Agendabundel

• Verbetering groepsdeeltijd

€0,8m

€0,8m

€0,8m

€0,8m

Hogere omzet door toename bezetting

• Overige kosten

€0,1m

€0,1m

€0,1m

€0,1m

Lagere (personeels)kosten door reductie FTE en vermindering inzet personeel

• Optimalisatie functiemix

€0,4m

€0,4m

€0,4m

€0,4m

Lagere kosten door verlagen personeelskosten per team

€2,2m

€4,5m

€5,0m

€5,0m

Noot: Daar waar sprake is van een omzettoename bij hogere productiviteit is momenteel sprake van een wachtlijst en dus potentieel om te groeien

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

• Ambulante behandeling, deeltijd BGI, dagbesteding: productiviteit naar norm 85% • Deeltijd, kliniek: stoel-/bedbezetting naar 85% • Basismaatregel is sturen (TC’s) op primair proces

• Actievere sturing door regiodirecteur en TC • Ambulante behandeling: verbeteren productiviteit naar 85% • Ambulante begeleiding: optimale agendavulling en personeelsinzet, sturen op correcte wijze uren inboeken (verschil directe en indirecte tijd), sturen op niet ‘teveel’ doen (declarabiliteit omhoog) • Deeltijd: verbeteren stoelbezetting naar 40 • Deeltijd: afbouw personeel 1,5 FTE (vervoer bij deeltijdbehandelingen fors reduceren) • Inzicht voor teams middels teamdashboard, periodiek overleg RB (1x in de 6 weken), positioneren TC ambulant, verbeteren instroom middels waardevolle RB, diagnostiek carrousel (breinpoli), stoppen JENS • Verhoging productiviteit • Reduceren inzet SSC, inzet toegangsmedewerkers (stoppen contract JENS en inzet positioneren bij KvD), taxivervoer en gebruik eigen auto (werk-werk) • Per team bewegen naar optimale combinatie van functionarissen per team, rekening houdend met zowel expertise als senioriteit (leidt tot lagere gemiddelde personeelskosten per fte in een team)

44

1 Primair proces

Back-up: Standaardiseren behandelvisie en teamopzet verbetert productiviteit, verzuim en functiemix binnen amb. behandeling Inhoud behandelvisie ambulante behandeling

Doel

Werkwijze

Effecten van standaardiseren behandelvisie o.b.v. analyse op huidige inrichting van teams

Cliënten en hun omgeving grip en perspectief bieden op hun toekomst

Middels evidence-based methodieken en systemische aanpak; niet alleen client als individu maar ook zijn/haar context is onderdeel van succesvol hulpverleningstraject Uniek waar nodig, standaardiseren waar mogelijk

Doelgroep

Cliënten van 0-23 jaar (uitloop vanuit 0-18) en hun ouder(s) / verzorger(s) waarbij sprake is van (vermoeden van) ontwikkelings-, psychische en/of psychiatrische problematiek (DSM classificeerbaar) en / of systemische problematiek (sociaal, pedagogisch danwel disfunctionele communicatie- en / of interactiepatronen)

Kenmerk efficiënte teams

• 13-15 FTE – Groot genoeg om efficiënt te opereren, maar klein genoeg om gezamenlijk verantwoordelijkheid te voelen • Optimale functiemix – Juiste verhouding tussen KJP, K(N)P, GZ, OG, gedragswetenschapper, begeleiders, vaktherapeuten en A(N)IOS • Inzet Waardevolle Regiebehandelaar – Betere instroom door efficiënt inzetten van schaarse regiebehandelaar

85%

8%

85% productiviteit is haalbaar

8% verzuim is realistisch (afhankelijk van populatie en activiteit)

Uitrollen van deze functiemix over alle teams levert €0,4m besparing op per jaar

45

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

2 Ondersteunende diensten

€5,7m taakstelling op overhead om tot ambitie 20% te komen leidt tot €2,8m resultaatverbetering Ontwikkeling (€m)

Noodzakelijk om resultaatverbetering door portfoliokeuzes te realiseren

Invulling taakstelling

Opbouw taakstelling

Besparing portfoliokeuzes

Toelichting Prognose 2023 bevat €68,4m omzet en €15,3m overhead (23% van omzet). Door de portfoliokeuzes (-€15,8m) en hogere omzet door verbetermaatregelen (+€3,7m) neemt omzet af naar €56,3m. Uitgaande van 23% overhead mag de overhead maximaal €12,4m bedragen en dus moeten we €3,0m besparen

3,0

Daling overhead naar 20% 1

Vervolgens bouwen we overheadkosten af naar onze doelstelling van max. 20% (o.b.v. €56,3m omzet) hiervoor moeten we additioneel €1,4m besparen

1,4

Kostenstijging (fase 1)

Resultaatverbetering

Totaal taakstelling overhead

3,0

Reeds ingezette verbeteracties (fase 1)

2,8 (2,0)

Reorganisatie overhead (personeelskosten)

(3,2)

We versterken het team (uitbreiding RvB, aanstelling bestuurssecretaris, teamcoördinator vastgoed, SROI coördinator en vijf teamcoördinatoren zorg)

1,4 5,7

In totaal ligt er een taakstelling van €5,7m. €2,8m hiervan leidt tot resultaatverbetering, de rest van de kostenreductie is noodzakelijk om resultaatverbetering door portfoliokeuzes te realiseren Korte termijn verbeteracties zoals beschreven in dit hoofdstuk We zijn voornemens een vergaande reorganisatie door te voeren en hebben hiervoor 41 FTE geïdentificeerd waarvan 17 FTE (€1,0m) werkzaam bij de deelnemingen en 24 FTE (€2,2m) bij Mutsaers

