8.5 Toekomstvisie OD Zeeland 2021-2024

juni 2020

1.

Van Uitvoeringsdienst naar Omgevingsdienst

3

Missie, Strategie en Visie op de omgevingsdienst Zeeland in 2024

5

3.

Van visie naar realisatie

2.

4.

7 7

3.1

Ontwikkelingen

3.2

Relatie met onze deelnemers

8

3.3

Ontwikkeling van de organisatie

9

7

Maatregelen

9

4.1

Verwerking uitkomsten evaluatie PxQ

4.2

Strategische Personeelsplanning

4.3

Ruimte voor ontwikkeling van de OD

10

4.4

Realiseren van urennorm van 1300 uur

11

4.5

Doorontwikkeling van de organisatie

9 9

Bijlage 1. Adviezen Berenschot PxQ

14

juni 2020

1. Van Uitvoeringsdienst naar Omgevingsdienst Onze gezamenlijke ambitie is een veilig en schoon Zeeland. Voor de bewoners, bedrijven en bezoekers werken we daarvoor al langere tijd intensief samen. De bestuurlijke verantwoordelijkheid voor het realiseren van het veilige en schone Zeeland ligt bij de 13 Zeeuwse gemeenten, de provincie en het waterschap. RUD Zeeland staat gemeenten provincie en waterschap met raad en daad bij. Als gemeenschappelijke organisatie bundelen we de uitvoeringskrachten en zijn wij voor onze deelnemers het kenniscentrum op het gebied van milieu, vergunningverlening, handhaving en toezicht. We denken mee in de totstandkoming van beleid, zijn vraagbaak voor actuele onderwerpen, verlenen vergunningen, bereiden vergunningen voor, houden toezicht en handhaven waar nodig. De eerste fase na het oprichten van RUD Zeeland, vanaf de start, hebben we samen met de deelnemers benut voor de inrichting van een professionele organisatie. Op basis van de ‘Zeeuwse kwaliteit’ geven we vorm aan onze werkzaamheden. Bij een professionele organisatie horen zakelijke relaties met opdrachtgevers, die hebben we vormgegeven in de PxQ-systematiek. Hierin liggen afspraken over bekostiging en het werken op basis van dienstverleningsovereenkomsten vast. De PxQ-systematiek is in 2019 geëvalueerd.

Met de uitvoering van de adviezen uit de rapportage van Berenschot kunnen we de opbouwfase van onze organisatie afsluiten . Tijdens de bespreking van het evaluatierapport PxQ met het Dagelijks Bestuur en bij de uitwerking van de adviezen is ook uitgebreid stilgestaan bij nieuwe ontwikkelingen die voor de organisatie en voor de samenwerking relevant zijn. Het gaat dan om ontwikkelingen bij deelnemers met gevolgen voor ons takenpakket, ontwikkelingen in de bedrijfsvoering en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Het DB heeft de directie gevraagd om met een integraal beeld te komen voor de toekomst. W at is nodig om de adviezen PxQ te implementeren? Wat is nodig om klaar te zijn voor de toekomstige taken? En wat is nodig om als organisatie een aantrekkelijke werkgever te zijn en een professionele samenwerkingspartner ? Alle vragen bij elkaar genomen tekenen zich de contouren van een toekomstvisie af. Deze presenteren wij in dit document. De toekomstvisie hebben we positief geformuleerd: hoe kunnen we als toekomstbestendige omgevingsdienst samen met onze bestuurlijke partners de opgave voor een schoon en veilig Zeeland aanpakken. In onze toekomstvisie presenteren we een aantal maatregelen die nodig is om hier duurzaam vorm aan te geven. Deze maatregelen vragen om extra inzet, investeringen en middelen.

Andere keuzes zijn ook mogelijk, maar leidt wel tot verlaging van ambities en aanpassing van de “Zeeuwse Kwaliteit”. Centraal in de visie op de toekomst is dat wij een steeds grotere samenhang zien in opgaven voor een schoon en veilig Zeeland. De samenwerking met en tussen onze oprichters zal nog intensiever worden, denk hierbij alleen al aan thema’s als ondermijning, rampenbestrijding of energietransitie en duurzaamheid. Deze thema’s zijn zelfs Zeelandbreed waardoor samenwerking met andere Zeeuwse organisaties (GGD, VRZ, Toezichtkringen Natuurhandhaving en anderen) steeds meer aan belang winnen. Samenwerken is dé sleutel tot succes. Wij kunnen in die samenwerking een duidelijke toegevoegde waarde leveren , dat hebben we in de eerste fase van ons bestaan al laten zien en willen we nu nog verder ten dienste van onze eigenaren stellen: -

Wij hebben kennis over vergunningverlening, vakinhoudelijk en op het proces.

-

Wij kennen de Zeeuwse bedrijven en milieurisico’s; onze database biedt een schat aan informatie waar nog meer beleidsinformatie te ontsluiten valt.

