Rapportage_Berenschot en Rijksunivsersiteit Groningen - Het BRE Noordoost_brabant.pdf

MRE

BRE

regionale vraagstukken. Dat betekent

ERE

Subregionaal

niet dat er allerlei nieuwe organisaties opgetuigd moeten worden of dat er

MRE

BRE

ERE

allerlei kleine lokale organisaties in grote regionale trajecten getrokken moeten

Lokaal

worden. Het betekent ook niet dat op lokale en subregionale schaal minder

BRE

MRE

ERE

moet gebeuren. Zoals de piramideafbeelding inzichtelijk maakt: het gaat om een vertegenwoordigend principe

Figuur 15. Piramide van ecosystemen

waarbij een aantal kernspelers op de subregionale schaal ook op de regionale schaal actief kunnen zijn. Dat gaat over netwerken van voor de hele regio in totaal maximaal 80 a 100 mensen, is onze taxatie. Mensen met een groot bereik in de regio, met een gezamenlijk samenhangend netwerk.

44

•

Het is geen verandering die van de één op de andere dag vorm kan krijgen. Veel belangrijker dan het resultaat na zes maanden of één jaar is dat de regio een gezamenlijk beeld van de ‘piramide’ gaat vormen, dat het beeld dat er gaten in de regionale infrastructuur zitten gedeeld wordt en dat je de gezamenlijke ambitie om de komende 10 jaar daar aan te werken, omarmt.

•

Belangrijk is het hebben van voldoende boundary-spanners (enkele tientallen). Dit zijn individuen of organisaties die de grenzen tussen de schalen (lokaal-subregionaal-regionaal) én tussen de leefwerelden (economisch, maatschappelijk en bestuurlijk) kunnen bewandelen en daarmee het cement zijn tussen de bouwstenen in de regio. Dit kunnen bestuurlijk, ambtelijke, economische en/of maatschappelijke spelers zijn. NB: Voldoende van deze boundary-spanners moeten aansluiting hebben op de regionale schaal.

Op de twee domeinen economie en maatschappij schetsen we hieronder nog nader de ontwikkelingen die we verstandig vinden: •

Economisch: De afgelopen tien jaar is op een gestage wijze gebouwd aan het economische ecosysteem. In de diepte is dat rond het AgriFood-thema goed ontwikkeld. In de breedte mist het raakvlakken en de breedte van de focus AgriFood wordt tegelijkertijd nog onvoldoende benut. Daar liggen mogelijkheden om de kwaliteit van het ecosysteem te verbeteren. Het gemiddeld opleidingsniveau; het aantal bedrijven, kennisinstellingen en werkgevers en de breedte in de economische ketens bieden voldoende houvast om, gegeven de nieuwe opgaven/publieke waarde, het ecosysteem te stimuleren en aan te jagen tot verbreding. Dit kan middels (a) subsidies (financiële prikkels) – bij marktpartijen is er de terechte vraag naar balans tussen betrokkenheid en bedrijfsvoering, (b) het organiseren van meer ontmoetingen en/of (c) of het daadwerkelijk invloed delen of geven op een bredere agenda.

•

Maatschappelijk. Subregionaal zijn er krachtige basisnetwerken om mee te starten. Deze zijn onderling nog amper verbonden, omdat de articulatie van regionale opgaven tot nu toe smal is aangevlogen (economie en mobiliteit). Echte verbreding van die agenda zal leiden tot toenemende relevantie van een maatschappelijk regionaal ecosysteem. Dit kan onder andere door het aanjagen en stimuleren van zogeheten ‘boundaryspanners’: organisaties of individuen die actief de grenzen van sectoren en gebieden overstijgen om tot een overkoepelend netwerk te komen. Het gaat hierbij ook simpelweg om het organiseren van ontmoeting, zodat netwerken de kans krijgen zich te ontwikkelen en robuust genoeg zijn om opgaven aan te pakken wanneer deze zich op het regionale niveau manifesteren.

3. Ga vanuit het bestuurlijk regionale ecosysteem anders om met capaciteit Het blijkt tot nu toe telkens weer lastig om op strategische thematiek regionale slagkracht te organiseren. Het ontbreken van die slagkracht is beperkend voor het vermogen koers en agenda’s vorm te geven en kansen bij provincie en Rijk te verzilveren. Dit is een herkenbaar probleem bij netwerksamenwerkingen (en overigens ook bij formele samenwerkingen, maar in een andere verschijningsvorm). Eigenaarschap wordt niet op alle plekken en lagen even sterk beleefd en de lokale druk op capaciteit wordt meestal als sterker ervaren dan de regionale problematiek. Dit is een klassiek free-rider-probleem: teveel actoren zijn geneigd géén kaartje te kopen en daardoor schaden ze het collectieve systeem. Bij de geschetste verbreding van het opgave-profiel is dat nog sneller een probleem. Dat vraagt dus om het sneller en gerichter capaciteit kunnen organiseren. De aanstaande herindelingen helpen hier mogelijk in: er ontstaan meer organisaties met een zekere draagkracht in de regio: naast Den Bosch, Oss en Meierijstad straks ook Land van Cuijk en Maashorst. Dat bij elkaar brengen van capaciteit gaat alleen niet vanzelf (dan zou het immers ook nu soepeler lopen met de organisatie van capaciteit). Hieruit volgt de logische vraag: moeten we dit via de cultuur of de structuur organiseren? Ons pleidooi: via de cultuur.