Reorganisatie overhead (werkplekkosten)

(0,4)

Door afbouw van het aantal medewerkers kunnen ook werkplekkosten (o.a. ICT licenties, telefonie, hardware) worden verlaagd (waarvan €0,2m bij Mutsaers en €0,2m bij deelnemingen)

Opzeggen huurcontracten

(0,1)

Aantal huurlocaties zijn (op termijn) niet meer nodig. Door langlopende huurcontracten is de besparing echter beperkt. We gaan in gesprek met verhuurders over (mogelijk eerdere) opzegging of onderhuur

Resterende taakstelling

0,0

1) In lijn met overheadbenchmark van Berenschot

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Wanneer de omzet van de organisatie verder afneemt, leidt dit automatisch tot een additionele taakstelling van 20% van de daling in de omzet 46

2 Ondersteunende diensten

We zijn voornemens een reductie en reorganisatie op overhead door te voeren en hebben hiervoor 41 FTE geïdentificeerd Team

‘Was’

‘Wordt’

Delta

FTE

€m1,2

FTE

€m1,2

FTE

€m1,2

RvB

2,2

€0,5m

1,1

€0,3m

(1,1)

(€0,3m)

Regiodirectie

4,0

€0,7m

2,0

€0,3m

(2,0)

(€0,3m)

Concernstaf

5,7

€0,6m

3,6

€0,4m

(2,1)

(€0,2m)

Adviseurs RvB

2,2

€0,2m

2,2

€0,2m

-

-

Finance

12,5

€1,0m

8,8

€0,7m

(3,7)

(€0,2m)

ICT

7,7

€0,6m

6,7

€0,5m

(1,0)

(€0,1m)

M&O

14,4

€1,0m

8,9

€0,7m

(5,5)

(€0,4m)

Facilitair

14,7

€0,9m

10,3

€0,7m

(4,4)

(€0,2m)

Zorgadministratie

34,5

€2,3m

15,5

€1,0m

(19,0)3

(€1,3m)

Kwaliteit

4,3

€0,4m

1,9

€0,2m

(2,5)

(€0,2m)

Management

2,1

€0,3m

2,1

€0,3m

-

-

104,3 FTE

€8,5m

63,0 FTE

€5,3m

(41,3) FTE

(€3,2m)

Totaal

• De desbetreffende 41 FTE bestaan uit zowel centrale overheadfuncties als ondersteunende rollen die nog decentraal bij de deelnemingen zitten • Voor de decentrale overheadrollen geldt dat we er naar streven om deze mee over te dragen wanneer de (activiteiten van) deelnemingen aan een andere partij overgedragen worden of zelfstandig voortgezet worden • Voor de centrale functies en de decentrale rollen die niet mee overgedragen kunnen worden, gaan we op zoek naar een passende oplossing waarbij we rekening houden met natuurlijk verloop en tijdelijke (inhuur) contracten

1) Personeelskosten incl. werkgeverslasten excl. overige (materiële) lasten (bijv. werkplek, opleidingen, vervoer); 2) Door afrondingsverschillen (naar één getal achter de komma) kan de optelling en/of delta incorrect lijken. Dit geldt voor het gehele document; 3) 17 van de 19 FTE zorgadministratie gaan om decentrale rollen bij de (activiteiten van) deelnemingen waar we afscheid van nemen

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

47

1 Primair proces

2 Ondersteunende diensten

Routekaart: we zijn al gestart met operationeel herstel wat zal doorlopen tot en met 2026 2023 Maatregel

2024

Q4

Q1

2025

Q2

Q3

Q4

2026 Verantwoordelijke

Inzetten teamcoördinatoren

Verhogen productiviteit

Verhogen bezetting

Inrichten dashboards op de verschillende niveaus

Directe uren

Identificeren teams / medewerkers met behoefte aan extra aandacht, analyseren van oorzaken en trainen In kaart brengen potentie voor heropenen bedden o.b.v. wachtlijst en behoefte

Bepalen haalbaarheid m.b.t. benodigde formatie en expertise

Uitvoeren plan

Directeur(en)

Verbeteren instroom van cliënten door o.a. inzet op waardevolle regiebehandelaar Inzetten teamcoördinatoren

Verlagen verzuim

Optimaliseren functiemix

Verlagen PNIL

Verlagen overhead

Intensiveren inzet verzuimspecialisten

Manager M&O

Verdiepen in en in gesprek met individuele medewerkers in verzuim Identificeren randvoor-waarden voor ideale team, incl. formatie per functie

Uitvoeren gap analyse per team

Directeuren

Bewegen richting ideale mix (d.m.v. uitruil personeel, werving, opleiding, etc.) Vaststellen baseline PNIL per functionaris Identificeren tijdelijke contracten Opstellen sociaal statuut

Bepalen noodzaak invulling functie

Bepalen wervings/opleidingsstrategie per type functionaris (incl. kanalen)

Werven en opleiden van benodigd personeel om PNIL te vervangen

Directeuren

Analyseren mogelijkheid interne invalpoule

Detailleren waswordt lijst

Bepalen timing van afbouw, o.b.v. o.a. natuurlijk verloop

Reorganiseren van overhead

Niet invullen vacatures waar niet noodzakelijk

Manager SSC (wordt Manager bedrijfsvoering) en Manager M&O

48

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Het uitvoeren van het herstelplan draagt bij aan de verbetering van productiviteit, lager verzuim en daling overheadkosten VOORLOPIGE DATA VAN ALLEEN MUTSAERSTICHTING & PLINTHOS – NOG TE VALIDEREN EN UIT TE BREIDEN MET DE ANDERE ACTIVITEITEN Productiviteit1 Mutsaers enkelvoudig per regio (in %, 2024-2027)

