26006.11 - Bijlage H - Bouwsteen 4 - Impactanalyse organisatie bedrijfsvoering en dienstverlening
Tekst van het document
Bouwsteen 4 Eindrapport
Impactanalyse organisatie, bedrijfsvoering en dienstverlening Een analyse van de impact van een herindeling op de ambtelijke organisatie, bedrijfsvoering en dienstverlening van Best en Oirschot
6 mei 2025 Best, Oirschot
Archiefexemplaar van BL25-02257
- Bouwsteen 4 - Impactanalyse organisatie, bedrijfsvoering en dienstverlening
Inhoud 1.
Een introductie
2.
Hoofdconclusie: krachten én kwetsbaarheden beide organisaties
2|
3.
Forse opgaven: nu én in de toekomst
4.
Uitvoeringskracht organisatie
5.
Huidige organisatiestructuren
1. Een introductie
3|
1. Best en Oirschot verkennen de toekomst Inleiding • De gemeente Oirschot telt per januari 2025 19.260 inwoners, verdeeld over de
• Deze verkennings- en participatiefase bestaat uit negen deelonderzoeken – bouwstenen – die samen de impact van een herindeling van de gemeenten Best en
kernen Oirschot, Spoordonk en Oost-, West- en Middelbeers. De gemeente Best telt
Oirschot helder maken. Voorliggend rapport geeft de resultaten weer van
31.220 inwoners. Beide gemeenten zijn gelegen in de regio Zuidoost-Brabant. Deze
deelonderzoek vier, namelijk een eerste verkenning naar de impact op organisatie,
regio staat bekend als de Brainportregio: een economische motor voor de regionale
bedrijfsvoering en dienstverlening.
en Nederlandse economie, door haar innovatiekracht en technologische ontwikkelingen.
• In dit rapport wordt inzicht geboden in beide ambtelijke organisaties om zicht te
krijgen op de sterkten en verbeterpunten van iedere organisatie op dit moment. • De afgelopen jaren hebben beide gemeenten onderzoek laten uitvoeren naar hun bestuurskracht en hun positie binnen de regio. Uit deze afzonderlijke onderzoeken
tot de schaalsprong/ regionale opgaven), aantrekkelijkheid en kracht van een
blijkt dat de gemeenten Best en Oirschot al intensief en goed bestuurlijk en
gezamenlijke ambtelijke organisatie wanneer de individuele gemeenten worden
ambtelijk samenwerken. Er wordt bovendien veel potentie gezien om deze
samengevoegd en er een nieuwe ambtelijke organisatie wordt opgebouwd.
samenwerking in de toekomst verder te versterken, mede met het oog op de toekomstbestendigheid van de huidige organisaties en de uitdagingen die voor hen liggen. • In november 2024 is daarom door de gemeenteraden van Best en Oirschot een initiatief besluit genomen waarmee de raden de beide colleges de opdracht hebben gegeven tot uitvoering van de verkennings- en participatiefase van een mogelijke
4|
Hierdoor ontstaan de eerste beelden bij de toekomstbestendigheid (ook in relatie
herindeling van de gemeenten Best en Oirschot.
1. Best en Oirschot verkennen de toekomst Aanpak • Ten behoeve van deze bouwsteen zijn gesprekken gevoerd met de managers, teamleiders, burgemeesters, gemeentesecretarissen, colleges en de ondernemingsraden van beide gemeenten. Ook is zowel in Best als in Oirschot een sessie georganiseerd voor medewerkers. Daarnaast zijn bij beide organisaties personele cijfers opgevraagd, zijn het coalitieakkoord en respectievelijk het raadsbreed akkoord van beide gemeenten bestudeerd en is informatie gehaald uit
regionale akkoorden. • De verzamelde informatie is geanalyseerd en kwantitatieve data zijn aangevuld met kwalitatieve data uit de gesprekken. Op basis hiervan is in kaart gebracht voor welke lokale en regionale opgaven Best en Oirschot aan de lat staan, hoe beide ambtelijke organisaties er op dit moment uitzien en hoe Best en Oirschot elkaar zouden kunnen
versterken bij een mogelijke herindeling. Leeswijzer • In hoofdstuk 2 worden de belangrijkste conclusies uit onze analyse toegelicht. In hoofdstuk 3 gaan we in op de lokale en regionale opgaven, in hoofdstuk 4 kijken we naar de uitvoeringskracht van beide ambtelijke organisaties, en in hoofdstuk 5 komen de huidige organisatiestructuren aan bod.
5|
2. Hoofdconclusie
6|
2. Samen naar één robuuste organisatie Versterking nodig voor groeiende lokale én regionale opgaven
beschikken over betrokken medewerkers met waardevolle kwaliteiten, staan zij nu al
• De gemeenten Best en Oirschot staan voor grote opgaven in een dynamische regio.
voor wezenlijke uitdagingen in het waarmaken van deze opgaven.
Deze opgaven stellen steeds hogere eisen aan de ambtelijke organisatie en
7|
dienstverlening. De druk op het sociaal domein is hoog: zorgvraag en zorgkosten
Warme organisatiecultuur en verantwoordelijkheid laag in de organisatie
nemen toe. De woningbouwbouwopgave is in beide gemeenten fors. Het gebied
• In Best ligt er relatief veel verantwoordelijkheid bij uitvoerende medewerkers en ligt
kent uitdagingen als het gaat om bereikbaarheid en mobiliteit, als belangrijke
b
c ll
m
m
t
g
l t f “l g”
g
t .
voorwaarde voor de leefbaarheid in de kernen en de economische ontwikkeling. En
Ook in Oirschot dragen medewerkers veel verantwoordelijkheid. Deze afwisseling
er liggen stevige uitdagingen op het gebied van klimaat, energie, duurzaamheid en
maakt het werk aantrekkelijk, maar tegelijkertijd staat het team onder druk door de
de transitie landelijk gebied. Ook op het vlak van de dienstverlening nemen de
vele vacatures. Ook binnen handhaving, waar expertise schaars is, is het lastig om
(wettelijke) eisen en verwachtingen van inwoners en ondernemers toe.
geschikte kandidaten aan te trekken.
• De druk op de uitvoering van kerntaken, opgaven en ambities neemt ook toe door
• In beide gemeenten worden medewerkers gezien als de lijm die de organisatie bij
de schaal- en kwaliteitssprong in de Brainportregio, waarin beide gemeenten een
elkaar houdt. Teams zijn loyaal, onderlinge verstandhoudingen zijn goed en
actieve rol spelen. Om deze taken nu en in de toekomst met voldoende capaciteit,
medewerkers hebben veel voor elkaar over. Teams worden gekoesterd en er is
op hoog niveau en tegen acceptabele kosten te kunnen blijven uitvoeren, is een
sprake van korte lijnen. Oirschot is hierop geen uitzondering: er wordt intensief
robuuste, toekomstbestendige ambtelijke organisatie noodzakelijk. Dit vraagt om
samengewerkt, zeker binnen de goed bezette teams Sociale Leefomgeving en
een stevige inzet op personele capaciteit, met richting 2040 een voorziene behoefte
Publiekszaken. Daar zijn recent lang openstaande vacatures ingevuld, wat de
van circa 60 extra fte voor het gezamenlijke gebied. Hoewel beide gemeenten
afhankelijkheid van externen heeft verminderd.
