A13 - Tribuut - Aanbiedingsbrief en rapport evaluatie GR Tribuut D469413

Aan De Gemeenteraden van Apeldoorn, Brummen, Epe, Lochem, Voorst en Zutphen Apeldoorn, september 2025 Betreft: Bijlagen:

Aanbieden evaluatierapport GR Tribuut Evaluatierapport GR Tribuut door Necker

Geachte raadsleden, In de Gemeenschappelijk Regeling (GR) Tribuut Belastingsamenwerking is opgenomen dat elke raadsperiode een evaluatie wordt uitgevoerd naar het functioneren van de GR. Het bestuur heeft Necker opdracht gegeven dit onderzoek uit te voeren. Het bestuur heeft gevraagd, naast het terugkijken op het behalen van de destijds gestelde doelen voor Tribuut, ook te onderzoeken wat de uitdagingen zijn voor de toekomst. Dat is opgenomen in het onderzoeksrapport, inclusief enkele bouwstenen om verder uit te werken. Wat wordt er met het rapport gedaan? Het bestuur herkent de conclusies van het rapport en neemt de aanbevelingen die Necker heeft verwoord in het rapport graag over. Daarom heeft het bestuur de directeur opdracht gegeven om de bevindingen en de genoemde bouwstenen voor de toekomst te verwerken in een nieuw strategisch kader voor Tribuut. De verwachting is dat dit nieuwe strategisch kader in het voorjaar van 2026 kan worden vastgesteld en kan worden gepresenteerd aan het bestuur en de gemeenteraden. Over de exacte vorm van presenteren hebben we nog geen besluit genomen, maar we realiseren ons dat dit rond of kort na de verkiezingen van 2026 zal zijn. Wellicht kunnen we het presenteren van het nieuwe strategisch kader combineren met een introductie van Tribuut bij de (nieuwe) raadsleden. We zullen dit plannen in overleg met de griffies van uw gemeente.

Zoals altijd nodig ik u van harte uit als u vragen hebt om deze te mailen naar Tribuut en ben ik graag bereid toelichting te geven als u dit rapport bespreekt in de raad. Wij vertrouwen erop u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd. Met vriendelijke groet, Tribuut Belastingcentrum

B.J. Groot Wesseldijk Directeur

Tribuut Postbus 4160 7320 AD APELDOORN

T 055 580 22 22 W tribuut.nl

BIC: RABONL2U IBAN: NL53 RABO 0374 1397 41

Incassant ID: NL60ZZZ649386110000 KvK 64 93 86 11

Evaluatie GR Tribuut Rapport september 2025

Aanleiding, verantwoording en leeswijzer Aanleiding Tribuut is de belastingsamenwerking van de gemeenten Apeldoorn, Brummen, Epe, Lochem, Voorst en Zutphen. Deze samenwerking bestaat sinds 2016. Recente aanpassing in de tekst van de GR-tribuut is de bepaling dat halverwege elke raadsperiode een externe partij een evaluatie uitvoert. Om deze evaluatie in goede banen te leiden stelde het bestuur van Tribuut een werkgroep samen. Deze werkgroep heeft de evaluatie voorbereid en het proces vormgegeven. Necker heeft de evaluatie uitgevoerd. De evaluatie richt zich nadrukkelijk niet alleen op het verleden, maar wil ook een doorkijk bieden naar de toekomst. De uitkomsten van deze evaluatie levert input en concrete ‘bouwstenen’ voor de herijking van visie en missie die voor 2026 is voorzien.

Verantwoording In de oriënterende fase van deze evaluatie is er aan de hand van drie gesprekken en een eerste verkenning van documenten informatie opgehaald die in een workshop met de werkgroep is aangescherpt tot een uitgewerkte meetlat met deelvragen en een concept-plan van aanpak. Naar aanleiding van dit plan van aanpak is met een afvaardiging van alle gemeenteraden gesproken over wat voor hen belangrijk is in het werk van Tribuut. Vervolgens is een SWOT-analyse uitgevoerd en is – op basis van eigen gegevens van Tribuut – de doelrealisatie over de periode 20162024 in kaart gebracht. De informatie is opgehaald via documentenanalyse en interviews bij Tribuut en met gemeenten (duo-interviews bestuurlijkambtelijk). De resultaten hiervan zijn vertaald naar deze rapportage.

Leeswijzer In deze rapportage komen achtereenvolgens de hoofdboodschap, de doelrealisatie 2016-2024, onze bevindingen en ons advies aan bod. In het eerste gedeelte wordt stilgestaan bij de doelrealisatie van Tribuut. De bevindingen worden daarna gepresenteerd als antwoord op deelvragen uit de meetlat, inclusief toelichting. Een nadere toelichting op de zeven thema’s van de meetlat is gegeven in de eerste bijlage. De bijlagen bevatten daarnaast een uitgebreider overzicht van de doelrealisatie 2016-2024 en een lijst van geïnterviewden.

Evaluatie GR Tribuut: de hoofdboodschap Wat goed gaat •

Kracht van Tribuut zit in uitvoering, in hoge kwaliteit (een positief oordeel van de Waarderingskamer) en in tevredenheid van de deelnemende gemeenten en het bestuur.

•

De doelen die bij aanvang zijn gesteld zijn grotendeels gehaald. Tribuut heeft zelf ook goed zicht op die doelrealisatie. Waar de gestelde doelen niet zijn gehaald is dat beargumenteerd, bekend bij het bestuur en ook met instemming van het bestuur. Dit rapport bevat daarop geen verrassingen.

•

Bij de hausse aan bezwaren in 2023 is door Tribuut goed en snel geacteerd. Hoe groot de impact ook was (ze liep door tot in dit jaar), de situatie is benut om ook procesmatig zaken te verbeteren en gesteld te staan voor als zich nog eens een grote stijging voordoet.

•

Met de komst van de huidige directeur zijn flinke stappen gezet in het op orde brengen van de basis voor de uitvoering. Ook is de staf versterkt en de organisatiestructuur verbeterd.

•

De medewerkerstevredenheid bij Tribuut is hoog. Daarbij tonen medewerkers grote inzet en toewijding ten behoeve van de kwaliteit van de dienstverlening aan belastingplichtigen.

•

Er is overwegend grote tevredenheid bij gemeenten en in het bestuur over de samenwerking, de goede verhoudingen en ook over de huidige schaal en omvang van Tribuut.

Evaluatie GR Tribuut: de hoofdboodschap Wat beter kan (soms de keerzijde van wat goed gaat) •

De kracht in de operatie is nu niet in balans met het strategisch vermogen. Tribuut heeft geen actueel strategische toekomstvisie of -plan, waarin toekomstige ontwikkelingen – met de deelnemende gemeenten – in scenario’s worden doordacht en gewogen.

•

Het functioneel beheer is versterkt, en er is ook gestart met AI-ontwikkeling. In een organisatie waar data zo centraal staan, is er nog veel winst te behalen. Om de propositie van Tribuut concurrerend te houden voor huidige en evt. toekomstige deelnemende gemeenten, is verdere ontwikkeling van digitalisering en automatisering van groot belang.

•

Andere te verkennen ontwikkelrichtingen zijn: verdere efficiëntie zoeken in harmonisatie en het gelijktrekken van processen en dienstverlening richting gemeenten; de positie van Tribuut als datapartner waar het gaat om het beheer van basisregistraties.