-

Wij hebben een goed ingerichte organisatie die in staat is vergunningsprocessen, handhaving en toezicht effectief en efficiënt uit te voeren. Dit doen we al voor onze wettelijke taken, maar ook in toenemende mate voor andere taken. We kunnen deelnemers op dit vlak ontzorgen.

Op basis van kennis en analyse kan er in Zeeland steeds meer programmatisch (thematisch) en risicogericht te werk gegaan worden. We beschikken over veel data, die potentieel zeer waardevol zijn. Zowel voor ons om onze vergunningverlening en handhaving risicogericht vorm te geven, maar ook voor gemeenten, provincie en waterschap als informatiebron. Datagericht werken biedt veel kansen die we willen benutten. Hiervoor moeten we

juni 2020

extra inspanningen doen om van alle beschikbare data ook toegankelijke en bruikbare informatie te maken. Hiermee kunnen we effectiever zijn in het beschermen van cruciale publieke waarden die we met elkaar delen: milieu en externe veiligheid. Bij deze werkwijze hoort ook een passende naam. Een naam die aangeeft dat wij midden in de omgeving staan: we werken in de omgeving, met de omgeving en voor de omgeving. Of wel wij zijn de Omgevingsdienst van Zeeland. Hiermee sluiten we aan bij andere omgevingsdiensten in Nederland, die onder deze naam al langer herkenbaar zijn voor bewoners, bedrijven en mede-overheden. We nemen daarmee afscheid van de naam Regionale Uitvoeringsdienst. Onze nieuwe naam is Omgevingsdienst Zeeland, afg ekort ODZ.

juni 2020

2. Missie, Strategie en Visie op de omgevingsdienst Zeeland in 2024 Missie Omgevingsdienst Zeeland staat voor een schoon, duurzaam en veilig Zeeland. Schoon, duurzaam en veilig betekent dat risico’s voor externe veiligheid en voor de leefomgeving in Zeeland in beeld en beheerst zijn, dat er voor alle risicovolle en milieubelastende activiteiten zoals in de wet gedefinieerd actuele vergunningen zijn verstrekt en dat we met behulp van toezicht en handhaving actief toetsten of binnen voorwaarden gewerkt wordt en of het vergunningenbestand actueel en volledig is.

Strategie Omgevingsdienst Zeeland voert de taken uit namens en samen met de deelnemers, dat zijn de 13 Zeeuwse gemeenten, de provincie Zeeland en het waterschap Scheldestromen. Wij adviseren de deelnemers bij het ontwikkelen van beleid en zijn vraagbaak op het gebied van milieu en omgeving. Vanuit de uitvoering kunnen we deelnemers ondersteunen bij het effectief uitvoeren van de beleids- en uitvoeringscyclus (de Big 8). Naast de deelnemers wordt ook met andere organisaties samengewerk t, bijvoorbeeld met Rijkswaterstaat, Staatsbosbeheer, natuurorganisaties, Omgevingsdienst.nl en DCMR. Ook de samenwerking met de Veiligheidsregio Zeeland en de GGD Zeeland is voor ons belangrijk om Zeeland veilig en schoon te houden. Ook in de strafrechtelijke keten werken we nauw samen met bijvoorbeeld de politie en het OM. Onze missie kunnen we niet alleen realiseren, maar uitsluitend in samenwerking met deze partners. Samenwerking is dus een essentieel onderdeel van onze strategie.

Visie op weg naar 2024 Op weg naar 2024 wil Omgevingsdienst Zeeland de strategie verder vormgeven door de samenwerking te versterken en te intensiveren. Hiermee blijven we ook voor de toekomst een gewaardeerde partner voor alle organisaties die in Zeeland medeverantwoordelijkheid dragen voor e en schone en veilige leefomgeving. In het netwerk nemen we een actieve rol. Dit kunnen we doen doordat: -

We beschikken over een schat aan informatie en uitvoeringskennis over milieu en omgeving in Zeeland en zijn in en voor Zeeland de belangrijkste kennispartner op het gebied van vergunningverlening, handhaving en toezicht

-

We werken klantvriendelijk, professioneel, doelmatig en conform de vastgestelde kwaliteitseisen en dienstverleningsnormen

-

We zijn een professionele uitvoeringspartner voor uitvoeringstaken op het gebied van milieu,

-

We krijgen een breder takenpakket bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid, energie en

vergunningverlening, toezicht en handhaving. vergunningverlening en leveren zo een bijdrage aan het halen van landelijke en provinciale klimaatdoelen. -

We hebben oog voor lokale omstandigheden en werken in toenemende mate informatiegestuurd en risicogericht en op basis van lokale handhavingsprioriteiten.

