6.1 Nota Organisatorische aanpassingen Borsele 2024

Organisatorische aanpassingen Borsele Versie 17 juni 2024 INLEIDING Sinds de reorganisatie eind 2019 hebben er tal van wijzigingen plaatsgevonden in het takenpakket van de gemeente Borsele. Er is sprake van een aanzienlijke taakuitbreiding. Hierdoor is ook het personeelsbestand alsmede de externe inhuur toegenomen. Uit de Inzetbaarheidsscan 2023 is gebleken dat als gevolg van deze zaken de span of control/attention van het management onder druk is komen te staan en dat werkdruk/ werkstress in de organisatie is toegenomen. Verder moet het strategisch vermogen van het managementteam (MT)/de organisatie worden vergroot en in lijn worden gebracht met onze ambities vanuit de reorganisatie 2019. Met diverse organisatorische wijzigingen zoals verwoord in deze nota, geven we een antwoord op de geconstateerde knelpunten.

1

INHOUDSOPGAVE INLEIDING ............................................................................................................................................ 1 LEESWIJZER ........................................................................................................................................ 3 1.

REORGANISATIE 2019 ................................................................................................................ 3 1.1

Inzetten op meer integraliteit en samenhang ..................................................................... 3

1.2

Leiderschap ........................................................................................................................... 4

1.3

Professional in zijn/haar kracht ............................................................................................ 4

1.4

Sturing op proces en prioriteit.............................................................................................. 4

1.5

Strategisch Human Talent Management (HTM)................................................................... 4

1.6

Strategisch vermogen ........................................................................................................... 4

1.7

Projectcoördinatie ................................................................................................................ 4

1.8

Informatiestromen ................................................................................................................ 4

1.9

Onafhankelijk advies en control ........................................................................................... 4

1.10

Rolverdeling bestuur en organisatie ................................................................................ 5

1.11

Inwoners centraal stellen ................................................................................................. 5

1.12

Taken en gedrag ............................................................................................................... 5

2.

CONCLUSIE REORGANISATIE 2019 ............................................................................................ 5

3.

PERSONELE ONTWIKKELINGEN ................................................................................................ 5 3.1

Extra taken ............................................................................................................................ 5

3.2

Ontwikkelingen (eigen) fte.................................................................................................... 5

3.3

Ontwikkelingen detachering/inhuur .................................................................................... 5

4.

INZETBAARHEIDSSCAN .............................................................................................................. 5

5.

BESCHRIJVING VERDERE PROCES ............................................................................................. 6

6.

BEOOGD ORGANOGRAM ............................................................................................................ 7

7.

PERSONELE EN ORGANISATORISCHE GEVOLGEN .................................................................... 8

8.

OVERIGE ZAKEN ....................................................................................................................... 11

9.

FINANCIËLE GEVOLGEN ........................................................................................................... 12

10.

PLANNING BESLUITVORMINGS- EN COMMUNICATIETRAJECT .......................................... 13

2

Organisatorische aanpassingen Borsele | Versie 17 juni 2024 LEESWIJZER Allereerst wordt ingegaan op de eind 2019 ingezette reorganisatie (hoofdstuk 1 en 2). Vervolgens wordt de personeelsontwikkeling nader in beeld gebracht (hoofdstuk 3) en wordt de conclusie over de organisatorische aanpassing vanuit de laatste Inzetbaarheidsscan weergegeven (hoofdstuk 4). Hierna wordt aangegeven welke stappen het MT heeft ondernomen om te komen tot een oplossing van de geconstateerde problemen (hoofdstuk 5). Voorts worden de beoogde aanpassingen in de organisatie geschetst (hoofdstuk 6, 7 en 8). Tenslotte worden de financiële gevolgen (hoofdstuk 9) en de planning voor het verdere besluitvormingsproces vermeld (hoofdstuk 10). 1. REORGANISATIE 2019 Eind 2019 heeft in Borsele een reorganisatie plaatsgevonden. Deze reorganisatie moest een antwoord geven op de onderstaande geconstateerde vijftiental knelpunten: 1. In een aantal gevallen is sprake van onlogische samenhang van taken binnen/tussen afdelingen. 2. Het aantal medewerkers waaraan leiding wordt gegeven (de span of control) en de span of attention is voor een aantal afdelingshoofden te groot. 3. De wijze van afstemming, informatiedeling en de overlegstructuur sluit niet aan op de behoeften van de medewerkers. 4. De centrale coördinatie op de projecten wordt gemist. Er is sprake van te veel projecten en geen prioritering. 5.