2. Samen naar één robuuste organisatie • Tegelijkertijd is in Oirschot de disbalans tussen kerntaken, opgaven en ambities versus beschikbare middelen (kwantitatief en kwalitatief) het sterkst aanwezig. De organisatie kampt met structurele onderbezetting en veel openstaande vacatures. Daarbij rust op tal van taakvelden – onder andere binnen beleidsterreinen zoals economie, landbouw, leefbaarheid, kunst en cultuur, grondzaken en vastgoedbeheer, energie en duurzaamheid en grondexploitatie – de verantwoordelijkheid op één medewerker.
• Binnen enkele domeinen is sprake van veel nieuwe instroom, maar deze medewerkers hebben nog niet altijd de ervaring om als stevige sparringpartner voor bestuurders en medeoverheden op te treden in complexe dossiers. In Oirschot is de afgelopen periode bijvoorbeeld veel instroom geweest binnen het ruimtelijk domein, maar het merendeel van deze medewerkers is nog jong en moet het vak nog leren. Tegelijkertijd is er een flinke achterstand die moet worden ingelopen. Dit leidt ertoe dat een groot deel van de werkzaamheden opgevangen wordt door externen, wat enerzijds helpt bij de continuïteit, maar anderzijds ook de afhankelijkheid van tijdelijke krachten vergroot.
8|
• Ook in Best is de bezetting krap in verhouding tot de kerntaken, opgaven en mb t
.
lb
u mt l jk
g
pt
m ’
l m b lt t
wj
gebiedsontwikkeling en vitaal landelijk gebied, wordt met beperkte capaciteit gewerkt. In sommige gevallen rust de uitvoering zelfs op één medewerker. De werkdruk is hoog en hoewel het fundament stabieler is dan in Oirschot, dreigt ook hier het risico op uitval en structurele kwetsbaarheid. Juist deze domeinen vragen om voldoende strategische en uitvoerende capaciteit om de groei van de gemeente goed te begeleiden. Zonder structurele versterking zal Best op termijn in vergelijkbare omstandigheden als Oirschot terechtkomen. • Deze situatie zet niet alleen de continuïteit van het werk onder druk, maar beperkt ook de ontwikkelmogelijkheden binnen de organisatie. In beide gemeenten wordt aandacht besteed aan vitaliteit en duurzame inzetbaarheid, maar de praktijk leert dat daar vanwege personeelstekorten vaak weinig ruimte voor is. Het inwerken van nieuwe medewerkers verloopt wisselend; dossieroverdracht is niet altijd goed geregeld en er is te weinig tijd voor een zorgvuldige onboarding.
2. Samen naar één robuuste organisatie Efficiënte en effectieve dienstverlening, waarbij inwoners centraal staan
samen met Oirschot gaat uitvoeren). Best heeft een stevig bezet team Financiën,
• De krappe bezetting heeft daarnaast gevolgen voor de dienstverlening aan
waar Oirschot juist kwetsbaar is. Best beschikt tevens over een goed georganiseerde
inwoners. In beide gemeenten staan de inwoners centraal, en werken de
ICT-inrichting en ervaring met het zelfstandig realiseren van complexe opgaven.
medewerkers hard om aan de verwachtingen van de inwoners te voldoen. Bovendien heeft Best een duidelijke visie op dienstverlening opgesteld. Volgens deze visie is de
• Ook binnen duurzaamheid en handhaving (BOA’ ) kunnen de gemeenten elkaar
dienstverlening efficiënt en effectief georganiseerd, en sluit deze aan op de
versterken. Best biedt jonge medewerkers in deze vakgebieden kansen om ervaring
verwachtingen van inwoners. Best streeft ernaar om steeds in te spelen op
op te doen, wat doorgaans leidt tot doorstroom naar grotere gemeenten.
veranderende behoeften van inwoners, zodat inwoners zich gehoord en geholpen
Samenwerking met Oirschot kan helpen om werving en behoud van medewerkers te
voelen. Ook in Oirschot zetten medewerkers zich volledig in voor de inwoners. De
verbeteren, mede door de afwisseling tussen stedelijke en landelijke opgaven.
gemeente krijgt ook veel voor haar inwoners gedaan, hoewel de beperkte capaciteit daar invloed heeft op de doorlooptijd waarmee verzoeken kunnen worden
• O
c
tb
gt p
b utw
ll
u
l jk
xp t
m
pt
m ’
opgepakt, en op de communicatie van afgehandelde meldingen naar inwoners. Het
die in Best minder sterk belegd zijn. Zo is er binnen Oirschot specifieke kennis van
bundelen van de krachten van beide gemeenten in een nieuwe gemeente biedt
het landelijk gebied aanwezig, is er ervaring met grootschalige gebiedsontwikkeling
kansen om de dienstverlening nog efficiënter en effectiever in te richten.
en een goede bezetting binnen het team wonen. Ook het team sociaal domein is recentelijk versterkt, waardoor de basis op momenteel verstevigd is.
Aanvullende kwaliteiten als fundament van één organisatie • Tegelijkertijd beschikken beide gemeenten over kwaliteiten die elkaar aanvullen en versterken. Best voert veel taken zelf uit, zoals de Participatiewet (die Best vanaf 2026
• Door de capaciteit en kwaliteiten te bundelen, ontstaat een organisatie die in de volle breedte beter is toegerust op de maatschappelijke uitdagingen van nu en de toekomst.
9|
2. Samen naar één robuuste organisatie Impulsen nodig voor een robuuste, toekomstbestendige gezamenlijke organisatie
• Daarbij biedt de omvang van de organisatie kansen om het gehele HR-proces te
• Een bestuurlijke fusie van beide gemeenten biedt de kans om vanuit kracht verder te
professionaliseren: een heldere positionering qua arbeidsmarktcommunicatie, een
bouwen aan een robuuste en toekomstbestendige organisatie. De huidige
aantrekkelijk proces van werving, selectie en on- en offboarding en continue
organisaties tezamen kennen een omvang van circa 360 fte, verdeeld over circa 450
aandacht voor binden, boeien en ontwikkelen van medewerkers. Dit tezamen zal
medewerkers.
bijdragen aan verhoogde instroom, verminderde uitstroom en daardoor het
• D ‘ku
t’
m
m
uw
g
t
t b uw
– binnen budgettaire
kaders – die vanaf de start toegerust is op de uitdagingen in het eigen gebied en in g .Dt pl kk
’ m
gt m mt t
tz z
u
g
g
t
tw p t k m
.H
bj
‘t g t u tg
lk
t g pu t
t ll
medewerkers in de huidige organisaties nodig zijn en blijven om de kennis van het gebied en de dossiers te behouden en de taken en uitdagingen op te pakken in een andere context. • De nieuwe organisatie biedt als derde grootste gemeente in Zuidoost-Brabant kansen om een aantrekkelijke speler te zijn op de arbeidsmarkt. Er ontstaan meer
horizontale en verticale interne ontwikkelperspectieven voor medewerkers en er ontstaan functies en uitdagingen die aantrekkingskracht hebben op potentiële werknemers.
