Document · PDF

(155) Bedrijfsplan voor een Omgevingsdienst Veluwe d.d. 8 juni 2022

Besluitvormende raadsvergadering 29 juni 2023, gemeente BrummenBij agendapunt: Fusie Gemeenschappelijke Regeling Omgevingsdienst Veluwe14.947 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 2

Er zijn in ieder geval 5 dominante ontwikkelingen Vijf dominante ontwikkelingen Invoering Omgevingswet

Wat vraagt dat van de omgevingsdiensten Voorbereiding van de wet voor taakuitvoering, werkwijzen, systemen, en opzet bedrijvenbestand, risico-analyse, programmering en P&C

Maatschappelijke ontwikkelingen

Toenemende complexiteit en verbreding in het werk Deels nemen burgers afstand van de overheid een andere groep zorgt voor veel meer werk en aandacht

Worden van Informatiedienst: data en kennis

Data en kennis zijn al nodig voor huidige risico-analyse en programmering en verhogen effectiviteit werk Omgevingswet gaat toenemende vraag creëren voor waarden in het omgevingsplan Op lange termijn cruciaal voor toekomst omgevingsdiensten

Blijven van een aantrekkelijk werkgever

“Battle” om de medewerkers (behouden en krijgen) Opleidingen leveren minder. Concurrentie neemt toe ook tussen diensten

Aanbevelingen van Aartsen

Inzetten op robuuste diensten met meer gelijk takenpakket Mogelijk toezicht op de diensten Meer stevigheid vanuit mandaat Herijken financiering naar programmafinanciering

Intensivering samenwerking lijkt noodzakelijk Dominante ontwikkelingen maken dat intensiever samenwerken nodig is ▪ Eigenlijk zijn alle betrokkenen het erover eens dat een intensivering van de samenwerking beide organisaties gaat helpen. Zowel op het vlak van het primaire proces, als in de bedrijfsvoering en vooral bij het anticiperen op de genoemde ontwikkelingen. ▪ Samenwerking wordt als noodzaak gezien om de kwetsbaarheid te verkleinen en de slag- en ontwikkelkracht te vergroten ▪ Het vraagstuk van een robuuste dienst op termijn speelt ook, hoewel deze nog niet echt geconcretiseerd is. Ook niet door de cie van Aartsen. Vrijblijvendheid moet eraf anders gaat samenwerken te weinig opleveren ▪ Ook zijn alle partijen het erover eens dat de genoemde vrijblijvendheid van de huidige samenwerking moet verdwijnen. Er is contact, er zijn sessies en er zijn intenties maar die leiden onvoldoende tot echte samenwerking. In de huidige situatie dat de diensten goed draaien ontbreekt het misschien ook wel aan urgentie en iedereen is druk met zijn eigen taken en eigen deelnemers. ▪ Voor welke vorm dan ook wordt gekozen: de vrijblijvendheid moet minder. Belangrijke vraag is vervolgens: hoe doe je dat?

Twee hoofdvarianten en een wenkend perspectief Twee varianten voor de toekomstige samenwerking ▪ Intensivering van de samenwerking wordt gezien via twee mogelijke varianten: ▪ 1) intensivering vanuit de twee bestaande entiteiten en ▪ 2) een fusie ▪

Bij de eerste variant blijven bestaande GR-en en organisaties zelfstandig bestaan maar wordt op basis van programma’s en projecten de samenwerking intensiever opgezet. Dat kan voor het primaire proces, voor de bedrijfsvoering, voor inhoudelijke ontwikkelingen zoals energietransitie en stikstof en op het niveau van de genoemde ontwikkelingen. Ter ondersteuning kan een soort programmaraad worden opgezet vanuit de twee bestaande MT’s die toeziet op voortgang, kwaliteit en het resultaat van de samenwerking.

▪

Bij de tweede variant ontstaat een nieuwe entiteit met een nieuwe GR (12 gemeenten en de provincie) en een nieuwe organisatie van circa 100 fte. De nieuwe GR kan sterk overeenkomen met de twee huidige GR-en want deze lijken sterk op elkaar. Ook is er dezelfde opzet van de financiering mogelijk want ook deze is in de kern gelijk. In de nieuwe organisatie kan gekeken worden of er een eigen zelfstandige bedrijfsvoeringseenheid kan ontstaan. Deze functies worden nu door beide organisaties voor een deel betrokken/ingekocht vanuit deelnemende gemeenten (respectievelijk Nunspeet en Apeldoorn).

Twee hoofdvarianten en een wenkend perspectief (2) Een mogelijk wenkend perspectief: een brede Veluwse omgevingsdienst met grijze, groene, rode en blauwe taken ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Als het gaat om fusie wordt bestuurlijk nog een interessant wenkend perspectief geschetst. Daarbij wordt geopperd een gezamenlijke dienst te maken met een breder takenpakket dan nu doordat vooral de provincie Gelderland een aantal natuurbeschermingstaken inbrengt in een dienst die dan veel breder wordt opgezet. Het koppelen van natuur aan bedrijven, zeker gegeven de huidige vragen rondom stikstof en gegeven de verwevenheid van natuur en bedrijvigheid juist op de Veluwe. Dan zou een fusie ook meteen een inhoudelijke impuls geven op deze verbreding en ontstaat een echte Veluwse omgevingsdienst. Dit wenkend perspectief zal vanzelfsprekend verder onderzocht moeten worden op haalbaarheid en vraagt een gezamenlijke visie van de twee regio’s en de provincie op het gebied en hoe dat het beste vanuit de omgevingsdienst kan worden bediend.