Er is onduidelijkheid over de positionering van projecten binnen de organisatiestructuur en over de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de projectgroepen. 6. Er wordt een gemis aan constructief concerncontrol ervaren. 7. Er wordt een gemis aan een scharnierpunt tussen het management en het bestuur ervaren. 8. Er wordt een gemis ervaren aan prioritering en samenhang van werkzaamheden. 9. De managementstijl is nog teveel gericht op inhoud. De organisatie is ook als zodanig ingericht. 10. Er wordt onduidelijkheid ervaren over taakverdeling, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 11. Er is onvoldoende sprake van strategisch beleid en/of strategisch vermogen. Met strategisch wordt bedoeld dat de organisatie volgens een bepaald vooropgezet plan te werk gaan. De organisatie bepaalt doelen en maakt plannen voor de lange termijn om de visie waar te maken. 12. Het strategisch Human Resource Management (HRM)-beleid wordt gemist. 13. De organisatiestructuur is verticaal georganiseerd waardoor integraliteit wordt gemist. 14. De organisatie is nog te weinig extern gericht. 15. Voorbeeldgedrag is te weinig zichtbaar. Vervolgens is in een ontwerpopgave beschreven wat er moet veranderen om de waargenomen knelpunten op te lossen. Deze luidde als volgt: 1.1 Inzetten op meer integraliteit en samenhang Vraagstukken vanuit de samenleving worden ingewikkelder.

Inwoners vragen meer van de overheid. Samenwerken tussen meerdere afdelingen, vanuit opgaven, in projecten en tussen allerlei overheden wordt belangrijker. Dit vraagt een organisatie waarbij integraal samenwerken en goede afstemming niet mag ontbreken. Met integraal bedoelen we dat iets allesomvattend is: er ontbreekt niets. Dat betekent dat we als professionals met elkaar samenwerken en onze werkwijzen, kennis en acties op elkaar afstemmen. Zo komen we tot een gezamenlijk plan voor de 3

Organisatorische aanpassingen Borsele | Versie 17 juni 2024 inwoners. De inwoner ziet een samenhangende aanpak die aandacht heeft voor alle leefgebieden en alle vraagstukken waarmee hij worstelt. 1.2 Leiderschap Onze organisatie vraagt om coachend en dienend leiderschap waarbij het accent ligt op ondersteuning en deskundigheidsontwikkeling van medewerkers. Met coachend bedoelen we dat de manager haar of zijn medewerkers goed leert kennen en probeert het maximale uit het aanwezige talent te halen zodat ze de mooiste resultaten behalen. De manager bevordert zelfsturend vermogen door goed te delegeren, stimuleert medewerkers in hun persoonlijke verantwoordelijkheidsgevoel en helpt hen volledig tot bloei te komen als individu én als groep. Dienend leiderschap is niet gebaseerd op macht, hiërarchie en status maar veel meer op bewustwording, zingeving, ontwikkeling en groei van medewerkers. 1.3 Professional in zijn/haar kracht Onze organisatie vertrouwt op de professionaliteit, de deskundigheid en het verantwoordelijkheidsgevoel van haar medewerkers en geeft hen daarin de ruimte. 1.4 Sturing op proces en prioriteit Voor het bewaken van de processen, het stellen van prioriteiten en het zorgen voor de benodigde medewerkers is het managementteam gezamenlijk verantwoordelijk en aanspreekbaar. 1.5 Strategisch Human Talent Management (HTM) Onze organisatie blijft in ontwikkeling.

Om te kunnen blijven inspelen op ontwikkelingen is een personeelsbeleid nodig dat strategisch en integraal is. Ontwikkeling van de juiste vaardigheden, het optimaal benutten van aanwezig talent en het bieden van toekomstmogelijkheden maken hier deel van uit. 1.6 Strategisch vermogen Op een aantal wezenlijke onderdelen mist onze organisatie strategisch beleid. Er ligt een opgave om strategisch beleid te ontwikkelen voor onder andere personeelsbeleid, projecten, (regionale) samenwerking en participatievraagstukken. Hierbij is prioritering en voldoende capaciteit een aandachtspunt. 1.7 Projectcoördinatie Er is onduidelijkheid over bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de werkwijze binnen projecten. Er ligt een opgave om hier duidelijkheid in te scheppen en de integraliteit en samenhang te bewaken. 1.8 Informatiestromen Er is meer behoefte aan eenduidige, heldere en proactieve informatie-uitwisseling. Uitgangspunt daarbij is meer interactie tussen alle disciplines en lagen van de organisatie. De overlegstructuren en communicatiestromen moeten hierop worden aangepast. 1.9 Onafhankelijk advies en control De functies van concerncontrol en Chief Information Security Officer (CISO)/Privacy Officer (PO) dragen bij aan de transparantie en informatiebeveiliging van de organisatie. Deze functies krijgen in de nieuwe organisatie een plaats. 4