10 |
behouden van kennis en ervaring binnen de organisatie.
• Binnen deze nieuw te vormen organisatie zal tevens ruimte ontstaan in de formatie om extra strategische denkkracht toe te voegen, bijvoorbeeld in de vorm van strategen, programma- en projectmanagers. Rollen om de majeure uitdagingen in het eigen gebied en in de regio adequater invulling te geven. Daarmee kan BestOirschot de regionale verantwoordelijkheid die hoort bij de derde grootste gemeente in de regio ook daadwerkelijk innemen. • Bovendien wordt met een gezamenlijke organisatie het fundament gelegd voor betere voorbereiding van en positionering in regionale overleggen. De nieuwe organisatie beschikt over meer kennis en capaciteit om het spel aan (boven-) regionale tafels te spelen en opgaven inhoudelijk voor te bereiden. Daardoor
2. Samen naar één robuuste organisatie • ontstaat een organisatie die niet alleen bestuurlijk betrouwbaar is, maar ook op inhoudelijke dossiers zichtbaar is in de regio.
• Een gezamenlijke organisatie vergroot daarmee niet alleen de uitvoeringskracht, maar verstevigt ook de positie van de nieuw te vormen gemeente als betrouwbare partner voor de samenleving, als aantrekkelijk werkgever en als slagvaardige speler
• Het samenvoegen van beide organisaties biedt kansen om kwetsbaarheden beter op te vangen, zoals uitval door ziekte, verlof of verloop. Hoewel ook een grotere organisatie éénpitters kan kennen, biedt de toegenomen schaal meer mogelijkheden om functies breder te beleggen en continuïteit te waarborgen. Daarnaast ontstaat
ruimte voor het toevoegen van specialistische functies – zoals data-analisten – en stevige ondersteuning van bestuur en directie. • Belangrijk voordeel voor de integratie van beide organisaties is dat de samenwerking tussen beide gemeenten al op veel fronten bestaat, waardoor de samenvoeging niet vanaf nul hoeft te beginnen. Op tal van domeinen, zoals het sociaal domein, duurzaamheid, mobiliteit, toezicht & handhaving (BOA's) en privacy, wordt al samengewerkt. In sommige gevallen is deze samenwerking nog relatief recent, maar de eerste resultaten zijn veelbelovend. Ze laten zien dat structurele samenwerking goed kan werken en in de dagelijkse praktijk meerwaarde oplevert, zowel op inhoud als organisatorisch.
11 |
in de regio.
3. Forse opgaven: nu én in de toekomst
12 |
3. Forse opgaven: nu én in de toekomst Best en Oirschot zoekende naar passende schaal bij opgaven
Beide gemeenten kennen dezelfde lokale uitdagingen
• De gemeenten Best en Oirschot worden geconfronteerd met steeds grotere en
• De beide gemeenten kennen ieder hun lokale uitdagingen. Binnen het sociaal
c mpl x
pg
.G t t
m ’ z
l
W tm
t c
pp l jk
t u
g
domein ligt een groeiende opgave met name in relatie tot hulp voor kwetsbare
(Wmo), jeugdhulp, woningbouw, mobiliteit en energietransitie leggen een groeiende
mensen en de daarmee gepaard gaande financiële lasten. Beide gemeenten hebben
druk op de gemeentelijke organisatie. Tegelijkertijd worden deze uitdagingen
l
omvangrijker en vragen ze om een bestuurlijke schaal die aansluit bij de
Best en Oirschot hebben hiertoe beide de lokale infrastructuur ingericht – Best met
veranderende omgeving.
Bestwijzer en Oirschot met WIJzer – om de rol van sociale partners in het samenspel
l mm
‘g p’ t k jg
p
t
ku t
g
t c mpl x
tw k.
te borgen. Desalniettemin zijn de uitdagingen binnen het sociaal domein fors en • Voor Oirschot speelt daarnaast een langdurige oriëntatievraag. De gemeente bevindt zich al decennia tussen twee samenwerkingsrichtingen: aansluiting bij de Kempengemeenten enerzijds en samenwerking met het Stedelijk Gebied Eindhoven
o Toenemende vraag naar jeugdhulp en Wmo. Hoewel beide gemeenten nu al succesvol inzetten op preventie, neemt de druk op de jeugdhulp en de Wet
anderzijds. Dit heeft geleid tot wisselende samenwerkingsverbanden en een veelheid
maatschappelijke ondersteuning (Wmo) toe, zowel door vergrijzing als door een
aan intensieve relaties met verschillende gemeenten en ub g ’ , waarmee
groeiende groep jongeren met ondersteuningsbehoeften. Deze trend in de
Oirschot haar kerntaken, opgaven en ambities vormgeeft.
tw
• H t pg
p f lw
b
g m
t
‘
l t’ t
t
g. Om
een beeld bij te vormen zijn enkele huidige en toekomstige uitdagingen voor beide gemeenten op lokaal én regionaal gebied in kaart gebracht.
13 |
verdienen ze blijvende aandacht en zorg:
g m
t
lu t
bj
l
l jk
tw kk l g
.
o Betaalbaarheid van voorzieningen: de stijgende zorgvraag heeft een grote
impact op de financiële draagkracht van de gemeenten en vereist een robuuste en duurzame financiële strategie.
3. Forse opgaven: nu én in de toekomst • Beide gemeenten staan voor aanzienlijke uitdagingen op het gebied van de energietransitie. Zowel Oirschot als Best hebben hierin de afgelopen jaren grote
• Dat opgaven verder reiken dan gemeentegrenzen, geldt niet alleen op het gebied g t
t ;
l pg
w
g m
t
‘
l t’ t
k
stappen gezet met het opwekken van zonne- energie, en streven ernaar een
de regio en zijn daardoor direct van invloed op de individuele opgaven van de
voorbeeld te blijven voor inwoners en ondernemers. Dit omvat ook het
gemeenten. In Best en Oirschot groeit het aantal huishoudens en woningzoekenden
verduurzamen van gemeentelijk vastgoed.
al jaren sterk, een trend die zich tot 2040 naar verwachting zal voortzetten. Deze groei wordt gedreven door vergrijzing, buitenlandse migratie en de vestiging van
• Daarnaast richten de gemeenten zich op het verbeteren van hun dienstverlening en
expats, mede door de uitbreiding van ASML.
inwonersbetrokkenheid. Ze streven ernaar blijvend en beter in te spelen op de behoeften van inwoners en hun betrokkenheid bij gemeentelijk beleid en besluitvorming te verbeteren en vergroten.
