Nota van Bevindingen Toekomstvisie 2040.pdf

54

3.2 FINANCIËLE KENGETALLEN: HOE ZIEN DE PROGNOSES ERUIT?

Onze analyse: behoedzaam begrotingsbeleid geeft een robuuste basis voor in ieder geval de komende 5-10 jaar. De afgelopen 4-8 jaar is er met een groot financieel bewustzijn begroot. Dat werpt zijn vruchten af voor de toekomst De ontwikkeling van de financiële kengetallen van de afgelopen twee collegeperiodes tonen duidelijk aan dat er is bestuurd met een groot financieel bewustzijn. De bezuinigingsopgave voor de periode 2025-2028 is daarmee relatief in vergelijking met andere gemeenten, en we zien voldoende instrumenten (aan de inkomstenkant) om die te realiseren. Door overeenstemming in de raad weet de gemeente Bunschoten de financiële gezondheid ook door te trekken naar de toekomst op de middellange termijn: we komen niet vaak financiële perspectiefnota’s tegen die blijk geven van zo’n robuust begrotingsbeleid als in de gemeente Bunschoten.

Er wordt wel getwijfeld aan de blijvende urgentie van financiële behoedzaamheid Dát financiële gezondheid een belangrijk onderwerp is op de (bestuurlijke) agenda van de gemeente Bunschoten staat volledig buiten kijf. Maar er wordt vanuit verschillende hoeken – het meest door de organisatie, maar ook door raad, bestuur en partners– in twijfel getrokken of het heel noodzakelijk blijft om de ‘hand op de knip’ te houden. Het concept van de ‘beheergemeente’ – die de goede uitvoering van gemeentelijke kerntaken tot de grootste ambitie verheft – kwam meer dan eens ter tafel met de kritische noot dat dat ambitieniveau niet past bij de lokale ondernemersgeest én de mondigheid van inwoners.

55

3.3 Wat is de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie?

3. Bestuurlijke toekomst

Personeel in cijfers Feiten De organisatie. Bij de gemeente Bunschoten werken ongeveer 150 medewerkers, verdeeld over 10 teams. De totale overheadkosten van de organisatie zijn voor 2025 begroot op bijna zes miljoen euro. Toekomstige ontwikkeling van de organisatie moet volgens de gemeente Bunschoten zien op de begeleiding van starters, binden (investering in werving en selectie) en boeien (aandacht voor medewerkersontwikkeling en vitaliteit).

Indicator

Eenheid

Bunschoten 2025

Gemiddeld gemeenten 20.00050.000 inwoners

Formatie

Fte per 1.000 inwoners

6,2

7,3

Externe inhuur

Kosten inhuur externen als % van totale loonsom

0%

18,8%

Overhead

% van totale lasten

9,17%

22-32%

De BLNP-samenwerking wordt ontvlochten. De impact hiervan betreft in ieder geval de (taken en mogelijk behoud van de) 17 fte die vanuit de gemeente Bunschoten werkten aan de gezamenlijke bedrijfsvoering.

Personeel in perspectief. In de ‘Benchmark kosten en formatie’ geven we gemeenten gedetailleerd inzicht in hoe zij zich in kosten en formatie verhouden tot soortgelijke gemeenten. Een eerste stap van zo’n (uitgebreidere) benchmark is om te beoordelen welke gemeenten als ‘soortgelijk’ kunnen worden beschouwd. Op basis van onze database met 330 gemeenten (waar Bunschoten geen onderdeel van is) kunnen we op basis van het inwoneraantal, grondoppervlak, bevolkingsdichtheid, centrumfunctie (voor Bunschoten: laag), sociale structuur (sociale cohesie: voor Bunschoten hoog) een referentiegroep samenstellen van 7 gemeenten. Als we de formatie-omvang per 1.000 inwoners van Bunschoten vergelijken met de formatie-omvang van de andere gemeenten in deze referentiegroep, valt op dat de Bunschotense gemeentelijke organisatie significant kleiner is dan het gemiddelde (8,5 fte per 1.000 inwoners). Een fijnmazigere benchmark zou ook de inhuur en uitbesteding per taakveld meenemen in een vergelijking én een ondergrens voor de formatie-omvang kunnen geven die de gemeente Bunschoten in ieder geval nodig heeft voor behoud van bestuurlijke zelfstandigheid.

We hebben geen documentatie beschikbaar in de vorm van gemeentelijke organisatieontwikkelplannen of Strategische Personeelsplannen of andere feitelijke bronnen die iets kunnen zeggen over de verwachte ontwikkeling (formatief en kwalitatief) richting 2040.

Gemeenten in referentiegroep

Inwoneraantal 2024

Formatie in fte per 1.000 inwoners (20232024)

Bunschoten

22.690

6,2

Cranendonk

20.841

5,84

Borger-Odoorn

26.014

8,15

Ooststellingwerf

25.825

8,35

Tholen

22.000

7,7

Bloemendaal

23.922

8,00

Heemstede

30.000

7,47

Meerssen

18.459

7,50

57

Processen, sturingsfilosofie en HRM Feiten – processen en sturingsfilosofie

Feiten – HRM overig

Vanuit de strategie ‘Klaar voor de toekomst, klaar voor morgen’ is in 2017-2018 een nieuwe managementstructuur uitgewerkt, waarin minder formatie voor leidinggevende functies werd opgenomen. De stijl van leidinggeven veranderde bovendien ingrijpend: vanuit het principe van ‘zelfsturing’ werden leidinggevenden uitgedaagd om een coachende rol te nemen en vooral procesmatige sturing te bieden. Medewerkers kregen binnen hun team een specifieke rol waarop zij konden worden aangestuurd, bijvoorbeeld ‘kwaliteitsadviseur’ of ‘zorgdrager’ Het streven hierbij was om medewerkers verantwoordelijkheid te laten nemen en de talenten van medewerkers optimaler te benutten. De organisatiestructuur (van 5 afdelingshoofden naar drie leidinggevenden) en teamindeling werden in 2017 aangepast op deze sturingsfilosofie.

De gemeente geeft in de programmabegroting aan dat het in de huidige arbeidsmarkt een probleem is om medewerkers te werven en behouden. Duurzame inzetbaarheid van medewerkers (en het voorkomen van uitval in bepaalde levensfasen of belangrijke gebeurtenissen) vormt ook een belangrijk aandachtspunt.

Uit een evaluatie van deze organisatieontwikkeling volgden in 2022 enkele aandachtspunten, die deels samenhingen met de gekozen sturingsfilosofie: • Capaciteit. Er werd hoge werkdruk door medewerkers ervaren; • Kwaliteit of de noodzaak om strategisch vermogen en integraliteit van het werk te bevorderen; • Samenwerking, zowel binnen en tussen teams als tussen bestuur en organisatie. • De evaluatie wees ook op het realiseren van passende werkplekken voor medewerkers – fysiek (op kantoor) en digitaal (onderhouden en verbeteren van materialen). In reactie op deze aandachtspunten is ervoor gekozen om: • Het aantal fte uit te breiden met strategische adviseurs op het fysieke en sociale domein (om de rollen van kwaliteitsadviseur te kunnen vervullen) en in de ondersteuning en dienstverlening. • Het organisatiemodel ‘zelfsturing’ om te vormen naar ‘sturing op maat’, waarbij leiderschap meer aansluit op de behoefte van de verschillende teams – bijvoorbeeld omdat uitvoerende teams meer behoefte hebben aan een teamleider. In de praktijk zijn er twee ontwikkelingen geweest in de concrete invulling van ‘sturing op maat’: • In ieder team zijn in ieder geval twee rollen geborgd: aanspreekpunt/bewaker en zorgdrager.

• Er is, afhankelijk van teambehoefte, meer taaksturing of processturing vanuit het MT – of juist een afwijkende vorm van sturing (zoals het geval was bij het aanstellen van ‘kwartiermakers’ voor de gemeentewerf en het VHT-team). • Het strategisch team (ca. 6 senior-adviseurs uit verschillende vakgebieden en de leiding) kreeg opleiding en coaching om integraler te adviseren bij complexe opgaven. Aan elke portefeuillehouder werden één à twee senior strategen toegewezen en er ontstond de praktijk dat het strategisch team aansloot bij collegevergaderingen indien er complexe, domeinoverstijgende opgaven staan geagendeerd. • Na de coronaperiode werd de verbinding binnen de organisatie weer hersteld. • Er wordt onderzocht welke mogelijkheden er zijn voor renovatie of nieuwbouw van het gemeentehuis om fysieke werkplekken te kunnen verbeteren.