Organisatorische aanpassingen Borsele | Versie 17 juni 2024 1.10 Rolverdeling bestuur en organisatie Het is wenselijk om in de nieuwe organisatie een scharnierfunctie te beleggen tussen bestuur en organisatie. Tevens moet duidelijk worden wat de rol van de raad, het college, de gemeentesecretaris, het managementteam en de medewerkers is. 1.11 Inwoners centraal stellen Vanuit het Bestuursprogramma is het centraal stellen van inwoners een uitgangspunt. Het ondersteunen en mogelijk maken van inwonersinitiatieven vraagt om een andere benadering door onze organisatie en van de medewerkers. Dit moet een plaats krijgen in de nieuwe organisatie. 1.12 Taken en gedrag Onze organisatie werkt vanuit kernwaarden die zijn gebaseerd op de missie en visie. Deze kernwaarden moeten onderdeel uitmaken van het DNA van de Borselse medewerkers. Iedereen moet daarin een voorbeeld zijn voor elkaar. In de organisatie moet sprake zijn van een veilig klimaat waarin iedereen elkaar in alle openheid kan aanspreken op gedrag. Dit komt tot uiting in de organisatiecultuur. 2. CONCLUSIE REORGANISATIE 2019 Geconstateerd kan worden dat het merendeel van de items uit de ontwerpopgave van de reorganisatie 2019 - oftewel 1.1 tot en met 1.12 - is uitgevoerd. Enkele kwesties zijn nog onvoldoende opgepakt. Kortheidshalve wordt verwezen naar de toelichting over ‘de Inzetbaarheidsscan’ in hoofdstuk 4.

Hiernaast spelen nog de ‘Personele ontwikkelingen’ die we in hoofdstuk 3 uiteen hebben gezet. 3. PERSONELE ONTWIKKELINGEN 3.1 Extra taken De laatste jaren zien we een toename van zowel eigen als gedetacheerd personeel als gevolg van o.a. energietransitie, compensatietrajecten (zoals Regiodeal en Netten op Zee), nucleair dossier, Omgevingswet, de Wet kwaliteitsborging voor het bouwen (Wkb), Wet open overheid (Woo), de asiel- en vluchtelingencrisis, het Mainportprogramma Veilige Zeehavens, de wooncrisis, veranderopgaven in het sociaal domein en diverse wetten over de digitalisering. Mede hierdoor is de werkdruk/ werkstress in de organisatie toegenomen en is het strategisch vermogen van het MT/de organisatie onder druk komen te staan. 3.2 Ontwikkelingen (eigen) fte De gemeente Borsele kende ten tijde van de reorganisatie in 2019 156,46 fte (189 medewerkers). Mede door bovenstaande ontwikkelingen kent de organisatie in 2023 173,4 fte (209 medewerkers) en in 2024 groeit dit door naar ongeveer 194 fte. Het aantal formatieplaatsen kent in 2024 ten opzichte van 2019 daarmee een groei van ongeveer 24%. 3.3 Ontwikkelingen detachering/inhuur Hiernaast is de totaalsom detachering van € 625.000 in 2022 naar € 1.800.000 in 2023 (exclusief Arcadis). De verwachting is dat dit na 2023 nog niet afneemt. Dit vertaalt zich in ongeveer 50 inhuurkrachten op jaarbasis in 2024. 4.

INZETBAARHEIDSSCAN In het 1e kwartaal 2023 is door onderzoeksbureau ‘het Ministerie van Inzetbaarheid’ een tweede (inzetbaarheids)onderzoek gehouden. Op basis van de teamsessies is ‘het Ministerie’ met 5

Organisatorische aanpassingen Borsele | Versie 17 juni 2024 verschillende adviezen gekomen. Via Plein6 is hierover al eerder geadviseerd aan de organisatie: zie bericht van 26 oktober 2023. Ten aanzien van de span of control/attention is het volgende geadviseerd: - Advies | Maak het werk voor de domeinmanagers behapbaar door de domeinen kleiner te maken. Wij adviseren om de domeinen van Dienstverlening en Ruimte kleiner te maken en bij beiden een tweede domeinmanager aan te stellen. Dit is de eerste stap die gezet kan worden om de domeinmanagers in staat te stellen om de aandacht te geven waar behoefte aan is. - Reactie MT | Het aantal collega’s is de afgelopen tijd enorm gegroeid. Ook komen er nog allerlei ontwikkelingen op onze gemeente af. Daarom kijken we als MT hoe we hiermee het beste kunnen omgaan om de ‘span of control/span of attention’ behapbaar te houden voor de domeinmanagers. Of we het advies van ‘het Ministerie van Inzetbaarheid’ overnemen, is nu nog niet duidelijk. Eind 2023, begin 2024 verwachten we meer duidelijkheid te hebben. 5. BESCHRIJVING VERDERE PROCES Mede op basis van bovengenoemde ontwikkelingen is het MT via meerdere sessies gekomen tot noodzakelijke organisatorische aanpassingen. Het MT is hierbij geadviseerd door de afdeling P&O van GR De Bevelanden.