Draagvlak toekomstige vorm samenwerking is wisselend De ODNV wil vooral inzetten op intensivering van de huidige samenwerking ▪ Intensivering van de samenwerking met OVIJ wordt door de ODNV als noodzakelijk gezien vooral vanuit het oogpunt van kwetsbaarheid en om meer ontwikkelkracht te creëren. ▪ Voor de ODNV is een fusie echter zeker geen doel. Sterker nog: het draagvlak voor een verregaande samenwerking via fusie is vooralsnog beperkt/niet aanwezig. ▪ Als risico van een fusie wordt vooral het mogelijk vertrek van medewerkers genoemd, vooral vanwege genoemde cultuurverschillen tussen beide organisaties. Ook bestaat de vrees dat de samenwerking complexer wordt door meer deelnemers en dat de gevoelde nabijheid minder wordt. ▪ Een opzet voor een minder vrijblijvende samenwerking vanuit de bestaande entiteiten heeft dus sterk de voorkeur. Bijvoorbeeld door een gezamenlijk uitvoeringsprogramma te maken of projectmatig samen ontwikkelingen vorm te geven. ▪ Eerst intensievere samenwerking vormgeven en dan kan op termijn op natuurlijke wijze -als ware vanzelf- de vraag van echt samengaan worden bekeken. ▪ Het wenkend perspectief waarin een bredere dienst wordt opgezet ook met provinciale natuurtaken wordt bestuurlijk als een interessante optie gezien en zou een andere kijk geven op het vraagstuk van voordelen van een fusie.

Draagvlak toekomstige vorm samenwerking is wisselend (2) De OVIJ ziet het meeste in een fusie met daarbij nog een wenkend perspectief ▪ Samenwerking met ODNV wordt door de OVIJ in de huidige opzet -en hoe het nu gaat- niet als direct noodzakelijk gezien, maar wel voor het anticiperen op verdere ontwikkeling en toekomstbestendigheid en robuustheid van de OVIJ op termijn. ▪ Een variant met het intensivering van de samenwerking vanuit twee entiteiten heeft niet de voorkeur. Eerdere ervaringen geven aan hoe lastig dat is en dat dat te vrijblijvend is. ▪ Liever een veel strakker georganiseerde samenwerking via een fusie. ▪ Een fusie kan en zal de kwetsbaarheid verkleinen niet in de laatste plaats voor de adviestaken die nu geen vast onderdeel van de begroting zijn maar bij schaalvergroting beter gewaarborgd kunnen worden. ▪ Ook zal een fusie helpen bij het blijven van een aantrekkelijk werkgever is de inschatting. ▪ Aandachtspunt van een fusie is wel het behouden van grip op de GR. Niet in alle Raden zal een fusie worden toegejuicht dus moet er een inhoudelijke meerwaarde zijn waarbij de grip op de financiën blijft bestaan. ▪ Het wenkend perspectief zoals aangegeven kan en zal een beweging bij de Raden zeker helpen.

Draagvlak toekomstige vorm samenwerking is wisselend (3) Door ODNV en OVIJ worden de volgende randvoorwaarden genoemd inzake de toekomstige samenwerking ▪ Draagvlak bestuurlijk en ambtelijk ▪ Behouden van het goede van het nu: ▪ Positie in de regio als kennispartner ▪ Stabiliteit en financiële rust ▪ Nabijheid bij de partners ▪ Behoud van twee locaties ▪ Duidelijkheid op korte termijn (vraagstuk van fusie speelt al veel langer) ▪ Betrokkenheid van de besturen en organisaties bij de verdere uitwerking

Onze overwegingen

Onze overwegingen Aan de voorkant……

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪

Aan de voorkant willen we aangeven dat als het gaat om samenwerking het begint bij de inhoud en de toegevoegde waarde die samenwerking kan bieden. Maar: aan inhoud moet ook een vorm worden gekoppeld. Zonder vorm kan ook nooit een inhoud worden gerealiseerd. Over vorm bestaan zo is de ervaring vaak wisselende beelden: voor de een is samenwerking een kop koffie drinken, voor de ander samen een project doen. Samenwerking kan adhoc of structureel. De vorm moet dus ook geconcretiseerd worden. Als het gaat om de vorm zijn wij op voorhand niet per definitie voor schaalvergroting. Schaalvergroting heeft ook zeker nadelen, zoals meer bestuurlijke drukte en een veel moeilijker bestuurbare organisatie. Wij zijn echter ook niet op voorhand tegen schaalvergroting: het kan wel degelijk soelaas bieden voor meer slagkracht, kwaliteit en robuustheid. Wat dat betreft zien we ook wat de omgevingsdiensten de afgelopen jaren hebben gebracht aan bundeling van kennis en denkkracht en dat was ook schaalvergroting vanuit de situatie dat alle deelnemers de taken nog zelf uitvoerden. Het vraagstuk van de vorm dient daarom genuanceerd bekeken te worden, zonder vooringenomen standpunten over wat per definitie slechter of beter is.

Onze overwegingen (2) Er ligt inhoudelijk een groot potentieel als het gaat om de samenwerking ODNV-OVIJ

▪ ▪

▪

Onze inschatting is op basis van de gesprekken dat de diensten als het gaat om de basistaken nu goed draaien. Er is (overwegend) tevredenheid bij de partners, er is vertrouwen en er is (ook niet onbelangrijk in deze tijd) financiële rust. Wat opvalt is dat de huidige samenwerking tussen de diensten maar beperkt is. Ze is alleen voor een beperkt aantal aanpalende taken, niet voor het primaire proces en in de opzet is het zo dat OVIJ taken uitvoert voor de ODNV. De huidige samenwerking is dus in die zin beperkt wederkerig. Als we kijken naar het potentieel vanuit de huidige situatie zou dus nog veel meer op de inhoud van het primaire proces samengewerkt kunnen worden: samen branches aanpakken of samen inhoudelijke projecten op relevante thema's opzetten. Daarnaast is er een aantal dominante ontwikkelingen waarvan wij denken dat samenwerking noodzakelijk gaat worden omdat we verwachten dat de beide organisaties zelf te klein zijn om deze op te lossen. Dat ligt dan primair in kwetsbaarheid en inzet van vaardigheden om deze ontwikkelingen te absorberen. De noodzaak voor samenwerking ligt primair in het (kunnen) anticiperen op de ontwikkelingen. De inhoudelijke meerwaarde ligt daarnaast ook nog in het samenwerken binnen het primaire proces.

Onze overwegingen (3) De twee vormen van samenwerking goed afwegen in relatie tot inhoudelijke potentie

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Bij de keuze voor een vorm gaat het om het beste model dat zorgt voor de grootste slaagkans om de inhoudelijke samenwerking te ondersteunen. De vorm van de samenwerking moet vooral de kwetsbaarheid verkleinen, de slagkracht vergroten en de vrijblijvendheid van de huidige samenwerking verminderen. Draagvlak voor de uiteindelijk keuze is daarbij vanzelfsprekend ook erg belangrijk. Ook is het goed om te bedenken wat de kansen en de risico’s zijn van de twee genoemde varianten. Daarnaast is relevant wat een vorm van samenwerking gaat kosten op de korte termijn in termen van aandacht: er zijn al zoveel ontwikkelingen en wat kunnen we er bij de uitwerking van de vorm nog “bij hebben”. Tegelijkertijd is er het lange termijn perspectief: moeten we nu iets investeren om daar later baat bij te hebben, of nu ons niet laten afleiden van een heel proces maar daar later tegen aan te lopen als we het nu niet doen.

Onze overwegingen (4) Onze afwegingen bij de variant intensiever samenwerken vanuit de twee huidige organisaties ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ ▪

We gaan ervan uit dat er een inhoudelijk potentieel ligt om samen te werken en dat dat zou kunnen via een variant: intensivering van de huidige samenwerking Daarbij hebben we de volgende overwegingen. Het is beide organisaties ondanks pogingen de afgelopen jaren niet gelukt om in de breedte van de taakuitvoering samen te werken. Gebrek aan urgentie, beperkte gezamenlijkheid, ervaren cultuurverschillen en een te vrijblijvende opzet waren daar de oorzaak van. Een intensievere minder vrijblijvende vorm van samenwerking zou kunnen maar dan moet er gericht een gezamenlijk uitvoeringsprogramma komen, projectplannen en moeten de inzet van medewerkers en de sturing op resultaat verbeteren. Belangrijk aandachtspunt daarbij is dat de opzet van de huidige financiering van beide diensten (inputfinanciering zonder afrekening) dan moet worden aangepast. Het met een vaste bijdrage per deelnemer werken zonder individuele afrekening gaat op termijn verwachten wij spanning geven als ODNV en OVIJ intensiever gaan samenwerken. Het grote voordeel van deze variant is dat er relatief weinig hoeft te veranderen in opzet van GR en organisatie en dat voor deze variant veel draagvlak bestaat bij de ODNV. Deze variant is een keuze voor de korte termijn en zou mogelijk –na een aantal jareneventueel op natuurlijk wijze alsnog kunnen leiden tot een fusie.

Of niet, als blijkt dat de variant in deze vorm succesvol is.

Onze overwegingen (5) Onze afwegingen bij de variant fusie

▪ ▪

▪

▪ ▪ ▪

De tweede vorm is een fusie tussen beide diensten. In deze variant worden de GR-en en de organisaties gebundeld waardoor een meer robuuste dienst ontstaat waarbij bedrijfsvoering, primaire proces en slagkracht om te innoveren en in te spelen op ontwikkelingen echt gebundeld worden tot een meer robuuste en toekomstbestendige dienst. Deze variant verkleint de huidige kwetsbaarheid substantieel. Vooral op het niveau van functies waar nu 1-pitters op zitten en vooral in de ontwikkel- en innovatiekracht van beide organisaties. Als de nieuwe dienst zich ook nog verder kan ontwikkelen met en naar meer specialistische taken wordt de dienst ook aantrekkelijker voor medewerkers om te blijven of te komen. Mogelijk zijn er (beperkte) financiële schaalvoordelen in managementfuncties en bedrijfsvoeringsfuncties. De nieuwe bestuurlijke constellatie (GR) die gaat ontstaan krijgt in totaal 13 nieuwe deelnemers. Ten opzichte van andere diensten is dit aantal behapbaar. De stemverdeling binnen de twee GR-en is dezelfde en kan worden voortgezet. De eventueel nieuw te vormen dienst moet wel heel nadrukkelijk het huidige goede van beiden zien te behouden. Dit is vooral nabijheid, vertrouwen en positie in de regio. Nabijheid kan worden georganiseerd door twee locaties te kiezen. Vertrouwen en positie moeten opnieuw worden verdiend.

Overigens zitten er voor de integratie ook nadelen aan het behouden van twee locaties weten we uit recente ervaringen.

Onze overwegingen (6) Onze afwegingen bij de variant fusie

▪ ▪

▪

Ook verdient aandacht dat het draagvlak voor deze variant naar verluidt bij een aantal medewerkers niet de voorkeur heeft. Het mogelijk weglopen van deze medewerkers op de korte termijn vormt een mogelijk risico. Nadeel van deze variant is ook de aandacht die een fusie gaat vragen van dienst en bestuur, zeker in een tijd waarin er al veel ontwikkeld moet gaan worden. Aan de andere kant kan een investering nu, de dienst op de lange termijn veel beter klaarmaken voor de toekomst. Als er zou worden gekozen voor een fusie dan zou dat pleiten voor een zo kortstondig mogelijk fusieproces, waarbij oog is voor zorgvuldigheid maar ook voor voortgang.

Onze overwegingen (7) Twee varianten samengevat

Nabijheid

Variant intensieve samenwerking

Variant fusie

Maximaal nabij.

Op zich meer op afstand maar kan met twee locaties worden ondervangen. Ook nadeel aan twee locaties.

Kwetsbaarheid

Samenwerken kan deze verkleinen maar

Meer garantie op verkleinen kwetsbaarheid

moet dan wel succesvol zijn.

Aandachtspunt is wel inzetten op draagvlak en betrokkenheid zittende personeel.

Continuïteit

Beperkt ook gegeven eerdere ervaringen.

Meest duurzaam met aandachtspunten.

Ontwikkelingen vragen veel meer van wegnemen vrijblijvendheid. Transitie

Veel aandacht voor overkomen van

Transitie met risico’s op interne gerichtheid

cultuurverschillen.

en minder aandacht voor inhoudelijke

Aanpassen opzet financiering.

ontwikkeling en voor de deelnemers.

Veel inzet op programmering en sturing op nakomen afspraken. Aandachtspunten bij verder uitwerken

Wegnemen vrijblijvendheid en laten slagen

Draagvlak personeel.

van dit model.

Behouden van wat nu goed gaat.

Onze conclusie over een voorkeurscenario

Onze conclusie over een voorkeurscenario Van overwegingen naar conclusie

▪

Als we kijken hoe beide diensten nu draaien, hoe tevreden de huidige deelnemers zijn en hoe er nu stabiliteit en financiële rust is, zien we -als we alleen daarnaar zouden kijken- geen directe noodzaak voor een fusie. De omvang van de huidige diensten heeft ook nadrukkelijke voordelen. Alleen: er is niet alleen de huidige situatie. Er zijn veel ontwikkelingen die veel vragen en in de toekomst nog meer gaan vragen van de diensten. De komst van de Omgevingswet is zo’n ontwikkeling, maar wij denken dat de vorming van een omgevingsdienst naar een informatiedienst op het vlak van VTH een nog grotere zal zijn de komende vijf jaren. Daarbij gaat er ook een steeds grotere vraag komen naar goed personeel omdat aanbod en vraag naar medewerkers in toenemende mate uit elkaar gaan lopen is de verwachting. Voor de korte termijn lijkt de variant het intensiveren van de samenwerking een optie, maar we hebben onze vraagtekens of dat de beide organisaties goed gaat lukken: er is toch een focus op het eigen gebied, er is lang niet altijd een gevoelde urgentie, er zijn cultuurverschillen en het is makkelijker gezegd dan gedaan om de samenwerking minder vrijblijvend te maken.

Als we de huidige situatie proberen te ontstijgen én als we een paar jaar vooruit kijken, dan lijkt een fusie de meest zekere en duurzame vorm van samenwerking, hoewel daar vooralsnog aan de kant van de ODNV geen breed draagvlak voor is.

Onze conclusie over een voorkeurscenario (2) Van overwegingen naar conclusie ▪ ▪

▪ ▪ ▪

Gevraagd naar een voorkeurscenario leidt dat -vooral vanuit dat lange termijn perspectief- tot een fusie tussen ODNV en OVIJ. De doorslag voor deze variant ligt in: ▪ het het verminderen van de huidige kwetsbaarheid ▪ het inhoudelijk potentieel van een fusie voor het primaire proces ▪ het vergroten van slag- en innovatiekracht benodigd voor genoemde ontwikkelingen ▪ de ervaringen met de vrijblijvende samenwerking van de afgelopen jaren ▪ het potentieel van een nieuwe dienst met circa 100 fte en 13 GR-deelnemers Aan deze variant zijn ook keerzijdes en risico’s verbonden, zoals het naar binnen gekeerd zijn van beide organisaties en een mogelijk verloop van personeel. Actieve betrokkenheid van deelnemers en medewerkers bij het uitwerken van deze variant en het benoemen van de kansen die deze variant biedt, alsmede het opzetten van een voortvarend en energie gevend proces, kunnen dat risico verkleinen. Tot slot zou voortvarendheid in de duidelijkheid over de toekomst zeer waarschijnlijk ook helpen.

Onze conclusie over een voorkeurscenario (3) Van overwegingen naar conclusie ▪ ▪ ▪ ▪

Daarbij is geopperd dat ook de provincie Gelderland een extra stimulans zou kunnen leveren door op het gebied van natuur taken en formatie in de nieuw te vormen dienst te brengen. Dit is een wenkend perspectief. Dan zou een brede Omgevingsdienst kunnen ontstaan die de complexe vraagstukken tussen bedrijven en natuur gaat verbinden en die nog bredere kennis heeft voor het gehele Veluwe gebied. De meerwaarde van een dergelijke dienst zou dan een extra impuls krijgen voor alle deelnemers, in een tijd dat er steeds meer inhoudelijke en complexe vraagstukken ontstaan (neem de stikstof problematiek). De opzet voor zo’n bredere dienst zou dan nader uitgewerkt moeten worden tussen besturen en de provincie en is als zodanig ook nog niet besproken met de provincie.

Stappenplan tweede helft 2021

Stappenplan tweede helft 2021 Voor de tweede helft van 2021 hebben we op basis van onze conclusie de volgende stappen geformuleerd: Stappen in 2021

Gereed

Richtinggevende uitspraak van de beide besturen van ODNV en OVIJ over de toekomstige samenwerking zonder dat er meteen een finaal besluit valt

Begin juli

Voor ODNV geldt: vinden van een oplossing voor de positie van de directeur. Hiervoor zijn een paar opties mogelijk.

Begin juli

Eventueel verdiepend onderzoek naar huidige robuustheid en naar mogelijke financiële schaalvoordelen en kosten van een fusie

September gereed

Verdere uitwerking met de provincie van genoemd Wenkend perspectief op haalbaarheid en realiteit

September gereed

Gezamenlijke gesprekken en sessies MT’s, OR-en en medewerkers

September

Gezamenlijke sessie tussen DB’s en een gezamenlijke sessie AB’s

Begin/ medio oktober

Voorbereiden naar finaal besluitvormingsdocument en daarop volgende besluitvorming in de twee besturen

December

Seinstra & Partners www.seinstraenpartners.nl Arno Seinstra 06-13539685 a.seinstra@seinstraenpartners.nl

Toekomstige samenwerking ODNV-OVIJ Verdiepend onderzoek tbv gezamenlijk bestuurlijk overleg 20 september 2021

Wat vooraf ging en doel bestuurlijk overleg ▪

In opdracht van de ODNV en de OVIJ is in juni door ons een Quickscan uitgevoerd naar de toekomstige samenwerking tussen beide organisaties.

▪

Op basis van de Quickscan is het volgende bepaald door de besturen van ODNV en OVIJ: ▪ Er is een noodzaak om meer en beter met elkaar te gaan samenwerken met het oog op de kwetsbaarheid van beider organisaties en het goed kunnen anticiperen op een aantal dominante ontwikkelingen. ▪ Deze samenwerking moet een niet-vrijblijvend vorm krijgen. ▪ Er is een gezamenlijk bestuurlijk overleg nodig om de niet-vrijblijvende samenwerking vorm te geven. ▪ Ter voorbereiding op dat bestuurlijk overleg is nadere verdieping nodig van potentieel, inhoud en de vorm van de niet-vrijblijvende samenwerking.

▪

Doel van het gezamenlijke bestuurlijk overleg, nu gepland op 29 september: ▪ Delen van nut, noodzaak, verwachtingen bij de toekomstige samenwerking. ▪ Komen tot een eerste gezamenlijk beeld van inhoud en vorm van de samenwerking. ▪ Schetsen van een gezamenlijk proces om de samenwerking vorm te geven. ▪ Eerste stap: het uitwerken van een gezamenlijke intentieverklaring met uitgewerkte beeld van de samenwerking eind november in beider AB’s.

Opzet bestuurlijk overleg 29 september ▪

Agendavoorstel 29 september 12.00 – 13.30 uur

▪

Karakter van de sessie: gezamenlijk gesprek, luisteren, reageren, aanvullen: oplossingsgericht en met oog voor belang van de diensten

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Welkom door beide voorzitters Bondige inleiding aan de hand van deze verdiepende presentatie (door Arno Seinstra) Ronde 1 Eerste reacties vanuit beide besturen Gezamenlijk gesprek over inhoud en vorm: is er al gezamenlijkheid (door Arno Seinstra) Ronde 2 Tweede reacties op basis van gesprek Conclusies over beeld inhoud en vorm (door Arno Seinstra) Ronde 3 Proces en resultaat de komende weken Afsluiting door de beide voorzitters

Voorliggende presentatie ▪

Deel 1 Waarom samenwerken

▪

Deel 2 Hoe samenwerken

▪

Deel 3 Bestuurlijke uitgangspunten

▪

Deel 4 Proces naar een gezamenlijke intentieverklaring

Waarom samenwerken

Samenvatting verdiepende analyse (zie ook Bijlage): ▪

Er is een belangrijk aantal overeenkomstige inhoudelijke opgaven

▪

Er is een aantal knelpunten in de huidige situatie

▪

Er is een aantal ontwikkelingen waar beide diensten meet te maken krijgen

Waarom samenwerken (2)

Er is een belangrijk aantal overeenkomstige inhoudelijke opgaven: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Het zorgen voor een Level Playing Field (gelijke behandeling van bedrijven). Het voldoen aan de Gelderse KPI’s. Anticiperen op inhoudelijke maatschappelijke thema’s als klimaat, stikstof en energie. De uitvoering van de Landelijke Handhavingsstrategie. Inzetten op beschikbare inhoudelijke data en analyse daarvan tbv beleid en uitvoering. De actualisatie van vergunningen. De stijgende complexiteit bij vergunningverlening. Het beschikken over een goede risico-analyse. Branchegerichte aanpak bij toezicht: effectgericht werken (ook op basis van naleefgedrag). De stijgende vraag naar inhoudelijke advies/ specifieke ondersteuning van gemeenten.

Waarom samenwerken (3)

Er is een aantal knelpunten in de huidige situatie: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Kwetsbaarheid op inhoud: om voldoende specialismevorming te genereren. Kwetsbaarheid op omvang: veel een-pitters en weinig mogelijkheden bij uitval. Beperkte flexibiliteit bij inzet mensen om te blijven voldoen aan de vlieguren die de kwaliteitscriteria vragen. Niet voldoen aan kwaliteitscriteria: robuustheid bij aantal taken (bv complex toezicht). Onvoldoende slagkracht/ projectleidersvaardigheden om projecten/ transities snel en adequaat op te vangen. Er zijn relatief weinig doorgroei mogelijkheden voor de medewerkers. Het is lastig om (goed) personeel te binden en te boeien.

Waarom samenwerken (4)

Er is een aantal ontwikkelingen die veel (gaan) vragen van beide diensten: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Implementatie van de Omgevingswet. Ontwikkeling naar een Informatiedienst. Bijdragen aan maatschappelijke thema’s klimaat, stikstof maar ook ondermijning. Verdere doorontwikkeling bedrijfsvoering en digitalisering van werken en processen. Blijven van een aantrekkelijk werkgever.

Waarom samenwerken (5)

Samenvattend is het potentieel van samenwerking: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ ▪ ▪

Samen zorgen voor 1 Level playing field voor het gehele gebied van beide regio’s. Samen de overeenkomstige inhoudelijke opgaven aan. Verminderen van de kwetsbaarheid zowel in het primaire proces als in de bedrijfsvoering. Meer specialismevorming op inhoud en juridisch en op bedrijfsvoeringsfuncties. Bundelen expertises bijvoorbeeld bij maatschappelijke ontwikkelingen en nieuwe wet- en regelgeving. Meer slagkracht in projectleidersvaardigheden en mogelijkheden voor transities. Gezamenlijke uitvoering van primaire proces bijvoorbeeld gezamenlijke branches ter verhoging kwaliteit en efficiency. Anticiperen op toenemende vragen inzake adviezen en projecten op gebied van energie, leefbaarheid en duurzaamheid. Anticiperen op ontwikkelingen zoals omgevingswet en informatiegericht werken. Gezamenlijke doorontwikkeling bedrijfsvoering Het blijven van een aantrekkelijk werkgever doordat er meer (specifieke) functies en mogelijkheden op (door) groei ontstaan.

Hoe samenwerken

Niet vrijblijvende vorm van samenwerking

Twee varianten voor de toekomstige samenwerkingsvorm ▪

Intensivering van de samenwerking wordt gezien via twee mogelijke varianten: ▪ 1) intensivering vanuit de twee bestaande entiteiten en ▪ 2) een fusie

▪

Niet vrijblijvende vorm van samenwerking (2) Twee varianten bekeken

Niet vrijblijvende vorm van samenwerking (3)

De vorm van samenwerking die maximaal bijdraagt aan het potentieel ▪

Zowel de ODNV als de OVIJ is van mening dat een niet-vrijblijvende samenwerking nodig is om de kwetsbaarheid van de beide organisaties te verkleinen, de krachten te bundelen zowel in het primaire proces, als in de bedrijfsvoering en samen op te trekken bij het anticiperen op genoemde nieuwe ontwikkelingen.

▪

Op dit moment wordt er samengewerkt maar dat is –ondanks positieve intenties- zeer bescheiden en niet/nauwelijks op het primaire proces. De focus van beide organisaties ligt vooral op de eigen taken van de eigen deelnemers. De huidige samenwerking is te vrijblijvend en levert in die zin te weinig meerwaarde op.

▪ ▪ ▪ ▪

Er wordt daarnaast gesproken over cultuurverschillen tussen beide organisaties die de onderlinge samenwerking soms belemmert. Partijen zijn van mening dat de vorm volgt op de inhoud.

Bestuurlijke uitgangspunten ten aanzien van de toekomstige samenwerking

Bestuurlijke uitgangspunten ten aanzien van de toekomstige samenwerking 1.

Samenwerking gaat op de inhoud/ het primaire proces ons aantoonbaar wat opleveren

Samenwerking gaat ons helpen onze bedrijfsvoering te verstevigen én kwalitatief te versterken

Samenwerking gaat ons helpen verder te ontwikkelen op een aantal thema’s waarbij dominant zijn de implementatie van de omgevingswet, het blijven van een aantrekkelijk werkgever en de ontwikkeling naar een informatiedienst op gebied van milieu en duurzaamheid

Samenwerking blijft zorgen voor betrokkenheid met en nabijheid bij de deelnemers

Samenwerking gaat niet leiden tot meer kosten voor de individuele deelnemers, waar mogelijk worden kostenbesparingen gerealiseerd

Om dat te doen is een niet-vrijblijvende samenwerkingsvorm nodig

De nieuwe samenwerkingsvorm wordt vanaf begin 2022 uitgewerkt/ vormgegeven aan de hand van een concreet stappenplan

Bestuurlijke intentieverklaring over waarom, vorm en tempo

Bestuurlijke intentieverklaring over het waarom, de vorm en het tempo Toewerken naar een bestuurlijke intentieverklaring begin december in de AB’s ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Over het waarom van samenwerking Over wat het ons gaat opleveren Over de uitgangspunten Over de voorkeursvorm Over het tempo

▪

Inzake het tempo: 2022 is een bijzonder jaar met gemeenteraadsverkiezingen en met de verwachte start van de omgevingswet. Dat biedt kansen en bedreigingen. Kansen zijn: 1) samen de voorbereiding omgevingswet ter hand nemen 2) nieuwe besturen voor de nieuwe vorm van samenwerking. Bedreigingen zijn: 1) vertraging doordat nieuwe besturen pas in zomer 2022 in functies zijn 2) behoorlijke opgave om samenwerking en omgevingswet samen door te voeren.

▪ ▪ ▪

Risico’s bij intensief proces voor vormgeven samenwerking: 1) lang proces 2) naar binnen gekeerd zijn van beide organisaties 3) absorberen van nieuwe ontwikkelingen én vormgeven samenwerking 4) onduidelijkheid, onzekerheid bij personeel.

Bestuurlijke intentieverklaring over het waarom, de vorm en het tempo Proces de komende weken ▪

Eerste gezamenlijke bestuurlijke sessie – 29 september

▪

Uitwerken van een intentieverklaring waarbij waarom en meerwaarde van samenwerking de basis vormt voor een bijpassende vorm, die ook wordt voorgesteld. Tevens worden uitgangspunten en tempo met verdere stappen uitgewerkt – begin november

▪

Indien nodig: tweede gezamenlijke bestuurlijke sessie – eind november

▪

Intentieverklaring in beide AB’s – begin december

▪

Separaat: informatievoorziening/ betrokkenheid medewerkers en ambtelijk opdrachtgevers, Colleges en Raden/Staten

Bijlage

Nadere verdieping primair proces

Samenwerking primaire proces

Samenwerking primaire proces ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Onderscheidend de taken vergunningverlening, toezicht en handhaving, advies, projecten en stelseltaken Omvang van de taken bij ODNV en OVIJ Overeenkomstige opgaven primaire proces van ODNV en OVIJ Huidige knelpunten Potentieel van de samenwerking bij het primaire proces

Primair proces - feiten

Begroting en fte (bron: begroting 2022)

ODNV

OVIJ

Begroting

FTE

Begroting

FTE

Vergunningverlening

1.063.700

4,24

1.167.975

6,99

Toezicht en handhaving

2.860.900

25,22

2.681.083

18,98

Advies

1.186.400

7,61

1.355.071

12,67

Projecten

795.466

6,46

Stelseltaken

161.700

295.026

4,91

Primaire proces – overeenkomstige opgaven Vergunningverlening ▪ Bij vergunningverlening speelt bij beide organisaties de in het Gelderse stelsel afgesproken ambitie van het actueel houden van de vergunningen. Dat betekent dat bestaande vergunningen worden geactualiseerd. ▪ Daarnaast geldt dat door verdergaande deregulering het aantal vergunningen naar verwachting verder zal dalen, maar dat de complexiteit van de nog resterende vergunningen zal toenemen. ▪ Meldingen zullen toenemen als vervanging van de vergunningen en vooral bij asbest zal het aantal meldingen stijgen. ▪ Tot slot heeft de komst van de Omgevingswet behoorlijke consequenties voor deze taak: de uitvoering van de taak wordt meer specifiek per deelnemer (het omgevingsplan stelt de beleidskaders en niet de landelijke regelgeving), er zal meer aandacht/ tijd nodig zijn aan de voorkant en de procedure wordt ingekort. Toezicht en handhaving ▪ Als gevolg van de ontwikkelingen bij vergunningverlening zal het toezicht op de meldingen intensiveren en meer aandacht vragen van de twee diensten. ▪ Beiden diensten hebben te maken bij deze taak met de Landelijke Handhavingsstrategie. ▪ Om (nog) meer rendement uit de uren te halen zal op basis van hernieuwde risicoanalyses steeds meer gewerkt worden op basis van een prioritering. ▪ Ook het naleefgedrag bij bedrijven zal in toenemende mate bij de prioritering worden betrokken

Primaire proces – overeenkomstige opgaven (2) Toezicht en handhaving (vervolg) ▪ Verder zal het branchegericht werken in beide organisaties verder worden uitgerold. De eerste ervaringen daarmee zijn heel positief. ▪ In het Gelderse stelsel zijn gezamenlijke KPI’s vastgesteld. Advies en projecten ▪ De vraag naar advies en projecten neemt in beide regio’s (sterk) toe. ▪ Dat heeft onder meer te maken met de toenemende maatschappelijke aandacht voor klimaat en duurzaamheid. ▪ Dat leidt tot een stijging van adviesaanvragen en projecten op het gebied van energie, klimaat, kwaliteit leefomgeving en duurzaamheid. ▪ Daarnaast zijn er de traditionele onderdelen van milieu zoals bodem en geluid die specifieke aandacht en kennis vragen. ▪ Ook is er een verbreding zichtbaar van betrokkenheid van de diensten bij thema’s als ondermijning en ruimtelijke planvorming. Stelseltaken ▪ In het Gelders Stelsel zijn tussen de diensten afspraken gemaakt dat iedere dienst een bijdrage levert aan het stelsel. De OVIJ heeft kortweg de portaal/website functies van de Gelderse diensten in beheer. ODNV coördineert de BOA-taken en de bestuurlijke strafbeschikking milieu.

Primaire proces – overeenkomstige opgaven (3)

Conclusies verdieping/ overeenkomstige opgaven primaire proces ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

De omvang van de taakuitvoeringen door beide diensten zijn redelijk vergelijkbaar, met een aantal verschillen Landelijk en in het Gelderse stelsel zijn ontwikkelingen die beide organisaties dienen na te komen Daarbij gaat het op de Landelijke Handhavingsstrategie en de Gelderse KPI’s Daaronder vallen oa het actualiseren van bestaande vergunningen Vanzelfsprekend heeft op beide diensten de komst van de omgevingswet grote impact op het primaire proces Maar ook de verder gaande regulering, het afnemend aantal vergunningen maar ook de stijging van complexiteit geldt ook voor beide diensten Voor beide organisaties is er een ontwikkeling ingezet naar meer risicogericht en branchegericht werken/ houden van toezicht Op inhoud zijn die branches in sterke mate vergelijkbaar in beide regio’s In beide diensten is er een stijging van het aantal uren advies voor maatschappelijke ontwikkelingen als energie en klimaat

Primaire proces – huidige knelpunten

In het primaire proces worden nu de volgende knelpunten ervaren: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Kwetsbaarheid om voldoende specialismevorming te genereren, vooral op inhoud en juridisch Idem als het gaat om achtervang bij uitval of verlof Beperkte flexibiliteit bij inzet mensen om te blijven voldoen aan de vlieguren die de kwaliteitscriteria vragen Organiseren van voldoende robuustheid als het gaat om de kwaliteitscriteria specifiek bij complex toezicht Onvoldoende slagkracht/ projectleidersvaardigheden om projecten/ transities snel en adequaat op te vangen

Samenwerking primaire proces – potentieel Het potentieel/ de meerwaarde van intensieve samenwerking tussen beide organisaties ▪ ▪

▪

Zorgen voor 1 Level Playing field in het gehele gebied: gelijke gevallen gelijk behandelen Verminderen kwetsbaarheid en vergroten van de slagkracht/ robuustheid in het primaire proces ▪ Op inhoudelijke specialismen en juridisch ▪ Uren en functies Gezamenlijk de overeenkomstige opgaven aangaan ▪ De actualisatie van vergunningen kan samen worden vormgegeven door specialisten te teamen bijvoorbeeld agrarisch, industrieel en horeca. ▪ De stijgende vraag naar advies/ specifieke ondersteuning van gemeenten (bv bij implementatie omgevingswet) ▪ De stijgende complexiteit bij vergunningverlening kan samen worden opgepakt. ▪ Idem voor de toenemende afhandeling van meldingen. ▪ De Landelijke handhavingsstrategie kan samen worden toegepast. ▪ Samen kan een risico-analyse worden gemaakt en met bestuurders prioriteiten worden vastgesteld voor toezicht. ▪ Samen kan gewerkt worden aan het realiseren van de Gelderse KPI’s die voor beide diensten gelden. ▪ Samen kan het branchegericht werken worden uitgebreid waarbij teams worden gevormd die voor beide regio’s in 1 keer alle bedrijven in de desbetreffende branche controleren: dit is efficiënt en verhoogt de kwaliteit.

Samenwerking primaire proces – potentieel (2) Het potentieel/ de meerwaarde van intensieve samenwerking tussen beide organisaties ▪

Samen de ontwikkelingen aangaan ▪ De mogelijke consequenties van de komst van de omgevingswet kan samen worden opgepakt waarbij vooral samen aandacht komt ook voor de veranderende rol van de vergunningverlener. ▪ Alle administratieve handelingen, de archivering en de verdere digitalisering van de uitvoering kan samen worden gedaan. ▪ Samen een aantrekkelijke werkgever blijven.

Nadere verdieping bedrijfsvoering

Samenwerking bedrijfsvoering

Samenwerking bedrijfsvoering ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Onderscheidend de taken management en PIOFACH Omvang van de taken bij ODNV en OVIJ Overeenkomstige opgaven in de bedrijfsvoering Huidige knelpunten Potentieel van de samenwerking

Samenwerking bedrijfsvoering - feiten

Begroting en fte (bron: begroting 2022)

ODNV Begroting

OVIJ FTE

Begroting

FTE

Management

2,0

3,0

PIOFACH

3,17

7,05

Totaal

5,17

10,05

Budget (incl materiele overhead als huisvesting en ICT)

1.380.000

2.004.725

Bedrijfsvoering – overeenkomstige opgaven

Ambities/ overeenkomstige opgaven bij de bedrijfsvoering ▪ ▪ ▪ ▪

▪ ▪

De ODNV en OVIJ hebben beide DVO’s afgesloten met 1 van de deelnemende partijen, respectievelijk Nunspeet en Apeldoorn. Voor de ODDV gaat het daarbij onder meer om ICT, en de financiële en personele administraties. Voor OVIJ is dat net zo het geval met Apeldoorn. Nieuwe ontwikkelingen gaan over de vraag naar huisvesting op de lange termijn, nu door COVID ook het thuiswerken meer is ingeburgerd. Daarnaast zijn zaken als ICT veiligheid een vraagstuk alsmede de continuïteit en kwaliteit van de workflow in het primaire proces. Onder bedrijfsvoering valt verder ook de verdere digitalisering van het primaire proces waarbij het ook gaan om het online inzicht hebben en delen van stappen in het werkproces en in zaken als het actualiseren en digitaliseren van het inrichtingenbestand. Tot slot hebben beide organisaties hun eigen P&C cyclus en investeren zij erin om deze steeds verder te verbeteren.

Bedrijfsvoering – huidige knelpunten

Huidige knelpunten in de bedrijfsvoering ▪ ▪ ▪ ▪

De uitvoering van de bedrijfsvoering is kwetsbaar als het gaat om inhoud en omvang: er zijn veel 1-pits functies Er zijn relatief weinig doorgroei mogelijkheden voor de medewerkers Het is lastig om (goed) personeel te binden en te boeien Specifiek is het vormgeven van Informatiemanagement een lastige opgave

Samenwerking bedrijfsvoering – potentieel

Het potentieel van samenwerking voor de bedrijfsvoering ▪

▪ ▪ ▪ ▪

Verminderen van de kwetsbaarheid ▪ De ODNV en OVIJ zijn relatief kleine organisaties die deels hun bedrijfsvoering hebben georganiseerd bij een deelnemer, deels zelf uitvoeren. ▪ Daar waar het de eigen uitvoering betreft gaat het veelal om functies die door 1 persoon worden uitgevoerd. ▪ Het potentieel van de samenwerking zit in het bundelen van formatie en verminderen van de kwetsbaarheid daardoor. ▪ Mogelijk kan een aantal functies door samenwerking in “eigen beheer” worden uitgevoerd in plaats van door 1 van de deelnemende partners. Samen de bedrijfsvoering verder ontwikkelen, bijvoorbeeld op het gebied van ICT veiligheid maar ook de ondersteuning van het primaire proces/ informatiemanagement. Aantrekkelijker te zijn/worden voor personeel: door samen te werken ontstaan meer mogelijkheden voor medewerkers om te ontwikkelen/ door te groeien. Mogelijk kunnen er meer taken in eigen beheer, in plaats van in te kopen bij een deelnemende partner Tot slot kan samenwerking de opzet en werking van de P&C cyclus verbeteren/ efficiënter maken.

Nadere verdieping ontwikkelingen

Er zijn 5 dominante ontwikkelingen

Vijf dominante ontwikkelingen Invoering Omgevingswet

Wat vraagt dat van de omgevingsdiensten Voorbereiding van de wet voor taakuitvoering, werkwijzen, systemen, en opzet bedrijvenbestand, risico-analyse, programmering en P&C

Maatschappelijke ontwikkelingen

Toenemende complexiteit en verbreding in het werk Deels nemen burgers afstand van de overheid een andere groep zorgt voor veel meer werk en aandacht

Worden van Informatiedienst: data en kennis

Blijven van een aantrekkelijk werkgever

“Battle” om de medewerkers (behouden en krijgen) Opleidingen leveren minder. Concurrentie neemt toe ook tussen diensten

Aanbevelingen van Aartsen

Inzetten op robuuste diensten met meer gelijk takenpakket Mogelijk toezicht op de diensten Meer stevigheid vanuit mandaat Herijken financiering naar programmafinanciering

Samenwerking ontwikkelingen - potentieel

Het potentieel van samenwerking als het gaat om ontwikkelingen ▪ De ODNV en OVIJ hebben te maken met soortgelijke vragen inzake de verdere ontwikkeling. ▪ Allereerst is dat de al eerder genoemde implementatie van de Omgevingswet, waarbij de opzet van het inrichtingenbestand, de werkprocessen, de werkwijzen, de systemen, de uitvoering en alle ondersteunende zaken van programmering en planning en control stap voor stap worden aangepast. ▪ Daarnaast is er een aantal maatschappelijke ontwikkelingen die veel vragen van de medewerkers in hun rol (soms mediation) en hun kennis. ▪ Het gaat om een bijdrage leveren aan maatschappelijke vragen zoals ondermijning en de klimaatdoelstellingen. ▪ Daarbij zullen diensten moeten transformeren tot informatiediensten omdat de bevoegde gezagen in hun omgevingsplannen normen gaan opnemen die gemonitord moeten gaan worden. Informatie zal ook in toenemende mate een rol gaan spelen bij verdere prioritering en het verhogen van het rendement dus effectiviteit van het werk van de diensten. ▪ En als laatste is er een toenemende druk op werkveld als het gaat om mensen die dit werk kunnen en willen doen. Het blijven van een aantrekkelijk werkgever is daarom cruciaal. ▪

Op al deze vlakken kan samenwerking / samen ontwikkelen/ verdelen van inzet en het leiding geven aan deze vraagstukken een rol spelen. Het bundelen van krachten en menskracht zal bepalend zijn voor het succesvol anticiperen op deze ontwikkelingen.

Aandachtspunten bij de vorm van samenwerken

Niet vrijblijvende vorm van samenwerking

Een mogelijk wenkend perspectief: een brede Veluwse omgevingsdienst met grijze, groene, rode en blauwe taken ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Niet vrijblijvende vorm van samenwerking (2) Aandachtspunten bij de keuze in de vorm van de samenwerking ▪ ▪ ▪ ▪

▪ ▪

Beide organisaties zijn nu voor wat betreft de basistaken input gefinancierd op basis van een vaste deelnemersbijdrage, die periodiek wordt geëvalueerd en als nodig is wordt herijkt. Er wordt in beide organisaties niet afgerekend op basis van daadwerkelijk geleverde producten/uren. Bij een samenwerking vanuit twee entiteiten zal er meer druk komen op deze financieringswijze omdat er ook verschillen (kunnen) gaan ontstaan in de inzet voor de verschillende deelnemers maar ook nog eens tussen de diensten. Met andere woorden: afrekenen met gesloten portemonnee vraagt vanuit twee verschillende entiteiten ook solidariteit voor de deelnemers tussen de twee regio’s.

Dat maakt draagvlak en betrokkenheid bij de Colleges, Raden en Staten noodzakelijk. Voor Raden en Staten zal bij een samenwerking vanuit twee entiteiten ongetwijfeld de vraag ontstaan: financiering wij nu straks mogelijk de uren voor de deelnemers van de andere regio. Bij een fusie zal het vraagstuk spelen van meer afstand en stuurbaarheid en mogelijk kosten van een fusie. Ook is draagvlak onder medewerkers heel belangrijk. Betrokkenheid bij een eindbeeld en de kansen die dat biedt is van groot belang. Tot slot is het belangrijk te zorgen dat het goede van de huidige situaties behouden blijft. Genoemd zijn daarbij vooral nabijheid en betrokkenheid voor/bij de deelnemers.

Seinstra & Partners www.seinstraenpartners.nl Arno Seinstra 06-13539685 a.seinstra@seinstraenpartners.nl

← Vorig deel

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/12792274/2