Ziekteverzuim Mutsaers enkelvoudig per regio (in %, 2024-2027)

90%

15%

Afbouw overhead Mutsaers enkelvoudig (FTE, 2024-2026) 125

104 12%

94

100

11,7%

83

85% 9%

83% 82%

75 6,2% 5,5%

6%

80%

Productiviteit jan-24 (real.) Noord-Limburg

76%

Midden-Limburg Zuid-Limburg

0% Q4-23 Q1-24 Q2-24 Q3-24 Q4-24 Q1-25 Q2-25 Q3-25 Q4-25 Act. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. • •

3%

De jan-24 cijfers lijken voor Noord en Midden een verbetering te laten zien, Zuid blijft vooralsnog achter Productiviteit wordt gecorrigeerd voor o.a. verzuim, hierdoor kan het zijn dat hogere productiviteit zich niet 1-op-1 vertaalt naar een hogere omzet

63

50 Verzuim jan-24 (real.) Noord-Limburg

25

Midden-Limburg Zuid-Limburg

0% Q4-23 Q1-24 Q2-24 Q3-24 Q4-24 Q1-25 Q2-25 Q3-25 Q4-25 Act. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog. Prog.

0 2023 Act.

Ondanks de mogelijke onrust door de huidige situatie blijft verzuim in Midden en Zuid relatief laag Voor Noord voorzien we wel een risico qua verzuim en zijn we momenteel strak aan het sturen met verzuimmanagers

•

• •

2024 Prog.

2025 Prog.

2026 Prog.

De fasering van de afbouw van overhead is in belangrijke gerelateerd aan de realisatie van de portfoliokeuzes. Afhankelijk hiervan zullen we de timing van de afbouw in meer detail uitwerken

1) Voor de berekening van de productiviteit worden ziekteverzuim, verlof en nevenactiviteiten gecorrigeerd op het totaal aantal beschikbare uren 49

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

3 Tarieven

Tariefherstel voor onrendabele producten en volledige indexatie voor komende jaren is cruciaal in de beweging naar herstel Crisis

+€0,2m

• De instroom van cliënten is significant hoger dan de aantallen waarop de overeengekomen lump sum vergoeding is gebaseerd. Hierdoor zijn de kosten gerelateerd aan crisishulp hoger en is de lump sum vergoeding €0,2 te laag om de crisisdienst kostendekkend te maken • Daarom vragen we om een verhoging van de vergoeding van €0,2m

Verbetering tarieven op ontoereikende contracten Amb. Beh. +€0,5m

Algehele index

• De Mutsaersstichting ontvangt binnen het huidige contract voor crisishulp jaarlijks een vaste lump sum van €0,7m financiering vanuit de gemeenten

Tariefindex +€3,7m

• Het tarief voor ambulante behandeling dat de Mutsaersstichting onder het huidige contract ontvangt in Noord-Limburg ligt €7 per uur lager ten opzichte van het tarief in Midden-Limburg

• Op basis van het aantal uren verleende ambulante dienstverlening in 2023 zou het gelijktrekken van het tarief voor Noord-Limburg tot het niveau van het tarief in Midden-Limburg €0,5m resultaatverbetering betekenen

• Afgelopen jaren is indexatie van de tarieven jaarlijks ca. 1%-punt achtergebleven op de indexatie van kosten. Deels heeft Mutsaersstichting dit indexatieverlies opgevangen met operationele verbeteringen, maar deels heeft dit ook geleid tot teruglopende resultaten in afgelopen jaren • Indexatieverlies van 3% in 2024 en 1% verwacht indexatieverlies in de jaren erna (inschatting o.b.v. de afgelopen jaren) leiden tot totale extra druk van €3,7m op het nettoresultaat. Met de huidige uitdaging kan Mutsaersstichting geen extra druk op de tarieven absorberen, daarom is jaarlijkse volledige indexatie van tarieven cruciaal

1) De berekening 2024 is gebaseerd op daadwerkelijke tarieven, CAO stijgingen in 2023 en 2024 en inflatie op overige kosten volgende MEV van CPB

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Indexatieverlies1 per jaar €m 0,7

0,7

0,7 3,7

1,7 2024 Prog.

2025 Prog.

2026 Prog.

2027 Totaal Prog.

50

5. Organisatorische randvoorwaarden

51

Succesvolle uitvoering van dit plan vraagt om het op orde brengen van ons besturingsmodel, team, sturing en cultuur

1

Besturingsmodel

Uitdaging

Bijdrage van het herstelplan

• Op onderdelen relatieve autonomie van (en daardoor beperkte sturing op) deelnemingen • Relatief dure overhead t.o.v. omvang omzet • Intern en extern toezicht onvoldoende in staat gebleken om bij te sturen

• Huidige structuur met Mutsaersstichting als 100% aandeelhouder van onderliggende BV’s met eigen bestuur, toezicht, ondernemingsraad en cliëntenraad is opgeheven per '23 • Nieuw besturingsmodel stuurt op primair proces o.b.v. twee directeuren en resultaatgerichte teams onder leiding van teamcoördinatoren • Ondersteuning wordt lichter opgezet, gecentreerd in Concernstaf en SSC met twee teams

2

Team

• Om hersteltraject succesvol te doorlopen is juiste team essentieel

• RvB is afgelopen maanden al opnieuw ingevuld. Daarnaast zijn we in gesprek over bezetting en benodigde expertise in RvT om effectief toezicht te houden op herstelplan • Werving vaste regiodirecteur is gestart, teamcoördinatoren zetten we (grotendeels) al in en werven juiste financiële herstructureringsexpertise volgt op korte termijn • We stellen tijdelijk een programmamanager aan (incl. benodigde ondersteuning)