• Deze groei is mede ingegeven door de groei van de Brainportregio. Hoewel de groei economische kansen biedt, brengt ze ook grote uitdagingen met zich mee. Vanuit Project Beethoven investeren Rijk, provincie en de regio (publiek en privaat) tot 2030
Maar ook de regionale opgaven beide gemeenten groot
2,51 miljard euro in publieke voorzieningen in Brainport Eindhoven en omgeving en
• De opgaven rondom de energietransitie reiken verder dan de gemeentegrenzen.
in een landelijk talentplan. Rijk en Brainportregio maken afspraken over
Zoals Best omschrijft in haar Raadsbreed Beleidsakkoord (2022- 2026) “wij zien
voorzieningen, woningbouw, mobiliteit, talentontwikkeling en het aanpakken van de
duurzaamheid als een bovenlokale opgave die we in de regio samen oppakken”. B
druk op het stroomnet. Project Beethoven betekent een intensivering van de
gemeenten staan aan de lat voor de ambitieuze doelstelling vanuit de Regionale
regionale opgaven op het gebied van wonen, werken, mobiliteit en energie in het
Energie Strategie (RES) om in 2040 energieneutraal te zijn.
kader van de schaalsprong. Hiervoor zijn forse investeringen én capaciteit nodig, die voor kleine gemeenten lastig in te vullen zijn.
14 |
3. Forse opgaven: nu én in de toekomst Forse én groeiende woonopgaven voor beide gemeenten
• De verschillende afspraken en prognoses – zoals het Verstedelijkingsakkoord, de Woondeal en de Ontwikkelstrategie Zuidoost-Brabant – kennen echter
• Best en Oirschot staan voor aanzienlijke woningbouwopgaven, die de eigen gemeentelijke grenzen overstijgen. De druk op de woningmarkt neemt toe, mede als
uiteenlopende looptijden en uitgangspunten. Dit maakt het lastig om een eenduidig
gevolg van de bevolkingsgroei, economische dynamiek en de brede schaalsprong
beeld te schetsen van het tempo waarin de woningbouw moet worden gerealiseerd.
binnen de Brainportregio. Deze opgaven kunnen alleen in samenwerking met de
Voor een consistente analyse is daarom gekozen voor een scenario waarin de
regio worden opgepakt.
geprojecteerde groei gelijkmatig over de planperiode wordt verdeeld. De cijfers in onderstaande tabel zijn op deze veronderstelling gebaseerd en geven daarmee een
indicatieve inschatting van de opgave voor beide gemeenten.
• Om gezamenlijk richting te geven aan deze groei, hebben negen gemeenten binnen het Stedelijk Gebied Eindhoven (SGE) – waaronder Best en Oirschot – in juni 2022 het Verstedelijkingsakkoord ondertekend. Dit akkoord bevat afspraken over een
Groei inwoners vraagt om structurele versterking ambtelijke capaciteit
integrale en duurzame verstedelijking van de regio, met aandacht voor leefbaarheid,
•
bereikbaarheid, economie en klimaatadaptatie.
De woningbouwopgaven in Best en Oirschot zijn omvangrijk én structureel van aard. De tabellen geven de verschillende afspraken en ontwikkelingen weer op het gebied van wonen. De aantallen kunnen niet eenvoudigweg bij elkaar worden
• Aanvullend daarop is in 2023 de Regionale Woondeal Zuidoost-Brabant gesloten. Deze deal, tussen de Rijksoverheid, de provincie Noord-Brabant en de 21 gemeenten
ook in samenhang moeten worden bezien. Dit neemt niet weg dat er wel een
binnen de Metropoolregio Eindhoven (MRE), vraagt van gemeenten om niet alleen
duidelijk beeld ontstaat: de gemeenten staan voor een flinke woningbouwopgave
te bouwen voor de eigen woningbehoefte, maar ook bij te dragen aan de regionale
aan de lat.
groei. Het accent ligt op het realiseren van voldoende woningen, verspreid over de regio, passend bij de ruimtelijke, sociale en economische opgaven.
15 |
opgeteld, met name omdat de tijdperiode niet altijd gelijkloopt en de afspraken
3. Forse opgaven: nu én in de toekomst • De woningbouwopgave bestaat uit een autonome opgave en een bijdrage aan de
Opgave / prognose Oirschot
Tijdsperiode
Opgave
Opgave per jaar
Regionale woondeal 2023
2022 t/m 2030 (9 jaar)
695
77
Regionale Woondeal + Beethoven (2025)
2022 t/m 2033 (12 jaar)
960
80
huishoudensgrootte van 2,3 inwoners leidt dit tot een jaarlijks bevolkingsgroei van
Verstedelijkingsakkoord 2022 SGE
2020 tot 2040 (20 jaar)
1600
80
circa 644 inwoners. Over een periode van 15 jaar groeit het inwoneraantal daarmee
Ontwikkelstrategie ZOB / MRE
2022 tot -2040 (18 jaar)
1335
74
met ongeveer 9.660 inwoners. In 2040 telt het gezamenlijke gebied dus naar
Provinciale prognose (opgave op basis van autonome groei)
2024 tot 2040 (16 jaar)
1095
68
Opgave / prognose Best
Tijdsperiode
Opgave
Opgave per jaar
Regionale woondeal 2023
2022 t/m 2030 (9 jaar)
1765
196
Regionale Woondeal + Beethoven (2025)
2022 t/m 2033 (12 jaar)
2430
202
Verstedelijkingsakkoord 2022 SGE
2020 tot 2040 (20 jaar)
4100
205
gaat hierbij om meer vergunningaanvragen, een grotere behoefte aan toezicht en
Ontwikkelstrategie ZOB / MRE
2022 tot -2040 (18 jaar)
3420
190
handhaving, toegenomen dienstverlening bij burgerzaken (paspoorten, rijbewijzen,
Provinciale prognose (opgave op basis van autonome groei)
2024 tot 2040 (16 jaar)
2585
161
regionale groei. Op basis van provinciale prognoses gaat het bij autonome groei om jaarlijks 161 woningen in Best en 68 in Oirschot. Inclusief de regionale opgave komt dit neer op circa. 200 woningen per jaar voor Best en 80 voor Oirschot. Gezamenlijk betekent dit ongeveer 280 woningen per jaar. Bij een gemiddelde
w c t g z ’ 9.660
w
m
u.
• Deze groei heeft directe gevolgen voor de gemeentelijke uitvoering en vraagt om een stevige inzet op personele capaciteit. Voor het gehele gebied is richting 2040 een behoefte voorzien van circa 60 extra fte, op basis van het landelijke kengetal van 7 fte per 1.000 inwoners. Belangrijk is dat deze versterkingsopgave geldt, óók als Best en Oirschot als zelfstandige gemeenten blijven opereren. In dat geval zullen beide organisaties ieder afzonderlijk deze groeiende vraag moeten opvangen. Het
geboorte- en huwelijksregistraties) en een stijgende inzet op Wmo, jeugdzorg,
16 |
inkomensvoorzieningen en veiligheid.