Het aantrekkelijk maken van het werken bij de gemeente Bunschoten vormt daarom een terugkerend aandachtspunt, bijvoorbeeld door in de werving de nadruk te leggen op: • het unieke karakter van het dorp; • de (maatschappelijke en onderlinge) betrokkenheid binnen de organisatie; • de hoge mate van autonomie: veel verantwoordelijkheid en vrijheid om werk naar eigen inzicht uit te voeren; • de korte lijnen en prestatiegerichtheid

Er is geen medewerkerstevredenheidsonderzoek beschikbaar om objectief te kunnen weergeven hoe de ingezette organisatieontwikkeling sinds 2022 wordt ervaren.

58

3.3. WAT IS DE ONTWIKKELING VAN DE GEMEENTELIJKE ORGANISATIE?

Hoe er wordt gedacht over organisatie en ontwikkeling Beelden – mensen, middelen, processen Uit de gesprekken met betrokkenen komen diverse beelden naar voren over de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie. Sturing op maat wordt bijvoorbeeld niet door de gehele organisatie herkend als sturingsfilosofie. Managers en strategen hebben een visie op de ontwikkeling van de organisatie (bijv. de investering in stragisch vermogen, coaching op teamniveau en teamstrategievorming), maar die wordt niet herkend of gedragen door het merendeel van de medewerkers. De volgende uitdagingen voor de organisatieontwikkeling worden door bestuur en organisatie aangekaart: • Mensen moeten voor langere tijd behouden worden. Personeel moet (groeiend) hart voor de gemeente hebben. Er zitten uitdagingen bij goed inwerk- en opleidingsbeleid, en de werving op specifieke technische functies in het fysiek domein. Leidinggevenden moeten een buffer zijn tussen college en organisatie en zich richten op kaders en lijnen. De strategische capaciteit moet versterkt worden door meer ruimte en tijd vrij te maken en bekendheid over de functie te genereren. • Processen kunnen beter ingericht worden. Er zijn nu veel doeners, waardoor er te snel gelopen wordt op vraagstukken. Er is tijd, capaciteit/kennis/kunde nodig om beter het werk te doordenken.

De organisatie moet het gesprek aan durven gaan over de kwaliteit. De organisatie is kwetsbaar bij wegvallen personeel door een gebrek aan kennisdeling tussen functies. • Middelen moeten meer toereikend zijn. Goede P&C-producten zijn nodig om informatievoorziening te verbeteren. De ICT moet toekomstbestendig zijn. De werkplek moet inspirerend zijn. Hoewel ordentelijk financieel beleid belangrijk is, wordt ervaren dat financieel beleid soms in de weg staat van de kwaliteit van de organisatie. Uit alle gesprekken binnen Bunschoten kwam de wens naar voren om organisatieontwikkeling en het samenspel tussen organisatie, college en raad vaker onderwerp van gesprek te laten zijn om de kwaliteit te verbeteren. Binnen de raad is er breed bewustzijn dat de dialoog over financiële investeringen in de gemeentelijke organisatie wordt vermeden en/of vooruitgeschoven. Raadsleden zijn het principieel oneens over de (noodzaak voor) investeringen – sommigen hechten aan de ‘lean-and-mean’-organisatie die er nu is en roemen de kwaliteit van de huidige organisatie, anderen vinden vooral de strategische kwaliteit van de organisatie onder de maat en missen meer ambitieuze raadsvoorstellen waarin een domeinoverstijgende ‘helikopterview’ over de impact is opgenomen.

Beelden – organisatiecultuur •

• •

Zelfredzaamheid is ook een belangrijk kenmerk van de organisatiecultuur van Bunschoten, zo geven medewerkers op alle schalen en bestuurders aan. Het organisatiemodel (van zelfsturing tot sturing op maat) is volgens de meesten om de waarden van autonomie en zelfredzaamheid voor individuele medewerkers heengebouwd en dat werd erg gewaardeerd. Niet alle bestuurders herkennen zelfredzaamheid als pilaar van het organisatiemodel. Medewerkers treffen soms micro-management aan vanuit management en bestuur. Dat staat haaks op de waarde van autonomie en zou moeten worden voorkomen. Bestuurders en raadsleden twijfelen met eigen argumenten aan de toekomstbestendigheid van een organisatiemodel dat onafhankelijk en zelfredzaamheid centraal stelt. • Sommige bestuurders vinden dat de vrijheden die het model biedt aan individuele medewerkers (bijv. in thuiswerken) een mate van vrijblijvendheid oplevert in de rolopvatting van ambtenaar. • Sommige raadsleden twijfelen of zelfsturing de optimale kwaliteit (en kwantiteit) van raadsvoorstellen oplevert – blijft het geen verkapte bezuinigingsmaatregel als strategisch leiderschap mist?

•

Aspecten en nuances van de praktische volksaard en ondernemersgeest werken volgens de gemeentelijke organisatie ook door in de organisatiecultuur. De organisatie beschrijft zichzelf als ‘doeners’, ‘resultaatgericht’ en geneigd tot ‘eerst doen en dan denken’. Dat uit zich ook in risicobereidheid, snelle uitwerking van plannen tot daden, een focus op ‘brandenblussen’ ten opzichte van vooruitdenken en soms zelfs een zekere dadendrang.

•

In de organisatiecultuur uit directheid zich volgens medewerkers in de neiging om elkaar direct na het handelen (soms harde) feedback te geven en snel in de actiemodus te schieten om ‘brandjes te blussen’. Er lijkt een voorkeur te zijn voor een ‘platte organisatie’ waarin directe communicatie tussen verschillende salarisschalen wordt geaccepteerd. Medewerkers zijn niet eenduidig over de directheid van communicatie vanuit het management – er wordt zowel mét als óver medewerkers gesproken.

•

•

Enkele raadsleden twijfelen aan het werkgeluk dat medewerkers van de organisatie ervaren, gezien de werkdruk die zelfsturing met zich mee brengt.

59

Onze analyse: succesfactoren en ontwikkelpunten voor de gemeentelijke organisatie Signalen dat verdere doorontwikkeling van de gemeentelijke organisatie onder druk staat Lean-and-mean - kwalitatief hoogstaand We krijgen de indruk dat de gemeentelijke organisatie van Bunschoten in de cijfers klein lijkt, maar met hoogstaande kwaliteit functioneert om de uitdagingen anno 2025 aan te kunnen. Binnen de gemeente (bestuur, raad en organisatie) is men kritischer over het functioneren van de organisatie dan buiten in de regio (zie ook 3.4).

Toegerust op lokale uitdagingen, voortkomend uit lokale identiteit die doorwerkt in de organisatiecultuur In hoofdstuk 2 en paragraaf 3.1 gaven we al aan dat de gemeente Bunschoten zich vooral richt op lokale opgaven die sterk verweven zijn met de unieke identiteit van de gemeenschap. We zien de dragers van identiteit in de gemeenschap voor een deel doorwerken in de organisatiecultuur - ook al is de verhouding ‘Bunschoters’ en ‘niet-Bunschoters’ ongeveer 50/50, we zien dat er organisatiebreed wordt gehecht aan autonomie en snel kunnen handelen maar ook een warme, betrokken en saamhorige werkomgeving. Omdat de organisatie zich moet verhouden tot inwoners die o.a. zelfredzaam (gericht op individueel welzijn), direct (eigenwijs) en praktisch (kritisch op overheidshandelen) zijn, zien we ook dat de organisatie soms stevig positie moet innemen tégen wensen van inwoners die niet gerealiseerd kunnen worden of stevige kritiek.

Een zeer grofmazige vergelijking tussen de formatie van Bunschoten en die van vergelijkbare gemeenten (die zich óók te verhouden hebben tot een toenemend aantal landelijke en regionale opgaven, maar niet te maken hebben met de uitdagingen die de lokale identiteit schept voor het contact met inwoners), in combinatie met het brede beeld dat er richting 2040 alleen al meer strategisch vermogen van de organisatie nodig is dan nu geleverd kan worden én de roep om toekomstbestendige ICT-faciliteiten geeft ons aanleiding om te veronderstellen dat de organisatie op punten toe is aan (kwantitatieve en kwalitatieve) doorontwikkeling. We horen een luide oproep vanuit verschillende delen van de organisatie – ondersteund door enkele bestuurders en raadsleden – om structureel, langjarig en in volle transparantie richting en samenwerking met medewerkersluide – te investeren in groei én verdieping. Tegelijkertijd horen we ook dat het thema ‘investeren in de organisatie’ niet populair is bij bestuurders en raadsleden – terwijl we ook van hen zorgen hoorden over de toekomstbestendigheid van de organisatie. Bij gebrek aan een goed gesprek over wat wél kan verwachten we dat kwetsbaarheden binnen de hoogwaardige organisatie in de periode tot 2040 toenemen en voelbaar worden in de samenleving.