3

Operationele en financiële sturing

• Beperkte stuurinformatie waardoor centraal overzicht van resultaat ontbreekt • Geen heldere PDCA cyclus ingericht

• We verbeteren stuurinformatie (beschikbaarheid en kwaliteit) door opstellen van heldere processen over informatiestromen en integrale rapportages, stellen van duidelijke kaders over dataregistratie en vaststellen van een uniforme set aan KPI’s • We richten een PDCA-cyclus in met heldere stappen en drie typen stuurinformatie (proces, operationeel, resultaat) op vier niveaus (concern, regio, team, medewerker) Nog te realiseren

Cultuur

• Lange tijd heerste een onrustige organisatiecultuur • Onvoldoende aandacht voor cultureel aspect bij overnames heeft "eilandjes" binnen het concern in stand gehouden

• We scherpen onze kernwaarden aan om een cultuur te creëren die als basis dient voor de beoogde veranderingen • Belangrijkste uitingen hiervan die al zichtbaar zijn in de praktijk zijn: andere ‘tone at the top’, meer betrokkenheid van medewerkers, transparantie naar interne en externe partijen, en duidelijke keuzes en inrichting

4

52

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

1 Besturingsmodel 1.

Concerninrichting: na portfoliokeuzes bestaat het voornemen dat we de behouden deelnemingen (losse BV’s) tot één Mutsaersstichting integreren Huidige concerninrichting: deelnemingen zijn eigen BV’s met de Mutsaersstichting als 100% aandeelhouder

Toekomstige concerninrichting: voornemen om de twee resterende deelnemingen op te nemen in de Mutsaersstichting en de losse BV’s op te heffen

Mutsaers

Mutsaers

Stichting

Stichting

OR

CR

OR

Grijp en HdK integreren tot één begeleidingslabel

CR

Dochtervennootschappen (100% aandeelhouder)

BV OR

BV CR

OR

BV CR

OR

BV CR

OR

BV CR

OR

We nemen afscheid van de activiteiten van vier deelnemingen en en dragen daarmee de BV’s over of bouwen deze af

BV CR

OR

BV

BV

BV

BV

BV

BV

CR

Problemen veroorzaakt door huidige concerninrichting:

Oplossingen door toekomstige concerninrichting:

• Complexiteit business / financial control met interne (kosten)doorbelastingen, individuele en concernrapportages en extra administratieve lasten

• Eenvoudige structuur biedt mogelijkheden om business / financial control meer ‘lean en mean’ in te richten

• Inefficiënt sturingsmodel omdat elke BV een eigen RvT, RvB, OR en CR had tot begin '23

• Sturingsmodel met één RvT, één RvB, één (C)OR en één (C)CR draagt bij aan efficiënte besluitvorming en sturing 53

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

1 Besturingsmodel 1.

Primair proces: nieuwe besturingsmodel legt focus op resultaatgerichte teams onder leiding van teamcoördinatoren Nieuw organisatieontwerp primair proces: resultaatgerichte teams onder leiding van een teamcoördinator met ondersteuning door Shared Service Center Raad van Toezicht

• Directeuren hebben de ruimte om de dualiteit en de inzet van professionals binnen de setting van hun regio in te richten

Één persoon, timing en invulling nog te bepalen

Directeur A

• Eigenaarschap, aanspreekbaarheid en samenwerking zijn belangrijke sturingscriteria • Directeuren kunnen hun uitvoerende teams laten ondersteunen door teamcoördinatoren

Raad van Bestuur

Shared Service Center

Sturingsfilosofie legt verantwoordelijkheid laag in de organisatie

Directeur B

• Mgr. Mens & Organisatie • Mgr. Bedrijfsvoering

• Zowel de uitvoerende teams als de ondersteunende teams vormen de bouwstenen van onze organisatie. Een team is een groep waarin professionals hun werk doen, samenwerkingsafspraken maken, hun vakbekwaamheid op peil houden, gezamenlijke doelen stellen, een gezamenlijk werkplan maken en afspraken maken over werkwijzen

• Werk- en handelingswijze van de teams wordt geoptimaliseerd volgens het quadruple aim model Teamcoördinator Team X

Teamcoördinator

Team X

Teamcoördinator

Team X

Teamcoördinator Team X

• Teamgrootte wordt bepaald door context, omvang en complexiteit van de dienstverlening

Teamcoördinator

Team X

Teamcoördinator

Team X

54

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

2 Team 1.

Om ons plan te kunnen realiseren is het juiste team essentieel – hier zijn de eerste stappen al in gezet (Zorg)medewerkers

We hebben onze (zorg)medewerkers hard nodig om tot realisatie van de plannen richting herstel te komen. Gezamenlijk moeten we de juiste stappen zetten in de dagelijkse praktijk en elkaar hiervoor blijven enthousiasmeren om de (zorg)continuïteit van Mutsaers te kunnen waarborgen. Om dit te ondersteunen zetten we in op juiste professional op de juiste plek en focus op ontwikkeling waardoor kwaliteit van zorg en werkplezier verbetert

RvB

✔ Werven nieuwe voorzitter van RvB (per 1 sep '23)

✔ ✔

Aanvullen RvB met COO (per 1 sep ‘23) Komst nieuwe RvB heeft tot andere wind geleid; “De inspectie ziet met de komst van het nieuwe bestuur meer transparantie ontstaan” (IGJ, januari 2024)

Huidige tweehoofdige RvB1 is passend bij omvang van de problematiek en veranderopgave. Wanneer de organisatie in een stabiel duurzame situatie komt brengen we dit op termijn terug naar één bestuurder

RvT O.b.v. bevindingen in het inspectierapport en het benodigde herstel van vertrouwen van stakeholders zijn we in de afrondende fase van aanstelling nieuwe RvT-leden om effectief toezicht te houden op de voortgang van het herstelplan in deze uitdagende periode “De inspectie hoort onvoldoende terug wat de rol van de RvT gaat zijn in het zicht houden op het verbetertraject. In reflectie op de bevindingen erkent de RvT de problemen en cultuur die er heeft geheerst maar kunnen zij niet duidelijk aangeven wat zij nu concreet anders gaan doel in hun rol” (IGJ, januari 2024).