3. Forse opgaven: nu én in de toekomst • De opgave raakt dus niet alleen de gezamenlijke schaal, maar stelt ook hoge eisen aan de individuele slagkracht van beide gemeentelijke organisaties. De vraag naar extra capaciteit en expertise is daarmee onvermijdelijk, ongeacht de keuze voor zelfstandigheid of samenwerking. • Daarnaast vraagt de bevolkingsgroei om doordachte ruimtelijke planning en een robuuste infrastructuur om de leefbaarheid en voorzieningen op peil te houden. De
toenemende druk op het verkeersnetwerk maakt regionale samenwerking noodzakelijk. • In het Verstedelijkingsakkoord zijn daarom afspraken gemaakt over mobiliteit, waaronder het versterken van de rol van station Best binnen het regionale netwerk (HOV, Brainportlijn, mobiliteitshubs) en het gezamenlijk oppakken van verkeersprojecten. • Kortom, de bevolkingsgroei vraagt allereerst om structurele versterking van de ambtelijke capaciteit. Daarnaast is doordachte ruimtelijke planning en infrastructuur nodig om leefbaarheid en bereikbaarheid te borgen.
17 |
4. Uitvoeringskracht organisaties
18 |
4. Ambtelijke uitvoeringskracht onder druk Bezetting per inwoner: verschil in druk op de ambtelijke organisatie
De ambtelijke realisatiekracht van beide gemeenten staat onder druk •
• In onderstaande tabel wordt de bezetting in fte per 1.000 inwoners weergegeven
De ambtelijke organisaties van Best en Oirschot kennen op dit moment een bezetting van respectievelijk 240 fte en 121 fte. Bij beide organisaties werken veel
voor de gemeenten Best en Oirschot. Deze cijfers gaan over het aantal daadwerkelijk
betrokken en gemotiveerde medewerkers die zich elke dag inzetten om inwoners zo
bezette formatieplaatsen. De bezetting van Oirschot wordt afgezet tegen
g
gemeenten met een inwoneraantal van minder dan 20.000 inwoners, terwijl de
m g l jk
tt zj .D
l g
f
g
c ll g ’
bb
l
voor elkaar over, springen bij waar nodig en tonen een groot gevoel van
bezetting van Best wordt vergeleken met gegevens van het A&O- fonds voor
verantwoordelijkheid. Deze sterke interne verbondenheid vormt een belangrijke
gemeenten met een inwoneraantal tussen de 20.000 en 50.000.
kracht van beide organisaties. •
2021
2022
2023
B t
7,3
7,2
7,5
Referentiegroep 20.000-50.000 inwoners
6,7
6 8
7 3
vinden om dit werk uit te voeren. Dit zorgt voor toenemende druk op het zittende
Oirschot
4,4
4,3
4,7
personeel en een oplopende werkdruk. De combinatie van een krappe arbeidsmarkt
Referentiegroep <20.000 inwoners
6,6
6 8
7 4
Tegelijkertijd blijkt uit gesprekken dat de ambities en opgaven voor beide gemeenten steeds groter worden. Er komt steeds meer terecht op de bordjes van medewerkers, terwijl het tegelijkertijd moeilijker wordt om voldoende mensen te
en een relatief zwakke arbeidsmarktpositie – ten opzichte van grotere buurgemeenten – maakt het lastig om specialistische functies gevuld te krijgen én vast te houden. Dit blijkt nadrukkelijk ook uit de personele cijfers.
2024 7,8 N tb k
6,3
N tb k
• Uit de vergelijking blijkt dat de bezetting in Best structureel iets boven het gemiddelde ligt ten opzichte van gemeenten met een vergelijkbare schaal. Dit is deels het gevolg van een bewuste keuze om veel taken intern te beleggen, die voortkomt uit kwalitatieve uitgangspunten en de wens om goede en toegankelijke
19 |
dienstverlening te bieden zoals bijvoorbeeld een eigen buitendienst.
4. Ambtelijke uitvoeringskracht onder druk • Zo voert de gemeente Best relatief veel taken in eigen beheer uit. Dit maakt het volgens betrokkenen mogelijk om snel en wendbaar te reageren op calamiteiten en p bl m
p
b
u mt
m
t
g
xt
p t j “tu
” z t. D t
draagt bij aan de kwaliteit van de dienstverlening en verklaart de iets hogere bezettingsgraad. Dit beeld is de afgelopen jaren stabiel gebleven. • De bezetting in Oirschot toont een afwijkend beeld. In vergelijking met gemeenten
van vergelijkbare omvang is de bezetting aanzienlijk lager. Al enkele jaren staat de organisatie onder druk en is er sprake van onderbezetting in de organisatie. Deze druk wordt extra versterkt doordat veel taken op afstand zijn geplaatst (dit maakt de g
t
óg kl
gt m
l
z t m
z
b
‘t b l p
’).
• Tegelijkertijd is het de gemeente Oirschot in 2024 gelukt om aanzienlijk meer personeel aan te trekken, waardoor de bezetting is gestegen van 90 naar 121 fte (formatie respectievelijk gestegen van 116 fte naar 133 fte). Met name binnen de afdeling Sociale Leefomgeving en de afdeling Publiekszaken zijn lang openstaande vacatures succesvol ingevuld. Dit is het resultaat van gerichte inzet op werving.
20 |
Wisselingen personeel vergroten kwetsbaarheid en gebrek continuïteit •
Onderstaande tabel toont de instroom- en uitstroompercentages in beide gemeenten als ook de vergelijking met gemeenten van vergelijkbare omvang. Best
2022
2023
2024
Instroom
17,10
21,30
14,90
Referentiegroep 20.000-50.000 inwoners Instroom
17
20,9
Niet bekend
Uitstroom
7,9
11,9
14,2
Referentiegroep 20.00050.000 inwoners Uitstroom
8,4
10,8
Niet bekend
Oirschot
2022
2023
2024
Instroom
Niet bekend
36,1
35,9
15,7
24,0
24,0
Niet bekend
10,4
8,8
8,4
10,4
Niet bekend
Referentiegroep < 20.000 inwoners Instroom Uitstroom Referentiegroep < 20.000 inwoners Uitstroom
4. Ambtelijke uitvoeringskracht onder druk • De instroom van medewerkers in Best is in 2023 gestegen en lag iets boven het
• In beide organisaties gaan wisselingen in het personeelbestand waar medewerkers
gemiddelde van vergelijkbare gemeenten. In 2024 is de instroom gedaald.
voortdurend op moeten inspelen ten koste van rust, stabiliteit en ruimte voor
Tegelijkertijd is de uitstroom de afgelopen jaren gestegen – maar momenteel nog
t uctu l
lager dan de instroom. De instroom in Oirschot ligt in zowel 2023 als 2024 ruim
worden zwaar belast en vormen tegelijkertijd een kwetsbare schakel. Ook het gebrek
boven het gemiddelde van de referentiegroep. Met name de instroom is met 36,1%
aan kennis van de lokale en regionale context maakt het binnen sommige
in 2023 en 35,9% in 2024 hoog te noemen.
afdelingen – bijvoorbeeld binnen het ruimtelijk domein – lastig om beleid consistent
pb uw. Ambt
‘
w t
’ zj
c
te ontwikkelen en uit te voeren.