Verder is in het beginstadium van gedachten gewisseld met de heer De Wit - de huidige gemeentesecretaris van Wageningen - die in 2019 tijdens de reorganisatie als extern adviseur betrokken was bij de reorganisatie. Gestart is met het in beeld brengen van bestaande organisatorische knelpunten zijnde: - Span of control/ attention van domeinmanagers en teamcoördinatoren. - Strategisch vermogen. - Capaciteit, prioritering, werkdruk en werkstress. - Samenhang teams en omvang. - Coördinatie, flexibiliteit, prioritering projecten en integrale opgaven. - Rollen en verantwoordelijkheden mt en teamcoördinatoren. Voorts zijn de volgende oplossingsrichtingen besproken. - Teamcoördinatoren P-taken toekennen. - Meer domeinen(managers). - Invoering opgavegericht werken, inclusief manager. - Invoering projectorganisatie (werkzaamheden uit de lijn). - Ondersteuning domeinmanagers op het gebied van P-taken en administratief. - Maatwerk/ verschillen tussen domeinen zijn mogelijk. Tenslotte zijn, met als voorwaarde om zo dicht mogelijk te blijven bij het gestelde in het organisatie-visiedocument ‘Samen geven we Borsele energie’, de volgende uitgangspunten bepaald: - Strategisch vermogen beleggen bij het MT/de organisatie. Hiermee bedoelen we het kunnen herkennen van toekomstige ontwikkelingen en de grote lijnen die noodzakelijk zijn om toekomstgerichte beslissingen te nemen.

- Opgaven en projecten buiten de lijn/ anders organiseren. - Zo dicht als mogelijk blijven bij/ zo veel als mogelijk aanhouden belangrijke kenmerken van de reorganisatie 2019 zoals ‘bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie beleggen’ en ‘Ptaken moeten worden uitgevoerd door de domeinmanagers’. - Maatwerk per domein is mogelijk.

6

Organisatorische aanpassingen Borsele | Versie 17 juni 2024 Naast onderliggend voorstel willen we ook de methodiek Project Portfolio Management (PPM) invoeren. PPM is gericht op het behalen van strategische doelen; het is een methode voor het afwegen, selecteren en prioriteren van de meest waardevolle activiteiten, waaronder projecten en opgaven. Rekening houdend met beschikbare middelen (geld, capaciteit) en politieke haalbaarheid. Deze methodiek moet ons gaan helpen met het prioriteren van projecten. Dit draagt ook bij aan het oplossen van het knelpunt ‘Coördinatie, flexibiliteit, prioritering projecten en integrale opgaven’. Tussentijds zijn het college van burgemeester en wethouders en de Ondernemingsraad Borsele (OR) gedurende dit proces op verschillende momenten geïnformeerd. Dit alles overwegende heeft geresulteerd in de volgende oplossingsrichting die ook is besproken met de teamcoördinatoren op 25 januari, 8 en 27 februari 2024. Hierbij wordt geaccepteerd dat er enkele verschillen in domeinen kunnen ontstaan. 6. BEOOGD ORGANOGRAM

Het huidige organogram staat op Plein 6.

7

Organisatorische aanpassingen Borsele | Versie 17 juni 2024 7. PERSONELE EN ORGANISATORISCHE GEVOLGEN a. De taken van Borsele nemen alsmaar toe. Dit vertaalt zich in zowel in- als extern gerichte opgaven. Deze zijn weergegeven in de taartpunten van de twee cirkels van het organogram. Aan de linkerzijde zijn verschillende externe strategische opgaven/ overlegstructuren aangegeven. Aan de rechterzijde zijn de interne strategische opgaven vermeld. Dit is geen limitatieve opsomming. In verscheidenheid zullen deze taken in de tijd fluctueren. Hierop is een meer strategische blik vanuit het MT gewenst. De verantwoordelijkheid hiervoor zal onder verschillende MT-leden worden verdeeld. b. De Staf bestaat uit de concerncontroller, de CISO, de medewerker interne controle, de functionaris gegevensbescherming en de bestuursadviseur. Vanwege een meer logische koppeling van werkzaamheden wordt de data-analist ondergebracht bij het team ‘Informatiebeheer’. De werkzaamheden van de data-analist raken zowel informatie(beheer) als informatievoorziening. De functie van data-analist is in onze organisatie een ‘solitaire’ functie. Door de data-analist toe te voegen aan het team ‘Informatiebeheer’ is de verwachting dat dit de samenwerking ten goede komt en dat dit kansen gaat opleveren. c.