Verschillende inzichten over de praktische uitwerking en houdbaarheid van het sturingsmodel Het grootste deel van de organisatie was zich niet bewust van de organisatieontwikkeling van ‘zelfsturing’ naar ‘sturing op maat’ die de afgelopen twee jaar is ingezet. Die groep uit ook kritiek op het sturingsmodel, dat niet volledig tot zijn recht zou komen in de praktijk van aansturing. Tegelijkertijd beamen verschillende medewerkers ook dat het model past bij de lokale identiteit en dat er al veel naar tevredenheid is geïnvesteerd. Bestuurders en een enkel raadslid wijzen op eigen initiatief naar het sturingsmodel als verklaring voor bijvoorbeeld de kwaliteit van raadsvoorstellen of ambtelijke voorbereiding.

60

3.4 Wat is de schaalkracht van de gemeente Bunschoten?

3. Bestuurlijke toekomst

3.4 WAT IS DE SCHAALKRACHT VAN DE GEMEENTE BUNSCHOTEN?

Verdieping op lokale bestuurskracht: kracht van het bestuur en samenspel met raad en organisatie De bestuurskracht van een gemeente wordt, naast de eisen van de opgaven, het financiële vermogen en de inrichting van de gemeentelijke organisatie ook bepaald door de slagkracht van het bestuur – oftewel het college, de raad, het samenspel tussen beide én met de ambtelijke organisatie. Hieronder geven we enkele feiten en beelden terug. Feiten - college

Beelden over het samenspel tussen raad en bestuur

Het college van Bunschoten bestaat in principe uit een burgemeester en 3 wethouders (waarvan 2 fulltime en 1 van 0,8 fte) – gebruikelijk voor een gemeente van deze omvang. • Van 2006 tot 2024 had de gemeente één burgemeester (CU). Tot 12 mei 2025 wordt de positie ad-interim vervuld en op 13 mei treedt een nieuwe burgemeester aan, wiens laatste positie in Culemborg werd bekleed. • In maart 2025 stelde de VVD een vervangende wethouder aan vanwege vroegtijdig vertrek van een wethouder die het burgemeesterschap heeft aanvaard in een andere gemeente. In de periode 2022-2026 bestaat het college uit VVD, het CDA en de lokale Christelijke Arbeiderspartij (CAP). CDA en Christenunie zijn het afgelopen decennium steeds vertegenwoordigd geweest in het college. Tijdens de vorige periode stapte de VVD vroegtijdig uit de coalitie met CU, waarna een coalitie buiten CU om ontstond (van VVD, CDA, SGP en CAP).

•

Feiten - raad

•

De huidige gemeenteraad bestaat uit 19 zetels, verdeeld over CU (6), VVD (4), CDA (4), SGP (3) en CPA (2). Er zijn in totaal tien burgerleden. Alleen bij CU zijn geen burgerleden aangesloten. De griffie bestaat uit één raadsgriffier en twee commissiegriffiers. De ontwikkeling van de samenstelling van de raad is stabiel (zie ook hoofdstuk 2).

• •

•

•

Raadsleden en bestuurders geven de indruk van stabiele politieke verhoudingen. Er is brede overeenstemming dat de val van de coalitie in 2018 niet in de lijn der verwachtingen lag. Sindsdien staat naar verluid het thema dualisme terugkerend op de agenda: stabiele politieke verhoudingen mogen geen aanleiding meer geven voor een gebrek aan macht-tegenmacht. Het feit dat er een financiële perspectiefnota ligt over het ravijnjaar heen met unanieme instemming van de raad wordt breed erkend als resultaat van het sturend vermogen van het college én raadsbrede acceptatie voor het feit dat bestuurlijke toekomst vraagt om scherpe financiële keuzes. Er is op dat vlak geen sprake van opportunisme in de raad. Vanuit bestuur, organisatie en regio is er wel het beeld dat de raad enigszins naar binnen gekeerd is – gericht (behoud van) lokale identiteit en inzet op lokale opgaven. Dat zou innovatie en vernieuwing volgens hen in de weg kunnen staan – bijvoorbeeld in het breder denken over burgerparticipatie en betrokkenheid van inwoners. Een aantal raadsleden agenderen expliciet ‘bestuurlijk doorpakken’ en ‘bestuurlijk talent’ als uitdagingen voor de bestuurlijke toekomst van de gemeente.

Beelden over het samenspel tussen raad, bestuur en organisatie

•

•

De organisatie mist eensgezindheid van bestuur en raad over de doorontwikkeling van de organisatie (zie onder 3.3). Sommige medewerkers schetsen ook dat er niet wordt bestuurd op hoofdlijnen, maar op details. Raadsleden en bestuurders zien verbetermogelijkheden in de manier waarop zij ambtelijk worden voorbereid. Bestuurders missen duidelijke (senior) aanspreekpunten in de organisatie, raadsleden missen integrale afwegingen tussen beleidsdomeinen en een brede blik op de effecten van raadsvoorstellen. De raad is zeer tevreden over de ondersteuning door de griffie. Sommige raadsleden pleiten in algemene zin voor uitbreiding van die ondersteuning vanwege de toegenomen complexiteit van het raadswerk (zonder dat aan specifieke teams of eenheden te verbinden).

62

3.4 WAT IS DE SCHAALKRACHT VAN DE GEMEENTE BUNSCHOTEN?

Schaalkracht: samenspel met de regio Feiten

Beelden

De gemeente Bunschoten schrijft in haar programmabegroting over 11 verbonden partijen, die

Samenspel regionale en gemeentelijke publieke waarde en organisatie • Bestuurlijk en ambtelijk wordt gewezen op het succes van investeringen (tijd, capaciteit) in verdieping van regionale samenwerking sinds het verschijnen van de vorige Toekomstvisie – waarbij de rol van de Gemeentesecretaris als ambassadeur van die ontwikkeling wordt geroemd. Als resultaten van de investeringen worden de ontwikkeling van de BBS-samenwerking en de leidende rol in de BNLP-samenwerking genoemd. • Er blijven zorgen vanuit raad en organisatie over de mogelijkheid om de ‘couleur locale’ vast te houden bij deelname aan regionale samenwerkingsverbanden, en de mogelijke impact van ‘regionale identiteit’. • Ambtelijk wordt ook verwezen naar de weerbarstigheid van regionale samenwerking: de ontvlechting van de BLNP-samenwerking geeft aan dat return on investment nooit evident is en succes zeer afhankelijk van interpersoonlijke verhoudingen in de regio. • Sommige medewerkers van de gemeente en raadsleden twijfelen juist of de verhouding tussen ‘brengen’ en ‘halen’ in de regio wel voldoende is ontwikkeld. • Alle regionale gesprekspartners geven aan dat Bunschoten ‘aan tafel zit in de regio’ – vooral ambtelijk, maar zeker ook bestuurlijk. Bunschoten wordt in de verschillende verbanden gezien en erkend als partner.