1) Bezoldiging van de huidige bestuurders voldoet aan de Wet Normering Topinkomens (WNT)

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Management

✔ Vervangen ingehuurde regiodirecteur Noord-Limburg door directeur met vaste aanstelling om te bouwen aan lange termijn (werving gestart per januari 2024)

Versterken laag van teamcoördinatoren om dagelijkse sturing te verbeteren (deels al actief, deel werving gestart) Aanstellen van programma-manager (incl. benodigde ondersteuning) om 1) herstelplan te realiseren (o.a. concretiseren van plannen), 2) te monitoren en 3) overkoepelende cultuuromslag te faciliteren

Financiële expertise concerncontroller in ✔ Aanstellen loondienst om kennis op lange termijn binnen de organisatie te houden Inzetten tijdelijke extra capaciteit financiële afdeling voor verbetering van stuurinformatie en uitvoering benodigde checks en balances (o.a. check op dubbele facturatie, inbaarheid facturen, aansluiting IC's, etc.) Werven van specifieke financiële expertise rondom herstructurering (o.a. extra focus op kasstromen) voor de financiële afdeling

55

3 Financiële en operationele sturing 1.

Om financieel en operationeel goed te kunnen sturen richten we een PDCA-cyclus in met heldere stappen Stap

Stappen in de sturing 1

Strategische doelen 1 vaststellen (Plan)

Onvoldoende eenduidig beleid (o.a. aankoop deelnemingen zonder strategische fit) in de afgelopen jaren maakt het voor de organisatie lastig om de strategische doelen te overzien en ernaar te handelen

✓ Herijken van strategie, maken van (moeilijke) keuzes en deze d.m.v. het herstelplan doorleven met de organisatie om duidelijk richting te geven

2 Begroten (Plan)

Meerdere opeenvolgende jaren lijkt begroting te optimistisch ingestoken waarbij verbetering wordt ingerekend zonder concrete plannen

Opstellen van begroting o.b.v. realistisch ambitieniveau voor operationele KPI's en uitgewerkte operationele verbeterplannen – voor zover mogelijk in huidige onzekere situatie, met vooralsnog beperkte controle over de cijfers

3 Uitvoeren (Do)

Medewerkers leveren zorg aan cliënten met grote bevlogenheid, maar de kaders waarbinnen zijn niet altijd helder en de uitvoering verschilt ook tussen de regio's. Ook borging van plannen krijgt soms onvoldoende aandacht

❑ Versterken van de executiekracht van de organisatie (o.a. TC’s), stellen van duidelijke kaders binnen de belangrijkste processen

Analyseren afwij4 kingen (Check)

Beperkte, minder betrouwbare en soms lastig toegankelijke stuurinformatie voor management en medewerkers. Voor zover data wel toegankelijk was werd deze soms in onvoldoende mate gebruikt om tot inzichtelijke stuurinformatie te komen

❑ Uitwerken van benodigde stuurinformatie en inrichten van bijbehorende dashboards en omringende processen

5 Bijsturen (Act)

Bijsturen is nu afhankelijk van ervaring van betrokken manager. Deze kan onvoldoende terugvallen op "standaard" aanpak en KPI's o.b.v. stuurinformatie en heeft in sommige gevallen een te grote ‘span of control’. Voor zover informatie wel beschikbaar was werd er soms in beperkte mate mee gestuurd

❑ Inzetten teamcoördinatoren (deels al aangesteld en deels nog te werven) om op dagelijkse basis tijd en aandacht te creëren voor operationele sturing

6 Evalueren (Act)

Doordat er beperkt werd geanalyseerd en bijgestuurd was er van evalueren weinig sprake. Daarbij ervaarden sommige medewerkers een onrustige en onprettige organisatiecultuur waardoor er weinig ruimte werd ervaren om ‘kritisch’ te zijn

❑ Focus leggen op constructief aanspreken (en actief vragen om inspraak vanuit RvB), actief bijstellen van ambitieniveau in begrotingsronde waar noodzakelijk

5

4 Analyseren van afwijkingen en vervolgens bijsturen is essentieel voor operationeel herstel

Maandelijks Jaarlijks

Verbetermaatregelen

2 3

6

Huidige knelpunten

56

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

3 Financiële en operationele sturing 1.

Goede sturing vraagt om 3 typen informatie op 4 niveaus – m.n. databeschikbaarheid en -kwaliteit vragen aandacht Voor goede sturing zijn drie verschillende typen stuurinformatie noodzakelijk op vier niveaus

We beseffen dat we stuurinformatie moeten aanscherpen en hebben een helder beeld van de te ondernemen stappen

Type informatie

Observaties over stuurinformatie ▪

Proces

Operationeel

Resultaat

Monitoren van borging in processen en uitvoering van taken/projecten

Meten medewerkerstevredenheid en voortgang maatregelen voordat het financiële effect zichtbaar is