De keuze voor een aangepaste structuur voor domein Samenleving is ingegeven door zowel de ontwikkelingen zoals we die de afgelopen jaren hebben gezien, als de veranderopgaven die we de komende jaren op ons af zien komen. De verwevenheid van, en de samenhang tussen de verschillende beleidsvelden maakt dat splitsen van het domein op dit moment niet de juiste keuze is. Mede gezien de veranderopgaven krijgen de aanpassingen aan de structuur voor domein Samenleving het label ‘tijdelijk’. De veranderopgave binnen het sociaal domein in de breedte (onder andere: Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA), Integraal Zorg Akkoord (IZA), Hervormingsagenda Jeugd, ontwikkelingen binnen het veiligheidsdomein, Participatiewet) maakt dat de beleidsvelden onderwijs, cultuur, sport en gezondheid samen moeten worden vormgegeven met het beleid voor welzijn, Wmo en participatie. In verband met deze ontwikkelingen wordt het huidige team ‘Onderwijs, Cultuur en Sport’ verdeeld. Beleid gaat naar het team ‘Maatschappelijke Ontwikkeling’. De uitvoering (‘sport & bewegen’) gaat naar het team ‘Welzijn’. Om het integraal werken en de aansluiting tussen beleid en uitvoering nog sterker te maken en verder te borgen, gaat ook de procescoördinatie naar (het beleidsmatige) team ‘Maatschappelijke Ontwikkeling’.

Zodra de omvang van de veranderingen binnen het sociaal domein duidelijk worden, wordt ook de mogelijke impact op de structuur van het domein Samenleving duidelijk. Dan blijkt ook de eventuele noodzaak om de structuur (andermaal) aan te passen. De verwachting is dat dit niet eerder dan in de loop van 2025 duidelijk wordt. Om aan een goede span of control/ span of attention van de domeinmanager vorm te kunnen geven wordt 0,5 fte ondersteuning voor de P&O-taken toegevoegd. Vooralsnog leidt dit tot de volgende indeling van domein Samenleving, waarbij de teamnamen vooralsnog werktitels zijn: - Team ‘Maatschappelijke Ontwikkeling’. Beleid; procescoördinatie; strategisch adviseur sociaal domein. De laatstgenoemde heeft als belangrijkste taak om beleid en uitvoering op elkaar aangesloten te houden (verbinding en doorontwikkeling); naast een eigen inhoudelijke beleidstaak. - Team ‘Toegang, Begeleiding & Regie’. Eén van de drie procescoördinatoren krijgt de rol van teamcoördinator. - (Subteam) Toegangsteam Jeugd en Jeugd en Gezin Ondersteuning (JGO); inclusief de zorgadministratie. 8

Organisatorische aanpassingen Borsele | Versie 17 juni 2024 -

-

(Subteam) Consultatie en Regie Team (CRT). Sociale veiligheid, complexe problematiek, gebiedsteam/ doorbraak/ 0-100 jaar, inclusief begeleiding Wijk GGD. Team ‘Welzijn’. Betreft een samenvoeging van het huidige team ‘VrijwilligersHuis’ en het taakveld ‘Sport & bewegen’.

d. Om de span of attention/ control te verbeteren en tot evenwichtige domeinen/ teams te komen, worden in het nieuwe plan twee domeinen toegevoegd/ opgesplitst: 1. Het domein Ruimte wordt opgesplitst in: - Domein Ruimte met drie teams: het team ‘Ruimtelijke Ordening’, het team ‘Duurzaamheid’ en het team ‘Grond & Economie’. - Domein Realisatie en Beheer met twee teams: het team ‘Leefomgeving’ en het team ‘Buitendienst’. Hierbij wordt opgemerkt dat het vastgoedbeheer (gebouwenbeheer) ondergebracht blijft bij het team ‘Leefomgeving’ en dat het taakveld ‘Bodem’ wordt toegevoegd aan het team ‘Leefomgeving’. Bij het splitsen van het huidige domein Ruimte is de keuze gemaakt om de beleidsonderdelen van de fysieke leefomgeving bij elkaar te houden en meer bij elkaar te brengen. Om die reden is ervoor gekozen om de beleidsvelden duurzaamheid en klimaat (zijnde een logische homogene entiteit) als team onder te brengen in het domein ruimte. Voor het andere domein is er de keuze gemaakt om met name de meer technische beleidsaspecten, de beleidsaspecten die vooral gericht zijn op onderhoud en beheersvraagstukken en de realisatie en beheervraagstukken dicht bij elkaar te houden. Feit is dat de medewerkers binnen de domeinen ruimte en realisatie en beheer integraal moeten samen blijven werken zoals ze nu ook al doen.