• Samenwerking met de gemeente Bunschoten wordt regionaal als prettig ervaren, bijvoorbeeld over onderwerpen als ontsluiting Vathorst-Bovenduist en energietransitie (hoogspanningsgebouw). De meeste gesprekspartners uit de regio karakteriseren Bunschoten wel eerder als ‘volgend’ en ‘cooperatief’, maar niet als trekkend. • In de ontwikkeling van de BLNP-samenwerking zou Bunschoten zich wel tot trekker hebben ontwikkeld. • De meeste gesprekspartners uit de regio suggereren dat Bunschoten meer uit de verschillende samenwerkingen kan halen om lokale opgaven te agenderen in een breder verband of lokale ambities te behalen – bijvoorbeeld op mobiliteit (capaciteit en inzet op de verbreding van de provinciale weg door bredere lobby) of kennis/expertise van bedrijvennetwerken in de foodsector. • De opvatting is ook dat Bunschoten zich steviger en trotser mag positioneren over wat Bunschoten levert aan de regio, bijvoorbeeld aan typische bedrijvigheid en ruimte voor maak- en procesindustrie, recreatievoorzieningen (citymarketing) • Tegelijkertijd herkennen gesprekspartners ook de lokale gerichtheid van de gemeente Bunschoten. Die uit zich in uitzonderingen op regionaal beleid, die Bunschoten overigens wel gegund worden.

voor het grootste deel bestaan uit (wettelijk) verplichte of semi-verplichte samenwerkingen en minder (BBS, Gastvrije Randmeren, ROVA) uit ‘vrijwillige’ samenwerkingsverbanden. Daarnaast is de gemeente onderdeel van strategische samenwerkingsverbanden (zie 3.1). In de afgelopen tien jaar is (ambtelijk) veel capaciteit geïnvesteerd in het versterken van (strategische) regionale samenwerking. Verbonden Partijen gemeente Bunschoten

Samenspel regionale en gemeentelijke publieke waarde. Zie paragraaf 3.1 voor de een analyse van het samenspel tussen regionale opgaven en ambities en de opgaven/ambities van de gemeente Bunschoten. Samenspel regionale en gemeentelijke organisatie. De gemeente Bunschoten draagt niet

structureel financieel bij aan strategische samenwerkingsverbanden (Regio Amersfoort en Foodvalley, die via programmabureaus, netwerken en centrumregelingen wel specialistische capaciteit ter beschikking hebben op thema’s als mobiliteit of en innovatie in de food-sector), wel aan de uitvoeringssamenwerking BBS en tot voorkort aan de samenwerking in BNLPverband op het gebied van bedrijfsvoering (zie ook hfst. 4). De ontvlechting van die laatste zorgt dat Bunschoten weer moet terugvallen op de eigen organisatie voor bedrijfsvoeringskosten (ca. 7 fte).

Samenspel regionaal en gemeentelijk draagvlak. Raadsbetrokkenheid is verschillend ingericht – bij de meeste uitvoerende en verplichte samenwerkingsverbanden gaat dat via ‘verlengd lokaal bestuur’ en de procedures vastgelegd in de Wet op Gemeenschappelijke Regelingen (Wgr). In de regio Amersfoort en de Foodvalley worden informatieve raadsbijeenkomsten georganiseerd.

Samenspel regionaal en gemeentelijk draagvlak • Raadsleden uit Bunschoten worden soms gemist op regionale raadsoverleggen. • Verschillende gesprekspartners (ambtelijk, bestuurlijk, raad) vragen aandacht voor de verschillen tussen de identiteit van de gemeente Bunschoten en andere deelnemers aan samenwerkingsverbanden, en het risico dat de identiteit van Bunschoten onder druk komt te staan door intensievere samenwerking die ‘op afstand’ staat van de lokale praktijk. • Samenwerkingspartners in verschillende regionale verbanden geven juist aan dat er van een ‘dikke regionale identiteit’ geen sprake is – ook niet in de Foodvalley. • 25% van de respondenten uit de inwonersenquete identificeert de Regio Amersfoort als de regio waarin zij wonen Inwoners zijn zich in beperkte mate dus wel bewust van het bestaan én belang van de regio voor de eigen woonomgeving.

63

3.4 WAT IS DE SCHAALKRACHT VAN DE GEMEENTE BUNSCHOTEN?

Schaalkracht: samenspel met de binnengemeentelijke schaal Feiten Samenspel gemeentelijke en binnengemeentelijke publieke waarde. De gemeente Bunschoten heeft een aantal taken en ambities uitbesteed aan maatschappelijke organisaties. Enkele voorbeelden zijn: •

Uitvoering ondersteuning in het sociaal domein (de Boei, de Haven)

•

Behoud van en educatie over cultuureel erfgoed, waaronder onderhoud en restauratie van de historische botters;

•

Gezondheidsbevordering via Stichting Gewoon Sport en het Sportplatform;

•

Cultuurpresentatie, participatie en educatie, o.a. via muziekverenigingen, oranjevereniging en Stichting Beiaard;

De gemeente Bunschoten is een zgn. ‘tweelingdorp’ (met kernen BunschotenSpakenburg, Eemdijk en Zevenhuizen), maar onderscheidend kernenbeleid is niet aan de orde vanwege de grote verschillen in de omvang van de kernen en een gebrek aan onderscheidende opgaven (zie ook hoofdstuk 2). Samenspel gemeentelijke en binnengemeentelijke organisatie. De meestgekozen vorm van samenspel is subsidiëring aan onafhankelijke stichtingen (zie boven). Er is in Bunschoten één inwonersinitiatief (Speeltuinvereniging) in oprichting.

Beelden Samenspel gemeentelijke en binnengemeentelijke publieke waarde en organisatie • Er is brede erkenning binnen de organisatie dat er winst te behalen valt in het vormgeven van het samenspel met ondernemers, stichtingen en verenigingen. • Sommige medewerkers vinden het opvallend dat de gemeente Bunschoten geen bewonersinitiatieven kent. • De verbinding tussen regio en ondernemers of initiatieven op de binnengemeentelijke schaal vormt voor verschillende regiopartners een uitdaging. Sommige regiopartners suggereren dat de gemeente Bunschoten beter in staat is om ‘schaalkracht’ te realiseren tussen regio en het binnengemeentelijke niveau dan andere gemeenten, omdat de (familie)netwerken ondernemers, raadsleden en inwoners al stevig verbinden. • Raadsleden beschrijven het recente initiatief waarin gemeente, woonzorgcentrum De Haven en de Protestants Christelijke Ouderenbond in co-creatie werkten aan een toekomstbestendig woonconcept voor ouderen, als een voorbeeld voor hoe het samenspel tussen gemeente en gemeenschap zich in de toekomst zou moeten ontvouwen. • Binnen bestuur en organisatie is de beleving dat er winst te behalen valt in het doorontwikkelen van dit type co-creatie.

Samenspel gemeentelijk en binnengemeentelijk draagvlak • Het samenspel tussen gemeenteraad en maatschappij wordt door raadsleden en medewerkers van de organisatie omschreven als een vorm van stevige verbondenheid. Sommige regionale partners gaan een stap verder en schetsen het risico dat cliëntalisme op de loer ligt.

Samenspel gemeentelijk en binnengemeentelijk draagvlak. De Omgevingsvisie geeft ambities weer om mogelijkheden voor participatie van en cocreatie van (betrokken) inwoners en organisaties te verstevigen

64

Wat vinden inwoners? Inwonersenquête

Landelijke/regionale ontwikkelingen • De meeste inwoners zijn neutraal (39%) over de

Geef per stelling aan hoe u hierover denkt (%)

vraag of de gemeente goed omgaat met de

ontwikkelingen die op de eigen woonomgeving

De medewerkers van de gemeente zijn deskundig…

47

Ik ben trots op hoe mijn gemeente onderhandelt…

42

Ik weet wie de raadsleden en wethouders zijn…

39

De medewerkers van de gemeente denken actief…

38

De verbinding tussen de gemeente en inwoners is…

37

Mijn gemeente kan goed omgaan met…

34

In mijn gemeente heb ik de gelegenheid om mee…

33

46

20

(38%) vindt dat medewerkers actief meedenken

Raadsleden vertegenwoordigen de inwoners goed…

30

49

21

met inwoners.

Ik vind dat mijn gemeente snel en krachtig…

29

49

22

Inwoners hebben invloed op wat de gemeente…

25

0

10

(helemaal) eens

42 42

15

28

33 47

40

Niet eens, niet oneens

30

40

50

• Net geen meerderheid (47%) vindt medewerkers

23

39

van de gemeente deskundig. Een kleiner deel

28

• 47% van de inwoners vindt gezonde gemeentefinanciën een belangrijk thema,

32 60

70

(helemaal) oneens

80

afkomen. Organisatie en financiën

15

43 20

11

90

100

belangrijker dan bijvoorbeeld openbaar vervoer (32%) of veiligheid (30%). • 65% van de inwoners kiest eerder voor het niet verder stijgen van gemeentebelastingen als dat wordt afgezet tegen investeren in de organisatie. Zie vervolg op sheet 64

65

Wat vinden inwoners? Inwonersenquête

Beelden straatactie

Bestuur en raad • De herkenbaarheid van het bestuur voor inwoners is geen evident gegeven: 33% van de inwoners weet niet wie deel uitmaken van het gemeentebestuur, 39% wel. • Bijna de meerderheid van de inwoners is neutraal over de mate waarin zij zich vertegenwoordigd voelen door raadsleden en over de snelheid en slagkracht van het handelen van de gemeente. Schaalkracht • Inwoners zijn positiever over het samenspel van de gemeente met regio en Rijksoverheid (42% positief) dan over de verbinding tussen gemeenten en inwoners (37% positief).