-

We samen met onze deelnemers werken volgens de principes van goed opdrachtgeverschap / goed eigenaarschap. Deelnemers zijn in onze visie niet alleen opdrachtgevers, maar ook eigenaren. De gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de taken willen we versterken en verdiepen. Opdrachtnemerschap vullen we in door transparant te zijn in wat we wel en wat niet kunnen en door gemaakte afspraken na te komen.

juni 2020

Deze visie bouwen we op een solide interne bedrijfsvoering. D it betekent dat: -

We zelf een duurzame organisatie zijn met een zo beperkt mogelijke ecologisch e footprint. We een personeelsbestand hebben dat kwantitatief en kwalitatief in staat is vorm en inhoud te geven aan de taken en de verdere ontwikkeling van Omgevingsdienst Zeeland.

-

Medewerkers trots zijn op hun werk voor Zeeland en Omgevingsdienst Zeeland.

-

Informatiehuishouding betrouwbaar is en voor Omgevingsdienst Zeeland, de deelnemers en haar partners snel relevante informatie oplevert.

-

We hebben financieel de zaken op orde door voldoende weerstandsvermogen, een voorspelbaar begrotingsresultaat en een transparante verantwoording over bereikt e resultaten en bestede middelen. Uitgangspunt is dat de Omgevingsdienst Zeeland levert waarvoor betaald wordt.

juni 2020

3. Van visie naar realisatie 3.1 Ontwikkelingen De context van Omgevingsdienst Zeeland is in ontwikkeling. De Omgevingswet gaat een grote impact hebben op het werk van de OD en ook op het gebied van de energietransitie verwachten we extra vragen aan de OD. In het kader van de crisisorganisatie en de aanpak van ondermijning wordt de OD steeds meer gevonden als ketenpartner in een Zeelandbrede aanpak. Deze ontwikkelingen betekenen dat er voor de OD een behoorlijk groeipotentieel ligt. Door het uitvoeren van extra werkzaamheden kan onze organisatie groeien. Zo verwachten we extra inzet voor de aanpak van ondermijning om tegemoet te komen aan de wens van deelnemers om hen te ondersteunen in de acties die in Zeeland plaatsvinden. Voor onze bijdrage aan de rampenbestrijding ligt er al een plan van aanpak. Tot slot willen we hier ook communicatie als aandachtspunt noemen. Vanuit onze expertise kunnen we onze kennis nog beter delen en voor overheden, bedrijven en bewoners toegankelijker maken. Dat levert een belangrijke bijdrage aan het verstevigen van de samenwerking in Zeeland, aan de zichtbaarheid van activiteiten en resultaten en daarmee aan het brede vertrouwen dat er is in een schoon en veilig Zeeland. Ruimte voor innovatie willen we de komende jaren bewust inzetten om onze slagkracht te vergroten.

Eerder kunnen signaleren van trends en thema’s, het voor bedrijven en bewoners makkelijker maken vergunningen aan te vragen en gerichter te kunnen handhaven. Voor het ontwikkelen en gebruiken van deze kennis is uitwisseling binnen én buiten Zeeland van belang. Buiten Zeeland door deelname in landelijke kennisplatforms, ook gericht op beleidsbeïnvloeding (lobby). Binnen Zeeland met onze natuurlijke samenwerkingspartners. De nieuwe omgevingswet vraagt bijvoorbeeld om een meer integrale aanpak van thema’s die in de leefomgeving spelen zoals gezondheid en milieu. Daar willen wij een belangrijke rol in spelen.

3.2 Relatie met onze deelnemers Wij ontlenen ons bestaansrecht aan onze deelnemers. Het is hun mandaat waarmee wij vergunningen verlenen, handhaven en toezicht houden. De relatie zoals we die tot heden kennen, is er één waarin wederzijds afstand wordt ervaren. De deelnemers ervaren de OD als een gemeenschappelijke regeling waar ze maar lastig grip op krijgen; wij missen soms de verantwoordelijkheid die we gezamenlijk hebben. Zowel voor het hogere doel (schoon, duurzaam en veilig) als voor het functioneren van de organisatie. De komende jaren willen we samen met de deelnemers de relatie verstevigen , doel is dat onze deelnemers meer eigenaarschap ervaren. Zowel in de verantwoordelijkheid voor de gezamenlijke opgave n als in de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de organisatie. Dat vraagt van ons sterk accountmanagement en transparantie in wat we doen en welke resultaten we halen. In het rapport PxQ zijn naast een aantal praktische bevindingen, ook bevindingen gedaan over de wijze waarop met dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) wordt omgegaan en de wijze waarop relatiegesprekken gevoerd worden. Deze aanbevelin gen en adviezen nemen we over en werken we verder uit. Dit betekent dat we in de relatiegesprekken intensiever terugkoppeling gaan geven over de voortgang van de uitvoering van de DVO per deelnemer. Hierdoor ontstaat meer grip en zicht op wat w e aan het doen zijn.