Monitoren of maatregelen leiden tot financiële resultaten en gewenste kwaliteit

Niveau

Niveau 1 (concern - maandelijks) Managementrapportage en liquiditeitsprognose Niveau 2 (regio - maandelijks) Rapportage per product, inclusief inzicht in onderdelen met de grootste uitdagingen Niveau 3 (team - wekelijks) Dashboarding met inzicht in operationele KPI's (o.a. productiviteit, bed-/stoelbezetting, verzuim, wachtlijst, instroom, uitstroom) Niveau 4 (medewerker - wekelijks) Dashboarding met inzicht in productiviteit, uitnutting arrangementen

▪ ▪ ▪

Betrouwbaarheid en beschikbaarheid van de informatievoorziening lijkt laag en er is onvoldoende ervaring en capaciteit om de organisatie goed aan te sturen De beschikbare informatie (m.n. de maandrapportage) is beperkt (deelnemingen ontbreken) We zien onvoldoende heldere kaders over registratie van data, waardoor uniformiteit en vergelijkbaarheid over de regio’s minder makkelijk is Er is geen volledige set aan heldere, uniforme en beknopte KPI's

Verbeteracties over stuurinformatie (H1 2024) ❑ Opstellen van heldere informatiestromen (wie krijgt welke informatie op welk niveau) en overlegstructuren (welke informatie bespreken we wanneer met wie) ❑ Opstellen van integrale rapportages, gevoed door Business control (reguliere data) en PMO / programmamanager (specifiek omtrent herstelplan) om de resultaten van de organisatie en realisatie van het hersteltraject te monitoren ❑ Stellen van duidelijke kaders over registratie van data, inclusief het aanspreken van medewerkers indien hiervan wordt afgeweken ❑ Vaststellen van uniforme set aan KPI's (mogelijk wel verschillen tussen producten) waarmee de organisatie kan worden aangestuurd Acties onder verantwoordelijkheid van concern controller – tegelijkertijd gebruiken we de huidige stuurinformatie om operationele sturing te intensiveren

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

57

3 Financiële en operationele sturing 1.

O.b.v. benodigde informatie passen we onze maand- /kwartaalrapportages aan Onze maandrapportage bouwen we op vanuit totaaloverzicht met inzichten en bespreekpunten en verdieping op resultaat, operationeel en proces – kwartaalrapportage bevat additionele informatie • In het totaaloverzicht richten we ons op de belangrijkste inzichten en bespreekpunten op resultaat, operationeel en proces: waar moeten we met betrokkenen het gesprek over voeren? Totaaloverzicht

• Daarnaast besteden we aandacht aan successen om de energie te behouden voor de ingezette beweging en de cultuurverandering aan te wakkeren • De verdieping op resultaat, operationeel en proces geven additionele richting aan het gesprek en geven de betrokkenen de handvatten om op de juiste draaiknoppen te sturen

Verdieping op resultaat, operationeel en proces

Add. indicatoren in kwartaaloverzicht

• Operationeel sturen we op KPI’s (m.n. productiviteit en verzuim)

Nader uit te werken

Met oog op transparantie en efficiëntie delen we deze rapportage ook met bepaalde externen ter bespreking •

Met het herstelplan zetten we in op volledige transparantie en gezamenlijke verantwoordelijkheid om de jeugdhulp en GGZ in de regio in stand te houden – Mutsaers heeft hierbij een grote opgave maar we moeten het samen doen met alle stakeholders

•

De lijn van transparantie willen we de komende jaren doortrekken – daarom gebruiken we de interne rapportages ook om extern de voortgang in het herstel te bespreken met bepaalde partijen

•

Zo kunnen we met elkaar in gesprek blijven over de voortgang, maar ook over de onzekerheden waar we de komende jaren mee te maken gaan krijgen (zoals onverwachte tegenvallers)

Additionele KPI's op kwartaalbasis (o.a. kwaliteit, cliënttevredenheid, overheadbesparing in FTE’s, deze zijn niet eenvoudig op maandbasis beschikbaar) geven een breder beeld van de organisatie en daarmee aanknopingspunten om op te sturen

58

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

4 Cultuur 1.

We scherpen onze kernwaarden aan om een cultuur te creëren die als basis dient voor de beoogde veranderingen Kernwaarden na recente aanscherping Kernwaarden

Toelichting

Plaats maken

‘Mutsaers maakt plaats voor mensen die in hun ontwikkeling bedreigd worden. Ze leert jongeren en volwassenen hun eigen plaats in de samenleving (weer) in te nemen. Zorgt dat hun omgeving, ouders en de samenleving hen ruimte geven zich te ontwikkelen. Mutsaers activeert samenwerking’

Gehoord worden

‘Mensen zijn uniek in hun vraagstelling. Daarin worden ze door Mutsaers gehoord. Zij hebben recht op hun eigen plaats en eigen ontwikkeling. Begeleiding en ondersteuning is gericht op het bekrachtigen van mensen. Gaat altijd in dialoog. Maakt plaats voor hun ontwikkeling. Geeft invloed. Reflecteert op toegevoegde waarde en verantwoordt die aan de cliënt’

Trots op eigen werk

‘Medewerkers staan voor cliënten en hun vraagstelling. Zij willen echte toegevoegde waarde leveren. Willen steeds beter presteren. Zijn ondernemend en daarop aanspreekbaar (toetsbaar). Zij tonen durf om voor de cliënt en zichzelf op te komen. Ze leveren een actieve bijdrage aan een gezonde ontwikkeling (ook financieel) van de organisatie’

Zelf organiseren

‘Mutsaers werkt als eenheid maar geeft veel ruimte en verantwoordelijkheid aan de kleinste organisatorische eenheid: team en teamcoördinator. Het gezamenlijke richtsnoer is: toegevoegde waarde bieden voor de kwaliteit van de relatie cliënt – hulpverlening. Ondernemerschap en samenwerking zijn belangrijke sturingscriteria’