Inwoners hadden het niet over de financiën van de gemeente, we hebben hier ook niet expliciet naar gevraagd. Wel klonk in hun antwoorden door dat inwoners het belangrijk vinden dat geld goed besteed wordt, aan dingen waar de inwoner echt wat aan heeft. Daarnaast wordt er gehecht aan de betaalbaarheid van nieuwe woningen. In één van de werkvormen moesten inwoners hun wensen prioriteren. We zien dat de thema’s wonen, verkeer, en sociale cohesie/gemeenschapsgevoel het belangrijkste worden gevonden.

Focusgroep

Bedrijven, zorg- en welzijnsinstellingen en andere (maatschappelijke) eventuele uitvoering: dat gevoel is er niet wanneer ze pas achteraf de partijen zien zichzelf als partner van de gemeente: door mee te denken en plannen van de gemeente zien en mogen ‘tekenen bij het kruisje’. samen te werken. De gemeente mag volgens hen van hen verwachten dat ze er zijn om mee te denken, ingaan op uitnodigingen, tijd nemen om mee te Partners lopen er op dit moment tegenaan dat er bij de gemeente weinig denken en te organiseren, verbinding zoeken met andere partners en hun mankracht beschikbaar is. Er zijn geen ambtenaren beschikbaar om mee te verantwoordelijkheid nemen. denken. Partners zien dat dit niet vanuit onwil is, maar denken dat het komt omdat de werkdruk (te) hoog is. Daardoor lukt het vaak niet om een Ze verwachten van de gemeente dat de gemeente openstaat voor dat afspraak te maken. partnerschap. Dat betekent volgens partners dat de ruimte er moet zijn om hen aan de voorkant mee te laten denken; en niet pas bij hen aankloppen als Initiatieven vanuit partners worden vaak buiten de gemeente om er een gat gevuld moet worden. Die betrokkenheid aan de voorkant helpt georganiseerd, omdat dit sneller gaat en makkelijker te regelen. Volgens hen voor partners ook om zich mede-eigenaar te voelen van de oplossing en de zijn er dus wel degelijk bewonersinitiatieven, maar niet mét de gemeente.

66

Onze analyse: vooral kansen en een enkele kwetsbaarheid bij de ontwikkeling van schaalkracht behorend bij bestuurlijke zelfstandigheid Grootste kwetsbaarheid én kans: uitvoeringscapaciteit voor grote opgaven vanuit de samenleving

Kans: regionaal opvangen van kwetsbaarheden binnen de organisatie

Onze inschatting is dat de bestuurskracht van Bunschoten toekomstbestendig is, maar dat er nog onbenut potentieel is in het samenspel met de samenleving. Uitvoeringskracht om het hoogwaardige en diverse voorzieningenniveau dat in hoofdstuk 2 werd geschetst in stand te kunnen houden zal voor een deel ook vanuit de gemeenschap moeten komen – zeker als draagvlak voor investeringen in de gemeentelijke organisatie ambigue blijft en de gezondheid van de gemeentefinanciën leidend. Gezien de stevige sociale banden in kerken, verenigingen en ondernemersfamilies zien we ook absoluut potentie voor de gemeente om effectiever en samen met de samenleving de trends en ontwikkelingen aan te gaan.

De gemeente Bunschoten heeft nú de mogelijkheid om te oogsten van de investeringen in (strategische) regionale samenwerking die de afgelopen jaren zijn gemaakt. De gemeente heeft kunnen experimenteren en oefenen met een trekkersrol in BLNP-verband, waarbij de lokale opgave en de regionale opgave voor het organiseren van de gemeentelijke bedrijfsvoering (HR, administratie) samenvielen en waarin de regio directe toevoeging bood op de beschikbare organisatiekracht in Bunschoten.

Kans: regionaal ‘vermarkten’ van krachtige aspecten van de Bunschotense identiteit, in directe bijdrage aan landelijke en regionale opgaven In de strategische samenwerking met/in de regio Foodvalley en in de regio Amersfoort zien we potentie voor Bunschoten om zich te ontwikkelen van ‘achterhoede’ tot ‘voorloper’ in het realiseren van regionale opgaven, volledig vanuit de kracht van de Bunschotense identiteit en gemeenschap. Dat vraagt omdenken over wat Bunschoten kan of moet ‘brengen’ aan de regio: niet de bescheidenheid van het gebruiken van regionale samenwerking voor direct lokaal belang, maar het

uitvergroten van de ondernemersgeest, het specialisme in vis en koek van lokale ondernemers en de recreatieve functies van de gemeente om als ‘eerste oplosser’ in ruimtelijk-economische vraagstukken van de regio gezien te worden. Die rol en bekendheid past bij het imago dat (ondernemend) Bunschoten heeft in de regio, en wordt de gemeente in de regio al van harte gegund. Het is meteen een manier om het ‘binnengemeentelijke schaalniveau’ (de gemeenschap) en (uitvoeringskracht voor) grote, landelijke of regionale vraagstukken dichter bijeen te brengen. 67

4. Dienstverlening

Dienstverlening Onder dienstverlening verstaan we de manier waarop producten en diensten van de gemeente worden aangeboden aan inwoners en ondeemers. Via de dienstverlening komen inwoners direct in aanraking met de publieke waarde die de gemeente creëert. Als het gaat over dienstverlening, dan maken we onderscheid tussen gemeentelijke voorzieningen en gemeentelijke dienstverlening. Gemeentelijke voorzieningen zijn tastbare of structurele faciliteiten die de gemeente aanbiedt voor inwoners. Denk bijvoorbeeld aan speeltuinen, fietspaden of een bibliotheek. Gemeentelijke dienstverlening gaat over de hulp en diensten die de gemeente aanbiedt aan inwoners en bedrijven. Dit zijn geen tastbare dingen (zoals voorzieningen), maar handelingen en processen. Denk bijvoorbeeld aan het uitgeven van persoonlijke documenten of het verlenen van vergunningen. Dienstverlening is dus nauw verweven met de (fysieke en digitale) toegankelijkheid van het gemeentehuis. In deze nota van bevindingen hebben we onderzocht welke dienstverlening gewenst en nodig is, in het licht van de trends en ontwikkelingen maar ook de veranderende behoefte van inwoners, bedrijven (volgt later) en de organisatie.

Paragrafen 1. Wettelijke kaders, Trends en ontwikkelingen die de dienstverlening van Bunschoten beinvloeden 2. Wat we weten over de behoeften van inwoners aan dienstverlening in de gemeente Bunschoten

69

4.1 Wettelijke kaders, trends en ontwikkelingen die

de dienstverlening van Bunschoten beïnvloeden

4. Dienstverlening

4.1 WETTELIJKE KADERS, TRENDS EN ONTWIKKELINGEN DIE DE DIENSTVERLENING VAN BUNSCHOTEN BEINVLOEDEN

Basis: wettelijke kaders (en hoe gemeenten zich daartoe verhouden) Wettelijk kader dienstverlening en ontwikkelingen De gemeente moet de basisregistratie personen (BRP),de burgerlijke stand, de Kieswet, de Paspoortwet en de Wegenverkeerswet 1994 uitvoeren. Concreet betekent dit dat de gemeente verantwoordelijk is voor: • het registreren van persoonsgegevens; • het opmaken van akten van geboorte, huwelijk, echtscheidingen en overlijden; • het sluiten van huwelijken en partnerschappen; • het organiseren van verkiezingen; • het afgeven van reisdocumenten, rijbewijzen en andere documenten; • het bijhouden van beveiligingsmaatregelen op dit taakveld; • het begeleiden van inwoners bij verzoeken om Nederlander te worden. De kerntaken binnen het vakgebied van gemeentelijke dienstverlening zijn niet zozeer aan verandering onderhevig. Wel zien we dat Nederlandse gemeenten hun publiekszaken professionaliseren, zodat gemeentelijke dienstverlening ‘volwassener’ wordt. Dat is deels ingegeven door rijksbeleid van de afgelopen tien jaar, bijvoorbeeld voor de ontwikkeling van een ‘frontoffice’ voor de gehele overheid. Dat resulteerde in gemeentelijke KlantContactCentra (KCC), waar burgers, bedrijven en instellingen terecht kunnen met vragen over producten en diensten van de overheid.