De DVO’s worden nog meer dan dat nu het geval is de vertaling van lokale aandachtsgebieden en prioriteiten. Onze relatiebeheerders kennen de lokale bijzonderheden. In overleg met gemeenteraden en colleges wordt het lokale handhavingsbeleid vertaald in een werkprogramma. Hierin is dus ook ruimte voor gericht werken aan lokale risico’s en voor lokale prioriteiten bovenop de Zeeuwse kwaliteit. Ontwikkelactiviteiten voeren we uit ten bate van alle deelnemers samen. Deze activiteiten worden dus ook doo r alle deelnemers gezamenlijk bekostigd. Nu verrekenen we dit via een opslag op het uurtarief (generieke taken) en daardoor is niet goed inzichtelijk wie met welke ontwikkelopdracht bezig is. Wij willen hier een transparantere en beter beheersbare methodiek voor. Het voorstel is om vanaf de begroting 2021 ontwikkelactiviteiten projectmatig te organiseren. Voor elke ontwikkelopgave benoemen we een te behalen resultaat en stellen daarvoor ook

juni 2020

middelen ter beschikking op basis van een reële begroting. De opdra chten worden bij het vaststellen van de begroting bestuurlijk vastgesteld. Hierdoor is voor iedereen duidelijk wie met welke ontwikkeling bezig is en met welk doel. We krijgen steeds meer grip op productiekentallen en zijn dus ook steeds beter in staat om realistische DVO’s op te stellen. DVO’s die we aan het eind van het jaar dus ook gerealiseerd hebben. Of, in onderlinge afstemming, bijgesteld omdat er zich lokale ontwikkelingen voordoen die aandacht of prioriteit vragen. Uitkomst van de PxQ discussie is dat per 2021 afgerekend gaat worden op basis van het gerealiseerde aantal uren. D it betekent dat deelnemers ook geleverd krijgen waar ze voor betalen. Samen bepalen we, binnen de kaders van de Zeeuwse kwaliteit, hoe we die uren inzetten. Het beoogde resultaat is meer zicht voor lokale bestuurders, meer aansluiting op lokale risico’s en behoeften en meer gezamenlijk eigenaarschap.

3.3 Ontwikkeling van de organisatie In de afgelopen periode heeft de OD al laten zien over veerkracht te beschikken. In hetzelfde jaar van uitname van de BRZO-taken (17 fte) zijn voor ruim 10 fte taken toegevoegd voor toezicht natuurwetten, uitbreiding van asbesttaken en extra taken voor Schouwen -Duiveland. De verwachting is dat dit op afzienbare termijn gaat oplopen naar 12 tot 16 fte. Dit is ook al in het KPMG-rapport over de gevolgen van de uitname van BRZO -taken beschreven. Om te kunnen blijven voldoen aan landelijke kwaliteitseisen is het noodzakelijk dat het personeelsbestand op sterkte blijft. Gezien de verwachte uitstroom van ervaren en gekwalificeerde krachten is een extra inspanning nodig. De arbeidsmarkt is voor deze gespecialiseerde functies krap. Dit betekent dat we deels ook zelf mensen moeten opleiden en dat betekent er de komende jaar middelen nodig zijn om te investeren in mensen. Om slagvaardig te kunnen opereren op de arbeidsmarkt willen we ook al mensen kunnen aannemen al s we een vacature verwachten. Hiermee vermijden we discontinuïteit in bezetting en productiviteit. Dat is nodig om onze meerwaarde voor de deelnemers duurzaam te realiseren. Tot 2024 heeft de OD de bedrijfsvoering ondergebracht bij de gemeente Terneuzen met behulp van een Dienstverleningsovereenkomst (DVO).

In de komende periode moet een heroverweging van de bedrijfsvoering plaatsvinden die leidt tot een nieuw besluit over bedrijfsvoering in 2024. De OD werkt met een PxQ-begroting, de opzet en werking hiervan is in 2019 geëvalueerd en heeft geleid tot 26 adviezen (zie bijlage 1). Op basis van de evaluatie worden enkele aanpassingen aan de PxQ-systematiek voorgesteld. Het aanpassen van kengetallen leidt tot een meer realistische begroting van activiteiten. Ook wordt voorgesteld het aantal productieve uren aan te laten sluiten bij de werkelijkheid. Binnen de huidige PxQsystematiek worden uren voor ontwikkeling verrekend binnen de generieke taken en via het uurtarief bij deelnemers in rekening gebracht. Hierdoor wordt het voor deelnemers onduidelijk wat de OD aan ontwikkeling doet en wat dat kost. Ook is daarmee geen duidelijk opdrachtgeverschap geformuleerd. Aanpassingen van de PxQ-systematiek op basis van de adviezen van Berenschot leidt tot een t ransparante verantwoording van besteding van middelen . Hiermee worden begroting en realisatie voor onze deelnemers beter voorspelbaar en confronteren we elkaar niet meer met financiële verrassingen.

juni 2020

4. Maatregelen Voor het goed functioneren van de OD zijn er enkele knelpunten. Deze knelpunten zijn in de loop van de afgelopen jaren ontstaan en ook verschillende malen als afzonderlijke vraagstukken besproken. In deze toekomstvisie presenteren we de maatregelen integraal zodat keuzen in samenhang gemaakt kunnen worden.