•

De grote inzet en toewijding van medewerkers heeft als keerzijde dat capaciteitstekorten en andere problemen niet meteen worden geagendeerd. De sterke ‘can-do’- mentaliteit zorgt ervoor dat men problemen niet meteen onder ogen wil of kan zien.

•

Over de omvang van het werkgebied en organisatie van Tribuut bestaat weliswaar tevredenheid, maar de omvang van de organisatie brengt tegelijk kwetsbaarheden met zich mee. Bestuurlijk werd in veel gesprekken aangegeven dat je qua werkgebied en organisatie ‘eigenlijk net iets meer omvang nodig hebt’. Gegeven mogelijke regionale ontwikkelingen en het onderliggende besef, vraagt dit thema meer aandacht.

•

Ook de overwegend grote tevredenheid over onderlinge verhoudingen heeft mogelijk een keerzijde: hoe scherp mag het worden? En: wordt scherpte ook bewust georganiseerd? Er is ruimte om te investeren in het pro-actief organiseren van samenspel met (en soms tegenspel van) de deelnemende gemeenten.

Doelrealisatie 2016-2024

Thema

Doelstelling

Financieel

Terugverdientijd anderhalf jaar

Structurele besparing €1,9 miljoen (gemiddeld per gemeente 30%) Groei

Groeien verzorgingsgebied van 300.000 naar 400.000 inwoners

Kwaliteit

Algemeen oordeel Waarderingskamer GOED Goedkeurende verklaring accountant ISO-certificering Klanttevredenheid t/m 2017 minimaal 6,5, daarna minimaal 7,5

Productie

Beschikkingen conform tijdlijn Waarderingskamer verzonden Heffingsbezwaren gereed binnen 3 maanden na binnenkomst WOZ-bezwaren afgehandeld binnen 6 maanden Innen: 98% binnen 1, 99,5% binnen 2 en 99,9% binnen 3 jaar

Organisatie/ klantcontact

70% van alle correspondentie met burgers via mijnoverheid.nl

Vermindering aantal bezwaarschriften met 25% t.o.v. 2012-2014 Maximaal benutten BAG-gegevens voor waardering woningen Werken met moderne (modulaire) applicaties

HRM

Medewerkerstevredenheid minimaal 7,5 Ziekteverzuim maximaal 5%

Doelen bij aangaan Tribuut grotendeels gerealiseerd Bij het aangaan van de samenwerking in de GR Tribuut in 2015 zijn in het bedrijfsplan voor de periode 2016-2023 hele concrete doelen gesteld op het gebied van financiën, groei, kwaliteit, productie, organisatie/klantcontact en HRM. Tribuut heeft goed overzicht en inzicht in de doelrealisatie. Zie daarvoor het overzicht hiernaast, op basis van eigen gegevens van Tribuut. Het grote merendeel van de gestelde doelen is (vrijwel) gerealiseerd.

Er zijn ook enkele uitzonderingen. Zie voor een toelichting daarop de volgende dia. Zie voor een uitgebreidere weergave van de realisatie bijlage 2.

In het oog lopende uitzonderingen doelrealisatie 2016-2024 •

Groei verzorgingsgebied naar 400.000 inwoners: het verzorgingsgebied van Tribuut is in de periode 2016-2024 met ongeveer 40.000 inwoners gegroeid naar 334.000. Grootste factor daarin is de toetreding van Brummen.

•

Behalen ISO-27001 certificering: daarover is bepaald dat dit niet zou worden doorgevoerd wegens hoge kosten en beperkte toegevoegde waarde. Er is al controle via audits en ook de deelnemende gemeenten zelf zijn niet gecertificeerd.

•

Klanttevredenheid 7,5: die is er wel voor het kanaal telefoon, maar niet voor mail. Door Corona en uitstel vanwege de komst van een nieuwe telefooncentrale dateert het laatste klanttevredenheidsonderzoek van 7 jaar geleden.

•

70% van correspondentie via mijnoverheid.nl: veel klanten lijken de aanslag per post te willen ontvangen en er is ook een technische belemmering (slechts 1 persoon per huishouden kan de aanslag in mijnoverheid.nl benaderen). Tribuut zet daarom ook in op andere vormen van digitale dienstverlening (digitaal machtigen via mijntribuut.nl, QR-code om te betalen).

•

Vermindering bezwaarschriften met 25%: met de opkomst van NCNP-bureaus ging de (landelijke) trend juist omhoog. Met uitzondering van piekjaar 2023 scoort Tribuut overigens steeds onder het landelijke gemiddelde.

Kracht en focus meer op operationele dan ontwikkelgerichte doelen Aan de doelrealisatie inclusief de beoordeling van de Waarderingskamer (vier sterren) is de operationele kracht en focus van Tribuut af te lezen. Belangrijke operationele doelen (besparing, oordeel Waarderingskamer, heffen, bezwaar afhandelen, innen) worden gehaald. Waar dit niet zo is (verminderen bezwaarschriften), is er een duidelijke reden en wordt wel geprobeerd doelen zoveel mogelijk te halen. Het is overwegend op de meer ontwikkelgerichte doelen (groei, ISO-certificering, klanttevredenheid) dat – in afstemming met het bestuur – uitvoering minder ambitieus lijkt.

Bevindingen bij evaluatie-meetlat

1. Visie en strategie Toelichting

•

Op basis van de gesprekken zien wij verschillende uitdagingen die Tribuut op de middellange en lange termijn op zich af blijft krijgen:

1.1 Welke uitdagingen komen er op middellange en lange termijn op Tribuut af? Is Tribuut in staat hierop een strategische visie te ontwikkelen?

•

•

De krappe arbeidsmarkt maakt het lastig om gekwalificeerde mensen te vinden voor alle functies. Door de mate van vergrijzing binnen Tribuut kan dit op de langere termijn een kwetsbaarheid worden.

•

Ook los van het ravijnjaar groeit de financiële druk op gemeenten door een toename aan taken en beperkte middelen. De spanning tussen efficiënt werken (en bijpassende beleidsen procesharmonisatie) en maatwerk per gemeente zal een rol blijven spelen.

•

•

Automatisering en digitalisering staan al lang op het vizier bij Tribuut. In het bedrijfsplan uit 2015 werd hier al aan gerefereerd. Ze zullen een uitdaging blijven vormen voor het datagedreven werk van Tribuut, zeker ook door de opkomst van AI.

•

•

Tribuut reageert op deze ontwikkelingen. Dit blijkt o.a. uit de gesprekken, jaarstukken en notulen van de regieoverleggen. Een robot verwerkt nu bijvoorbeeld bezwaren en stelt taxatieverslagen op. Dit bespaart veel tijd. De volgende stap is volledige automatisering van het opstellen en versturen van het taxatieverslag. Ook worden er verbeteringen ingezet in de samenwerking met softwareleverancier Gouw.

•

In 2020 deed Rijnconsult onderzoek naar doorontwikkeling van Tribuut. Mede naar aanleiding daarvan heeft Tribuut een organisatieverandering doorgevoerd en is de capaciteit bij Functioneel Beheer en Juridische Zaken uitgebreid. De evaluatie van Rijnconsult hielp Tribuut om bij te sturen en de basis op orde te brengen. Ze functioneert niet als een actuele, met of namens de deelnemende gemeenten ontwikkelde, strategische visie.