Wij spreken aan

‘Dit betreft niet alleen goede resultaten, maar ook dat we maatschappelijk positie kiezen. Het laatste is van belang omdat de kwetsbare groep mensen waarmee wij werken zich maatschappelijk maar weinig gehoord weet. Medewerkers voelen en maken zich verantwoordelijk in situaties waarin dat niet vanzelfsprekend is’

Wij zijn aanspreekbaar

‘Wij zijn aan te spreken op onze resultaten. Dit betreft niet alleen de cijfermatige bedrijfsresultaten maar m.n. ook aard en wijze van bejegening. Openstaan voor kritiek en bieden van transparantie zijn hierbij geen loze begrippen. Ext. toetsingen en int. monitoring vinden regelmatig plaats en worden ook gepubliceerd’

Belangrijkste uitingen in de praktijk Andere tone at the top – RvB zoekt intern en extern samen-werking en verbinding op (i.p.v. conflict), biedt ruimte voor andere meningen en benadrukt de waarde van iedere medewerker in het traject rondom herstel Meer betrokkenheid van medewerkers – medewerkers hebben inspraak in de ontwikkelingen binnen de organisatie en worden proactief gevraagd om mee te denken over de toekomst (o.a. meerdere werksessies rondom het herstelplan) Transparantie naar interne en externe partijen – we communiceren openlijk over onze uitdagingen en gaan o.b.v. volledig inzicht in de situatie het gesprek aan om er gezamenlijk uit te komen Duidelijke keuzes en richting – we durven (pijnlijke) keuzes te maken waar we onze toegevoegde waarde zien in de maatschappij en handelen hiernaar, met als doel om op lange termijn tot een gezonde, duurzame bedrijfsvoering te komen

59

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

6. Vastgoed- en investeringsagenda

60

Door portfoliokeuzes, voorgenomen verkoop vastgoed en opzeggen huurcontracten krimpt het vastgoedportfolio Door portfoliokeuzes (-26), huuropzegging (-3) en voorgenomen verkoop vastgoed (-4) krimpt het vastgoedportfolio in lijn met de reductie in activiteiten

Overdracht huurcontracten voor af te stoten activiteiten a.g.v. portfoliokeuzes De activiteiten die we willen herplaatsen als gevolg van de portfoliokeuzes maken volledig gebruik van gehuurde panden (huur-en servicekosten p/j ~€1m). De insteek is de huurcontracten zoveel mogelijk over te dragen aan de nieuwe zorguitvoerder. Deelnemingen hebben in de meeste gevallen1 zelf de huurcontracten afgesloten, we onderzoeken in hoeverre Mutsaers toch aansprakelijk is voor de verplichtingen van de deelnemingen uit de huurcontracten.

1

1 1

1

1

1

3

1

1 4 2 1 4

1

1 1

1

1

Voor de verschillende acties hebben we een stappenplan opgesteld

15 9

1

Voornemen tot verkoop vastgoed De waarde van het eigen vastgoed is €35,4m2 (o.b.v. taxaties uit 2022) met een boekwaarde van €8,1m. Onderzocht wordt of een deel (van de (over)waarde) van het vastgoed kan worden ingezet om financieel gezond(er) te worden en zorgcontinuïteit te borgen. Aangezien de Rabobank voor hun financiering een hypothecaire inschrijving heeft op het vastgoed kan de Mutsaersstichting pas grond en of gebouwen verkopen na instemming van de Rabobank. Voor meer details zie verderop in dit hoofdstuk

1 Legenda

2

Overdracht huurcontracten a.g.v. portfoliokeuzes Voornemen tot verkoop vastgoed Afbouwen huurlocaties (om exploitatiekosten te verlagen) Overig vastgoed (geen wijziging)

2 2

Afbouwen huurlocaties (om exploitatiekosten te verlagen) Een aantal van onze huidige huurlocaties zijn (op termijn) niet meer nodig. We gaan in gesprek met verhuurders over (mogelijk eerdere) opzegging huurcontracten. Dit betreft Bogert 1 Eindhoven (huurkosten €0,2m p/j, einde contract aug-27), Kasteel Traverse 90 Helmond (huurkosten €0,1m p/j, einde contract apr30) en Generaal de Bonsweg 1 Velp (huurkosten €8k p/j, einde contract sep-24)

1

1 Aantal panden Eigendom Huur

1

2 1

1

1

Overig vastgoed (geen wijziging) Alle overige vastgoedobjecten (huur en eigendom) behouden we. Als onderdeel van het plan gaan we in 2024 voor alle zorglocaties onderzoeken of de locatie aansluit bij de te leveren zorg. Voor de panden in eigendom hebben we een recent meerjaren-onderhoudsplan (MJOP) opgesteld en voor de huurpanden hebben we voor de financiële doorrekening een hoogover inschatting gemaakt van de jaarlijkse investeringen. Voor meer details zie verderop in dit hoofdstuk

1) Uitzondering hierop zijn de huurcontracten aangaande Bogert 10 en 1 (Eindhoven) en Helmond; 2) Waardes op basis van taxatierapport 2022 en één pand o.b.v. koopprijs 2022. Wessem is uitgesloten van de waarde na taxatie i.v.m. brand in 2021

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Er is beperkt sprake van achterstallig onderhoud, waardoor investeringen zich beperken tot regulier onderhoud (~€1m p/j) Het reguliere jaarlijkse investeringsniveau in ons eigen vastgoed is €0,6m, in de huurpanden €0,2m en in ICT €0,2m

De vastgoedinvesteringen in eigen panden zijn gebaseerd op een recent (jan-24) MJOP, ICT plannen zijn t/m 2026 in detail uitgewerkt en investeringen huurpanden betreft een hoogover inschatting Vastgoedinvesteringen (eigen panden en huur)