4.1 Verwerking uitkomsten evaluatie PxQ In de evaluatie PxQ zijn in totaal 26 adviezen gegeven over aanpassing van de PxQ-systematiek. In bijlage 1 is per advies aangegeven hoe we dit verwerken. Uitgangspunt is dat we alle adviezen overnemen. De belangrijkste maatregelen die we als gevolg van de adviezen hebben genomen, zijn: 

Kentallen zijn aangepast



Voor enkele producten zijn de frequenties aangepast, conform advies



Conform het advies van Berenschot rekenen we de u ren van de teamaccounthouders voor 50% toe aan directe productie, en voor 50% zijn de uren coördinatie, afstemming en regie.



Betere sturing op directe uren en aanpassing van het aantal productieve uren naar 1300 uur per jaar (zie onder 4.4)



Inzet van generieke uren op basis van bestuurlijke opdrachten (zie onder 4.3)



DVO’s meer centraal stellen in de accountgesprekken en versterken sturing op opdrachtgeverschap opdrachtnemerschap

4.2 Strategische personeelsplanning De komende 5 jaren gaan ca. 16 medewerkers, ofwel 20% van ons personeelsbestand, met pensioen. De vacatures die hierdoor ontstaan zijn op de arbeidsmarkt lastig in te vullen, vanwege specifieke kennis en kunde die nodig zijn voor dit werk. Dit betekent dat de OD zelf zijn eigen mensen moet opleiden en binden. Het intern opleiden van een nieuwe medewerker duurt gemiddeld 6 maanden. De landelijke kwaliteitscriteria eisen voor sommige functies, zoals Inspecteur A, ook een lange inwerktijd oplopend tot wel 12 maanden . Ervaren medewerkers leiden nieuwe medewerkers op. Concreet betekent het dat nieuwe medewerkers nog niet direct bij indiensttreding productief zijn en dat ervaren krachten ook tijdelijk productiviteitsverlies hebben om nieuwe medewerkers op te leiden. In de huidige systematiek is geen ruimte om dit produ ctiviteitsverlies op te vangen. Een van de adviezen is om meer tijd te reserveren voor opleidingen . Binnen deze ruimte kan de begeleiding door ervaren krachten opgevangen worden. De instroom en doorstroom van nieuwe medewerkers kan opgevangen worden door de ruimte te hebben mensen aan te nemen. Op dit moment kunnen we vacatures pas invullen als de vertrekkende medewerker van de loonlijst af is. Wij willen de ruimte hebben om al eerder mensen in dienst te nemen waardoor discontinuïteit in het werk voorkomen wordt.

Hiermee creëren we de mogelijkheid nieuwe krachten goed in te werken zonder dat de productiviteit van de OD er onder te lijden heeft en kunnen we ook slagvaardig opereren en eerder werven op de arbeidsmarkt door al te anticiperen op vacatures die gaan ontstaan. Het verloop en de invulling van vacatures hebben voor een deel een structureel karakter, jaarlijks vertrekken medewerkers naar andere werkgevers. Voor een ander deel zijn er incidentele pieken in het verloop , met name als gevolg van een pensioengolf die we verwachten. Er is nu, binnen de PxQ-systematiek geen rekening gehouden met het kunnen opvangen van verloop. Om het structurele verloop op te kunnen vangen, is 4 fte extra nodig. Voor het incidentele verloop voor een periode van 4 jaar is 2 fte extra per jaar nodig.

4.3 Ruimte voor ontwikkeling van de OD Om Zeeland schoon en veilig te houden, ontwikkelen we steeds nieuwe werkwijzen en leren we van andere OD’s en samenwerkingspartners. Dit is cruciaal om ook in de toekomst up-to-date te zijn en te blijven. We moeten ons voortdurend aanpassen aan n ieuwe bestuurlijke ontwikkelingen (denk aan de omgevingswet), nieuwe ontwikkelingen op het gebied van gebruik van informatie en data, en nieuwe politieke prioriteiten zoals de energietransitie en asbestsanering.