• De uitstroomcijfers laten zien dat beide organisaties te maken hebben met personele wisselingen, al verschillen de patronen. In Best is sprake van een structureel stijgende
w k
uw c ll g ’
gt b
l
g
t .D
uitstroom: 7,9% in 2022 naar 14,2% in 2024. Doordat de instroom in 2024 afnam,
begeleiding en overdracht kost tijd, waarvoor de capaciteit vaak ontbreekt. Ervaren
loopt het risico op onderbezetting verder op als de uitstroom blijft stijgen. Oirschot
medewerkers moeten extra tijd investeren in begeleiding, wat ten koste gaat van
kende in 2023 een uitstroom van 10,4%, maar wist dit in 2024 terug te brengen naar
hun eigen werkzaamheden. Dit speelt met name in Oirschot, waar de beschikbare
8,8%. Dat komt mede doordat het de gemeente is gelukt om in korte tijd veel
capaciteit al krap is. Er wordt in Oirschot wel ingezet op het ontwikkelen van een
vacatures in te vullen, met name binnen de teams sociale leefomgeving en
gestructureerd inwerktraject, maar het kost tijd om dit te implementeren.
publiekszaken. Daarmee is de afhankelijkheid van externen op deze plekken afgenomen en lijkt er voorzichtig sprake van meer stabiliteit. Toch blijft de organisatie kwetsbaar, zeker op domeinen waar nog veel sprake is van éénpitters.
21 |
• H t
4. Ambtelijke uitvoeringskracht onder druk • Jonge medewerkers krijgen de kans om zich te ontwikkelen en doen in korte tijd
Kwetsbaarheid door éénpitters en doorstroom van jong talent • Enerzijds worden beide organisaties gekenmerkt door een relatief ervaren ambtelijk
waardevolle werkervaring op. Echter, zodra zij voldoende ervaring hebben
apparaat, met medewerkers die al lange tijd in dienst zijn en veel beleidsmatige
opgedaan, zien medewerkers hen vertrekken naar andere organisaties met betere
kennis hebben opgebouwd. Dit zorgt voor stabiliteit binnen de organisaties.
doorgroeimogelijkheden. Hierdoor blijft met name Oirschot kampen met een structureel tekort aan ervaren krachten en profiteert zij onvoldoende van de
• Tegelijkertijd blijkt dat binnen beide organisaties sprake is van een grote
investeringen in nieuw personeel.
afhankelijkheid van éénpitters: medewerkers die als enige specialist binnen hun
tb
• De combinatie van éénpitters en een hoge doorstroom van jong talent zorgt voor
gedeeld en blijft vaak hangen bij enkele personen, zo ontstaat een sterke
een disbalans binnen de organisatie. Dit speelt momenteel in Oirschot, maar dreigt
afhankelijkheid van individuele medewerkers. Wanneer zij vertrekken, met pensioen
ook in Best te gaan spelen. Cruciale kennis blijft te veel bij enkele personen hangen,
gaan of langdurig uitvallen, gaat cruciale expertise verloren en kan de continuïteit
terwijl nieuwe kennis snel verdwijnt doordat jonge medewerkers na enkele jaren
van processen in gevaar komen.
vertrekken. Dit houdt de werkdruk hoog, belemmert de ontwikkelkracht van de
kg b
p
.Dt b
gt
c ’ m t zc m . K
w
t
organisatie en maakt het lastig om essentiële expertise structureel te borgen. • Aan de andere kant kennen de organisaties – met name Oirschot – een hoge instroom van jonge medewerkers, die hier vaak hun eerste stappen in het vakgebied
• Toch blijkt uit de gesprekken ook dat veel medewerkers met plezier bij beide
zetten. Dit creëert een dynamische werkomgeving, maar de organisaties
gemeenten werken. Ze vinden het werk leuk en afwisselend, en geven in beide
functioneren hierdoor in zekere zin als een opleidingsinstituut.
organisaties aan de warme familiecultuur te waarderen. Dit zijn positieve kenmerken van beide organisaties, waarmee de gemeenten medewerkers aan zich kunnen binden.
22 |
4. Ambtelijke uitvoeringskracht onder druk Gerichte inzet op aantrekkelijk werkgeverschap in beide organisaties
Inhuurcijfers in beide gemeenten hoog, in Oirschot zéér hoog
• Beide gemeenten erkennen het belang van aantrekkelijk werkgeverschap – niet
• Uit onderstaande weergave blijkt dat de inhuur in vergelijking met de
ll
m
uw c ll g ’
t t kk
m
ju t
k mt l
tt b
u
referentiegroepen van gemeenten tot 20.000 inwoners en gemeenten van 20.000 tot
duurzaam in te zetten. Daar wordt dan ook actief op ingezet. De focus ligt op het
50.000 b
creëren van een werkomgeving waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen,
kwetsbaar, zowel in de uitvoering van taken als in de ontwikkeling en borging van
kennis behouden blijft en doorgroeimogelijkheden worden gestimuleerd. Het doel is
k
om de organisatie te ontwikkelen tot een plek waar mensen niet alleen tijdelijk
ervaring opdoen, maar langdurig willen blijven werken. • Beide gemeenten zetten dan ook gericht in op aantrekkelijk werkgeverschap. In Best is aandacht voor ontwikkeling, begeleiding en werkplezier – zaken die bijdragen aan
b
g
t g
g
l gt
tg m
l
. D t m kt
g m
t
t .
Externe inhuur als % van de loonsom
2022
2023
2024
Best
22,4
27,2
23,5
Referentiegroep 20.000-50.000 inwoners
17,6
18,8
Niet bekend
2022
2023
2024
Niet bekend
22
40,9
18,8
19,1
Niet bekend
de tevredenheid van medewerkers en het behoud van talent. Ook Oirschot zet actief
Oirschot
in op aantrekkelijk werkgeverschap. Het werkaanbod wordt daar als uitdagend
Referentiegroep < 20.000 inwoners
ervaren vanwege de afwisseling in taken en de brede inzetbaarheid. Medewerkers bb
tg
l‘
ll ’ t z j
w t z gt
y
m c
lz j g
• In 2022 is Oirschot overgestapt van HR-systeem, waardoor cijfers van voor 2023 niet
werkomgeving. De uitdaging ligt vooral in het verder versterken van het
gemakkelijk aan te leveren zijn. Uit eerder onderzoek blijkt echter dat ook in de jaren
werkgeversprofiel en het vergroten van de ruimte voor ontwikkeling, begeleiding en
2018, 2019 en 2020 dat de inhuurpercentages (ten opzichte van de loonsom) in de
doorgroei.
gemeente extreem hoog waren: respectievelijk 21,1% - 28,5% en 33,2%. Ter vergelijking: in 2020 was het inhuurpercentage van de referentiegroep 15%.