Gemeenten zelf zetten bovendien vaker customer journeys in om de dienstverlening klantgerichter te maken, of meten vaker klanttevredenheid om processen te verbeteren.

AVG en WOO De AVG (Algemene Verordening Gegevensbescherming) verplicht gemeenten om zorgvuldig om te gaan met persoonsgegevens van inwoners, door deze te beschermen tegen ongeautoriseerde toegang, gebruik of verlies en transparantie te bieden over het gebruik van die gegevens. De gemeente Bunschoten heeft een FG aangesteld en wijst vooruit naar een AI-act om specifieke ethische kaders te stellen voor het gebruik van algoritmes in de verbetering van dienstverleningsprocessen. De WOO (Wet Open Overheid) verplicht gemeenten om informatie over hun beleid en besluitvorming actief openbaar te maken, zodat burgers toegang hebben tot belangrijke overheidsinformatie, tenzij er uitzonderingen zijn die de geheimhouding rechtvaardigen. Ze moeten ook de interne processen aanpassen om de transparantie te waarborgen, zoals het ontwikkelen van procedures voor het behandelen van verzoeken om informatie en het trainen van medewerkers. De gemeente Bunschoten heeft een website ingericht voor WOO-verzoeken. Bron: VNG Realisatie, Leermodules Klantreizen, Klantprocessen.

71

4.1 WETTELIJKE KADERS, TRENDS EN ONTWIKKELINGEN DIE DE DIENSTVERLENING VAN BUNSCHOTEN BEINVLOEDEN

Landelijke opgaven Landelijke ontwikkelingen die de dienstverlening van Bunschoten het meest raken Informatiesamenleving & digitalisering •

Meer technologische mogelijkheden voor (betrouwbare) online dienstverlening zorgen dat gemeenten

voor een afweging komen te staan tussen fysieke en online dienstverlening. Een goede balans tussen meegaan in de digitale ontwikkelingen en oog houden voor de menselijke maat is nodig. Omdat online dienstverlening voor veel gemeenten de norm is geworden, wordt fysieke ontmoeting steeds meer een alternatief voor degenen die niet meekunnen of willen in de digitalisering. VNG Digitale Agenda 2028. •

Datagedreven sturing op dienstverleningsactiviteiten wordt steeds meer de norm. Gemeentelijke activiteiten (bijvoorbeeld onderhoud van de openbare ruimte) worden gepland op basis van

kwantitatieve data. VNG Digitale Agenda 2028.

Landelijk

•

De inzet van Artificial Intelligence (AI) in gemeentelijke dienstverlening neemt toe - zie kader verderop waarin we deze trend duiden.

•

Kwetsbaarheden bij de krimp van het gemeentefonds uiten zich ook in het IT-domein, omdat gemeenten slechts 10% van de personeelskosten naar externe ICT-inhuur mag gaan (de zgn. Roemernorm)

Regionaal

Veranderende verwachtingen van inwoners Lokaal

•

Inwoners worden mondiger: er is sprake van juridisering van het contact met de overheid, uiteenlopende verwachtingen en merkbaar laag vertrouwen (Staat van de uitvoering 2023, VNG).

•

Als gevolg van misstanden in de uitvoering (Toeslagenaffaire) woedt er publiek en politiek debat over menselijke maat in de uitvoering en hoe die beter kan (Rapport: Klem tussen balie en beleid, Handreiking Vertrouwensherstel in de Overheid). Participatieprocessen bij beleidsvorming zijn een belangrijk(er) onderdeel gaan vormen van een gezonde democratie.

72

4.1 WETTELIJKE KADERS, TRENDS EN ONTWIKKELINGEN DIE DE DIENSTVERLENING VAN BUNSCHOTEN BEINVLOEDEN

Verdieping: welke kansen en risico’s brengt de inzet van AI met zich mee voor gemeentelijke dienstverlening? We constateerden in ons onderzoek belangstelling binnen de gemeentelijke organisatie van Bunschoten voor de kansen die AI biedt in de verbetering, versnelling of het efficiënter aanbieden van gemeentelijke dienstverlening. In algemene zin zien we dat veel gemeenten hoge verwachtingen hebben van de inzet van AI. Vaak weten gemeenten nog niet welk probleem ze daarmee op willen lossen, maar wel dát ze het willen inzetten. We zetten kansen en risico’s uit recente publicaties op een rij. Voorbeelden van kansen die in het land worden gepakt •

(Datagedreven) beleidsvorming. Denk aan het schrijven van voorstellen,

•

Duidelijke ethische en juridische grenzen en concrete afspraken over menselijke betrokkenheid bij besluitvorming voorkomen dat algoritmes ‘een

hoeveelheden data – standaardtoepassingen van taalmodellen als ChatGPT

eigen leven gaan leiden’

•

Zorgvuldigheid. Privacy en transparantie verdienen voortdurende aandacht

Efficiëntere uitvoering door procesverbetering. Vroegsignalering van

om te voorkomen dat algoritmes leiden tot ongelijke behandeling of verlies

schuldenproblematiek, efficiëntere afhandeling van bezwaarschriften door

van vertrouwen. •

Transparantie en digitale inclusie. Niet altijd is voor alle medewerkers

Onderhoud openbare ruimte. We zien steeds slimmere toepassingen van

inzichtelijk hoe algoritmes of taalmodellen werken, welke data ze gebruiken

beeldherkenning (‘voorspellende AI’), bijvoorbeeld bij het plannen of

en met welk doel ze worden ingezet. Het breed toegankelijk maken van dit

signaleren van onderhoud van de openbare ruimte of parkeertoezicht.

type context en achtergrondinformatie is daarom nodig.

Communicatie met inwoners. Generatieve AI geeft het vermogen om overtuigende teksten, beelden en zelfs video’s te creëren, die aansluiten bij de behoefte van specifieke doelgroepen. Een chatbot om gericht antwoord te geven op inwonersvragen behoort ook tot de mogelijkheden.

•

Menselijke sturing blijft onmisbaar om de regie te behouden.

beleidsstukken en het cijfermatig onderbouwen van beleidskeuzes met grote

geautomatiseerde transcriptie en het samenvatten, •

•

strategieën, toespraken of het samenvatten van grote hoeveelheden

en Microsoft Copilot. •

Drie grootste risico’s

HR. Inclusieve werving en selectie door het gebruik van inclusieve wervingsteksten en objectieve selectiemethode

De Europese AI Act zet nieuwe standaarden voor transparantie en betrouwbaarheid, met bijzondere aandacht voor toepassingen met hoge risico’s. Samen met richtlijnen van de VNG en adviezen van de Autoriteit Persoonsgegevens bieden zij richting voor het verantwoord gebruik van algoritmes door gemeenten. Deze regelgeving verplicht overheden tot meer transparantie over hun AI-toepassingen en datagebruik. Tegelijk biedt zij ruimte voor innovatie, mits burgerrechten gewaarborgd blijven. De uitdaging is om binnen deze kaders te experimenteren zonder in te boeten op zorgvuldige governance.

73

4.1 WETTELIJKE KADERS, TRENDS EN ONTWIKKELINGEN DIE DE DIENSTVERLENING VAN BUNSCHOTEN BEINVLOEDEN

Regionale ontwikkelingen Spanning per arbeidsmarktregio (UWV, werk.nl) Amersfoort: 5,02 Nederland: 3,16

Ontwikkelingen op regionale schaal •

Arbeidsmarktkrapte in de regio Amersfoort beïnvloedt beschikbare formatie voor gemeentelijke dienstverlening. Alleen de arbeidsmarktregio’s Foodvalley en Zuidoost Brabant kennen een krappere arbeidsmarkt dan de regio Amersfoort (Dashboard Spanningsindicator). Hoewel de krapte in de regio vooral voelbaar is (en hoog in vergelijking met Nederland) in agrarische beroepen, zien we ook een bovengemiddelde krapte in beroepen in het openbaar bestuur (spanningsindicator 6,43 ten opzichte van 5,64 in Nederland). Voor kleinere gemeenten geldt een extra spanning: in salarisniveau en doorgroeimogelijkheden kunnen ze lastig competeren met grotere gemeenten, terwijl het juist in kleinere gemeenten lastiger is om specifieke expertise aan te trekken (Rapport: Deskundigheid onder druk: inzichten uit de gemeentelijke praktijk).