In- en desinvesteringen €m

1,6 0,2 0,2 1,2

Naast regulier onder (€0,5m) een eenmalige investering in de realisatie van de Wijnbergschool (€0,7m) 0,2

• Voor onze eigen panden ontbrak een (recent) MJOP. Daarom hebben we in dec-23 / jan-24 voor al onze panden een MJOP op laten stellen door een externe partij1. Hieruit blijkt dat er beperkt sprake is van achterstallig onderhoud

€3,2m

• Voor de huurpanden ontbreekt een MJOP en hebben we een ‘hoogover’ inschatting gemaakt o.b.v. het aantal vierkante meters, uitgaande dat een huurder 20% van de investeringslasten draagt

€0,8m

• In 2024 zijn we contractueel verplicht om €0,7m te investeren in de infrastructurele voorziening voor de Wijnbergschool

M.n. investering in infrastructuur (€0,2m) en vernieuwen cliënt portaal (€0,1m)

0,1 0,2

0,6 -0,1

Totaal 2024-2027 €m

0,1

0,5

0,9 0,2 0,2 0,5

€0,6m

• Afgelopen jaren hebben we veel geïnvesteerd in ons applicatielandschap door de implementatie van een nieuw client registratie systeem (CRS) en overgang naar één boekhoudsysteem -€11,5m

-1,1 Verwachte verkoop Berg en Terblijt

-9,6

Verwachte verkoop van een aantal panden in Venlo en terrein Wessem

-10,4 2024

2025

2026

Vastgoed - Eigen panden

ICT

Vastgoed - Huurpanden

Verkoop vastgoed

ICT-investeringen

2027 Nettoinvesteringen

1) MJOP-totaal., 2) Nelissen ingenieursbureau B.V.

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

• Voor 2024 was ons initiële budget €0,4m, maar gezien de situatie waarin we ons bevinden hebben we voorlopig investeringen in o.a. e-health, flex vergaderplekken en nazorg CRS uitgesteld of afgeschaald • Voor 2027 hebben we nog geen detailuitwerking van de ICT-investeringen en gaan we uit van het gemiddelde van 2024-2026 Verduurzaming (Green Deal) • Volgens een extern bureau2 kan Mutsaers voldoen aan de CO2 doelstellingen van de Green Deal als 1) Mutsaersoord wordt afgestoten, 2) Carré wordt gesloopt, 3) Wijnberg gedeeltelijk wordt gesloopt, 4) tijdelijke huisvesting wordt gesloten (kan na opening Wijnbergschool in 2024) en 5) gebouw van dagbesteding wordt gesloopt (is al gedaan t.b.v. de nieuwbouw Wijnberg). Daarom is geen rekening gehouden met additionele duurzaamheidsinvesteringen. We zien echter nog wel een risico als bovenstaande maatregelen niet volledig kunnen worden uitgevoerd en/of meer of eerder actie nodig is

• We gaan ook in gesprek met verhuurders over verduurzaming 62

We onderzoeken of we (deel van) (over)waarde vastgoed kunnen inzetten om financieel gezond(er) te worden en zorgcontinuïteit te borgen Een aantal van onze panden staat (deels) leeg en zou verkocht kunnen worden met een verwachte opbrengst van €11,5m…

…de uiteindelijk keuze moet voldoen aan een aantal principes waarbij financiële gezondheid en zorgcontinuïteit centraal staan

• Op dit moment zijn er meerdere panden/locaties die deels of volledig leeg staan of waarvan op korte termijn activiteiten verplaatst kunnen worden en deze panden zodoende verkocht kunnen worden (zie bijlage voor een totaaloverzicht). We hebben besloten om geen nieuwbouw te realiseren in Wessem, daarom is Wessem ook opgenomen als mogelijk te verkopen locatie

• Voor de keuze rondom de mogelijke verkoop van ons vastgoed staat een aantal onderwerpen centraal:

• O.b.v. taxaties uit 2022 zou de opbrengst €11,5m zijn bij een verkoop van voorgenomen panden/locaties (zie bijlage). In de meerjarenbergroting nemen we de verkoop van één pand mee in 2025 (Berg en Terblijt verkoop voor €1,1m) en de rest in 2026 (€10,4m), waarbij we hopen een verkoop eerder te realiseren

3. De primaire motivatie voor verkoop van vastgoed is om onze financiële ratio’s te verbeteren en een liquiditeitsbuffer op te bouwen

• Met de verwachte verkoopopbrengsten 2026 kan de schuld bij de Rabobank mogelijk worden afgelost, waardoor rentelasten dalen

5. Gezien de omvang en de impact zullen we ruim de tijd nemen om te komen tot een onderbouwde beslissing

• Door de verkoop moet nieuwe kantoorruimte worden gehuurd, waarvoor we €0,2m p/j aan kosten meenemen vanaf H2-26

6. We laten ons ten alle tijden door een professionele partij bijstaan

1. De verkoop moet tegen een marktconforme waarde plaatsvinden 2. De opbrengst moet ten goede komen aan zorgcontinuïteit

4. De verkoop mag niet ten koste gaan van onze cliënten

7. Rabobank zal moeten instemmen met de verkoop van het vastgoed

• Als alternatief voor bovenstaand verkooptraject zijn we in gesprek met de gemeente Venlo voor een mogelijke verkoop van het vastgoed gelegen aan de Postweg Hetgeen mogelijk eerder wordt gerealiseerd dan de verkoop die nu in 2026 is opgenomen. Voor een waardebepaling laten we op dit moment taxaties uitvoeren door twee onafhankelijke partijen (uitkomst verwacht in apr-24). Deze taxaties zullen aan de basis liggen van de verkennende gespreken 63

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend