Document · PDF

(073) Eindrapport Bestuurlijke Toekomst Brummen

Besluitvormende raadsvergadering 17 april 2025, gemeente BrummenBij agendapunt: Bestuursopdracht bestuurlijke toekomst28.294 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 4

455844

Eindrapport Bestuurlijke Toekomst

MEER BEGRIP BETERE KEUZES Vertrouwelijk 06-03-2025

Leeswijzer Dit eindrapport is het resultaat van een verkennend onderzoek naar de bestuurlijke toekomst van de gemeente Brummen. Deze verkenning biedt een basis voor de gemeente Brummen om verder na te denken, praten en samen richting te bepalen. Het onderzoek richt zich op vijf mogelijke toekomstscenario’s. In hoofdstuk 1 leest u de bestuursopdracht, de aanleiding daarvoor en de kaders die de raad voor dit onderzoek heeft geformuleerd. De onderzoeksopzet en de onderzoeksmethoden zijn beschreven in hoofdstuk 2. Alle zeven deelonderzoeken zijn hierin toegelicht. Op basis van de uitkomsten van deze deelonderzoeken volgt in hoofdstuk 3 een samenvattend beeld van de opgaven en uitdagingen voor de gemeente Brummen. De onderwerpen die volgens diverse doelgroepen belangrijk zijn voor de toekomst van de gemeente Brummen worden genoemd. De input hiervoor komt van inwoners, ondernemers, medewerkers, collegeleden, raadsleden, andere overheden, andere gemeenten, mogelijke samen-werkingspartners, deskundigen en adviseurs. Voor meer detailinformatie over de resultaten van de deelonderzoeken kunt u het bijlagenboek van dit rapport raadplegen, daarin zijn alle onderzoeksresultaten opgenomen. De onderzoeken leiden tot een aantal beoordelingsaspecten. Dit zijn aspecten die als essentieel worden gezien voor de bestuurlijke toekomst van de gemeente Brummen.

Een overzicht en beschrijving hiervan vindt u in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 volgt de beoordeling van de vijf toekomstscenario’s. Per scenario leest u een toelichting op en een algemene beoordeling van het scenario. Gevolgd door de beelden en ervaringen van andere overheden en potentiële samenwerkingspartners. En tenslotte een beschrijving van de kansen, bedreigingen en aandachtspunten van de toekomstscenario’s per beoordelingsaspect.

Auteurs: Robin Koster, strategisch adviseur en directeur, Moventem Rik Swieringa, strateeg en senior adviseur, Moventem Nienke Berghuis, onderzoeker, Moventem Gemeentelijke projectgroep: André van Nijkerken, projectleider, gemeente Brummen Alwin van Engelenburg, strategisch bestuursadviseur, gemeente Brummen Gert-Jan van Dijk, communicatieadviseur, gemeente Brummen

Inhoudsopgave 1. Inleiding

Bijlage 1. Opbrengsten van de deelonderzoeken

1.1 Aanleiding

1.1 Huidig Brummen

1.2 Bestuursopdracht

1.2 Oordeel van Brummen over de dienstverlening en

1.2.1 Nadere duiding toekomstscenario’s

1.2.2 Aanvullende kaders voor de opdracht

1.3 De staat van en het oordeel over de eigen organisatie

1.4 Trends en ontwikkelingen en ervaringen van andere

2. Onderzoeksopzet en -methoden

voorzieningen

2.1 Onderzoeksopzet

2.2 De deelonderzoeken en onderzoeksmethoden

1.5 Rondje ervaringen elders

3 Opgaven en uitdagingen

1.6 Verwachtingen van gemeenteraad en college

4 Beoordelingsaspecten

5 Beoordeling scenario’s

5.1 Scenario 1: Strategisch samenwerken met een beperkt

aantal partners

5.2 Scenario 2: Combinatie van een regie-organisatie met

een centrumgemeente

17 17 22 22

5.3 Scenario 3: Ambtelijke fusie met één of meerdere gemeenten

5.4 Scenario 4: Vormen van een nieuwe gemeente door herindeling

5.5 Scenario 5: Zelfstandig blijven

overheden

1. Inleiding

inhoudsopgave

1. Inleiding In dit hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek naar de bestuurlijke toekomst van de gemeente Brummen beschreven. Ook wordt de bestuursopdracht met de bijbehorende onderzoeksvraag toegelicht.

Met welk toekomstscenario wordt het beste richting gegeven aan de ontwikkeling van het bestuur en de organisatie op langere termijn, waardoor minimaal het huidige dienstverleningen voorzieningenniveau voor onze inwoners langdurig wordt gewaarborgd?

1.1 Aanleiding In 2021 is een bestuurskrachtonderzoek1 gedaan bij de gemeente Brummen. Conclusie van dat onderzoek was dat de bestuurskracht2 van de gemeente Brummen moet worden versterkt. Met vijf ontwikkelsporen3 heeft de gemeente Brummen dat opgepakt. In december 2023 is de gemeenteraad bijgepraat over stappen die zijn gezet in het versterken van de bestuurskracht én over de eerste stappen in een traject voor het opstellen van een toekomstvisie (spoor 1). Ondanks de vorderingen die zijn gemaakt, zijn er ook zorgen bij de gemeenteraad. Op basis van de inbreng van de raad is het college tot de conclusie gekomen dat bij het opstellen van de ‘Toekomstvisie Brummen 2035’ een tussenstap nodig is. Die tussenstap heeft geleid tot een bestuursopdracht (besluit D427517).

De gemeenteraad heeft opdracht gegeven aan het college om in het onderzoeksrapport de volgende scenario’s te onderzoeken (de volgorde en nummering zijn willekeurig): 1. Strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners. 2. Combinatie van een regie-organisatie met een centrumgemeente. 3. Ambtelijke fusie met één of meerdere gemeenten. 4. Vormen van een nieuwe gemeente door herindeling: a. met één gemeente; b. met meerdere gemeenten; c. de gemeente Brummen op te delen over meerdere gemeenten. 5. Zelfstandig blijven.

1.2 Bestuursopdracht De gemeenteraad heeft het college van burgemeester en wethouders gevraagd om een “onderzoeksrapport bestuurlijke toekomst gemeente Brummen” op te stellen met daarin het antwoord op de vraag:

1 2

Berenschot, Een foto van de bestuurskracht van Brummen, 2021 Onder bestuurskracht wordt verstaan: de kracht van het gemeentebestuur in brede zin, dus de politiek-bestuurlijke top en de gemeentelijke organisatie, om te voldoen aan de doelen die aan de gemeente worden gesteld (bron: Berenschot-rapport over de bestuurskracht van Brummen, 2021).

De 5 ontwikkelsporen waren/zijn (bron: Berenschot-rapport over de ontwikkelstappen voor Brummen, 2021): (1) politiek-bestuurlijk: gefocust gemeentebestuur met een stabiele, open bestuurscultuur (2) het afmaken van de organisatieontwikkeling in Brummen (3) transitie naar organisatorische zelfstandigheid om de opgaven van de papierindustrie aan te gaan (4) Brummen draagt bij aan de regio, én ontleent (publieke) waarde aan de regio (5) draagvlak: verbetering van partnerschap met kernen en maatschappelijke partners.

1.2.1 Nadere duiding toekomstscenario’s

inhoudsopgave

1.2.1 Nadere duiding toekomstscenario’s Belangrijk is om te beseffen dat de gemeente Brummen in vier van de vijf scenario’s bestuurlijk zelfstandig blijft. Alleen in scenario 4 bestuurlijke herindeling, verliest Brummen haar bestuurlijke zelfstandigheid en daarmee haar autonomie.

Scenario 1: Strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners betekent bestuurlijk en ambtelijk zelfstandig blijven, maar samenwerken en samen keuzes maken met een of meer (buur)gemeenten, dan wel in regio(naal)verband. Scenario 2: De combinatie van een regie-organisatie met een centrumgemeente betekent dat Brummen bestuurlijk zelfstandig blijft, maar ambtelijk een kleine(re) regie-organisatie houdt en uitvoerende zaken/taken door een andere gemeente laat uitvoeren. Scenario 3: Ambtelijke fusie met één of meerdere gemeenten betekent dat Brummen bestuurlijk zelfstandig blijft, maar dat de meeste ambtenaren in een nieuwe organisatie gaan samenwerken met ambtenaren van één of meer andere gemeenten. De gemeente Brummen behoudt in dit scenario slechts een kleine ambtelijke organisatie voor de ondersteuning van het bestuur. Scenario 4: Het vormen van een nieuwe gemeente door herindeling met één gemeente, met meerdere gemeenten dan wel de gemeente Brummen opdelen over meerdere gemeenten, betekent dat de bestuurlijke zelfstandigheid van Brummen wordt opgeheven en dat Brummen zowel ambtelijk als bestuurlijk opgaat in een nieuwe situatie. Scenario 5: Met het scenario zelfstandig blijven wordt bedoeld dat de gemeente Brummen op de huidige voet alles zelf blijft doen, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Wel blijft de gemeente ook in dit scenario investeren in de eigen organisatie.

1.2.2 Aanvullende kaders voor de opdracht In aanvulling op de bestuursopdracht zijn voor het onderzoek kaders geformuleerd. Hierover is gesproken met de klankbordgroep van het presidium, met de voltallige raad en opnieuw met de klankbordgroep. De aanvullende kaders voor dit onderzoek waren de volgende: 1. Het gaat om een verkennend onderzoek naar de best passende bestuurlijke toekomst voor Brummen, waarbij we zoveel mogelijk gebruik maken van reeds beschikbare gegevens en informatie. Ook maken we gebruik van ervaringen van andere gemeenten in het werken met bepaalde scenario’s. 2. Communicatie en participatie zijn in dit onderzoek belangrijk. Het is van belang dat iedereen deel kan nemen aan het onderzoek. Gelet op het belang van een representatief beeld moet hierbij speciaal aandacht worden gegeven aan het stimuleren van deelname door inwoners uit Eerbeek en de kleine kernen, maar zeker ook van jongeren. Daarnaast moet extra ingezet worden om de ‘stille meerderheid’ te bereiken. Ook moet er speciale aandacht zijn voor mensen die niet of minder digitaal vaardig zijn. 3. Het onderzoek is niet alleen gericht op het langdurig waarborgen van “minimaal het huidige dienstverlenings- en voorzieningenniveau”. Het gaat ook over de opgaven en uitdagingen die de gemeente Brummen de komende jaren heeft en wat deze vragen van de gemeentelijke organisatie.

De identiteit en de sociaaleconomische situatie van de gemeente Brummen én de staat van de eigen organisatie zijn daarin medebepalend. 4. Pas als de opgaven en uitdagingen voor de gemeente Brummen duidelijk zijn, worden de leidraad voor de gesprekken met potentiële samenwerkingspartners en de aspecten voor de beoordeling en vergelijking van scenario’s bepaald. In het onderzoekstraject wordt een moment ingebouwd waarop de raad (dan wel de klankbordgroep) zich over beide kan uitspreken. 5. De raad vindt dat voldoende tijd moet worden genomen voor een goede onderzoeksopzet. Het onderzoeksrapport wordt uiterlijk in maart 2025 opgeleverd en toegelicht in een presentatie aan de raad. Besluitvorming over het vervolg vindt plaats in de maand(en) daarna.

1.2.2 Aanvullende kaders voor de opdracht

inhoudsopgave

6. Bij de beoordeling en vergelijking van de diverse scenario’s worden geen wegingscoëfficiënten4 gebruikt. De uiteindelijke beoordeling en weging is aan de raad zelf. Het besluit dat de raad straks neemt op basis van het onderzoeksrapport, is een politieke afweging. Wel vraagt de raad, als oplegger bij het eindrapport, een advies van het college over het scenario dat volgens het college de voorkeur heeft voor Brummen, dan wel als eerste in aanmerking komt om verder te verkennen. 7. De klankbordgroep heeft expliciet bevestigd dat in het onderzoek uitsluitend de scenario’s worden onderzocht die in de bestuursopdracht zijn genoemd. Dus geen andere scenario’s. 8. De consequenties van de scenario’s voor de deelname aan de Gemeenschappelijke Regelingen (zoals de Veiligheidsregio) maakt geen onderdeel uit van dit onderzoek. Deze en andere mogelijke consequenties kunnen natuurlijk wel een rol spelen in een toekomstig vervolg op dit onderzoek. Dit onderzoek beperkt zich echter tot het beantwoorden van de centrale onderzoeksvraag en benoemt voor elk scenario de kansen, bedreigingen en aandachtspunten, gerelateerd aan de opgaven en uitdagingen die de gemeente Brummen de komende jaren heeft.

Aanvullend Specifiek onderzoek naar de financiële consequenties van elk scenario en de financiële positie van de potentiële samenwerkingspartners maakt geen deel uit van dit onderzoek. Redenen hiervoor zijn (1) dat het om een eerste verkenning gaat en (2) dat de financiële situatie van een gemeente bovendien van veel verschillende factoren afhankelijk is. De consequenties van de toekomstscenario’s voor al die factoren en de financiële gevolgen hiervan, laten zich niet met voldoende zekerheid berekenen om er conclusies aan te verbinden. In plaats daarvan is ervoor gekozen om algemene inzichten in de financiële consequenties van bepaalde scenario’s uit een bureaustudie te halen en daarnaast in het ‘rondje ervaringen elders’ te informeren naar (eventuele) financiële consequenties van keuzes voor een bepaald scenario. De (eventuele) financiële consequenties zijn samengevat en te vinden in het bijlagenboek.

Een wegingscoëfficiënt is een getal dat de relatieve belangrijkheid van elke afzonderlijke waarde aangeeft in een reeks. In dit onderzoek gaat het hierbij om het belang dat aan een bepaald beoordelingscriterium wordt toegekend ten opzichte van het belang van andere beoordelingscriteria.

2. Onderzoeksopzet en -methoden

inhoudsopgave

2. Onderzoeksopzet en -methoden In dit hoofdstuk worden de onderzoeksopzet en de onderzoeksmethoden beschreven. Het gaat hierbij om de verschillende fasen van het onderzoek met bijbehorende deelonderzoeken. Onderzoeksmethoden die zijn benut zijn: bureaustudies, vragenlijsten en (groeps)gesprekken. Een deel van de onderzoeken is gedaan door Moventem en een deel is uitgevoerd door de gemeente Brummen.

2.1 Onderzoeksopzet

Het onderzoek naar de bestuurlijke toekomst van de gemeente Brummen bestond uit drie fasen met een aantal deelonderzoeken. Fase 1 In deze fase zijn de opgaven en uitdagingen die de gemeente Brummen de komende jaren heeft, in kaart gebracht. Dit is gedaan door het uitvoeren van zes deelonderzoeken. Deze staan hieronder vermeld (met tussen haakjes of Moventem en/of de gemeentelijke projectgroep hiervoor verantwoordelijk is/zijn geweest): 1) Huidig Brummen (identiteit en sociaaleconomisch profiel van de gemeente) (Moventem) 2) Oordeel van Brummen over de dienstverlening en voorzieningen (inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties van de gemeente) (Moventem) 3) De staat van en het oordeel over de eigen organisatie (Moventem) 4) Trends en ontwikkelingen en ervaringen van andere overheden (Moventem en Brummen) 5) Rondje ervaringen elders (Brummen) 6) Verwachtingen van gemeenteraad en college (Moventem en Brummen) In de afbeelding hiernaast is weergegeven hoe de deelonderzoeken samen in beeld brengen welke opgaven en uitdagingen Brummen de komende jaren heeft.

Op basis van deze deelonderzoeken is een samenvatting gemaakt van de opgaven en uitdagingen die Brummen de komende jaren heeft (zie hoofdstuk 3 van dit eindrapport) en zijn de aspecten bepaald die relevant zijn voor de beoordeling van de verschillende scenario’s (zie hoofdstuk 4 van dit eindrapport).

2.1 Onderzoeksopzet

inhoudsopgave

Fase 2 In fase 2 is deelonderzoek 7 uitgevoerd. Dit waren de gesprekken met potentiële samenwerkingspartners; Apeldoorn, Bronckhorst, Rheden, Voorst, Zutphen en de Regio Stedendriehoek. De gespreksleidraad daarvoor is gebaseerd op de inzichten uit deelonderzoeken 1 tot en met 6. De grote lijn van de gesprekken was hetzelfde, maar per gesprek is wel gekeken naar de specifieke situatie van de potentiële samenwerkingspartner. Dit om het gesprek zo verdiepend mogelijk te laten zijn. Fase 3 In fase 3 zijn, op basis van deelonderzoeken 1 tot en met 7, de vijf te onderzoeken scenario’s voor de bestuurlijke toekomst van Brummen naast elkaar gelegd en zijn per scenario de kansen, bedreigingen en aandachtspunten opgesomd. Deze laatste fase is afgerond met dit eindrapport. Onderbouwd met verzamelde data is beschreven of en hoe de verschillende scenario’s kunnen bijdragen aan het behouden en versterken van de dienstverlening en het voorzieningenniveau én aan de (toekomstige) opgaven en uitdagingen van de gemeente. Het eindrapport van dit verkennende onderzoek bevat geen advies. Op basis van dit eindrapport is door het college van de gemeente Brummen een advies geformuleerd, zoals de raad heeft gevraagd. Dit advies is als oplegger bij het eindrapport gevoegd en eind maart 2025 aan de raad ter besluitvorming voorgelegd.

2.2 De deelonderzoeken en onderzoeksmethoden

inhoudsopgave

2.2 De deelonderzoeken en onderzoeksmethoden

Deelonderzoek 1: Huidig Brummen De identiteit van de gemeente Brummen is in kaart gebracht via een bureaustudie. Er zijn verschillende visies, beleidsstukken en rapportages van en over de gemeente Brummen bestudeerd. Ook is er afstemming geweest met beleidsmedewerkers van Brummen. Het was van belang om te bepalen welke waarden voor de Brummense samenleving belangrijk zijn, zodat duidelijk is waar de toekomstscenario’s een bijdrage aan moeten leveren. In een sociaaleconomisch profiel zijn de stand en ontwikkeling van de demografie, economie, arbeidsmarkt en inwonersoriëntatie beschreven. Verschillende openbare data zijn hiervoor geraadpleegd. Dit is gedaan om de huidige situatie, voorkeuren en toekomstige uitdagingen van de gemeente Brummen in beeld te krijgen en mee te kunnen nemen in de beoordeling van de toekomstscenario’s. Deelonderzoek 2: Oordeel van Brummen over de dienstverlening en voorzieningen Het huidige dienstverlenings- en voorzieningenniveau van de gemeente Brummen is onderzocht met onder andere een bureaustudie. Er is gekeken naar eerder onderzoek via inwonerspanel Brummen Spreekt en naar de gegevens van de Burgerpeiling Waar Staat Je Gemeente. Aanvullend is een vragenlijst onder inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties uitgezet.

Hiermee is in beeld gebracht wat zij belangrijk vinden in de dienstverlening en voorzieningen en wat hun voorkeuren en prioriteiten voor de toekomst zijn. Deze vragenlijst is breed verspreid via 7.000 uitnodigingsbrieven, inwonerspanel Brummen Spreekt en verdere communicatiekanalen van de gemeente Brummen. Het oordeel van Brummen over de dienstverlening en voorzieningen is onderzocht om te bepalen waaraan deze moeten voldoen, zodat dit besproken kon worden met potentiële samenwerkingspartners en duidelijk is waar de toekomstscenario’s een bijdrage aan moeten leveren.

Deelonderzoek 3: De staat van- en het oordeel over de eigen organisatie De huidige staat van de ambtelijke organisatie van Brummen is in kaart gebracht met een bureaustudie. Ook is het oordeel van de medewerkers over de eigen organisatie onderzocht. Hierbij lag de focus op hoe de organisatie haar eigen functioneren beoordeelt en hoe medewerkers de gemeente als werkgever ervaren. Daarnaast is opgehaald welke kansen, bedreigingen en aandachtspunten medewerkers zien bij de mogelijke toekomstscenario’s. Hiervoor is een vragenlijst uitgezet en zijn groepsgesprekken gevoerd. De staat van- en het oordeel over de eigen organisatie zijn onderzocht om een zo compleet mogelijk beeld te schetsen van wat de gemeente Brummen kenmerkt, wat zij te bieden heeft aan potentiële samenwerkingspartners en op welke onderdelen zij versterking kan gebruiken. Het beeld van de medewerkers over de mogelijke toekomstscenario’s is meegenomen in de bespreking en beoordeling van deze scenario’s. Deelonderzoek 4: Trends en ontwikkelingen en ervaringen van andere overheden Via een bureaustudie zijn de trends en ontwikkelingen in kaart gebracht die van invloed zijn op de opgaven en uitdagingen die de gemeente Brummen de komende jaren heeft.

Dit is gedaan om in beeld te brengen wat er de komende jaren gevraagd wordt van de gemeentelijke organisatie, zodat dit besproken kon worden met potentiële samenwerkingspartners en duidelijk is waar de toekomstscenario’s een bijdrage aan moeten leveren. Daarnaast zijn door de gemeente Brummen gesprekken gevoerd met andere overheden, te weten het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, de Provincie Gelderland en de Regio Stedendriehoek. In deze gesprekken stond centraal hoe die partijen aankijken tegen de opgaven en uitdagingen voor gemeenten in de komende jaren en wat deze vragen van de gemeentelijke organisaties. Er is ook gevraagd hoe zij aankijken tegen de toekomstscenario’s die de gemeente Brummen onderzoekt en welke ervaringen en tips zij daarvoor hebben. 9

2.2 De deelonderzoeken en onderzoeksmethoden

inhoudsopgave

Deelonderzoek 5: Rondje ervaringen elders Om kennis en ervaringen op te halen over de toekomstscenario’s heeft de gemeente Brummen bezoeken gebracht aan gemeenten elders in het land waar deze scenario’s in praktijk zijn gebracht. Bij de keuze voor de gemeenten waarmee gesprekken zijn gevoerd, is onder andere gekeken naar geografische locatie (spreiding over het land), verschillende schaalgroottes en periode van samenwerking. Er zijn gesprekken gevoerd met: • Meerinzicht (over scenario 1: strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners) • Amstelveen-Aalsmeer (over scenario 2: combinatie van een regie- organisatie met een centrumgemeente; gesproken met Amstelveen) • Druten-Wijchen (over scenario 3: ambtelijke fusie met één of meerdere gemeenten; gesproken met Wijchen) • Noordwijk (over scenario 4a: vormen van een nieuwe gemeente door herindeling met één gemeente) • Haarlemmermeer (over scenario 4b: vormen van een nieuwe gemeente door herindeling met meerdere gemeenten) • Vught (over scenario 4c: vormen van een nieuwe gemeente door de gemeente op te delen over meerdere gemeenten) Voor scenario 5 (zelfstandig blijven) is geen bezoek gebracht aan een andere gemeente, omdat dit de huidige situatie van de gemeente Brummen is. Het rondje ervaringen elders is gedaan om te leren van betreffende partij(en) waar één van de toekomstscenario’s is ingezet.

Ook is dit gedaan om een beeld te krijgen van wat de nieuwe situatie heeft bijgedragen aan de toekomstbestendigheid van de gemeente, vergeleken met de oude situatie. In elk gesprek zijn telkens vijf thema’s aangekaart: organisatie en bestuur, identiteit, dienstverlening, voorzieningen en financiën.

Deelonderzoek 6: Verwachtingen van gemeenteraad en college In deelonderzoek 6 zijn gesprekken gevoerd met zowel het college als met de gemeenteraad. Hierin konden zij opvattingen en verwachtingen over de toekomstige opgaven en uitdagingen van de gemeente Brummen inbrengen. Daarnaast konden zij aangeven welke kansen, bedreigingen en aandachtspunten zij de komende jaren zien. In 2024 heeft een eerste gesprek met het college plaatsgevonden. Op dat moment was het college echter niet voltallig. Begin 2025 heeft daarom een tweede gesprek plaatsgevonden waarin het college het eerste gesprek heeft aangevuld. Voor de raad is het iets anders gegaan. In eerste instantie werd in overleg tussen de raad en de bestuurlijk opdrachtnemer besloten om af te zien van een gesprek met de raad, maar na het opleveren van het tussenrapport begin december 2024 is toch besloten een sessie met de raad te doen. Deze heeft plaatsgevonden op 9 januari 2025. Deelonderzoek 7: Gesprekken met potentiële samenwerkingspartners (fase 2) In februari 2025 zijn verkennende gesprekken gevoerd met potentiële samenwerkingspartners, te weten: gemeente Apeldoorn, gemeente Bronckhorst, gemeente Rheden, gemeente Voorst, gemeente Zutphen en de Regio Stedendriehoek. De opbrengst van deze gesprekken zijn in fase 3 van het onderzoek meegenomen in de beoordeling van de diverse toekomstscenario’s.

3. Opgaven en uitdagingen

inhoudsopgave

3. Opgaven en uitdagingen In dit hoofdstuk geven we een samenvattend beeld van hoe de gemeente Brummen er nu voorstaat en welke opgaven er op Brummen afkomen. Dit beeld is gebaseerd op de onderzoeksresultaten van de deelonderzoeken uit fase 1. Een samenvatting hiervan staat in bijlage 1 van dit eindrapport. In het bijlagenboek van dit eindrapport worden per deelonderzoek de volledige onderzoeksresultaten weergegeven. Dienstverlening en voorzieningen De algemene dienstverlening van de gemeente wordt met een voldoende gewaardeerd. Na een periode van daling is het rapportcijfer de laatste jaren stabiel. De gemeente verstrekt de juiste informatie. Inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties vinden het vooral belangrijk in de dienstverlening dat ze antwoord krijgen op hun vraag, dat ze goed geholpen worden en dat er op tijd wordt gereageerd. Wel is er behoefte aan betere digitale diensten. Ook betere bereikbaarheid, zowel online als fysiek, is als verbeterpunt genoemd. De nabijheid, bereikbaarheid en de kwaliteit van voorzieningen zoals winkels, zwembaden en bibliotheken zijn belangrijk. Over het algemeen zijn de inwoners redelijk tevreden over de sport- en gezondheidsvoorzieningen. De tevredenheid over welzijns- en speelvoorzieningen is echter sterk gedaald.

Inwoners en maatschappelijke organisaties geven aan dat veranderingen in de toekomst voor hen het grootst zijn als zij voor sommige dienstverlening naar een buurgemeente moeten. Ongeveer een derde noemt dat de veranderingen het grootst zijn als er voorzieningen (zouden) verdwijnen. Kenmerken/identiteit De gemeente Brummen wordt beschreven als een kleine, landelijke en groene gemeente waar het prettig wonen is. Inwoners vinden het belangrijk dat hun woonomgeving in de toekomst veilig en groen blijft. Er is veel sociale samenhang en er is een sterke gemeenschapszin. De gemeente kenmerkt zich als een woongemeente, veel inwoners werken buiten de gemeente. Een kleinere groep komt naar de gemeente Brummen om te werken. De sector industrie is het grootst, waaronder de papierindustrie. Inwoners doen veel van hun boodschappen in de eigen gemeente en daarnaast vooral in de nabijgelegen steden Zutphen en Apeldoorn.

Nabijheid is cruciaal; inwoners kopen en recreëren lokaal. De meeste inwoners staan positief tegenover samenwerking met omliggende gemeenten, zolang de eigen identiteit van de gemeente Brummen maar behouden blijft. Ook in andere deelonderzoeken wordt het behouden van de eigen identiteit genoemd als een belangrijk aspect. Maatschappelijke trends en ontwikkelingen Het aantal inwoners van de gemeente Brummen blijft redelijk stabiel. Wel heeft Brummen te maken met een verandering in de bevolkingssamenstelling omdat er steeds meer ouderen en steeds minder jongeren wonen (dubbele vergrijzing). De vitaliteit van de kernen kan hierdoor onder druk komen te staan. De gemeente Brummen wil een goede balans tussen kleinschaligheid en economische groei. Er moet ruimte zijn voor (kleinschalige) economische groei, maar dit mag niet ten koste gaan van het landschap en de leefbaarheid. Brummen en alle andere gemeenten hebben te maken met steeds meer en complexere taken. Dit gaat gepaard met minder middelen (zowel capaciteit als geld). Denk aan opgaven zoals dubbele vergrijzing, energie, klimaat, woningbouw en datagestuurd werken. Daarnaast verwacht de lokale samenleving ook steeds meer van een gemeente. De dienstverlening en de bedrijfsvoering van de gemeente worden steeds verder gedigitaliseerd.

De noodzaak van het gebruik van data voor de aanpak van de taken en vraagstukken van de gemeente neemt verder toe. Al deze ontwikkelingen vragen om passende vaardigheden en capaciteiten in de organisatie. Organisatie en bestuur De gemeente wil de relatie met de samenleving versterken door onder andere participatie. Ook inwoners vinden dit belangrijk en nemen graag deel via vragenlijsten en inwonerbijeenkomsten. Inwoners vinden het belangrijk dat hun dorp onderdeel is van de gemeente Brummen. De nabijheid van het bestuur (raadsleden) vinden ze minder belangrijk. De lijnen in de organisatie en met de samenleving zijn kort. Dat maakt het werken fijn. Ook ervaren werknemers de autonomie in hun werk als prettig. 11

3. Opgaven en uitdagingen

inhoudsopgave

Maar ze zien dat de organisatie kwetsbaar is door de vele “éénpitters”. Een meerderheid van de functies wordt ingevuld door één persoon. Het gaat in de meeste gevallen over functies waarvoor specifieke kennis, opleiding en ervaring nodig zijn. Er komen relatief veel nieuwe mensen bij de gemeente werken, maar omdat er ook relatief veel mensen uitstromen, lijkt er te weinig duurzame personeelsbinding. De éénpitters en de uitstroom van personeel brengt kwetsbaarheden met zich mee op het gebied van continuïteit, kennisborging en werkdruk. Tot slot ervaren medewerkers afstand tot het management. Er is verbetering mogelijk door duidelijkere richting, keuzes en prioritering in taken.

het de komende jaren een uitdaging om de ambities van de gemeente te blijven realiseren. De organisatie van Brummen is daarbij kwetsbaar door de vele éénpitters en de uitstroom van personeel. Er is zorg wat betreft continuïteit, kennisborging en werkdruk. Dat maakt dat voor de toekomst van de gemeente Brummen, zeker vergeleken met andere gemeenten, met name de bestuurlijke en organisatorische vraagstukken om aandacht vragen.

Samenwerking met andere gemeenten of organisaties wordt al veel gedaan door de gemeente Brummen. Het complexer worden van taken vraagt van de gemeente (nog) meer samenwerking met andere overheden, partners op lokaal, regionaal en bovenregionaal niveau. Daarbij moet wel duidelijk zijn wat het doel is van de specifieke samenwerking. Waar draagt het aan bij en welke problemen lost het op? Zo blijkt dat gemeenten van verschillende omvang en samenwerkingsvormen allemaal te maken hebben met financiële uitdagingen en dat opschaling niet per definitie tot lagere uitgaven leidt. Ook is lokaal maatwerk bieden belangrijk. Een gemeente moet dichtbij de inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties kunnen staan. Bij de samenwerking moet er ruimte blijven om per gemeente of dorp de eigen gewoontes in ere te houden. Concluderend Op basis van de deelonderzoeken kan worden geconcludeerd dat de inwoners van Brummen, ook vergeleken met andere gemeenten, over het algemeen tevreden zijn met het dienstverlenings- en voorzieningenniveau. De maatschappelijke opgaven die op Brummen afkomen zijn vergelijkbaar met waar andere gemeenten mee te maken krijgen, al vormt de dubbele vergrijzing hier bovenop een extra uitdaging. De gemeente Brummen staat de komende jaren echter voor een groeiende uitdaging: de kloof tussen ambities en beschikbare middelen wordt namelijk steeds groter.

De combinatie van financiële onzekerheid, een kleine en kwetsbare organisatie en steeds meer complexe opgaven maakt

4. Beoordelingsaspecten

inhoudsopgave

4. Beoordelingsaspecten Voor de beoordeling van de scenario’s zijn, op basis van de deelonderzoeken, 17 beoordelingsaspecten geformuleerd. Deze aspecten zijn op basis van alle data als essentieel bestempeld voor het kijken naar de verschillende toekomstscenario’s. De geselecteerde beoordelingsaspecten worden toegelicht in de onderstaande tabel. Dienstverlening en voorzieningen Snelheid, juistheid en bereikbaarheid

De algemene dienstverlening wordt door de inwoners voldoende gewaardeerd. Verbeterpunten zijn: digitale dienstverlening en bereikbaarheid zowel online als fysiek. Inwoners geven aan dat ze bij voorkeur niet ver(der) willen reizen voor gemeentelijke producten en/of diensten. Dienstverlening dichtbij is belangrijk voor hen.

Voorzieningen passend en bereikbaar

Inwoners vinden het belangrijk dat voorzieningen dichtbij blijven. Basisvoorzieningen (zoals winkels, zwembaden en bibliotheken) moeten in de dorpen blijven. Er is zorg dat voorzieningen verdwijnen en dat inwoners daarvoor ver(der) moeten reizen naar andere dorpen en/of steden.

Kenmerken/identiteit Landelijk

De gemeente Brummen is een plattelandsgemeente. Dit landelijke karakter is typerend voor de gemeente, bijvoorbeeld in oriëntatie van de inwoners. De gemeente Brummen is een woon-/forensengemeente.

Groen

De gemeente Brummen is een groene gemeente. Inwoners hechten veel waarde aan hun groene woonomgeving. Het behouden en versterken van het groene karakter van de gemeente Brummen moet volgens inwoners één van de prioriteiten zijn. Ook ondernemers vinden voor de toekomst een groene woonomgeving belangrijk.

Gemeenschapszin

Inwoners waarderen de gemeenschapszin en sociale samenhang in hun gemeente. Het zijn vooral de inwoners zelf die daaraan bijdragen. Voorzieningen in de gemeente kunnen dat ondersteunen en versterken, zoals de mogelijkheden om (samen) te sporten en elkaar te ontmoeten.

Nabijheid

Voor de gemeente Brummen is het vertrouwen tussen de gemeente en haar inwoners belangrijk. In dit kader komt “nabijheid” naar voren als een cruciaal begrip in de visie op participatie. Deze visie benadrukt dat de gemeente actief streeft naar een directe en betrokken relatie met de inwoners. Hierbij past de kanttekening dat uit de vragenlijst onder inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties blijkt dat de nabijheid tot het bestuur (gemeenteraad en college van B&W) minder belangrijk wordt gevonden dan dienstverlening dichtbij in de eigen gemeente (bijvoorbeeld ophalen paspoort en aanvragen hulp).

Veiligheid

Inwoners hechten veel waarde aan het behoud van veiligheid.

Economie

De papierindustrie van de gemeente is belangrijk voor de werkgelegenheid. De sector industrie is groot. De gemeente Brummen wil ruimte voor (kleinschalige) economische groei, in balans met het landschap en de leefbaarheid.

4. Beoordelingsaspecten

Lokaal kopen/recreëren

inhoudsopgave

Oriëntatie inwoners: inwoners doen vrijwel alle dagelijkse boodschappen in de eigen gemeente. Men gaat naar omliggende dorpen en steden voor aankopen die niet in de eigen gemeente gedaan kunnen worden. We zien dat de inwoners uit Eerbeek meer gericht zijn op Apeldoorn en inwoners uit Brummen meer op Zutphen.

Maatschappelijke trends en ontwikkelingen Complexere taken zoals dubbele vergrijzing, energie, klimaat, woningbouw, datagestuurd werken

Er komen grote complexe taken op gemeenten af. Dit vraagt veel kennis en kunde, ook op strategisch niveau. Medewerkers geven aan dat verbetering nodig is op het gebied van strategie en prioritering in taken. De gemeente is goed in snel schakelen en het acuut oplossen van problemen. Meer complexere vraagstukken vereisen een duidelijkere visie en lange termijn strategie.

Meer lokaal maatwerk (decentralisering)

Lokaal maatwerk is belangrijk voor het goed uitvoeren van gemeentelijke taken. Denk aan passende voorzieningen, werkgelegenheid, maatschappelijke initiatieven, decentralisaties in het sociaal domein en inwonerparticipatie bij uitdagingen en problemen.

Digitalisering, nieuwe technologie

De dienstverlening moet steeds verder gedigitaliseerd worden. Dit vraagt vergaande technische kennis op het gebied van juistheid, toegankelijkheid en veiligheid. Hiervoor is passende capaciteit nodig op alle niveaus: strategie, beleid, uitvoering en bedrijfsvoering.

Organisatie en bestuur Korte lijnen

Binnen de organisatie van de gemeente Brummen worden de korte lijnen zeer gewaardeerd, zowel binnen als tussen teams. Door deze korte lijnen wordt makkelijk samengewerkt en worden snel beslissingen genomen. Ook de kleinschaligheid van de organisatie wordt gewaardeerd door de medewerkers. De korte lijnen en de beperkte organisatie-omvang maken de organisatie flexibel en wendbaar.

Richting/visie

Medewerkers geven aan dat er behoefte is aan duidelijkheid over de missie en visie. Er is hulp nodig bij het maken van strategische keuzes, het stellen van prioriteiten en het vasthouden van de focus hierop. Hiervoor is meer strategische capaciteit nodig.

Kwetsbaarheid/ éénpitters

De organisatie van de gemeente Brummen is kwetsbaar. Met name doordat een meerderheid (of groot deel) van de functies wordt ingevuld door één persoon. Het gaat in de meeste gevallen over functies waarvoor specifieke kennis, opleiding en ervaring nodig is. Deze kwetsbaarheid wordt gevoeld door de hele organisatie. Er is sprake van afhankelijkheid van medewerkers, hoge werkdruk, overvraging, uitval en/of hoge uitstroming. De gemeenteraad ervaart dat ook, bijvoorbeeld als bepaalde stukken niet op tijd kunnen worden aangeleverd en/of van onvoldoende kwaliteit zijn.

Binden/verloop

Er komen relatief veel nieuwe mensen bij de gemeente werken, maar omdat er ook relatief veel mensen uitstromen lijkt er te weinig duurzame personeelsbinding. Bovendien heeft de organisatie moeite om jonge medewerkers te behouden.

Eigen keuzes

De mogelijkheid om als gemeente eigen keuzes te blijven maken (visie, strategie, beleid).

5. Beoordeling scenario’s

inhoudsopgave

5. Beoordeling scenario’s In dit hoofdstuk worden de vijf te onderzoeken toekomstscenario’s naast elkaar gezet. Per scenario geven we: 1. een algemene toelichting. Hier is beschreven wat de scenario’s betekenen; 2. een eerste generieke beoordeling (kansen en bedreigingen), met een nadruk op de consequenties die inherent zijn aan het scenario (omdat deze er automatisch aan verbonden zijn). Dit is informatie dat een algemeen beeld geeft van de effecten van de scenario’s; 3. een opsomming van de belangrijkste inzichten van andere overheden met het betreffende scenario. Deze inzichten zijn gebaseerd op een beperkte bureaustudie en gesprekken met de VNG, Binnenlandse Zaken en de provincie Gelderland. Hiermee is er geput uit de waarneming uit deze onderzoeken en van deze andere overheden van zeer veel praktijkvoorbeelden met de scenario’s in het land. In de onderzoeksopdracht is bepaald dat aanvullend binnen dit onderzoek van ieder scenario ook nog de ervaringen van één praktijkvoorbeeld zou worden opgehaald. Zo is een helder én compleet beeld verkregen van hoe de scenario’s volgens andere overheden in de praktijk uitwerken; 4. een beschrijving van de uitkomsten van de gesprekken met potentiële samenwerkingspartners over het betreffende scenario. Deze informatie geeft inzicht in de daadwerkelijke haalbaarheid van de scenario’s; 5.

een beschrijving van kansen, bedreigingen en aandachtspunten voor de beoordelingsaspecten, aanvullend op de eerder benoemde consequenties. Kansen zijn gemarkeerd met een groene stip, bedreigingen met een rode stip en aandachtspunten met een oranje stip. Met aandachtspunten wordt bedoeld dat het effect niet eenduidig is, er zijn zowel kansen als bedreigingen.

Op basis van de verzamelde data (deelonderzoek 1 tot en met 7) is op een consistente wijze beoordeeld wat de effecten van de scenario’s zijn op de verschillende aspecten. Dat leidt tot een effect dat gezien wordt als kans, bedreiging of aandachtspunt. Bij een mogelijk vervolg moet onderzocht en bepaald worden: • of en hoe kansen ook daadwerkelijk verzilverd kunnen worden; • of en hoe bedreigingen voorkomen of ingeperkt kunnen worden; • wat nodig is om uit te werken en/of vast te leggen op basis van de aandachtspunten. Dit is vervolgens de basis voor het bepalen van de juiste visie en afspraken met de beoogde samenwerkingspartner. Naast de beoordeling van effecten in dit rapport kunnen er ook andere inzichten bestaan over de effecten van de scenario’s op de aspecten. Ook kunnen ervaringen van individuele gemeenten, samenwerkingsverbanden of overheden afwijken van de beoordelingen in dit rapport. Tot slot is een aantal kansen, bedreigingen en aandachtpunten aan de orde gekomen in de gesprekken met de potentiële samenwerkingspartners. Hun visie is niet verwerkt in de beoordeling van de aspecten, maar is terug te vinden in de beschrijving van de uitkomsten van de gesprekken met de potentiële samenwerkingspartners. Een gecomprimeerde visuele weergave (één overzichtstabel met alle scenario’s) is bewust niet gemaakt, om te voorkomen dat de nuance verloren gaat.

5. Beoordeling scenario’s

inhoudsopgave

Belangrijke overwegingen Uit de gesprekken met de andere overheden, waaronder gemeenten, 5 en andere onderzoeken naar ervaring met verschillende vormen van samenwerken, is een aantal overwegingen opgehaald. Deze zijn bij ieder scenario van belang om mee te nemen bij het uitwerken van een verdergaande samenwerking: • Leer van de ervaringen van andere gemeenten in Nederland: Wat werkt en wat werkt niet? • Beoordeel of en in hoeverre de samenwerkingsvorm de belangrijk(st)e problemen oplost. • Beoordeel of de samenwerkingsvorm aansluit bij de eigen cultuur, identiteit en oriëntatie van de inwoners. • Kijk naar de relatie tussen de ambtelijke samenwerking en de bestuurlijke samenwerking en werk vanuit vertrouwen tussen de bestuurlijke en ambtelijke organisatie. • Besteed zorgvuldig aandacht aan transparantie en communicatie: Wees helder over het waarom van samenwerken en onderbouw de richting. Neem inwoners tijdig, serieus én uitgebreid mee in de verschillende stappen van het onderzoek. • Zorg voor duidelijkheid over een (mogelijke) tussenstap en het einddoel van de samenwerking. Geef duidelijkheid over de stip op de horizon en welke stappen daarvoor nodig zijn. • Groter is niet altijd beter. • Maak werk van het managen van verwachtingen, maar ook van het organiseren van (zowel bestuurlijke als ambtelijke) nabijheid.

Als een samenwerking tot gevolg heeft dat op een hoger schaalniveau keuzes worden gemaakt, vraagt dat aandacht voor het schaalniveau en de wijze waarop er met inwoners wordt gecommuniceerd en participatie wordt ingericht. • Samenwerken is een voortdurend proces van het vinden van de juiste balans tussen de gezamenlijke meerwaarde en het behoud van de eigen autonomie. Dit vraagt ook om periodieke evaluatie en bijsturing of de samenwerking nog voldoende meerwaarde heeft.

• De implementatiekosten van een samenwerkingsscenario zijn moeilijk te voorspellen. Een stapsgewijze aanpak, een transparante kosten-batenanalyse en zicht op de financiële impact op korte en lange termijn helpen bij het monitoren van de meerwaarde van de samenwerking en het waar nodig bijsturen. Financiën Voor een solide vertrekpunt voorafgaand aan de beoordeling van de afzonderlijke scenario’s, is het zinvol om de belangrijkste conclusies mee te geven uit de bureaustudie en de navraag bij andere overheden naar de (eventuele) financiële gevolgen van de keuze voor een bepaald scenario van samenwerken. Zie het bijlagenboek behorende bij het eindrapport voor het uitgebreide verslag hiervan. Belangrijke conclusies als het gaat om de financiële gevolgen van een verdergaande samenwerking zijn: • De kosten en opbrengsten van samenwerken en het financiële effect daarvan zijn moeilijk en niet met zekerheid vast te stellen. Dat komt omdat deze afhankelijk zijn van een groot aantal factoren en variabelen. • Samenwerken leidt niet altijd en ook niet vanzelf tot financieel voordeel. Daar moet werk van worden gemaakt en dan nog is financieel voordeel niet vanzelfsprekend. • Het is niet zo dat sommige varianten van samenwerken per definitie tot meer financieel voordeel (kunnen) leiden dan andere varianten.

• De financiële situatie van een gemeente is per definitie een momentopname en afhankelijk van veel factoren, zoals de bijdrage van het Rijk. • Wel is het zo dat samengaan van een “armere” gemeente met een “rijkere” gemeente, financieel voordeel kan hebben voor de “armere” gemeente, maar ook dat voordeel is niet vanzelfsprekend en kan bovendien van tijdelijke aard zijn.

Deelonderzoek 4: trends en ontwikkelingen en verwachtingen andere overheden.

5.1 Scenario 1: Strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners

inhoudsopgave

5.1 Scenario 1: Strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners Algemene toelichting Strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners betekent dat de gemeente bestuurlijk en ambtelijk zelfstandig blijft. Er wordt samengewerkt en samen keuzes gemaakt met één of meer (buur)gemeenten of in regionaal verband. Dergelijke samenwerkingsverbanden worden veelal vastgelegd in een Gemeenschappelijke Regeling (GR), waarbij de GR over een eigen organisatie en medewerkers beschikt, bestuurd door een algemeen en dagelijks bestuur. De deelnemende gemeenten maken duidelijke afspraken over de taakvelden waarop de gemeenten samenwerken. Een samenwerking binnen GR kan zich op strategische gemeentegrensoverschrijdende taken richten (zie voorbeeld Regio Stedendriehoek) en/of op operationele taken (zie voorbeeld Meerinzicht). Aangezien het scenario “strategisch samenwerken” heet, heeft het onderzoek zich vooral op “strategische samenwerking” gericht en minder op operationele samenwerking. Besluitvorming over de samenwerkingstaken vindt plaats in het bestuur van de samenwerking c.q. de GR. De samenwerkende gemeenten behouden in dit scenario ieder hun eigen gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie.

Kansen en bedreigingen Kansen • Een (intensievere) strategische samenwerking biedt Brummen de mogelijkheid om meer en sterkere strategische beleidskracht te ontwikkelen op de taakvelden waar deze nu gemist wordt: denk aan de klimaatopgave, de energietransitie, de woningbouwopgave en aan datagestuurd werken. • Meer lobbykracht doordat Brummen samen met regiogemeenten naar buiten treedt. Daardoor staan gemeenten sterker naar andere overheden en partners. Gemeenten kunnen expertise uitwisselen en van elkaar leren. Dit stimuleert innovatie. • Samenwerken kan de organisatorische kwetsbaarheid van Brummen verkleinen. Door kennis en personeel te delen worden enkelvoudig bezette functies minder kwetsbaar en ontstaat er meer continuïteit en (daardoor) kwaliteit op de taakvelden waarop wordt samengewerkt. • Door samen te werken kan er ook goedkoper en efficiënter worden ingekocht en aanbesteed, bijvoorbeeld op het gebied van zorg en ICT. Bedreigingen • Samenwerking betekent samen besluiten nemen. Dat vraagt om stevige bestuurlijke en ambtelijke inzet en betrokkenheid om het belang van Brummen (vooraf) onderdeel te laten zijn van de besluitvorming. In de regio zal Brummen hiervoor wellicht meer aansluiting moeten zoeken met vergelijkbare plattelandsgemeenten. • Strategisch samenwerken vraagt ook om een investering van menskracht en middelen en het duurt enige tijd voordat deze rendeert.

Ook is nooit helemaal duidelijk te krijgen hoe de investeringen van de verschillende gemeenten in de samenwerking zich verhouden tot wat de samenwerking gemeenten oplevert. Zelfs met heldere financiële kaders kan dat zorgen voor onduidelijkheid en terughoudendheid om echt wat van de samenwerking te maken. • In de samenwerking blijft Brummen altijd mede-afhankelijk van de bereidheid van andere samenwerkingspartners in het bepalen waarop en hoe er wordt samengewerkt. Als de andere partijen geen meerwaarde zien in het verminderen van de ambtelijke kwetsbaarheid en/of het samen oppakken van strategische vraagstukken, dan staat Brummen met (bijna) lege handen. En als andere partijen, bijvoorbeeld in de Regio Stedendriehoek, gezamenlijk andere keuzes maken dan Brummen wenst, dan is de sturingsinvloed van Brummen hierop beperkt. • Regelmatige afstemming tussen de samenwerkingspartners is cruciaal. Een aandachtspunt hierbij is het behoud van korte lijnen in de organisatie tussen het strategische niveau, de implementatie en de uitvoering.

5.1 Scenario 1: Strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners

inhoudsopgave

Andere overheden over dit scenario

Bron: Deelonderzoek 4: Verwachtingen andere overheden en deelonderzoek 5: Rondje ervaringen elders.

Regionale samenwerkingsverbanden zijn in ontwikkeling en groeien in omvang slagkracht en raakvelden. In diverse regio’s wordt zichtbaar dat verbeterde samenwerking de behoefte aan gemeentelijke opschaling vermindert of uitstelt. Door strategische taken in sommige gevallen op regionaal niveau te beleggen en operationele werkzaamheden elders onder te brengen, ontstaan nieuwe manieren om met uiteenlopende uitdagingen om te gaan. Deze benadering maakt het mogelijk om effectiever in te spelen op zowel lokale als regionale vraagstukken. Maatschappelijke opgaven hebben steeds meer een gemeentegrensoverschrijdend karakter. Strategische vraagstukken vereisen een bredere blik en samenwerking tussen verschillende bestuurlijke niveaus. Tegelijkertijd is het van belang dat gemeenten dicht bij hun inwoners blijven staan en voldoende grip en zeggenschap houden over lokale kwesties. Het realiseren van een succesvolle regionale samenwerking vraagt om investeringen van alle deelnemende partijen. Daarbij is het essentieel dat de belangen van individuele gemeenten goed geborgd worden. Regionale samenwerkingen bieden aanzienlijke potentie, mits deze op de juiste wijze worden ingericht met duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden en zeggenschap. Praktijkvoorbeeld: Meerinzicht Meerinzicht is een voorbeeld van een operationeel samenwerkingsverband (vastgelegd in een GR).

Drie gemeenten (Ermelo, Harderwijk en Zeewolde) hebben een organisatie gevormd voor de samenwerking binnen het Sociaal Domein en op vlak van Bedrijfsvoering. De organisatie heeft twee directeuren, 11 afdelingsmanagers en ruim 500 medewerkers. De individuele gemeenten hebben een eigen gemeentesecretaris en vanuit iedere gemeente is een verantwoordelijke wethouder benoemd die zitting heeft in het bestuur. De samenwerking wordt ervaren als een uitdaging, maar verloopt goed. Succes is deels afhankelijk van de klik tussen een aantal individuen op sleutelposities. De kwaliteit van de dienstverlening is omhooggegaan, er is meer expertise in huis en collega’s zijn in staat om elkaar beter te vervangen bij ziekte of afwezigheid.

Potentiële samenwerkingspartners over dit scenario

Bron: Deelonderzoek 7: Gesprekken met potentiële samenwerkingspartners.

In de gesprekken die zijn gevoerd met de buurgemeenten was strategisch samenwerken één van de bespreekpunten. Er is echter maar beperkt bij stilgestaan omdat meer strategisch samenwerken niet wordt gezien als een voldoende oplossing voor de lange termijn. Op sommige onderwerpen werkt Brummen ook al samen met Zutphen, maar dat is verhoudingsgewijs beperkt en overwegend incidenteel. Van de vijf buurgemeenten waarmee is gesproken, zien Apeldoorn, Rheden en Zutphen meer heil in een herindeling dan in (verdergaande) strategische samenwerking. Voorst heeft aangegeven voorlopig de focus intern te hebben op haar eigen bestuurscultuur. Bronckhorst ziet weinig aanknopingspunten voor (verdergaande) samenwerking met Brummen. Er is over strategische samenwerking ook gesproken met de Regio Stedendriehoek, omdat gemeenten in dat verband nu al voor economische en ruimtelijke gemeentegrensoverschrijdende onderwerpen strategisch samenwerken. De Regio Stedendriehoek pakt op deze onderwerpen voor strategische vraagstukken een steeds grotere rol. Zij staat er als organisatie voor open om te onderzoeken of dit verder uitgebouwd kan worden. Wel heeft de Regio Stedendriehoek aangegeven dat zij wil blijven focussen op wat ze nu doet. Dat betekent dat zij zich vooral wil blijven richten op het ruimtelijke-economische terrein.

Voorlopig is er geen ambitie om te verbreden naar bijvoorbeeld het sociale domein.

5.1 Scenario 1: Strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners

inhoudsopgave

De Regio Stedendriehoek ziet dat er bij de deelnemende gemeenten behoefte is aan meer uitvoeringskracht. Een vorm van samenwerking is dan bijvoorbeeld een flexpool van medewerkers op het gebied van Wonen waar alle gemeenten dan gebruik van kunnen maken. Dit zou uitgebreid kunnen worden naar andere beleidsvelden. Op korte termijn is het voor de Regio Stedendriehoek niet mogelijk om dit structureel te organiseren en het is een voorwaarde dat alle acht deelnemende gemeenten dit moeten willen. De Regio Stedendriehoek bedient acht gemeenten en een ‘geïsoleerde’ vraag van de gemeente Brummen past hier niet in. Op korte(re) termijn kan de Regio dus niet de benodigde strategische capaciteit en ondersteuning bieden waar de gemeente Brummen om vraagt. Wel is er bereidheid om op de langere termijn het organiseren van (strategische) capaciteit op regionaal niveau te bespreken. In het bijlagenboek, behorende bij het eindrapport, staan de volledige gespreksverslagen van de gesprekken met de potentiële samenwerkingspartners.

Beoordeling per aspect

Bron: Deelonderzoek 1: Huidig Brummen, deelonderzoek 2:Oordeel van Brummen, deelonderzoek 3: Staat en oordeel eigen organisatie, deelonderzoek 4: Trends en ontwikkelingen en deelonderzoek 6: Verwachtingen gemeenteraad en college.

Dienstverlening en voorzieningen Snelheid, juistheid en bereikbaarheid: Een samenwerking voor strategische taken versterkt de gemeente op beleidsniveau, niet of maar beperkt op uitvoerend niveau. Een strategische samenwerking zal dan ook geen direct effect hebben op de algemene dienstverlening, zoals de verstrekking van documenten en uitkeringen. Brummen blijft immers zelfstandig en deze taken zelf uitvoeren. Het scenario biedt geen oplossing voor deze kwetsbaarheid van de organisatie. Wel kan de strategische samenwerking helpen om de verdere digitalisering te verbeteren (als er regionaal op deze taak wordt ingezet) en daarmee de digitale dienstverlening. Aangezien dit volgens de inwoners een verbeterpunt is, is dit een kans voor de gemeente Brummen. Voorzieningen passend en bereikbaar: Bij verdergaande strategische samenwerking waarbij steeds meer visie en beleidsvorming op regionaal niveau plaatsvindt, dreigen visie en beleid verder af komen te staan van de samenleving. Dat kan effect hebben op de uitwerking op lokaal niveau, bijvoorbeeld doordat de gemeente regionaal verplichtingen aangaat die inhoudelijke en financiële consequenties hebben op lokaal niveau. De gemeente zal extra aandacht moeten hebben om binnen die dynamiek de betrokkenheid en het belang van de eigen inwoners te borgen.

Kenmerken/identiteit Landelijk karakter: Bij strategische samenwerking met gemeenten met een meer stedelijke identiteit is het belangrijk dat zowel ambtelijke als bestuurlijke aandacht wordt besteed aan het waarborgen dat de koers en keuzes bijdragen aan het behoud van het landelijke karakter van Brummen. Daarentegen biedt een samenwerking met gemeenten die een vergelijkbare identiteit hebben kansen, doordat zij een gedeelde visie en focus combineren met een grotere strategische capaciteit. Groene karakter: Dit is een grote opgave voor de gemeente Brummen. Met aan de ene kant het behoud van een groene, natuurlijke en rustige omgeving en aan de andere kant de opgave om ruimte beschikbaar te maken voor verduurzaming (zonne- en windenergie), woningbouw en recreatie die levendig en aantrekkelijk is. De natuur is niet alleen een bron van trots, maar ook belangrijk voor toerisme en recreatie. Dit scenario biedt meer strategische kracht en lobby en kansen om de “regio” sterker te ontwikkelen en te profileren. Tegelijkertijd zal Brummen hierin ook de uitdagingen en belangen van haar gebied en inwoners moeten borgen. Dat vraagt om stevige ambtelijke en bestuurlijke inzet. Kansen zijn gemarkeerd met een

groene stip, bedreigingen met een

rode stip en aandachtspunten met een

oranje stip.

5.1 Scenario 1: Strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners

inhoudsopgave

Gemeenschapszin: Bij verdergaande samenwerking vindt steeds meer beleidsvorming op regionaal niveau plaats. Visie en beleid kunnen dan verder af komen te staan van de samenleving. De gemeente zal dan extra aandacht moeten hebben voor maatwerk. Bij samenwerking met een plattelandsgemeente zijn er dan meer overeenkomsten in de kennis en visie hierop. Nabijheid: Als meer strategische (en beleids-) taken in regionaal verband worden georganiseerd, kunnen inwoners, ondernemers en organisaties in de gemeente Brummen dit ervaren als minder maatwerk en minder nabij. Brummen blijft in dit scenario echter zelfstandig en voor inwoners en ondernemers goed benaderbaar en dus nabij. Veiligheid: De gemeente kan zelfstandig keuzes blijven maken, vooral op uitvoerend niveau, die direct impact hebben op het veiligheidsgevoel van inwoners. Zoals keuzes in de infrastructuur: verkeersveiligheid, verlichting, lokale verordeningen, de naleving daarvan en de inzet van handhaving. Dit vraagt om lokale kennis en passende maatregelen. Voor complexere vraagstukken, zoals ondermijning, kan meer strategische capaciteit op regionaal niveau van toegevoegde waarde zijn. Het oplossen en voorkomen daarvan draagt ook bij aan de veiligheid en het veiligheidsgevoel van inwoners. Dat vraagt wel een investering van Brummen om met de samenwerkingspartner hiervoor capaciteit beschikbaar te maken.

Economie: De papierindustrie van de gemeente Brummen zorgt voor veel banen. De papierindustrie in Nederland staat echter onder druk en het behoud van de werkgelegenheid is daarmee een grote opgave voor de gemeente. Meer strategische capaciteit en inzet vanuit de Regio kan hier helpen. De Regio kan een sterke(re) gesprekspartner zijn en werken aan de regionale economische profilering. De regio kan daarmee aantrekkelijker worden voor ondernemers. Op die manier kan worden bijgedragen aan het behoud van de industrie in de gemeente. Dat vraagt wel een investering van Brummen om met de samenwerkingspartner keuzes te maken en hiervoor de juiste ambtelijke capaciteit beschikbaar te maken. Lokaal kopen en recreëren: Voorzieningen op het gebied van kopen en recreëren zijn vooral in handen van ondernemers. Door meer regionale samenwerking kan een gunstig regionaal vestigingsklimaat voor ondernemers gecreëerd worden. Daar profiteert Brummen ook van. Maatschappelijke trends en ontwikkelingen Complexere taken (dubbele vergrijzing, energie, klimaat, woningbouw, datagestuurd werken): Alle gemeenten hebben te maken met meer taken en complexere opgaven, hiervoor is specifieke expertise nodig. Samenwerking biedt kansen om kennis en kunde te bundelen en werk te verdelen.

De dubbele vergrijzing stelt de gemeente voor een complex vraagstuk, omdat het consequenties heeft voor verschillende taakgebieden. Bijvoorbeeld, extra druk op de (mantel)zorg, voorzieningen, woningbehoefte en verdienvermogen. Een gezamenlijke, meer strategische aanpak biedt kansen. Door bijvoorbeeld betere visie en een sterkere positie van de gemeenten ten aanzien van aanbieders van zorg, woningcorporaties en projectontwikkelaars. Tegelijkertijd vraagt het ook om lokaal maatwerk. Zoals eerder aangegeven vraagt het om een stevige inzet van Brummen om die ruimte voor lokaal maatwerk te behouden binnen de regionale visie en beleidslijnen. Meer lokaal maatwerk (decentralisatie): Brummen blijft in dit scenario zelfstandig en op bestuurlijk én uitvoeringsniveau dicht bij haar inwoners, ondernemers en organisaties. Een strategische samenwerking wordt vooral op visie en beleidsniveau ingevuld. Uiteindelijk kan dat effect hebben op de ruimte, zowel inhoudelijk als financieel, die de gemeente Brummen heeft voor het bieden van lokaal maatwerk. Bijvoorbeeld door “afwijkende” specifieke keuzes te maken, binnen of tegenstrijdig aan de regionale visie en beleidslijnen. Dat vraagt inzet van de gemeente om die ruimte te behouden binnen de samenwerking. Digitalisering: Verdere digitalisering is een van de uitdagingen voor gemeenten.

Meer strategische capaciteit kan bijdragen aan succesvolle verdere digitalisering. Het vraagt echter om passende capaciteit op alle niveaus tot en met de uitvoering. Alleen strategische samenwerking en capaciteit gaat dus uiteindelijk te weinig bijdragen aan het goed oppakken van de verdergaande digitalisering.

Kansen zijn gemarkeerd met een

groene stip, bedreigingen met een

rode stip en aandachtspunten met een

oranje stip.

5.1 Scenario 1: Strategisch samenwerken met een beperkt aantal partners

inhoudsopgave

Organisatie en bestuur Korte lijnen: In dit scenario worden visie en beleid in samenwerking met en voor meerdere gemeenten tegelijk ontwikkeld. Dat biedt kansen, maar vraagt ook om extra aandacht voor het behouden van korte lijnen tussen het strategisch niveau, de implementatie en de uitvoering. Richting/visie: Strategische samenwerking zorgt voor betere (brede) inzetbaarheid van de strategische capaciteit. Dit biedt kansen voor de ontwikkeling van richting en visie. Daarnaast biedt het ook kansen voor een betere implementatie van die visie. Maar dan is wel voldoende inzet en aandacht nodig om de visie door te vertalen naar de organisatie en de uitvoering. Kwetsbaarheid/éénpitters: Strategisch samenwerken betekent weliswaar een versterking van de strategische capaciteit, maar daarmee verandert de organisatie van Brummen niet wezenlijk. De omvang en formatie blijven gelijk en daarmee ook de mogelijkheden om medewerkers te binden en te boeien. Het verandert weinig aan de formatie en bezetting van de organisatie. Binden/verloop: Een samenwerkingsverband zoals de Regio Stedendriehoek met een organisatie die regio-breed werkt aan strategische vraagstukken kan aantrekkelijk zijn voor medewerkers met strategische capaciteiten. Op dat niveau biedt het medewerkers die werken voor de Regio meer mogelijkheden.

De organisatie van Brummen blijft echter in stand, de omvang blijft gelijk en de mogelijkheden om medewerkers te binden en boeien worden niet beter. Eigen keuzes: Bij strategische samenwerking werken gemeenten samen aan visie en beleid. Dit vraagt inzet van bestuurders en ambtenaren om ervoor te zorgen dat deze plannen passen bij de lokale situatie in Brummen. Samenwerken op dit niveau kan invloed hebben op de ruimte die Brummen heeft om eigen, afwijkende keuzes te maken, zowel inhoudelijk als financieel, vooral als deze keuzes afwijken van de regionale afspraken.

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/15311677/2