•

Implementatie duurzaamheidsafspraken in RES-regio Amersfoort voor gemeentelijk vastgoed. De gemeente Bunschoten levert van de zeven samenwerkende gemeenten momenteel de hoogste opwek van duurzame energie door zon-op-dak (RES-rapportage 2023). Energiebesparende, klimaatadaptieve maatregelen voor de verduurzaming van publiekslocaties

(gemeentehuizen, zorg- en welzijnslocaties, ziekenhuizen, ontmoetingsplekken) vragen ook in de regio Amersfoort de nodige aandacht van deelnemende gemeenten. Gezien de ambitie om in te zetten op aquathermie in de warmtetransitie zullen publieke gelegenheden daarop ingericht moeten worden.

•

Ontmanteling van de BLNP-samenwerking. De BLNP-samenwerking op het gebied van bedrijfsvoering (HRM, ICT, Juridische zaken en Financiën) wordt ontmanteld. Dit nadat een verkenning heeft uitgewezen dat de visies van de gemeenten over de verdere ontwikkeling van de samenwerking n.a.v een extern advies niet dichterbij elkaar zijn gekomen. Dit zal betekenen dat Bunschoten deze uitvoeringskracht en expertise op een andere manier in huis moet halen. Zeker op het gebied van HRM was de harmonisatie van (o.a. wervings)processen al vergevorderd en zijn de effecten van de ontvlechting voelbaar. Er wordt wel al gewerkt aan een alternatieve regionale coalitie om gedeelde uitdagingen in ondersteunende ambtelijke processen op voorgenoemde thema’s aan te gaan. 74

4.1 WETTELIJKE KADERS, TRENDS EN ONTWIKKELINGEN DIE DE DIENSTVERLENING VAN BUNSCHOTEN BEINVLOEDEN

Beelden over hoe Bunschoten zich verhoudt tot landelijke en regionale ontwikkelingen die dienstverlening beïnvloeden Beelden Landelijk Informatiesamenleving & digitalisering •

Bestuur en organisatie hebben veel aandacht voor opties voor mensen die niet digitaal vaardig zijn

zoals de woensdagavondopenstelling van het gemeentehuis en het aanbieden van

•

Regionaal Krapte op de arbeidsmarkt •

‘inloopmogelijkheden’ naast dienstverlening op afspraak. De raad vraagt zich af of er ook echt

personeelsverloop hoog ligt. Een deel van de medewerkers, raadsleden en

behoefte is aan die avondopenstelling.

bestuurders ziet de grootste uitdaging in het vasthouden van medewerkers

Dát er geïnvesteerd moet worden in de kwantiteit en kwaliteit van digitale dienstverlening (en

gelegen in het concurreren met commerciële werkgevers in het lokale

voornamelijk de bijbehorende ICT-infrastructuur) is voor bestuur, organisatie en raadsleden even

bedrijfsleven – bijvoorbeeld door aantrekkelijkere secundaire

helder. •

Er leven veel verschillende opvattingen over de reikwijdte van digitalisering in de dienstverlening:

arbeidsvoorwaarden aan te bieden en maatschappelijk relevant werk aan te

er is bijvoorbeeld geen eenduidig beeld over waar AI van pas kan komen en welke efficiencyslag

bieden.

het meest nodig is. De organisatie wijst daarbij op de noodzaak van informatiebeveiliging bij ICT-

•

investeringen en de kwetsbaarheid voor dataleks.

Verduurzaming van het gemeentehuis (in de bestaande behuizing of bij/door

nieuwbouw) komt nauwelijks terug in de gesprekken over urgente

Veranderende verwachtingen van inwoners •

Binnen de gemeentelijke organisatie en in de raad heerst de perceptie dat het

dienstverleningsopgaven.

Heel veel gemeentemedewerkers van diverse afdelingen en sommige bestuurders geven aan dat inwoners van Bunschoten zich steeds meer als klant gaan gedragen in hun contact met de gemeente, zoals bij een bedrijf. Mensen verwachten dat de gemeente elk probleem zouden moeten kunnen oplossen en stellen hoge eisen aan de kwaliteit van dienstverlening (c.q. zijn zeer kritisch als de gemeente niet de gewenste oplossing aandraagt).

•

•

We constateren een gedeelde urgentie van bestuur, raad en organisatie om in

Raadsleden schetsen vooral veranderende verwachtingen van inwoners voor de opstelling van

een alternatieve coalitie aan ICT-, juridische en financiële vraagstukken te

gemeentemedewerkers – menselijk, verwelkomend, telefonisch bereikbaar met korte wachttijden

gaan werken – de impact van het terugvloeien van taken naar de lokale

en met snelle doorverwijzingen.

uitvoering vinden allen te groot.

Instandhouding dienstverlening i.r.t. gemeentefinanciën •

Ontmanteling BNLP-samenwerking

Medewerkers van de gemeente schetsen dat ze de gemeente karakteriseren als een

•

Regiopartners (h)erkennen de uitdagingen van de gemeente Bunschoten om

‘beheergemeente’, waarin vooral wordt gestuurd op goede beleidsuitvoering en weinig

dit type specialisme te organiseren binnen de eigen gelederen, en geven aan

beleidsvorming. De gemeente is niet (resultaat)sturend, responsief of faciliterend, vooral omdat

dat coalities niet per se geografisch nabij hoeven te zijn of een gezamenlijke

daar geen middelen voor worden uitgetrokken. De kwaliteit en doorontwikkeling van de

identiteit behoeven om effectief te zijn.

dienstverlening aan inwoners leidt daaronder.

75

4.2 Welke behoeften leven er over de dienstverlening in de gemeente Bunschoten?

4. Dienstverlening

4.2 WELKE BEHOEFTEN LEVEN ER OVER DE DIENSTVERLENING IN DE GEMEENTE BUNSCHOTEN?

Uitgangspositie: inwoners en betrokkenen zijn overwegend positief over de inrichting van dienstverleningsprocessen ?

Burgerpeiling 2023 - Gemeentelijke dienstverlening (7,2) •

De digitale dienstverlening en de communicatie worden goed beoordeeld (7,2, tegenover een NL gemiddelde van 6,4) door mensen die contact hebben gehad. Dit contact verloopt voornamelijk via de balie (61%), via de website of app van de gemeente (36%), telefonisch (34%) of per

mail (24%). •

Over de toegankelijkheid en afhandeling van het contact met de gemeente zijn inwoners van Bunschoten veel positiever dan in vergelijkbare gemeenten en Nederland (zie figuur)

•

Ook in alle aspecten van dienstverlening met de menselijke maat (of medewerkers zich bijvoorbeeld verantwoordelijk toonden om tot een oplossing te komen bij een vraag of zich goed kon inlopen) scoort Bunschoten met 7-10% boven het Nederlands gemiddelde én het gemiddelde voor vergelijkbare gemeenten.

•

78% van de inwoners vindt ook dat de gemeente duidelijk en in heldere taal communiceert – dat is meer dan 13% meer dan gemiddeld in

Nederland.

Waardering digitale dienstverlening Bron: burgerpeiling 2023

Aspecten van toegankelijkheid en afhandeling contact met de gemeente

Beelden •

Zoals gesteld geven verschillende medewerkers van de organisatie aan dat de gemeente geen duidelijke keuze heeft gemaakt om te investeren in fysieke of digitale dienstverlening – er is nog geen juiste balans gevonden.

•

Sommige medewerkers van de organisatie wijzen op de toekomstbestendigheid van het hele gemeentehuis als aanleiding om de beschikbare ruimte voor fysieke dienstverlening (en het concept van een ‘gemeentehuis als ontmoetingsplek’) opnieuw onder de loep te

nemen. •

De raad is van mening dat het de gemeentelijke organisatie nu goed lukt om de behoeften van inwoners op het gebied van dienstverlening waar te maken. Raadsleden hechten aan warm, persoonlijk contact en goede telefonische bereikbaarheid

•

Bestuurders en raadsleden vragen zich af of de gemeente wel voldoende actief inzet op de betrokkenheid van inwoners bij de vorming en verbetering van dienstverleningsbeleid.

77

Wat vinden inwoners? Inwonersenquête

Beelden straatactie

Het thema dienstverlening en dienstverleningsprocessen sneeuwt wat onder in vergelijking met andere prioriteiten die inwoners zien voor de gemeente in de toekomst. Slechts 23% van de inwoners vindt het online aanbod van dienstverlening belangrijk.

Het thema dienstverlening en dienstverleningsprocessen kwam maar zeer beperkt aan de orde in de toekomstverwachtingen die inwoners meegaven. Er weerklonk geen dominante of specifieke behoefte aan avondopenstelling van het gemeentehuis, noch aan méér inzet op digitale dienstverlening.