juni 2020

In de huidige systematiek worden ontwikkelactiviteiten bekostigd vanuit generieke uren (zie evaluatie PxQ). Deze systematiek maakt het ondoorzichtig welke uren waaraan besteed worden. Feitelijk zijn de generieke uren nu een verzameling van diverse activiteiten. Generieke uren bevatten zowel beleids- en ontwikkelwerk, als direct productieve activiteiten en algemene activiteiten. Dit is nader uitgewerkt in de PxQ-evaluatie. Daarmee zijn de generieke uren niet transparant, voor de deelnemers niet omdat zij niet kunnen zien en volgen wat binnen de generieke uren wordt gerealiseerd. Voor ODZ niet omdat het sturing op productiviteit én innovatie belemmert. In de toekomst werken wij niet langer met generieke uren. Ontwikkeling en projecten nemen we in de begroting op, in een aparte programmalijn ‘ontwikkeling en projecten’. Dit betekent dat het uurtarief lager wordt en dat de project- en ontwikkelactiviteiten direct in rekening gebracht worden. Deze kosten berekenen we via dezelfde verdeelsleutel als de overige producten. Hierdoor wordt veel transparanter welke ontwikkelactiviteiten we uitvoeren en wat het resultaat daarvan is. Over deze activiteiten maken we in de programmabegroting, onder de programmalijn ‘ontwikkeling en projecten’ jaarlijks afspraken. Het AB besluit uiteindelijk welke activiteiten uitgevoerd worden en welke middelen daarvoor beschikbaar komen.

In de jaarrekening leggen we verantwoording af over de behaalde resultaten en de bestede middelen. In het recente verleden bleek het aantal beschikbare uren voor ontwikkeling en projecten onvoldoende. Per saldo was de inzet op ontwikkeling ca. 2200 uur per jaar / ca. 1,5 fte hoger dan het aantal uren dat beschikbaar was. Hierbij gaven we onze ontwikkelactiviteiten op een te minimaal ni veau vorm. Onze ambitie voor toekomstbestendige ODZ die samen met partners werkt aan een schoon, duurzaam en veilig Zeeland zoals beschreven in de missie en visie vraagt om meer beschikbaarheid van ontwikkelcapaciteit en projecten. Gekoppeld aan de missie, strategie en visie voor de komende jaren, willen wij op een gericht aantal onderdelen gaan investeren en ontwikkelen. Ook het voorbereiden van wet- en regelgeving kost structureel extra capaciteit. Ook na invoering van de Omgevingswet zullen we nog langere tijd nodig hebben om deze volledig geïmplementeerd te krijgen. Om alle ontwikkelambities uit te kunnen voeren, is de volgende inzet nodig : 

Klimaatadaptatie en energietransitie. Grote maatschappelijke opgave voor de deelnemers, meeste milieudeskundigheid is bij de deelnemers niet meer aanwezig. Bundeling bij ODZ levert betere kwaliteit op waardoor deelnemers beter in staat worden gesteld hun opgaven in te vullen. In totaal 2 fte;



Risicogericht toezicht. Een wens van heel veel deeln emers, methoden om dit operationeel in te vullen ontbreken nog. Veel contact nodig met andere Omgevingsdiensten om dit te ontwikkelen. Met risicogericht werken zijn wij in staat onze taken effectiever en efficiënter uit te voeren. In totaal 1 fte;



Ketentoezicht. Toenemende vraag naar afstemming, coördinatie, regie en samenwerking met andere handhavende instanties. Door dit beter te organiseren is veel milieuwinst te halen. In totaal 1 fte;



Project omgevingswet. Volledige wijziging van het complete juridische instrumentarium, inclusief werkwijzen, procedures, informatieverkeer met deelnemers. 1 fte extra bovenop de huidig beschikbare capaciteit;



Relatiebeheer. Ter versterking van opdrachtgeverschap / opdrachtnemerschap en de relatie tussen deelnemers en ODZ. In totaal 0,5 fte.

In totaal gaat het om 1,5 fte om het huidige niveau van ontwikkeling te handhaven en 5,5 fte om beter vorm te kunnen geven aan de gewenste ontwikkeling van taakuitvoering. Bij elkaar 7 fte.

4.4 Realiseren van urennorm van 1300 uur In de rapportage van Berenschot is het advies opgenomen om het aantal productieve uren op minimaal 1300 uur te ramen. Uitgangspunt hierbij is dat alle vervuiling uit het systeem wordt gehaald en er gestuurd kan worden op daadwerkelijk productiviteit. Nu worden veel activiteiten die feitelijk toe te rekenen zijn aan productiviteit als generieke uren geboekt. Deze activiteiten gaan we zo veel mogelijk toerekenen aan producten of we maken nieuwe producten die we doorbelasten aan deelnemers. Om dit te realiseren is het nodig voor een aantal producten het kental te verhogen, om bijvoorbeeld de administratieve verwerking in het kental mee te nemen. Voor een aantal activiteiten worden nieuwe producten gemaakt. Concreet gaat het om bijvoorbeeld helpdeskondersteuning voor onze opdrachtgevers. Deze producten worden via een urenverantwoording in

juni 2020

rekening gebracht bij de afnemende deelnemers. Met het verschuiven van producten van de oude categorie generiek naar producten, neemt administratief de productiviteit toe. We baseren vanaf 2021 de begroting op een ambitieuze urennorm van 1300 uur.