Daarbij is ook gekeken naar een meest logische kwantitatieve verdeling en de mogelijke toekomstige groei van enkele beleidsvelden. Denk daarbij in het bijzonder op het taakveld duurzaamheid. Een en ander betekent dat er binnen het domein Ruimte twee extra teamcoördinatoren moeten worden benoemd. Binnen het team ‘Buitendienst’ blijven de P-taken belegd bij de bedrijfsleider Buitendienst uitgezonderd voor de beide groenploegen. In de afgelopen jaren is gebleken dat de span of control van de bedrijfsleider groot is als het gaat over onder andere de begeleiding van de medewerkers. De bedrijfsleider is immers verantwoordelijk voor de P-taken voor alle medewerkers in dienst van de organisatie (45 fte’s) en de begeleiding van zeven medewerkers gedetacheerd vanuit het sociaalwerkbedrijf (SW-bedrijf). Om dit zorgvuldig te kunnen doen en elke medewerker voldoende aandacht te geven, is gebleken dat er minder tijd overblijft voor de dagelijkse aansturing van onder andere de voormannen en administratie en alles wat hieraan verwant is. Het onderbrengen van een deel P-taken van de Bedrijfsleider op een andere plaats binnen de structuur van de Buitendienst is daarom noodzakelijk. De P-taken van de groenploegen worden belegd bij de nieuw te benoemen opzichter groen. Deze is ook plaatsvervangend bedrijfsleider Buitendienst.

Hierdoor ontstaat een meer evenwichtige verhouding in de verdeling P-taken tussen de bedrijfsleider Buitendienst en de opzichter groen. Hiernaast wordt de dagelijkse aansturing van de werkplaats belegd bij de bedrijfsleider Buitendienst. Hiermee vervalt de functie chef werkplaats. Deze wijzigingen verlopen budgettair neutraal. Het feit dat de bedrijfsleider een aparte status heeft in onze organisatie is nog wel punt van aandacht. Dan gaat het met name om de belangen van de buitendienst en de visie van de 9

Organisatorische aanpassingen Borsele | Versie 17 juni 2024 bedrijfsleider op bepaalde vraagstukken nog beter voor het voetlicht te brengen bij het MT en om de bedrijfsleider buitendienst beter te betrekken bij de keuzes die het MT maakt. Optimalisatie van die afstemming en de communicatielijnen wordt bewerkstelligd door dit nadrukkelijker te beleggen bij de domeinmanager Realisatie en Beheer. 2.

Het domein Dienstverlening wordt opgesplitst in: Domein Dienstverlening met twee teams: het team ‘Burgerzaken’ en het team ‘Communicatie en Dienstverlening’. Domein Vergunningen en Veiligheid met drie teams: het team ‘Vergunningen’, het team ‘Juridisch Loket’ en het team ‘Veiligheid’. De span of control van de teamcoördinator van het team ‘Vergunningen & Veiligheid’ (VenV) is te groot. Sinds de start in 2019 heeft een verdubbeling plaatsgevonden. Door de diversiteit aan taken en inmiddels grote omvang van het team kan één coördinator dat niet meer verantwoord uitvoeren. Voor wat betreft het taakveld ‘Vergunningen, toezicht en handhaving’ (VTH) is bij de start van de implementatie in 2020 vanuit dit taakveld al aandacht gevraagd voor een gewenste splitsing van het team VenV. Nu dient zich de gelegenheid aan om dit te realiseren. De VTHtaken hebben een logisch verband met elkaar, daar waar het werkinhoudelijke verbondenheid en samenwerking betreft. Het juridisch loket is werkzaam voor de gehele organisatie. We zien een groei van het aantal taken en medewerkers. Onder andere de Woo, het toenemend aantal bezwaarschriften, de juridische kwaliteitszorg en allerlei complexe juridische vraagstukken die op ons afkomen, vragen om aandacht en focus.

De aard van het werk en de juridische benadering van vraagstukken passen bij een team, waarin juridisch medewerkers elkaar versterken en de toekomstige opgaven met elkaar aan kunnen pakken. Het taakveld Veiligheid heeft de afgelopen jaren een flinke groei doorgemaakt. Bij de start was dit cluster heel beperkt. Nadat in 2020 een formatieonderzoek is uitgevoerd door een extern bureau, is de formatie op sterkte gebracht in overeenstemming met het takenpakket. Ook in dit werkveld volgen de ontwikkelingen zich op; van de Wet Bibob, de aanscherping van de instructie en training van de BOA’s tot de oprichting van een complex gemeentelijk samenwerkingsverband in het Mainportprogramma Veilige Zeehavens voor de aanpak van ondermijning. De taken binnen het werkgebied veiligheid hebben een logisch verband qua werkinhoud, problematiek en werkmethodiek. Kortom, een logisch cluster om als team te kunnen functioneren. Een en ander betekent dat er binnen het domein VenV twee extra teamcoördinatoren moeten worden benoemd. De ondersteuning blijft werkzaam voor de drie teams.

