmeren of alerteren van de juiste eenheden, functionarissen, instanties en andere hulpbronnen. De meldkamers en de Caco op de meldkamer spelen bij dit proces een cruciale rol. Binnen het verzorgingsgebied van de VRU werkt de meldkamer brandweer samen met de meldkamer politie en de meldkamer van de regionale ambulancevoorziening op de Meldkamer Midden-Nederland, conform artikel 25a en 25b van de Politiewet. De Caco heeft een belangrijke rol bij het alerteren van bijvoorbeeld de ROL bij dreigende crises en veranderingen in het veiligheidsbeeld Midden-Nederland. Daarnaast is de Caco bevoegd voor grootschalige alarmering conform artikel 2.2.1 Bvr.

Randvoorwaarden melding, alertering en alarmering:

■ Het verkrijgen, verifiëren en combineren van de essentiële gegevens van een dreiging, incident of crisis

Samenwerken met crisispartners

en deze vastleggen in het meldkamersysteem en delen met leiding en coördinatie.

■ De noodzakelijke gegevens over een incident of crisis tijdig beschikbaar stellen in het informatiesysteem van de VRU. De melding bevat gegevens op basis waarvan de meldkamervoorziening de juiste hulp- en inzetbehoefte bepaalt.

■ De initieel benodigde hulp is zo snel mogelijk gealarmeerd door de meldkamervoorziening en zo

Bijlagen

effectief mogelijk beschikbaar.

■ In de acute fase verloopt de alarmering van de operationele teams via de pager, dan wel via het INS29.

Opgavegericht werken

28 29

De gedetailleerde uitwerking hiervan is te vinden in de Toelichting wijze Informeren en Alarmeren (TWIA)..

3.3 Op- en afschalen Inhoudsopgave

Het proces op- en afschalen betekent het veranderen van het functioneren van de hulpdiensten en gemeentelijke organisatie vanuit de dagdagelijkse situatie naar één crisisorganisatie (en weer terug naar de reguliere situatie).

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

De crisisbeheersingsorganisatie binnen de VRU wordt opgavegericht ingericht. Wanneer een situatie, dreiging of incident dus vraagt om multidisciplinaire coördinatie en/of eenduidige aansturing van de inzet van de diensten door (multidisciplinaire) teams, kan er opgeschaald worden. Hiertoe zijn enkele ‘knoppen’ (teams en functionarissen) beschikbaar als benoemd in paragraaf 2.2. Bijlage 1 bevat een volledig overzicht van de opschalingsvarianten, wie bevoegd is tot op –en afschalen, het bevoegd gezag en de bezetting van de verschillende teams.

Processen crisismanagement

Randvoorwaarden op- en afschalen:

Samenwerken met crisispartners

■ We werken daarbij altijd opgavegericht, waarbij de aard van het incident of de behoefte van het

Bijlagen

■ Elke discipline kan, naar eigen behoefte, monodisciplinair op- en afschalen door bijvoorbeeld het

Binnen de meldkamer is geregeld dat de reguliere werkzaamheden – naast de opschaalde situatie – doorgang vinden.

bevoegd gezag leidend zijn. De crisisorganisatie heeft soms een sturende, soms een faciliterende rol waarbij er altijd één operationeel team verantwoordelijk is voor crisisbestrijding. De organisatie blijft altijd aansluiten bij de aard, omvang en het niveau van de situatie. opschalen van secties.

■ Wanneer regionale opschaling niet voldoende is, wordt (operationele) bijstand aangevraagd.

Opgavegericht werken

3.4 Leiding en coördinatie Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Leiding en coördinatie betreft de wijze waarop de crisisorganisatie is georganiseerd en hoe hierbij de verantwoordelijkheden (bestuurlijke en operationele leiding) zijn verdeeld. De operationele eindverantwoordelijkheid voor de coördinatie van de crisisbestrijding blijft bij de ROL. Meer specifiek gaat het om het aansturen en samenbrengen van alle hulpdiensten om te komen tot effectieve besluitvorming rondom alle processen, teams en functionarissen. Het uitgangspunt is om deze besluitvorming zo laag mogelijk in de organisatie weg te zetten. Hiertoe wordt in de crisisorganisatie gewerkt met bijvoorbeeld de BOB-methodiek en de gezamenlijke werkwijze Strategisch Crisismanagement (SCM). SCM als eenduidige werkwijze draagt bij aan een meer slagvaardige crisisorganisatie die het bevoegd gezag adviseert en ondersteunt bij de te nemen strategische besluiten. Dit alles om op deze wijze het bevoegd gezag in staat te stellen het incident of de crisis goed te kunnen duiden en de noodzakelijke strategische besluiten te nemen.

Randvoorwaarden leiding en coördinatie30: ■ Alle disciplines werken vanuit één gezamenlijk beeld.

Samenwerken met crisispartners

■ Voor leiding en coördinatie vindt continu monitoring van de crisisbestrijding en inzet plaats, wat mede de basis vormt voor het (her)beoordelen en zo nodig voor het bijstellen van besluiten.

■ De informatie- en bevelslijn van de operatie (Caco <> Leider CoPI <> ROL) naar het bevoegd gezag (burgemeester of voorzitter veiligheidsregio) noemen we de ‘gouden lijn’. Bijlagen

Opgavegericht werken

30 30

De mandaten zijn uitgewerkt in de operationele regeling en in de regeling operationeel mandaat.

Inhoudsopgave

Inleiding

Organisatie crisisbeheersing

Processen crisismanagement

Gouden lijn

Om aan te sluiten bij het uitgangspunt om het bevoegd gezag zo vroeg mogelijk over (dreigende) crises te informeren is de gouden lijn cruciaal. De verbinding tussen de operatie en het bevoegd gezag (de burgemeester of voorzitter veiligheidsregio) vindt altijd plaats via de ‘gouden lijn’. Dit is de verbinding die enerzijds de Caco heeft met de LC en de ROL en anderzijds de ROL en de LC welke gedurende de gehele crisis in contact met elkaar staan (informeren en afstemmen). De ROL voorziet in multidisciplinaire informatievoorziening en strategisch advies richting de burgemeester/voorzitter veiligheidsregio ongeacht de grootte van het incident. Voor advisering van het bevoegd gezag wordt als hulpmiddel gebruik gemaakt van het format strategische analyse. Het bevoegd gezag wordt naast deze multidisciplinaire lijn ook geïnformeerd via de lijn van Bevolkingszorg over de aard van het incident en betrokken gemeentelijke processen, in eerste instantie door de OvD-Bevolkingszorg.

Bevoegd gezag Samenwerken met crisispartners

Bijlagen

Burgemeester of voorzitter VRU

ROL

De bestuurlijke leiding en eindverantwoordelijkheid voor de afhandeling van incidenten en crises ligt bij de burgemeester of bij de voorzitter van de veiligheidsregio. De burgemeester en de voorzitter veiligheidsregio moeten vervangen kunnen worden. Onder normale omstandigheden, maar ook als voorzitter van het GBT/RBT. De burgemeester kan zich laten vervangen door een locoburgemeester. Daarnaast is door het algemeen bestuur een plaatsvervangend voorzitter aangewezen; de burgemeester van Amersfoort, daarna de DB-leden op basis van anciënniteit. Hiertoe is een vervangingsregeling voorzitter veiligheidsregio beschikbaar (zie bijlage 4). De burgemeester of voorzitter van de veiligheidsregio wijst een functionaris aan die belast wordt met de operationele leiding over de crisis (de ROL). De burgemeester of voorzitter van de veiligheidsregio stuurt deze functionaris aan. Leider CoPI

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/16666599/1