23 |
4. Ambtelijke uitvoeringskracht onder druk • In de meest recente cijfers blijft het beeld ongewijzigd. In 2024 bedraagt het inhuurpercentage ten opzichte van de loonsom in Oirschot 40,9% – een opvallend
• Uit onderstaande weergave blijkt dat de ziekteverzuimpercentages in beide
hoog aandeel. Dit komt deels doordat de gemeente werkt aan diverse projecten,
organisaties hoger liggen dan het gemiddelde van de referentiegroepen van
zoals digitalisering en de implementatie van een nieuw financieel systeem. De inhuur
gemeenten tot 20.000 inwoners en gemeenten van 20.000 tot 50.000.
betreft dus niet alleen vervanging op vaste formatieplaatsen, maar ook tijdelijke inzet voor specifieke opdrachten. De cijfers in de tabel houden hier geen rekening mee. In Best ligt het inhuurpercentage lager, maar nog altijd duidelijk boven het
gemiddelde van vergelijkbare gemeenten. • Beide gemeenten hebben dus een aanzienlijke afhankelijkheid van extern personeel. Met name in Oirschot leidt deze hoge afhankelijkheid van externen tot een verminderde betrokkenheid binnen de organisatie. Medewerkers investeren minder uw c ll g ’
m
t
z
ktj
l jk z j . D t
t kt
tg
l
Ziekteverzuim in %
Best Referentiegroep 20.00050.000 inwoners
2021
2022
2023
2024
Niet bekend
8,1
6,6
6,5
5,8
6,5
6,3
Niet bekend
2022
2023
2024
Oirschot
5,3
Niet bekend
7,4
7,7
Referentiegroep < 20.000 inwoners
5,3
6,7
6,3
Niet bekend
• Het ziekteverzuim in Best daalt sinds 2022. Waar het in dat jaar nog 8,1% bedroeg –
verdeeldheid: ben je intern of extern? Die vraag speelt steeds nadrukkelijker, wat de
fors boven het gemiddelde van vergelijkbare gemeenten – zakte het in 2023 naar
samenhang en binding binnen de organisatie onder druk zet. Bovendien was tot
6,6% en in 2024 naar 6,5%. Deze afname is een positieve ontwikkeling, maar de
voor kort een aanzienlijk deel van de managementposities vervuld door externe
verzuimcijfers blijven iets boven het gemiddelde in vergelijking met de
inhuur, waardoor processen lastig ingebed konden worden en procedures niet altijd
referentiegroep.
werden gevolgd. Uit de gesprekken bleek dat het lastig is om deze posities te vervullen met interne krachten en dat nieuwe (vaste) medewerkers lastig te werven
24 |
Ziekteverzuim hoog, maar medewerkers vangen elkaar op
zijn vanwege de geldende arbeidsvoorwaarden.
4. Ambtelijke uitvoeringskracht onder druk • In Oirschot is juist een tegenovergestelde ontwikkeling zichtbaar. Het ziekteverzuim
w l
z c ll g l
z tw
l
b
gt
t
k
c ’ m t zc m .
is daar fors gestegen sinds 2021, toen het nog op 5,3% lag – gelijk aan het
Medewerkers nemen extra taken op zich, wat leidt tot een nog hogere werkdruk en
gemiddelde van vergelijkbare gemeenten. In 2023 liep dit op naar 7,4% en in 2024
mogelijk zelfs tot overbelasting. Dit kan uiteindelijk resulteren in een vicieuze cirkel
verder naar 7,7%. Dit betekent dat Oirschot nu een aanzienlijk hoger ziekteverzuim
waarin ziekteverzuim zichzelf versterkt.
heeft dan de referentiegroep – vooral doordat het aandeel langdurig zieken relatief groot is.
• De verzuimpercentages in beide organisaties hebben directe gevolgen voor de organisatie. Bij kort verzuim blijft werk liggen, waardoor de dienstverlening onder druk komt te staan. Taken worden doorgeschoven of moeten met minder capaciteit worden uitgevoerd, wat kan leiden tot vertragingen en een afname in kwaliteit. Als voorbeeld wordt in gesprekken vaak genoemd dat inwoners niet binnen de gestelde termijn geholpen kunnen worden. Wanneer duidelijk is dat het om langdurig ziekteverzuim gaat, wordt extern personeel ingehuurd om dit op te vangen of vindt er een verschuiving in taken plaats. • Daarnaast ontstaat er een extra belasting op de medewerkers die wél beschikbaar z j . C ll g ’ p b
tw k
z k m
w k
pt
g
lk
waar mogelijk te ondersteunen. In beide organisatie wordt dit omschreven als een
25 |
• H
“familiecultuur”.
5. Huidige organisatiestructuren
26 |
5. Huidige organisatiestructuren Huisvestingsvraagstuk: tijdelijke en toekomstige locaties • Beide gemeenten staan voor een huisvestingsvraagstuk vanwege de verouderde
het sturingsconcept en het formatieplaatsenplan. Daarom is het belangrijk om in
staat van hun huidige gemeentehuizen. Dit heeft gevolgen voor de ambtelijke
beeld te brengen hoe de huidige organisatiestructuur van beide organisaties eruit
organisatie, zeker met het oog op een mogelijke fusie waarbij de samengevoegde
ziet.
organisatie circa 360 fte zal omvatten. Met een gezamenlijke ambtelijke organisatie in het vooruitzicht rijst de vraag hoe de toekomstige huisvesting wordt vormgegeven.
• Het huidige gemeentehuis van Best is centraal gelegen in het hart van de gemeente en biedt goede bereikbaarheid, mede door de nabijheid van het station en openbaar vervoer. Dit maakt het een aantrekkelijke locatie voor zowel medewerkers als bezoekers. Het huidige gebouw wordt aangepast aan de geldende arbo-eisen, waardoor de eerder geplande verhuizing naar meerdere locaties niet doorgaat. • Het gemeentehuis van Oirschot is sterk verouderd. De gemeente kiest ervoor om tijdelijk te verhuizen naar een voormalig Rabobank-gebouw, waarbij is uitgegaan van een bezettingsgraad van 75%. Dit gebouw gaat verbouwd worden, zodat het geschikt wordt voor de ambtelijke organisatie.
27 |
• Een fusie van Best en Oirschot betekent een aanpassing van de organisatiestructuur,
5. Huidige organisatiestructuren Blauwdruk van beide organisaties verschilt
Deze zes domeinen worden aangestuurd door vijf teammanagers, die direct de teams
• De huidige ambtelijke organisaties van Best en Oirschot kennen een wezenlijk
binnen hun domein aansturen. Gemiddeld bestaan de teams uit 20 medewerkers. Het
andere inrichting. Op de volgende pagina's zijn de gemeentelijke organisaties van
team Bedrijfsvoering vormt hierop een uitzondering: dat team telt 65 medewerkers, die
Best en Oirschot nader toegelicht met behulp van de organogrammen van beide
samen 43 fte vervullen. Recentelijk is binnen dit domein een extra manager
organisaties.
aangetreden.
De organisatie van de gemeente Oirschot is opgedeeld in 6 domeinen
De teammanagers in Oirschot geven leiding op zowel strategisch als tactisch niveau. De
• De gemeentelijke organisatie van Oirschot kent zes domeinen, namelijk:
Businesscontroller heeft een adviserende rol en is direct gekoppeld aan de algemeen
o o o o o o
Bedrijfsvoering
directeur/gemeentesecretaris, zonder deel uit te maken van een specifieke afdeling.