Krappe arbeidsmarkt, blijvende financiële druk bij gemeenten, AI en datagedreven werken zijn belangrijke uitdagingen voor de lange en middellange termijn. Oplossingen richten zich allereerst op het optimaliseren van de uitvoering in reactie op de waargenomen uitdagingen. Het ontbreekt aan een strategische visie waarin uitdagingen voor de toekomst – samen met gemeenten – in scenario’s worden doordacht.

1. Visie en strategie Toelichting •

•

De uitdagingen voor middellange en lange termijn zijn ook relevant op korte termijn. Denk hierbij aan datagedreven werken, de Omgevingswet, digitalisering van bouwdossiers, AI in waardebepaling en het hebben van voldoende gekwalificeerd personeel. Aanvullend komen er op korte termijn uitdagingen bij door het financiële ‘ravijnjaar’ voor gemeenten en de mogelijke toename in bezwaarschriften in 2026 (door verhogingen in de OZB).

Ondanks het feit dat de genoemde uitdagingen niet nieuw zijn voor Tribuut, ze waren namelijk al onderdeel van de evaluatie van het bedrijfsplan in 2018, brengen de ontwikkelingen wel blijvend nieuwe uitdagingen met zich mee. Dit vergt flexibiliteit en deskundigheid van de organisatie en het personeel.

•

Een van de uitdagingen voor Tribuut is (nieuwe) wettelijke kwaliteitseisen. Een voorbeeld daarvan is archivering. Uit de gesprekken blijkt dat hierop nog stappen gezet moeten worden om op het gewenste niveau te komen. De gesprekspartners benoemen dat dit vraagt om meer prioriteit en meer kennis. De verhuizing biedt een goed moment om dit op orde te brengen.

•

Uit de gesprekken blijft dat de beperkte capaciteit en financiële ruimte als een risico worden ervaren. Er zijn stappen gezet, bijvoorbeeld door het de inzet van de eerder genoemde robot en het uitbreiden van de staf door een extra juridisch adviseur en van het functioneel beheer. Echter, het grootste deel van de interne gesprekspartners benoemt dat ze er niet gerust op zijn dat dit voldoende zal blijken om alle uitdagingen aan te gaan. De zorg is vooral dat er bij een mogelijk onvoorziene aanvullende uitdaging een probleem gaat ontstaan.

•

Tribuut kan de uitdagingen op korte termijn aan. Echter zijn de meeste ontwikkelingen niet beperkt tot de korte termijn.

1.2 Hoe speelt Tribuut op korte termijn in op ontwikkelingen in digitale dienstverlening, nieuwe taken en (wettelijke) kwaliteitseisen?

•

• •

Nieuwe uitdagingen zoals de Omgevingswet, digitalisering van bouwdossiers, en AI in waardebepaling vragen om toenemende interne deskundigheid en ontwikkelruimte. Niet alle nieuwe opgaven (zoals archivering) krijgen de aandacht die ze verdienen. Beperkte capaciteit en financiële ruimte beperken de mogelijkheden om effectief op nieuwe ontwikkelingen in te spelen. Veel betrokkenen zien dit als een probleem dat acuut kan worden bij onvoorziene ontwikkelingen.

2. Intern samenspel Toelichting •

Gesprekspartners zijn overwegend positief over de verhoudingen in het bestuur, zowel onderling als met Tribuut. De relatie en communicatie zijn prettig. Het is mogelijk om alle onderwerpen aan te kaarten en er is ruimte om kritisch te zijn.

•

Het bestuur is in de praktijk vooral gericht op de operatie en bestuurt niet vanuit een strategische visie. Uit de gesprekken blijkt dat tijdens de vergadering veel over de operationele praktijk wordt gesproken, en in mindere mate over de hoofdlijnen en ontwikkelingen die op langer termijn een rol spelen.

•

Het feit dat opgaven niet worden aangepakt vanuit een strategische visie, betekent niet dat het bestuur Tribuut geen opdrachten geeft. Op basis van de informatie, signalen en voorstellen van de directie, is het bestuur in staat om Tribuut heldere opdrachten te geven. De vraag is wel of al deze opdrachten het bestuur zouden moeten passeren, of dat hierin ook ruimte door de directie zelf kan worden ingenomen.

•

Het bestuur is nu niet in stelling gebracht om vanuit een strategische visie te werken en te sturen op meer dan de operationele praktijk. Dit kan vanuit Tribuut anders ingericht worden, maar hierop kan ook door het bestuur meer aangedrongen worden.

2.1 Hoe wordt binnen Tribuut invulling gegeven aan opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap tussen het bestuur en de ambtelijke staf van Tribuut?

• • •

Er is grote waardering voor kwaliteit onderlinge verhoudingen. Bestuur houdt zich vooral bezig met operationele zaken en komt daarmee een op de stoel van de directie terecht. Het bestuur bestuurt niet vanuit een strategische visie op toekomstige ontwikkelingen en wordt daar door de directie van Tribuut ook niet altijd toe uitgedaagd.

2. Intern samenspel Toelichting •

Uit alle gesprekken blijkt dat er binnen Tribuut een prettige werksfeer is. Gesprekspartners benoemen dat de onderlinge samenwerking goed verloopt en de lijnen kort zijn. Ze schrijven dit toe aan het kleine formaat van Tribuut en de hoge mate van betrokkenheid van de medewerkers. Ze geven aan dat het mogelijk is om scherpe of kritische opmerkingen te maken.

•

Veel van de teamleiders zien nog veel mogelijkheid tot verbetering binnen hun teams; zowel in capaciteit, processen als op technologisch niveau. Bijvoorbeeld door het uitbreiding van het team, het opstellen van workflows en verbeterde software of inzet van AI. Deze mogelijkheden kunnen worden benoemd in de tweewekelijkse overleggen met het MT of bij de directie. De teamleiders ervaren dat doorgegeven signalen serieus genomen worden. Als er een goed argument bij een voorstel zit, wordt het voorstel volgens de teamleiders veelal opgepakt. Ook benoemen ze dat veel financiële en capaciteits-grenzen zijn. Deze zien zij als een gegeven.

•

Over de opvolging en verwerking van de doorgegeven signalen bestaan tegelijk ook twijfels en onduidelijkheid. Deze betreffen de vertaling van geopperde mogelijkheden door de directie en vervolgens de agendering en het gesprek daarover in het bestuur van Tribuut.

•

Het beeld ontstaat dat zowel de directie als de teamleiders kansen en risico’s in beeld hebben, maar dat er niet altijd zekerheid is dat deze beelden overeenkomen. Hetzelfde geldt voor de mogelijke oplossingen als uitkomst van het bestuurlijk gesprek.

2.2 Hoe brengen spelers binnen Tribuut elkaar in stelling om vanuit de organisatie zaken in het bestuur te adresseren en v.v.?

• •

• •

Er is overwegend grote tevredenheid over de interne samenwerking, de korte lijnen en de ruimte om kritisch te zijn. Signalen van teamleiders bereiken de directie, maar of en hoe deze ook het bestuur bereiken is voor hen niet altijd duidelijk. Teamleiders zien de financiële en capaciteits-grenzen waar ze tegenop lopen vaak ook als een gegeven. Er lijkt met name in het inzicht bieden in het bestuurlijke gesprek nog ruimte tot verbetering.