Hieruit vloeit voort dat de taken van zowel de domeinmanager Ruimte als de domeinmanager Dienstverlening dusdanig worden aangepast dat er vier nieuwe functies ontstaan. De huidige domeinmanagers worden hierdoor herplaatsingskandidaten. Doordat de nieuwe functies wel uitwisselbaar zijn met de oorspronkelijke functies domeinmanager Ruimte en domeinmanager Dienstverlening, geldt de regel “mens volgt werk” zoals beschreven in hoofdstuk 5, artikel 10 lid 1 van het Sociaal Statuut gemeente Borsele.

10

Organisatorische aanpassingen Borsele | Versie 17 juni 2024 e. Hiernaast willen we ook de domeinmanager Samenleving en de domeinmanager Bedrijfsvoering de mogelijkheid bieden om desgewenst van domein te wisselen. f. In het domein Bedrijfsvoering vinden de volgende wijzigingen plaats. Aan het team ‘Informatiebeheer’ wordt de data-analist toegevoegd. Voor een evenwichtige verdeling van grootte van de teams en het feit dat Informatie en Ondersteuning twee verschillende werkvelden zijn, wordt Ondersteuning ondergebracht bij het team Facilitaire Dienstverlening. Vóór de reorganisatie van 2019 vormden het huidige team ‘Informatiebeheer en Ondersteuning’ en het team ‘Facilitaire Dienstverlening’ één afdeling. Destijds is met name gekozen voor de indeling op basis van teamgrootte. ‘Informatiebeheer’ enerzijds en ‘Ondersteuning’ anderzijds zijn twee verschillende werkvelden. De afgelopen jaren zijn het werkveld en de uitdagingen van ‘Informatiebeheer’ toegenomen. Dit is ook terug te zien in uitbreiding van formatie (of wensen die er nog liggen) op het gebied van informatiebeheer (zowel allroundmedewerker informatiebeheer als adviseur) en informatievoorziening. Het onderdeel ‘Informatiebeheer’ is zodoende groter geworden. Daarnaast zien we ook dat de het taakveld ‘Ondersteuning’ raakvlakken heeft met de werkzaamheden van de bodes en de teamcoördinator.

Door het werkveld ‘Ondersteuning’ toe te voegen aan het team ‘Facilitaire Dienstverlening’: - Ontstaat er een evenwichtige verdeling tussen de teams in het domein Bedrijfsvoering. - Kunnen de teamcoördinator en de collega’s zich nog beter kunnen focussen op informatiebeheer gezien alle uitdagingen die er zijn, en nog komen. - Komt dit de afstemming en de samenwerking tussen het team ‘Ondersteuning’ en het team ‘Facilitaire Dienstverlening’ ten goede. g. Om als organisatie flexibel te kunnen blijven inspelen, te sturen en te prioriteren op actuele ontwikkelingen wordt een cluster ‘Integrale Opgaven’ toegevoegd. De door dit cluster uitgevoerde taken - zoals domeinoverstijgende projecten en opgaven zoals vermeld in het Bestuursprogramma ‘Schakelen met raad en daad’ - zullen dus ook in de toekomst verschillen. 1. In tegenstelling tot de teams in de lijn, wordt hiervoor een opgavenmanager aangesteld. 2. De opgavenmanager valt hiërarchisch onder de gemeentesecretaris en rapporteert aan het MT, het college en de gemeenteraad. 3. De uitvoering van de integrale opgaven (projectleiders en -leden) vindt plaats door collega’s uit de domeinen. Zij worden hiervoor vrijgemaakt. Dit kan vol- of deeltijd zijn. De de domeinmanager blijft de P-taken uitvoeren, met raadpleging van de opgavenmanager. 4.