Publiekszaken Belastingen Sociale Leefomgeving Fysieke Leefomgeving & economie Realisatie en Beheer (incl. Servicebedrijf)
Organogram van de huidige gemeentelijke organisatie van Oirschot
28 |
5. Huidige organisatiestructuren De gemeente Best werkt volgens het Rijnlands werken model • De gemeentelijke organisatie van Best kent sinds 1 januari 2024 drie hoofddomeinen
• De visie van de gemeente Best is gebaseerd op het Rijnlands denken en werken, m
‘W k
p z’ B t’. C
t
l
t
t
t
met daaronder meerdere teams die integraal met elkaar samenwerken. Elk team
verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden belegd;
bestaat uit 20 à 25 medewerkers die door hun teamleider worden aangestuurd. De
eigenaarschap ligt bij de medewerkers zelf. Dit gebeurt vanuit de kernwaarden
domeinen en teams zijn als volgt ingedeeld:
Vertrouwen, Verbinding en Vakmanschap. Teamleiders dragen de
o
Domein Omgeving: beheer buiten; beheer en realisatie; ruimtelijke ontwikkeling;
verantwoordelijkheid voor hun teams en ondersteunen medewerkers waar nodig.
omgevingsadvies; vergunningen, toezicht en handhaving (VTH)
o
Domein Samenleving: maatschappij; ondersteuning, jeugd en WMO;
o
Domein Bedrijfsvoering: advies en ondersteuning; informatiemanagement en
ondersteuning en participatie; inwoners en veiligheid
• De gemeente Best werkt vanuit een Raadsbreed Beleidsakkoord, dat door alle partijen unaniem is vastgesteld.
facilitair; financiën en kwaliteit
• De drie domeinen worden aangestuurd door strategisch managers, die samen met de gemeentesecretaris / algemeen directeur het Strategisch Team vormen. Zij zijn integraal verantwoordelijk voor de strategische koers van de organisatie en stellen de kaders vast. De strategiekaart is daarbij het startpunt. De managers faciliteren gezamenlijk de teamleiders. De managers geven leiding op strategisch niveau, de teamleiders op tactisch niveau. Naast de bovengenoemde teams kent Best ook nog een bestuursadviseur en concerncontroller.
29 |
Organogram van de huidige gemeentelijke organisatie van Best
5. Verschillen inrichting en bedrijfsvoering • Hoewel Best en Oirschot in dezelfde regio opereren en al op verschillende terreinen samenwerken, zijn er duidelijke verschillen in hoe beide gemeenten hun organisatie
uitvoering soms worden beperkt. Wel biedt de uitbesteding op bepaalde vlakken schaalvoordelen.
hebben ingericht. Deze verschillen komen onder andere tot uiting in taakverdeling, digitalisering, systemen en werkwijzen. Inzicht in deze verschillen is van belang om te begrijpen waar de krachten liggen van beide organisaties en waar de kwetsbaarheden zich voordoen – met oog op verdere samenwerking.
Taakverdeling en mate van uitbesteding • Best kent een brede interne organisatie waarin veel taken in eigen beheer worden uitgevoerd. Denk aan de uitvoering van de Participatiewet, beheer en onderhoud van openbare ruimte en diverse cultuur- en sportvoorzieningen. Hierdoor kan de gemeente snel schakelen, is er directe sturing en worden korte lijnen ervaren tussen beleid en uitvoering. Ook de mandatering ligt relatief laag, waardoor uitvoerende teams veel verantwoordelijkheid dragen. • Oirschot daarentegen heeft meer taken uitbesteed, onder andere aan de Samenwerking Kempengemeenten. Dit geldt bijvoorbeeld voor ICT en in het verleden ook voor de uitvoering van de Participatiewet. Dit betekent dat er meer afhankelijkheid is van externe partijen, waardoor wendbaarheid en snelheid in de
30 |
• Op dit moment wordt de uitvoering van de Participatiewet voorbereid als gezamenlijke opgave van Best en Oirschot (per 1-1-2026). Systemen en digitalisering
• De verschillen in digitaliseringsgraad tussen beide gemeenten zijn zichtbaar. Best heeft op basis van een duidelijke visie op digitale dienstverlening haar ICT-systemen grotendeels ondergebracht in de cloud. Medewerkers werken plaats- en tijdonafhankelijk en kunnen terugvallen op een ICT-helpdesk die fysiek aanwezig is in het gemeentehuis. • Oirschot maakt gebruik van het ICT-platform van de Kempen (GRSK), waardoor de gemeente beperkt is in haar ontwikkelsnelheid. De digitalisering is in volle gang,
maar kent nog een flinke achterstand. Dit geldt ook voor informatiebeheer: er worden flinke stappen gezet om de basis op orde te krijgen, maar verdere innovatie en digitalisering die wenselijk zijn, zijn uitdagend om te realiseren. Nieuwe systemen – ook binnen Financiën en HR – vragen om implementatiekracht, maar de capaciteit ontbreekt om dit gestructureerd aan te pakken.
& Van de Laar. Organisatieadviesbureau met denkers én doeners voor de publieke sector. Resultaatgericht, betrokken en met energie. Zo maken wij impact op maatschappelijke opgaven, bestuurlijke ambities en organisatorische uitdagingen. In de rol van adviseur, onderzoeker, procesbegeleider of door tijdelijk ín uw organisatie te stappen, brengen wij beweging. Zo dragen onze ervaren adviseurs en jonge talenten bij aan een weerbare en wendbare publieke sector.
W j lp b j t k t k m t c ’ publieke organisaties. En we begeleiden processen om organisaties te vitaliseren. Samenwerking of fusie tot stand brengen? Wij helpen bij de vorming, evaluatie en doorontwikkeling. Wij doen kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de effecten van beleid en naar de sterke en verbeterpunten in organisaties en samenwerkingsverbanden.
Wij kraken onze hersens op complexe vragen. Daarbij zijn we scherp in onze analyses. En bieden we concreet handelingsperspectief in onze advisering. We steken ook graag onze handen uit de mouwen om samen met u resultaat te boeken.
Onze passie om direct maatschappelijk impact te maken zetten wij in binnen het sociaal domein. Onder andere door het ‘ t l ’ H m g g J ug . O k lp w j b j de realisatie van de transities op het gebied van klimaat en energie.
Dat doen we bijvoorbeeld door het ontwerpen van passende organisatiestructuren en sturingsconcepten. Door het versterken van leiderschap en het werken aan gewenst gedrag van medewerkers.
Staat uw vraagstuk er niet tussen? Verras ons. Wij laten ons g gut g p t m ’ t publ k m !
& Van de Laar is in vriendschap verbonden met GNGMKRS, ons label voor interim-bemiddeling, executive search & werving en selectie. & Van de Laar B.V. Emmasingel 29-11 5611 AZ Eindhoven 085 – 747 06 18
info@en-vdl.nl en-vandelaar.nl
Lid van de Raad van Organisatieadviesbureaus (ROA).