3. Sturing en verantwoording Toelichting •

•

•

Tribuut heeft veel van de ontwikkelingen en risico’s in beeld. Uit de documenten en gesprekken blijkt dat Tribuut inspringt op thema’s die worden waargenomen. Hierop wordt planmatig gehandeld en de stand van zaken van plannen en uitvoering is ook transparant. Tribuut is gestart als een operationele organisatie waarbij kostenbeperking een belangrijk doel was. De focus op kostenbeperking is minder geworden en er is meer aandacht voor kwaliteit. Hierin zijn ook al stappen gezet zoals uitbreiding van de staf. Echter zijn de financiële mogelijkheden, en daardoor de capaciteit, nog steeds beperkt. Er wordt hierdoor niet structureel geïnvesteerd in innovaties. Het handelen op innovaties of ontwikkelingen voor de lange termijn gebeurt nu op basis van wat zich aandient. Tribuut heeft als doel om voor de reguliere werkzaamheden te kunnen werken met vaste medewerkers en tijdens de piekmomenten externe inhuur in te zetten. Uit de verslagen blijkt dat dit deels lukt, maar niet voor elke situatie; bijvoorbeeld – begrijpelijkerwijs – bij de hausse aan bezwaren in 2023, maar ook bij de toetreding van Brummen. De basistaken lijken grotendeels voldoende te kunnen worden opgevangen door vast personeel wanneer er geen piekmomenten zijn. Bij piekmomenten of grote opgaven is er externe inhuur nodig.

3.1 In welke mate is Tribuut goed ingericht om relevante ontwikkelingen op te pakken en daarin te prioriteren, plannen, sturen en controleren?

•

•

•

•

Op korte termijn ontwikkelingen wordt over het algemeen snel en adequaat gereageerd en ook planmatig gehandeld. Het inzicht in de stand van zaken van plannen en uitvoering is goed. Verder spelen er ook financiële beperkingen bij het realiseren van noodzakelijke innovaties, waardoor concrete stappen vragen om kansen die zich in het werk aandienen. Tribuut loopt soms tegen capaciteitsbeperkingen aan. Op piekmomenten is er noodzaak tot externe inhuur. Onderliggende speelt ook hier dat het ontbreekt aan een actuele strategische visie waarmee Tribuut voor de lange termijn kan prioriteren, plannen, sturen en controleren.

3. Sturing en verantwoording Toelichting •

•

Het algemene beeld is dat de verschillende doelgroepen overheersend tevreden zijn over de kwaliteit van sturings- en verantwoordingsinformatie. Er wordt bijvoorbeeld in de externe gesprekken overwegend benadrukt dat de uitwisseling tussen Tribuut en de regiefunctionarissen ervoor zorgt dat de voorbereiding op de bestuursvergadering vloeiend verloopt. Ook is er bestuurlijk overwegend grote tevredenheid over de informatie die van Tribuut richting raden gaat. Er zijn wel een aantal specifieke problemen in beeld. Gesprekspartners benoemen bijvoorbeeld dat de boekhoudkundige informatievoorziening (journalisering) van Tribuut naar de gemeente niet naar behoren verloopt. Er zitten regelmatig fouten in waardoor de gemeente terug moet naar Tribuut voor correcties. Dit is in beeld bij Tribuut, maar er is nog geen structurele oplossing voor.

•

Op een aantal vlakken is er soms ruis op de lijn tussen het ambtelijke niveau van de gemeente en Tribuut. Gemeenten hebben soms verwachtingen van informatie die ze opvragen die Tribuut niet kan leveren, of in ieder geval niet op die termijn. Dit betreft bijvoorbeeld voorspellingen over WOZ-opbrengsten. Deze zijn pas betrouwbaar als de taxaties al bijna zijn afgerond (vlak voor de beschikkingen). De gesprekspartners benoemen ook dat de gemeenten soms verzoeken doen en dat Tribuut daar op basis van juridische gronden (AVG) niet op ingaat. De verwachtingen zijn niet altijd gelijk aan de kant van Tribuut en de gemeenten.

•

Aan meer inzicht in de verhouding van prijs-kwaliteit voor de gemeenten wordt gewerkt (zie ook 4.2).

3.2 In welke mate stelt de kwaliteit van sturings- en verantwoordingsinformatie de verschillende doelgroepen (teamleiders, directie, bestuur, gemeenten) in staat om hun rol te vervullen?

•

•

•

Betrokkenen zijn overwegend tevreden over de sturings- en verantwoordingsinformatie, zeker bestuurlijk. Uitzonderingen hierop zijn bij alle spelers bekende onderwerpen zoals journalisering, timing van voorspellingen, en uitwisseling van persoonsgegevens. De ontwikkeling van de verhouding prijskwaliteit (of: bijdrage-realisatie) is op product- en/of taakveldniveau nog niet meerjarig vergelijkbaar. Het is de verwachting dat dit vanaf de jaarrekening 2025 wel het geval zal zijn (zie ook 4.2).

4. Financiële mogelijkheden Toelichting •

•

De financiële mogelijkheden van Tribuut zijn voldoende om in de huidige situatie de uitvoering van de taken in stand te houden en op korte termijn (acute) ontwikkelingen te reageren. Tribuut kan met de middelen waarover ze beschikt doen wat er gedaan moet worden op operationeel niveau. De recente voorgenomen ombuigingen á € 750,000,- brengen naar het oordeel van betrokkenen de operatie en dienstverlening niet in gevaar. Uit de gesprekken blijkt dat er, zoals eerde genoemd, wel zorgen zijn of Tribuut financieel voldoende mogelijkheid heeft om mee te gaan met ontwikkelingen. Gesprekspartners geven aan dat er meer innovaties op het vizier staan, maar dat die vanwege de financiële beperkingen niet uitgevoerd worden. De bezuinigingen n.a.v. het financiële ravijnjaar van gemeenten versterken dat effect.

•

In gesprekken wordt ook steevast de omvang van Tribuut genoemd: die is enerzijds naar tevredenheid (vanwege de bestuurlijke verhoudingen en onderlinge bekendheid vanuit de Stedendriehoek), maar anderzijds wordt aangegeven dat ‘net iets groter’ voor de robuustheid eigenlijk wenselijk zou zijn.

•

Er is op dit moment geen inzicht of gesprek over de vraag of de financiële mogelijkheden van Tribuut voldoende overeind blijft wanneer er – met de gemeenten – een strategische visie komt en er andere doelen worden geformuleerd. Er is geen formeel gesprek over de mogelijke investeringen voor lange termijn (strategische) doelen. Als Tribuut een probleem waarneemt waarvoor ze aanvullende middelen nodig heeft, doet de directeur een verzoek bij het bestuur, dat hier vervolgens een besluit over neemt, veelal betreft dan projectgeld. Structurele ontwikkelmiddelen zijn zeer beperkt.

4.1 Wat zijn de financiële mogelijkheden van Tribuut in relatie tot mogelijke toekomstige ontwikkelingen?

• •

•

Op het eerste gezicht zijn de financiële mogelijkheden afdoende om adequaat te reageren op korte termijn ontwikkelingen. Medewerkers Tribuut merken dat de noodzakelijke aanpak van lange termijn ontwikkelingen de financiële mogelijkheden van Tribuut te boven gaat. Dat het inspelen op toekomstige ontwikkelingen extra investeringen vergt, wordt in het bestuur onvoldoende onderkend. Ook omdat toekomstige ontwikkelingen hier weinig besproken worden.

4. Financiële mogelijkheden Toelichting •

De kostenbesparing die bij het aangaan van de GR als doel is gesteld (30% in twee jaar) is gerealiseerd, zo blijkt uit de evaluatie in 2018. Daarna is er zowel in budgetten als dienstverlening aan gemeenten verder ontwikkeld. De huidige verhouding prijs-kwaliteit is niet meer goed met de jaren 2016-2017 te vergelijken.

•

De P&C-stukken van Tribuut zijn transparant over de operatie en de realisatie daarin. Per team en met KPI’s per ‘product’ worden waar van toepassing steeds de prestaties per gemeente verantwoord. Daarnaast worden ook per team lopende ontwikkelingen en uitdagingen benoemd.

•

De P&C stukken bieden inzicht in de kosten/bijdragen. Elke jaarrekening bevat een bijlage met daarin de kosten per taakveld per gemeente. Uit een vergelijking van de verschillende jaarrekeningen vanaf 2018 zou het verloop hiervan in theorie meerjarig te schetsen zijn. Twee elementen zorgen ervoor dat de vergelijkbaarheid over de jaren nu lastig is: 1) het jaar 2023 (met de hausse aan bezwaren) zorgt voor een vertekend beeld, ook vanwege de doorwerking op andere taakvelden; 2) de toerekening naar taakvelden is door de jaren steeds verder aangescherpt, maar dus niet in elk jaar dezelfde. De verwachting is dat vanaf jaarrekening 2025 de taakvelden-bijlage zo staat dat de ontwikkeling van prijs-kwaliteit ook door de tijd heen goed kan worden gevolgd.

•

Uit interviews komt het beeld naar voren dat Tribuut het in vergelijkend perspectief goed doet waar het gaat om de verhouding gemeentelijke bijdrage en kwaliteit. Ook de deelnemende gemeenten hebben overwegend dat beeld.

4.2 Welke ontwikkeling in prijs-kwaliteit is zichtbaar in de taken en dienstverlening die Tribuut voor de deelnemende gemeenten uitvoert?

• •

•

De P&C-stukken zijn transparant over de geleverde kwaliteit in termen van realisatie per gemeente. De ontwikkeling prijs-kwaliteit is op basis van P&C-stukken echter nu nog niet per gemeente of op ‘productniveau’ betekenisvol te herleiden of schetsen. Het is de verwachting dat dit vanaf de jaarrekening 2025 wel het geval zal zijn. Uit interviews komt het beeld naar voren dat het kostenniveau van Tribuut i.r.t. kwaliteit – ook in vergelijkend perspectief met andere belastingsamenwerkingen – goed is en dat deelnemende gemeenten daarover ook tevreden zijn.

5. Bedrijfsvoering Toelichting •

•

De voornaamste kracht van Tribuut op het gebied van personeel is de hoge mate van tevredenheid onder het personeel. Tribuut brengt de werkervaring van het personeel periodiek in kaart, onder andere via medewerkerstevredenheidsonderzoek in 2024 en een rapport in 2023. Het personeel gaf werken bij Tribuut in het medewerkerstevredenheidsonderzoek een 7,5. Hierbij zitten nog wel verschillen tussen de teams. Dit is het waard om te blijven volgen. Uit bovenstaande acties en de gesprekken blijkt dat Tribuut veel aandacht hecht aan goed werkgeverschap en een prettige werksfeer. In de gesprekken wordt bevestigd dat dit ook daadwerkelijk lukt. Wel wordt er benoemd dat het moeilijk is geweest om te werven en de aantrekkelijkheid over te brengen op jongere generaties. Bij Tribuut is sprake van een vergrijzend personeelsbestand. De gesprekspartners benoemen dat de verhuizing nu al een toename aan reacties op vacatures laat zien.

•

Uit gesprekken blijkt dat het mogelijk is om je als medewerker te verdiepen in je eigen vakgebied, maar dat verdere ontwikkeling en mobiliteit binnen de organisatie beperkt is. Individueel zijn de mogelijkheden er wel, maar er is geen systematische inrichting voor de ontwikkeling van de medewerkers. Gesprekspartners vermoeden dat dit mogelijk het werven en binden van medewerkers kan belemmeren. Het HRM-beleid (maart 2024) biedt op dit moment geen richtinggevend perspectief of leidraad voor strategische keuzes of personeelsplanning. Ook heeft Tribuut in huis geen eigen HRM adviseur. Een duidelijke strategie op ontwikkeling en HRM kan bijdragen aan continuïteit, kennisborging en binding van medewerkers. Het kan ook bijdragen aan het beter voorbereiden op de uitdagingen die op Tribuut afkomen.

•

Uit de gesprekken bleek dat de totstandkoming van het functiehuis lang heeft geduurd. Dit proces is bij de start al ingezet, maar pas onlangs voltooid.

5.1 Welke krachten en kwetsbaarheden heeft Tribuut in formatie/personeel en welke ontwikkeling is hierin zichtbaar?

• •

• •

Binnen Tribuut is sprake van een hoge werknemerstevredenheid en een hoog gewaardeerde werksfeer. Dit sterke punt leidt niet vanzelf tot succes in het werven van (jong) gekwalificeerd personeel. Het vergrijzende personeelsbestand levert een uitdaging op voor de toekomst. De verhuizing naar Apeldoorn kan mogelijk enige verbetering brengen in de aantrekkelijkheid van Tribuut. Het HRM-beleid zet niet strategisch in en het functiehuis is pas onlangs gereed gekomen.

5. Bedrijfsvoering Toelichting

•

Tribuut is een kleine organisatie. Daardoor zijn er korte lijnen en kan er snel tussen teams en personen worden geschakeld. Problemen kunnen snel worden aangekaart en er is voldoende betrokkenheid om samen in te zetten op de oplossingen. Het meest tekenende voorbeeld is de wijze waarop de hele organisatie zich volledig heeft ingezet om het record aantal bezwaren van 2023 weg te werken. De ‘prettige’ omvang is ook een kwetsbaarheid. Kennis is bij individuen belegd, waardoor er bij uitval risico’s ontstaan.

•

Bij de start van Tribuut is er een bedrijfsplan opgesteld. Hier waren doelen in opgesteld voor de organisatie. Zoals eerder benoemd zijn die n.a.v. de evaluatie van Rijnconsult verder aangepakt. De stappen die n.a.v. de evaluatie zijn gezet, zoals de organisatiewijziging en een andere directie, worden in de gesprekken positief beoordeeld.

•

De omvang betekent ook dat Tribuut voor bepaalde aspecten moet leunen op externen. Externe inhuur is al eerder benoemd. Ook telefonie en ICT worden bijvoorbeeld elders gehost. Dit brengt een bepaalde kostenefficiëntie, maar ook een mate van afhankelijkheid. Voor ontwikkelingen is Tribuut ook erg afhankelijk van het softwarebedrijf Gouw.

•

De thema’s AVG, ICT, informatiebeveiliging en archivering zijn al meermaals benoemd in de bevindingen. Samengevat heeft Tribuut de uitdaging omtrent deze onderwerpen in beeld en er zijn in meer en mindere mate plannen per thema. Uit de gesprekken komen wel twijfels naar voren over de mate waarin Tribuut op de lange termijn in staat is om hierin te ontwikkelen.

5.2 Welke sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zijn er op de volgende kritieke aspecten van de bedrijfsvoering van Tribuut, ook met het oog op doorontwikkeling: AVG, ICT en informatiebeveiliging, archivering?

• • • •

Krachten zijn de korte lijnen, de mogelijkheid om snel te schakelen en de grote inzet van medewerkers. Essentiële kennis is bij enkele personen belegd. Dit zorgt voor kwetsbaarheden in de organisatie. Mede door de omvang is Tribuut op verschillende aspecten afhankelijk van externe partijen. Uitdagingen op AVG, ICT, informatiebeveiliging en archivering zijn in beeld, maar niet geprioriteerd met medenemen van verwachte externe ontwikkelingen voor de lange termijn.

6. Dienstverlening Toelichting •

Tribuut is in feite een gedelegeerd dienstverlener: met diensten aan klanten verleent het diensten aan gemeenten. Met gemeenten zijn geen heldere afspraken gemaakt over het kwaliteitsniveau van de dienstverlening aan inwoners en het budget dat hieraan mag worden besteed, anders dan de doelstellingen die bij de start zijn aangegaan (zie Doelrealisatie).

•

Uit de eerder evaluaties en de gesprekken blijkt dat dienstverlening en dienstbaarheid altijd een hoge prioriteit hebben gehad voor Tribuut. Uit de gesprekken blijkt dat bereikbaarheid en telefonie belangrijk zijn voor de organisatie en dat het doel dat is gesteld m.b.t. digitale dienstverlening (70% van alle correspondentie digitaal via mijnoverheid.nl) niet realistisch wordt geacht, ook door technische belemmeringen (zie Doelrealisatie). Dit is ook met het bestuur gedeeld.

•

Het team frontoffice werkt blijvend aan het verbeteren van de dienstverlening. Het is een klein team dat reageert op de signalen die ze ontvangt en ook ontwikkelt. Zo zijn er al stappen gezet in toegankelijk taalgebruik (op B1-niveau) en het digitaal maken van afspraken via een QR-code. Uit de gesprekken blijkt dat men intern tevreden is over de manier waarop wordt ingespeeld op signalen.

•

Tribuut heeft een pilot met een voormeldingsportaal waarbij mensen zelf hun woningkenmerken kunnen controleren. Hierdoor kunnen klanten participeren in het proces en is het minder vaak nodig om bezwaar te maken.

•

Een van de uitdagingen voor de dienstverlening is de wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (Wmebv). Deze is in beeld, maar zal veel kennis en tijd vergen, die nu niet in huis is.

6.1 Welke strategie volgt Tribuut m.b.t. (het ontwikkelen van) dienstverlening? Hoe verhouden toenemende taken, (wettelijke) kwaliteitseisen en het eigen ambitieniveau zich tot de mogelijkheden van Tribuut?

• •

•

•

Er is bij start een helder doel gesteld op digitale dienstverlening en klanttevredenheid. Tribuut ontleent trots aan de kwaliteit van de dienstverlening en gaat hierin ver (bv. telefonische bereikbaarheid, waarin veel uren worden gemaakt). Hier ligt geen bewuste vertaling van doelen naar kanaalsturing of strategie aan ten grondslag. Het doel op digitale dienstverlening wordt in de praktijk minder realistisch geacht en anders ingevuld (o.m. door het ontwikkelen van eigen concrete oplossingen). Er zijn uitdagingen die voor Tribuut moeilijk zelf op te vangen zijn, zoals de Wmebv.

6. Dienstverlening Toelichting •

Er is geen recent klanttevredenheidonderzoek en er is daarom geen globaal inzicht in de ervaringen van kanten. In het verleden had Tribuut klanttevredenheid in beeld door middel van klanttevredenheidonderzoeken (KTO). De laatste keren waren in 2017 en 2018 en dat bracht een positief beeld over de klanttevredenheid, vooral over het contact via de telefoon (7,2 en 7,4). De cijfers voor het mailcontact waren lager (6,0 en 6,2). Op basis van deze onderzoeken kon Tribuut een aantal gerichte aanpassingen doen.

•

Na deze onderzoeken heeft Tribuut niet nogmaals een KTO georganiseerd. Als reden hiervoor worden Corona en de vertraging van de komst van een nieuwe telefooncentrale genoemd. Of de aanpassingen n.a.v. 2017 en 2018 effect hebben gehad is daarmee niet gestructureerd getoetst.

•

Tribuut probeert wel op andere manieren de klantvraag- en tevredenheid in beeld te krijgen en op negatieve signalen in te gaan. De feedback die ze binnenkrijgen komt uit de klantcontacten in de praktijk. Tribuut verzamelt deze signalen, bespreekt dit intern en bedenkt gepaste oplossingen.

•

Zoals blijkt uit de bevindingen betreffende dienstverlening kunnen klanten hun ervaringen zelfstandig delen. De klantvraag wordt in kaart gebracht vanuit de waargenomen signalen. Tribuut vraagt echter niet om een reflectie van de klanten op de dienstverlening zelf.

6.2 Hoe organiseert Tribuut inzicht in de klantvraag en -tevredenheid en hoe leidt feedback van klanten tot aanpassing en ontwikkeling?

•

• •

Tribuut heeft sinds 2018 geen periodiek klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd en daarmee geen reflectie van klanten op de dienstverlening. Tribuut speelt wel in op signalen, doet waar nodig aanpassingen, en betrekt klanten ook meer. Maar Tribuut kan zonder reflectie van klanten niet ingaan op systematische of periodieke trends, aangezien die niet in beeld zijn.

7. Extern samenspel Toelichting •

•

De samenwerking verloopt over het algemeen goed. Afstemming tussen Tribuut en de gemeenten verloopt voornamelijk in de bestuursvergadering en tussen directie en regiefunctionarissen. In incidentele gevallen benaderen regiefunctionarissen en medewerkers van Tribuut elkaar direct. Deze lijnen zijn voor iedereen helder en uit de gesprekken blijkt dat dit overwegend naar tevredenheid verloopt. Er zijn een aantal aspecten die laten zien dat de communicatie op punten beter kan: •

De regiefunctionarissen zijn ongelijksoortig. Per gemeente zijn het mensen met een ander profiel, kennisniveau en ook positie in de gemeentelijke organisatie. Daarnaast is er een hoge doorloop. Dit maakt het voor Tribuut soms lastig om langjarig te bouwen op deze functie en om het bestuur via de functionarissen in positie te brengen.

•

Ter voorbereiding van het bestuur vergaderen de regiefunctionarissen met Tribuut. Recentelijk vergaderden de regiefunctionarissen ook zonder Tribuut. Dit komt voort uit een wens om meer inhoudelijk te bespreken dan alleen het voorbereiden van de agendapunten die op dat moment spelen. Dit is een behoefte waar Tribuut de gemeenten nu niet in voorziet.