4.5 Doorontwikkeling van de organisatie Met onze dienstverlening voor onze deelnemers willen we Zeeland schoon, duu rzaam en veilig houden, conform de Zeeuwse kwaliteit. Om alle ambities waar te maken vragen we in deze toekomstvisie ruimte om verder te ontwikkelen. Hiermee zijn onze deelnemers verzekerd van een omgevingsdienst die in staat is in te spelen op de behoeften van deelnemers. Ook in onze eigen organisatie is op een aantal plekken gerichte investeringen gewenst om de dienstverlening aan deelnemers op een passend niveau te kunnen ondersteunen. Deze investeringen willen we doen vooruitlopend op besluitvorming over de DVO (piofach)met Terneuzen. 

Deelnemers verwachten dat we meer naar buiten zichtbaar zijn. Zichtbaarheid draagt bij aan draagvlak bij bedrijven en bewoners voor een schoon en veilig Zeeland. In het bijzonder is goede communicatie bij klachten en incidenten een essentiële voorwaarde. Bij een professionele organisatie hoort verder professionele interne communicatie. Binnen het huidige kader van de DVO met Terneuzen is voor interne en externe communicatie onvoldoende ruimte beschikbaar. Binnen onze eigen organisatie willen we nieuwe formatie creëren.



De archivering bij de bevoegd gezagen wordt steeds digitaler. Om in de toekomst een duurzame, elektronische archivering te waarborgen en aan te sluiten bij de archiefsystemen van de bevoegd gezagen, zijn extra investeringen nodig in data archivering. We volgen hierbij de uitgangspunten van de wettelijk verplichte archiefinspectie. Hiermee kunnen deelnemers blijven voldoen aan alle relevante wettelijke voorschriften en bepalingen. De exacte betekenis en vertaling naar benodigde middelen werken we in een nader plan uit.



Om beter in te kunnen spelen op ontwikkelingen in risicoprofielen is het nodig om de bruikbaarheid en beschikbaarheid van data te verhogen. Bovendien is het onze doelstelling om meer informatie toegankelijk en bruikbaar te maken voor onze deelnemers en andere gebruikers. Toekomstige wetgeving vraagt ook dat we meer geometrische data gaan vastleggen. Hiervoor zijn zowel systemen als medewerkers nodig. De exacte betekenis en vertaling naar benodigde middelen werken we in een nader plan uit.

Namens en voor onze deelnemers verwerken we dagelijks persoonsgegevens. Dit doen we als verwerker. Technische en organisatorische maatregelen zijn nodig om blijvend aan de eisen van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) te voldoen. Onvoldoende bescherming van deze gegevens leidt tot risico’s op boetes voor onze deelnemers. Om deze maatregelen te treffen, zijn middelen nodig. We laten een onderzoek uitvoeren om te bepalen welke maatregelen nodig zijn, welke middelen daarbij horen en hoe we dat kunnen organiseren.

juni 2020

juni 2020

juni 2020

Bijlage 1. Adviezen Berenschot PxQ Adviezen over de kentallen

Hoe hebben we die verwerkt?

Nummer

Advies

1

Pas de kentallen voor producten met meer dan 50 waarnemingen aan op basis van de statistische en inhoudelijke analyse conform bijlagen 1 en 3.

Kentallen op basis van evaluatie zijn verwerkt in de concept-begroting 2021-2024

2

Voor de producten waarvoor minder dan 50 actieve en bruikbare waarnemingen zijn, adviseren wij om in de loop van de komende jaren meer ervaring op te doen en op basis van een grotere populatie de kentallen later alsnog aan te passen / te actualiseren.

Evaluatie kentallen voeren we in 2021 uit

3

Voeg aan de kentallen extra uren voor administratieve ondersteuning en extra uren voor teamaccounthouders toe.

-Uren afhandelen administratie + administratieve ondersteuning totaal 3.000 uur toegevoegd aan de producten - 50 % uren teamaccounthouder toegevoegd aan producten

4

Wij adviseren om de wijziging onder punt 3 bij de doorrekening van alle definitieve kentallen door te voeren.

Zie advies 3

5

Kijk na aanpassing naar de logische samenhang van de gehele lijst.

Adviezen van berenschot verwerkt.

6

Stel een nieuwe tabel op te waarin alle producten en voorgestelde nieuwe kentallen zijn opgenomen

Nieuwe tabel beschikbaar per xx-xx-xxxx

Adviezen over de frequenties

Hoe hebben we die verwerkt?

Nummer

Advies

7

Vul de analyse over 2018 aan met inhoudelijke en statistische gegevens over 2019.

Evaluatie kentallen voeren we in 2021 uit

8

Houd voor de vraaggestuurde producten de frequenties vooralsnog gelijk, met uitzondering van enkele producten waar concrete oorzaken geïdentificeerd zijn voor afwijkingen. De geadviseerde nieuwe frequenties zijn opgenomen in bijlage 4.

Frequenties overgenomen in concept-begroting 2021-2024.

juni 2020

Adviezen over de frequenties

Hoe hebben we die verwerkt?