Instelling, bemensing, prioritering middels portfoliomanagement, voortgang en financiering van de opgaven wordt afgestemd binnen het MT. 8. OVERIGE ZAKEN De implementatie kan starten na het akkoord van de gemeenteraad in juli 2024. Hiervoor wordt een implementatieplan in overleg met een communicatieadviseur en de afdeling P&O opgesteld. Hierbij moet onder andere aandacht worden besteed aan: a. Werving en selectie van domeinmanagers, opgavenmanager en teamcoördinatoren (hiervoor geldt het huidige werving- en selectiebeleid). b. Impact op de organisatie voor deze verandering. Wat voor maatregelen moeten worden getroffen. Denk hierbij bijvoorbeeld bij anders samengestelde teams aan teambuilding, opleiding enzovoorts. c. Praktische aanpassingen (bijvoorbeeld: Join, Key2Financiën, Motion, Outlook enzovoorts). d. Interne communicatie met onder andere een personeelsbijeenkomst voorjaar 2024 (na adviesaanvraag OR). 11

Organisatorische aanpassingen Borsele | Versie 17 juni 2024 9. FINANCIËLE GEVOLGEN De structurele financiële gevolgen zijn als volgt: Omschrijving structurele kosten

Benodigd budget

Extra domeinmanager huidig domein Ruimte (1fte)

€

135.000

Extra domeinmanager huidig domein Dienstverlening (1 fte)

€

135.000

Twee extra teamcoördinator huidig domein Ruimte (12 uur per coördinator)1

€

75.000

Twee extra teamcoördinator huidig domein Dienstverlening (12 uur per coördinator)

€

75.000

Ondersteuning HRM voor domein Samenleving (0,5 fte)

€

48.000

Totaal

€

468.000

Daarnaast willen we in 2024 éénmalig: - € 25.000 reserveren voor benodigde opleiding/teambuilding. - € 30.000 reserveren voor tijdelijke ontlasting domeinmanager Dienstverlening. - € 40.000 reserveren voor tijdelijke aanstelling van een projectleider implementatie voor de aanpassing organisatie. Uitgaande dat invulling van de bovenstaande functies in november van 2024 kan plaatsvinden, bedragen de kosten voor het jaar 2024 € 78.000 (2/12e van de structurele kosten van € 468.000), plus € 95.000. In 2024 is dus een budget nodig van afgerond € 173.000. De totale structurele kosten van € 468.000 vanaf 2025 brengen we via de nieuwe systematiek van Strategische Personeelsplanning (SPP) in bij de Kadernota en Begroting 2025-2028. Hierbij gaan we nog na of de loonkosten van de opgavenmanager ten laste kunnen worden gebracht van de (telkens) beschikbaar te stellen projectbudgetten. De kosten in 2024 van € 173.000 dekken we uit het Algemeen Weerstandsvermogen. Hiervoor wordt een apart voorstel aan de raad voorgelegd. De SPP maakt dit jaar voor het eerst onderdeel uit van de begrotingscyclus (2025-2028). Bij financiële tekorten zal het MT voorrang verlenen aan de organisatiewijziging.

1

Hierbij is uitgegaan van 12 uur in salarisschaal 11. Veel collega’s die coördinator worden, zitten in schaal 10 en krijgen voor het coördinatorschap een plus naar schaal 11.

12

Organisatorische aanpassingen Borsele | Versie 17 juni 2024 10. PLANNING BESLUITVORMINGS- EN COMMUNICATIETRAJECT2 Wanneer Wat

Wie

15 januari 2024 Toelichting aan OR

Gemeentesecretaris

23 januari 2024 Toelichting aan college van B&W

MT

25 januari 2024 Toelichting aan teamcoördinatoren en bedrijfsleider beoogde organisatorische aanpassingen

MT

8 februari 2024 Bespreken en input ophalen beoogde organisatorische aanpassingen bij teamcoördinatoren en bedrijfsleider

Teamcoördinatoren, bedrijfsleider en MT

29 februari 2024 Eventueel doorvoeren aanpassingen n.a.v. overleg 8 en 27 februari 2024

MT

29 februari 2024 Besluitvorming in MT

Gemeentesecretaris

29 februari 2024 Bespreken/ toelichten in het presidium

Gemeentesecretaris

18 maart 2024 Voorgenomen besluit college van B&W

College

19 maart 2024 Informeren organisatie

MT

maart 2024 Opstellen communicatieplan

MT + communicatieadviseur

maart 2024 Adviesaanvraag aan de OR

Gemeentesecretaris

11 april 2024 Overlegvergadering met OR

Gemeentesecretaris

mei 2024 Advies door de OR

OR

7 mei 2024 Inforaad aanpassingen organisatie

Domeinmanager/Gemeentesecretaris

juni 2024 Opname in Kadernota 2025-2028

MT/ financiën

17 juni 2024 Definitief besluit college van B&W

College

4 juli 2024 Besluitvorming in gemeenteraad (over benodigde middelen)

Gemeenteraad

2e/3e kwartaal 2024 Opstellen implementatieplan

Projectleider/ MT

november 2024 Opname in Begroting 2025-2028

2

MT/financiën

De tot nu toe bekende communicatiemomenten zijn opgenomen in de tabel. In het op te stellen communicatieplan wordt dit verder uitgewerkt.

13