Het dilemma tussen prioriteit voor fysieke en digitale dienstverlening wordt in de inwonersenquête beslecht ten faveure van de fysieke balie: 64% van de inwoners vindt meer plek voor fysieke afspraken belangrijker dan meer digitale dienstverlening.

Wel hechten inwoners waarde aan een multifunctioneel gemeentehuis, dat niet alleen maar voor dienstverleningsprocessen wordt ingezet – zie ook hoofdstuk 2.

Als u denkt aan de toekomst: welke onderwerpen verdienen volgens u dan de meeste aandacht van de gemeente? Maximaal drie antwoorden toegestaan (%) (n = 480). Wegen, parken, sportvelden en straatverlichting aanleggen en onderhouden. De gemeente schoon en netjes houden. Inwoners meer laten meedenken. Dat de gemeente haar geldzaken goed regelt. Het aanbod van producten en diensten van de gemeente makkelijker online maken… Vergunningen geven en controleren of regels worden nageleefd. Hulp bieden bij werkloosheid en het vinden van werk. Geen mening 0

67 64

47 42 23 19 7 2 10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

78

Wat vinden inwoners? Focusgroep

Voor partners staat centraal in de toekomst van dienstverlening dat de communicatie goed is en de menselijke maat moet blijven. Digitalisering is belangrijk, maar daarbij is ook de gedachte: over 15 jaar zal dit voor iedereen goed te doen zijn. De gemeente moet wel extra inzetten op ondersteuning voor mensen bij wie digitalisering moeilijker gaat, of die op andere manieren moeite ervaren met de dienstverlening van de gemeente, bijvoorbeeld vanwege laaggeletterdheid. Maak digitale procedures zo eenvoudig mogelijk, en vooral gericht op bijvoorbeeld het aanvragen van praktische producten. Speel daarbij in op nieuwe ontwikkelingen, zoals AI, die het eenvoudiger kunnen maken. Daarbij moet wel aandacht zijn voor digitale kwetsbaarheid: gegevens moeten niet zomaar op straat komen te liggen. Efficiëntie d.m.v. digitalisering kan behaald worden door te kijken naar dat wat nu nog veel op papier moet worden aangeleverd bij de gemeente, bijvoorbeeld uitvoeringsovereenkomsten en jaarrekeningen, ook digitaal te maken.

Aansluiting bij de inwoner blijft belangrijk. “Je kan hier gewoon binnenlopen en een bakkie doen met de wethouder’, “persoonlijk contact is alles”. Het geeft warmte en dat is belangrijk. Ambtenaren zouden daarom zo min mogelijk thuis moeten werken. Het persoonlijke contact draagt bij aan vertrouwen in de overheid en dingen kunnen zo sneller goed geregeld worden. Ook door bijvoorbeeld formulieren van het sociaal team eenvoudiger te maken kan de menselijke maat verder worden versterkt. Het huidige gemeentehuis is goed. De ligging is centraal. Het concentreren van voorzieningen in een gemeentehuis is niet nodig, want iedereen in de gemeente weet alle voorzieningen te vinden: alles is in deze gemeente immers dichtbij. Wat vooral belangrijk is, is dat er voldoende capaciteit is bij de gemeente om met partners het gesprek aan te blijven gaan.

79

Onze analyse: een landelijk en regionaal pleidooi voor digitalisering en efficiency, maar lokaal blijft behoefte aan ‘de gemeente dichtbij’ De urgentie en behoefte voor digitalisering van de dienstverlening komt primair ‘van buiten’

De ‘menselijke maat’ en een lage drempel naar het gemeentehuis zitten in het DNA van de gemeente Bunschoten

We ontwaren vooral binnen de gemeentelijke organisatie (en op enige wijze in

We vinden het niet vreemd dat inwoners hechten aan fysieke dienstverlening

de raad) enige onzekerheid over de mate waarin het Bunschoten lukt om het

en optimaal gebruik van het gemeentehuis als ontmoetingsplek – dat past

hoofd te bieden aan alle landelijke (wettelijke) ontwikkelingen op het gebied

goed bij de saamhorige gemeenschap en de directheid van inwoners die we

van digitalisering en de informatiesamenleving. We zien daartoe geen

gedurende het onderzoek naar Bunschoten hebben leren kennen, en is in lijn

aanleiding in de beoordeling van de dienstverlening door inwoners – er ligt

met de maatwerkbehoefte in het sociaal domein die we eerder schetsten.

geen lokale doorontwikkelbehoefte om sneller, efficiënter en meer

Korte, persoonlijke lijnen zijn belangrijk voor de inwoners van Bunschoten en

geautomatiseerd te werken. Inwoners lijken positiever en minder kritisch over

die zijn digitaal lastiger in te regelen.

de huidige dienstverlening dan de gemeentelijke organisatie inschat.

De spanning op de arbeidsmarkt kan Bunschoten goed mitigeren In de BNLP-samenwerking heeft de gemeente Bunschoten al ervaring opgedaan met het regionaal inregelen van specialistische ICT- en HR-capaciteit die moeilijk ‘uit de markt’ te halen is voor een kleine tot middelgrote gemeente. Er is bovendien geoefend met het harmoniseren van processen, die ook voor andere onderdelen van de dienstverlening kan worden toegepast. Als het aantrekken van voldoende capaciteit voor zowel fysieke als digitale dienstverlening in de toekomst een probleem wordt, is er bewustzijn binnen de gemeente Bunschoten over het schaalniveau dat nodig is om de impact van deze kwetsbaarheid te beperken.

80

6. Bijlagen

6.1 Resultaten uit de inwonersenquete De gemeente heeft een inwonersenquête uitgezet onder inwoners van de gemeente Bunschoten. De enquête is in totaal 546 keer ingevuld. De respondenten verschillen voldoende in demografische achtergrond, gender, leeftijd en woonkern om een representatief beeld te geven voor de hele gemeente Bunschoten

Leeftijd

Gender

28%

30%

20% 15%

46%

23%

25%

1% 1%

53%

17% 14%

12%

10%

6%

5% 0% 18 tot en 30 tot en 40 tot en 55 tot en 65 tot en 75 jaar en met 29 jaar met 39 jaar met 54 jaar met 64 jaar met 74 jaar ouder 1 man

2 vrouw

3 anders

Reeks1

4 wil ik liever niet zeggen

Waar binnen de gemeente woont u?

Hoelang woont u in de gemeente?

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

15 jaar of langer 10 tot 15 jaar 5 tot 10 jaar 2 ot 5 jaar korter dan 2 jaar 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Reeks1

82

6.1 Resultaten uit de inwonersenquete De gemeente heeft een inwonersenquête uitgezet onder inwoners van de gemeente Bunschoten. De enquête is in totaal 546 keer ingevuld. De respondenten verschillen in demografische achtergrond. Hier vindt u een cijfermatig overzicht van enkele vragen.

In welke mate dragen de volgende zaken voor u bij aan de eigenheid (onderscheidende eigenschappen) van de gemeente Bunschoten (%) Sportieve identiteit (bijv. de aanwezigheid van sportverenigingen, sportevenementen) (n = 476)

7

Hoe mensen met elkaar omgaan en zich verbonden voelen (bijv. gastvrijheid, directheid, sociale verwachtingen) (n = 477)

2

Gezamenlijke cultuur en tradities (bijv. evenementen, gebruiken, symbolen, vlaggen, sport) (n = 478)

4

20

40

18

48 22

Traditioneel handwerk en oude beroepen (bijv. visserij, klederdracht, handwerk) (n = 483)

8

Religie en levensbeschouwing (bijv. invloed van geloofsgemeenschappen, normen en waarden) (n = 476)

9

24

4

Verbindende visie en manier van doen van de gemeenschap (bijv. karakteristieken als doenersmentaliteit, ondernemerschap) (n = 465)

4

Manier van communiceren (bijv. directheid, gebruik van spreektaal of dialect) (n = 478)

5

27

Gedeelde geschiedenis (bijv. historische gebeurtenissen, gemeenschappelijke achtergrond) (n = 478)

4

30

Eet- en drinkcultuur (bijv. streekproducten, lokale specialiteiten, eetgewoonten) (n= 477)

6

30

Draagt helemaal niet bij

Draagt een beetje bij

31 39

25

30

37

25

29

41

22

10

32 43

Kenmerkend landschap en omgeving (bijv. open ruimte, water, landbouw, fietsroutes, typische architectuur) (n = 481)