Informatie-uitwisseling in de operatie is ook al elders benoemd (zie Sturing en verantwoording). Een aspect van informatie-uitwisseling dat nog niet is genoemd is de omgang met basisregistraties. Uit de gesprekken blijkt dat vanuit Tribuut kansen worden gezien om meer een partner te zijn in het gegevensbeheer van basisregistraties. Dit vergt een duidelijk beeld van de rollen die gemeenten en Tribuut voor zichzelf en de ander zien, ook in het licht van toekomstige uitdagingen. Een dergelijk beeld is er op dit moment niet.

7.1 Hoe effectief en efficiënt is de samenwerking tussen Tribuut en de deelnemende gemeenten (afstemming, communicatie, informatie-uitwisseling in de operatie)?

• •

•

De samenwerking verloopt over het algemeen goed. Lijnen van afstemming zijn helder en werken. Op enkele punten kan het beter. Het gaat dan om de doorloop in regiefunctionarissen bij de gemeente alsook de wijze waarop Tribuut de regiefunctionarissen in positie brengt om breder en dieper te spreken dan alleen de voorbereiding van de agenda van het bestuur. Het gegevensbeheer van basisregistraties is een onderwerp waarop Tribuut kansen ziet tot partnerschap die om verheldering vragen van de rollen die Tribuut en gemeenten voor elkaar zien.

7. Extern samenspel Toelichting •

Uit de gevoerde gesprekken destilleren de onderzoekers een beeld van de samenwerking in Tribuut waarin vanuit de gemeenten eerder de opdrachtgeversrol wordt belichaamd dan die van eigenaar (als opdrachtgever willen gemeenten zo goed mogelijke dienstverlening tegen zo laag mogelijke kosten; terwijl ze als eigenaar juist belang hebben bij de toekomstbestendigheid van de organisatie). Ter toelichting noemen we de volgende voorbeelden: •

•

•

•

Harmonisatie lijkt een lastig punt voor Tribuut. Vanuit het perspectief van de afzonderlijke gemeenten begrijpelijk. Vanuit het gezamenlijk belang van Tribuut (evenals efficiëntie) is harmonisatie juist heel logisch. Het bestuur zou Tribuut meer ‘aan kunnen zetten’ om op dit onderwerp scenario’s te onderzoeken en in te brengen. De opdracht tot ombuigingen voor 2026 kwam zonder een vanuit het belang van de ontwikkeling van Tribuut beredeneerde grens of kader (financieel of inhoudelijk). Ook in het gesprek over de uiteindelijke ombuiging lag de nadruk blijkens gesprekken niet op de doorontwikkeling van Tribuut. Hierin speelt ook mee dat een afwegingskader voor die ontwikkeling (een strategische toekomstvisie) ontbreekt.

Ook de overwegend grote bestuurlijke tevredenheid met Tribuut kán een uitdrukking zijn van de nadruk op de opdrachtgeversrol. Het verraadt een focus op de korte termijn die wel enigszins bij die opdrachtgeverrol past. Vanuit de eigenaarsrol mag verwacht worden dat de toekomstbestendigheid van Tribuut – en wat daarvoor nodig is – meer onderwerp is in het bestuur dan nu het geval is.

Zowel het bestuur zelf als de agendering vanuit Tribuut kan hierop scherper inzetten.

7.2 In welke mate is er vanuit de gemeenten sprake van actief ingevuld eigenaarschap en opdrachtgeverschap (zowel bij colleges als gemeenteraden)? En wat doet Tribuut om hieraan bij te dragen?

•

•

•

De eigenaars- en opdrachtgevers-rol van gemeenten zitten elkaar soms in de weg en vragen om bewust schakelen. Dit wordt in het bestuur van Tribuut nu onvoldoende onderkend. Beide rollen zijn in de governance van Tribuut niet gescheiden, waardoor de eigenaarsrol (zeker in tijden van bezuinigingen) in het gedrang kan komen. Zowel het bestuur zelf als de agendering vanuit Tribuut kan scherper inzetten op het benoemen van deze beide perspectieven.

Advies

Aanbevelingen De blik wisselen van korte naar lange termijn en starten met ‘laaghangend fruit’ Het is in deze rapportage al meermalen ter sprake gekomen: het gaat nu goed met Tribuut. Mede dankzij de dienstvaardige houdi ng en toewijding van de medewerkers van Tribuut. En ja, de basis van Tribuut geraakt meer en meer op orde: een belangrijke voorwaarde voor succes in operatie en realisatie. Zou je de blik meer op de toekomst richten, dan komen mogelijke ontwikkelingen in beeld die naar inschatting van de onderzoekers ook meer van Tribuut gaan vragen dan nu het geval is. Deze evaluatie is bedoeld om met de uitkomsten bij te dragen aan de herijking van visie en missie die voor 2026 is voorzien. De bevindingen in het voorgaande hoofdstuk bevatten allerlei elementen die gebruikt kunnen worden om van het strategisch plan (d at blijkens interviews ook gemaakt zal worden) een strategische visie te maken. De adviezen hieronder zijn bedoeld als ‘laaghangend fruit’ waarmee Tribu ut gelijk aan de gang kan.

Advies 1 In het bestuur worden vooral operationele zaken geagendeerd. De uitdagingen van de middellange en lange termijn krijgen hierdoor niet de aandacht die ze verdienen. Agendeer het punt Lange Termijn Ontwikkelingen als vast punt bij iedere vergadering. Dit punt kan het best inhoudelijk worden voorbereid door de directie én de gemeentelijke regiefunctionarissen.

Advies 2 Werk scenario’s uit voor de harmonisatie van belastingregels en/of -processen die van toepassing zijn in de gemeenten en maak inzichtelijk welke efficiencyvoordelen hiermee behaald kunnen worden.

Advies 3 De krappe arbeidsmarkt en inhoudelijke uitdagingen op de korte en middellange termijn vragen om een integraal en strategischer HR-beleid. We adviseren om de HR-functie steviger te beleggen bij een functionaris in huis, die zich laat adviseren door de teammanagers.

Bouwstenen toekomst

Bouwstenen 2026 en verder Wat betekent de evaluatie voor visie, missie en ontwikkelrichtingen vanaf 2026 en verder? Op 28 augustus 2025 hebben we in een workshop met de projectgroep (directeur Tribuut, twee bestuurders en twee regiefunctionarissen) vooruit gekeken: Wat betekent de rapportage voor visie, missie en ontwikkelrichtingen vanaf 2026 en verder? In deze sessie hebben we het antwoord op de bovenstaande vraag vertaald in praktische bouwstenen voor het vervolg. Algemeen gevoelen is dat de huidige missie aan herijking toe is. Het element van efficiëntie en de verhouding van prijs -kwaliteit uit de huidige missie dient daarin behouden te blijven. Nieuwe elementen die in een strategische visie praktisch gemaakt moeten worden zijn in ieder geval klantgerichtheid en samenwerking. Gegeven de uitdagingen zoals benoemd in hoofdstuk 1 van het rapport en de aanbevelingen komt de projectgroep op 3 thema’s tot opgeteld 5 bouwstenen: Harmonisatie belastingen en data 1. Meer harmonisatie in de systematiek van belastingen 2. Uitwisseling van data tussen Tribuut en gemeenten Automatiseren en mensen 3. Efficiënter maken van processen en het benutten van de kansen van AI 4. Op (digitale) doorontwikkeling toegerust personeelsbestand Samenwerking Tribuut-gemeenten 5. Investeren in duidelijke rol en positie regiefunctionarissen