9

Voor de meer planmatige activiteiten, met name toezicht en handhaving, is ook aanpassing nodig. Wij adviseren om deze aanpassing niet uitsluitend te doen op basis van de uitkomst van 2018, maar hierbij ook het overleg met deelnemers te betrekken waardoor de lokale situatie ook betrokken kan worden.

Alleen frequenties uit bijlage 4 aangepast, frequenties planmatige activiteiten nog niet aangepast. Dit willen we in het kader van datagedreven en risicogericht gaan oppakken.

10

Onderzoek of de frequenties van jaar-tot-jaar kunnen variëren om hiermee in staat te zijn te prioriteren.

Evaluatie kentallen voeren we in 2021 .uit

Adviezen over de directe en indirecte uren

Hoe hebben we die verwerkt?

Nummer

Advies

11

Organiseer strakkere sturing op het aantal direct productieve uren noodzakelijk. Maak hierbij een helder onderscheid te maken tussen zuivere ‘indirecte’ uren en de vervuiling uit het systeem te halen.

Dit is in uitvoering

12

Verreken 50% van de uren van de teamaccounthouders in de kentallen, en dek de overige 50% te dekken uit de bestaande generieke uren.

Zie advies en reactie advies 3

13

Wij adviseren administratieve ondersteuning in het proces te verrekenen in de kentallen waardoor er een zuiverder beeld ontstaat in direct en indirect productieve uren.

Zie advies en reactie advies 3

14

Dring het aantal ‘verzamelposten’ in de urenadministratie verder terug. Algemene posten Mogelijk leidt dit er toe dat meer uren naar producten worden geschreven. Bij de doorrekening kentallen zal hier ook rekening mee gehouden moeten worden.

Zie advies en reactie advies 11

15

Maak sturing op uren voor het management dagelijkse prioriteit en zorg voor ondersteuning met wekelijkse en maandelijkse rapportages.

Hiervoor is een voorstel opgesteld

16

Maak duidelijke afspraken over welke uren op welke post geboekt kunnen worden.

Zie advies en reactie advies 11

17

Generieke uren moeten ingezet worden voor taken die alle deelnemers van de RUD ten goede komen en waar een bestuurlijke opdracht onder ligt. Kaders kunnen hiervoor jaarlijks bij de begroting worden vastgesteld.

Voorstel is om met een belei ontwikkeling en projecten te gaan werken in de begroting waardoor we per jaar inzichtelijk maken welke ontwikkelactiviteiten en projecten uitgevoerd worden.

18

Hoog het aantal opleidingsuren op.

Zie advies en reactie advies 19

juni 2020

Adviezen over de directe en indirecte uren

Hoe hebben we die verwerkt?

19

Stel het aantal begrote productieve uren bij tot 1350 uur of tot minimaal 1300 uur per jaar. Uit de beschikbaar komende extra ruimte kan ook het verhoogde aantal opleidingsuren gedekt worden.

In de concept-begroting 2021-2024 gaan we uit van 1.300 uur. Dit lijkt ook acceptabel gezien het advies van 18.

20

Ga na of alle uren die aan productie worden besteed ook op de productie worden geschreven. Wij adviseren om bijvoorbeeld de uren van de helpdesk onder te brengen in een product.

Zie advies en reactie advies 11

Adviezen nav de inhoudelijke evaluatie

Hoe hebben we die verwerkt?

Nummer

Advies

21

Ontwikkel de PxQ-systematiek verder door

22

Laat het aantal producten en kentallen niet oneindig doorgroeien, stuur op hoofdlijnen

23

Bij het opstellen van de begroting adviseren wij duidelijke kaders voor de RUD en deelnemers vast te stellen die zowel op de inhoud (minimaal kwaliteitsniveau) als voor de financiën (deelnemersbijdragen, formatie en begroting van de RUD) gelden.

In de begroting leggen we de uitgangspunten vast, mede in lijn met de richtlijnen van de VZG. Een aparte kadernota voorafgaand aan de begroting hanteren we niet.

24

Binnen deze kaders kan per deelnemer een DVO worden opgesteld die meer risicogericht is en meer invulling geeft aan de lokale behoeften.

Zie advies en reactie advies 23

25

De DVO inclusief productie-afspraken, realisatiegegevens en financiële voortgang moeten een meer centrale rol krijgen in de periodieke accountgesprekken zodat deelnemers meer vinger aan de pols kunnen houden.

In het plan doorontwikkeling geven we hier invulling aan.

26

Weeg in het AB de voor- en nadelen van de diverse vormen van afrekenen tegen elkaar af om op basis hiervan de verdere doorontwikkeling van PxQ vorm te geven.

Het voorstel om per deelnemer af te rekenen op het aantal uren heeft de meeste steun van de deelnemers en de OD zelf. Voorgesteld wordt af te rekenen op urenrealisatie.

juni 2020

juni 2020