Harmonisatie belastingen en data Bouwsteen 1: Meer harmonisatie in de systematiek van belastingen Harmonisatie van belastingen en -tarieven raakt aan de autonomie van de gemeenten. Tegelijk is er echt nog voordeel te behalen (in efficiëntie voor Tribuut en kosten voor gemeenten en inwoners) wanneer gekeken wordt naar de belasting-systematiek. Daarvoor is het nodig dat goed in kaart wordt gebracht voor welke belastingen of processen die harmonisatie van systematiek iets kan opleveren en hoeveel. Dit vraagt dat hiervan een strategisch punt wordt gemaakt in het bestuur en ook in het regieoverleg. Het voornemen is om te komen tot een bestuursopdracht waarin een dergelijke verkenning ('wat levert het voor gemeenten op?') door Tribuut en gemeenten gezamenlijk wordt gedaan. Bouwsteen 2: Uitwisseling van data tussen Tribuut en gemeenten Ook in het ‘harmoniseren’ van de uitwisseling van data is nog veel voordeel te behalen. De inschatting is dat er bij goede gezamenlijke afspraken en afstemming stappen uit het proces van data-uitwisselen gehaald kunnen worden en meer geautomatiseerd. Overigens gaat het hier niet alleen om uitwisseling op de basisregistraties, maar ook om data die beleidsmatig nuttig is voor gemeenten en/of Tribuut. Ook hierbij is het van belang dat voor de verschillende mogelijkheden scherper wordt gemaakt wat het oplevert.

En omdat hierbij ook de gevoelige vraag ‘van wie is de data’ besproken moet worden, is het zaak om de bestuurders van Tribuut goed mee te nemen in wat er speelt. Daarbij is het van belang dat het gesprek verder gaat dan ‘techniek’ alleen, maar ook gevoerd wordt op de onderwerpen die bestuurlijk van belang zijn zoals de continuïteit van Tribuut, de kwaliteit van dienstverlening aan en kosten voor inwoners. Het voornemen is om hier in een opnieuw gezamenlijk project van Tribuut en gemeenten vorm aan te geven.

Automatiseren en mensen Bouwsteen 3: Efficiënter maken van processen en het benutten van de kansen van AI Ook al is er enkele jaren al een LEAN-traject geweest, het is van belang om processen met enige regelmaat na te lopen en te bezien of ze efficiënter kunnen. De toepassing van AI biedt ook nog allerlei kansen. Niet alleen in de stappen die al in samenwerking met Gouw-IT worden gezet, maar ook in andere processen. Denk bijvoorbeeld aan klantprocessen en het inzetten van bots in het klantcontact. Ook kan het voor een databedrijf als Tribuut zinvol zijn om lokale AI in te zetten. Voornemen is om bij andere organisaties (overheid en ook privaat, genoemd zijn Rijssen-Holten, GBT en Bol.com) te verkennen wat daar praktijken zijn waarvan Tribuut kan leren. Voor het commitment van het bestuur is het van belang dat Tribuut nog duidelijker – en beargumenteerd – positie bepaalt, namelijk of ze ‘frontrunner’ wil zijn of juist volger. En daarbij hoort weer dat heel duidelijk wordt omschreven wat dat betekent voor wat Tribuut wel en niet doet. Er is al eens bepaald dat Tribuut niet voorop hoeft te lopen, maar onduidelijk is wat dat precies betekent voor eigen investeringen en inspanningen qua digitale ontwikkeling. De positie verdient bestuurlijk herijking en aanscherping.

Bouwsteen 4: Op (digitale) doorontwikkeling toegerust personeelsbestand De ontwikkelingen rondom digitalisering en AI zorgen ervoor dat het werk van Tribuut blijvend in verandering zal zijn. De beweging van kennis naar competentie is al ingezet, maar kan nog verder ontwikkelen. Naast dat de basis op orde moet zijn, vraagt het medewerkers die op basis van hun ervaring in het primaire proces digitale ontwikkelkansen kunnen agenderen en/of daaraan actief kunnen bijdragen. En op onderwerpen zal ook externe expertise/inhuur nodig zijn. Er zijn op dit punt drie lijnen te volgen: 1) een – wederom bestuurlijk gedragen – beeld ontwikkelen van wat aan personeel nodig is om ontwikkelingen op te pakken; 2) komen tot een strategische personeelsplanning, ook op bedrijfsvoering; 3) vanuit de huidige formatie (en ook die van de deelnemende gemeenten, bijvoorbeeld op ICT) de mogelijkheden van een ‘ontwikkelteam’ verkennen en/of het werken met hackathons.

Samenwerking Tribuut-gemeenten Bouwsteen 5: Investeren in duidelijke rol en positie regiefunctionarissen Geconstateerd wordt dat, hoewel er veel kansen zijn in de samenwerking met Tribuut-gemeenten, het urgentiebesef er niet altijd is. Tribuut en gemeenten zouden door gezamenlijk casuïstiek op te pakken veel meer bewust kunnen zijn van gedeelde uitdagingen en kansen. Gezamenlijk casuïstiek oppakken draagt ook bij aan onderlinge bekendheid, relatie en vertrouwen. Een kritische succesfactor hierbij is de positie en rol van de regiefunctionarissen. Het voornemen is om duidelijker neer te zetten – door gezamenlijk gesprek en het nog eens goed omschrijven van de functie – welke rol de regiefunctionarissen idealiter vervullen. In het verkeer tussen Tribuut en gemeenten is hun rol van het verbinden van inhoudelijke professionals cruciaal. Hierin is nog veel winst te behalen.

Bijlagen

Raadswerksessie In de raadswerksessie gaan wij uw raad drie belangrijke vragen voorleggen die u in gedachten kunt houden bij het doornemen van deze concept-meetlat. 1.

Vindt u de 7 onderwerpen in de meetlat belangrijke opgaven van Doesburg op basis waarvan u een keuze voor de toekomst gaat maken?

2.

Welke vragen per onderwerp (max 3) vindt u daarom relevant om in beeld te brengen in het hoofdonderzoek (vanuit perspectieven inwoners, bestuur, organisatie)?

3.

Met welke scenario's moeten we rekening houden?

Meetlat

7 onderwerpen

Onderzoeksvragen per onderwerp (max 3)

Geïnterviewden Tribuut •

Teamleider Heffen

•

Functioneel Beheer

•

Teamleider Frontoffice

•

Teamleider Gegevensbeheer WOZ

•

Juridische beleidsadviseurs

•

Directie (directeur en manager)

•

Teamleider Invorderen

•

Teamleider Waarderen

•

Controller

•

Managementteam

Gemeenten •

Interview met enkele raadsleden per gemeente: - Apeldoorn - Brummen - Epe - Lochem - Voorst - Zutphen

•

Duo-interview (bestuurlijk-ambtelijk) per gemeente: - Apeldoorn - Brummen - Epe - Lochem - Voorst - Zutphen

Opgesteld door Necker Adviseurs Evert Wolters Marcel Boogers Lucyenne van de Coevering

Opdrachtgever GR Tribuut

Datum Mei 2025