Het nu niet georganiseerd krijgen van capaciteit is wat ons betreft namelijk nu ook geen probleem dat gelegen is in de structuur. De instelling van een formele Gemeenschappelijke Regeling (GR) met verplichting tot levering gaat dit niet oplossen. Dat gaat enkel leiden tot het alsnog niet leveren aan de GR

45

inclusief het elkaar daar bestuurlijk niet op aanspreken (in lijn met de bestuurscultuur). Bovendien zal dit leiden tot discussies met raden over de begroting van deze GR (zie hiervoor bijvoorbeeld de ervaringspraktijk van de Drechtsteden). Veel belangrijker vinden wij het dat het netwerk van de gemeentesecretarissen zich, nog veel meer dan nu, verantwoordelijk voelt voor het organiseren van de capaciteit voor de regionale thema’s. Transparant maken wie welke capaciteit levert en hier helder over rapporteren, helpt (expliciteren). Elkaar aanspreken op disbalans is cruciaal. Zo krijg je ook de kans om een gezamenlijk beeld te ontwikkelen over de benodigde capaciteit en wat het betekent hier gezamenlijk verantwoordelijk voor te zijn. Net zo belangrijk is dat de colleges van B&W de gemeentesecretarissen hier ook actief op gaan aanspreken. Daarin kan het bestuur van RNOB een signalerende rol vervullen. Echter, het belangrijkste is dat aan de lokale collegetafels duidelijk is dat de regio géén bijzaak is maar een hoofdzaak.

Een werkafspraak dat iedere gemeentelijke organisatie van de vijf genoemde grotere gemeenten bijvoorbeeld drie fte strategische capaciteit voor de regio beschikbaar houdt (in dienst bij de betreffende gemeente maar in basis beschikbaar om de regionale opgaven van structuur, inhoud, richting en advies te voorzien), zou een prima uitgangspunt kunnen zijn voor het secretarissen-overleg. Dit geeft body (15 fte strategische capaciteit bij gemeenten, flexibel in te zetten op aangeven van het overleg van gemeentesecretarissen) om mee te werken vanuit de regio; de overige gemeenten kunnen vervolgens naar vermogen én behoefte capaciteit toevoegen om tot robuuste teams op de relevante agenda’s te komen. Hoe dit precies uit te werken en hoeveel capaciteit dat is, hangt erg af van de nog door de regio te articuleren publieke-waarde behoefte.

Capaciteit ten dienste van BRE, MRE en ERE: uit ’t juiste hout gesneden Daarbij vinden wij het een interessante gedachte om deze capaciteit, nog meer dan al gebeurt, ten dienste te stellen van de drie ecosystemen gezamenlijk. Dat betekent dat capaciteit en vermogen expliciet ten dienste gesteld wordt aan een samenspraak van maatschappelijke, economische en publieke sturing (al dan niet in een formele structuur). Dit kan in onze optiek prima via bestaande gremia. NB: daarbij hoort wat ons betreft ook dat partners uit het economische en maatschappelijke ecosysteem waar logisch en relevant zelf ook capaciteit inleggen om regionale processen te dragen en te trekken. Ook daar is balans belangrijk. Wat moet deze capaciteit dan kunnen? Dit zijn ambtenaren die zichzelf een maatschappelijke sleutelfunctie toeschrijven (boundary-spanners), die verbinden, die agenderen door te spreken, verbindingen te activeren en zo beweging op gang te krijgen. Mensen die kennis en gevoel kunnen combineren, die beleid en uitvoering aan elkaar kunnen koppelen. Kortom: dit zijn ‘zwaardere’ adviseurs in de gemeentelijke organisaties (schaal 13 als richtpunt). Deze adviseurs kunnen ook vanuit de positie van maatschappelijke en/of economische actoren redeneren en daarmee actief zoeken naar coalities en voorstellen die voldoende steun kunnen krijgen.

4. De BRE-structuur: handhaaf wat werkt, formaliseer niet wat niet hoeft We constateren dat de samenwerkingsstructuur binnen het BRE prima functioneert. De punten capaciteit en aanspreekcultuur kunnen beter (daar gaan aanbevelingen 3 en 5 ook over), maar we zien geen aanleiding om

46

binnen de interne structuur van het BRE - met RNOB als centraal vehikel - fors in te grijpen. Daar hebben we een aantal redenen voor: •

RNOB is als vehikel/platform prima in staat om een brede samenwerkingsagenda te omvatten. Er zijn geen inhoudelijke of organisatorische beperkingen ingebakken om dat goed te kunnen doen (mits capaciteit vanuit de gemeenten op orde komt). De betrokkenheid van de waterschappen is, zeker gezien de verschuivende inhoudelijke opgave-agenda, waardevol en een pluspunt voor dit platform.

•

RNOB is bekend, wordt gewaardeerd én heeft ervaring. De organisatie heeft zich in de afgelopen 10 jaar ontwikkeld en gevormd en vervult precies de functie die het ‘afmaken’ van de piramide vraagt. Wellicht dat complexere coördinatie op de regionale schaal (bij het realiseren van MRE-ERE-

Wat zeggen andere onderzoeken? De ROB geeft in haar rapport Niemandsland of Dromenland (2021) ook mee dat regionale samenwerking in principe van onderop moet komen (en dus niet landelijk afgedwongen), waarbij inhoudelijke argumenten dusdanig kunnen zijn dat het toch nodig is. Máár: regionale en lokale autonomie is het startpunt van denken. Daarbij geeft de ROB ook aan, zoals eerder aangehaald, dat, zeker bij vrijwillige samenwerkingen, een bredere opvatting van legitimiteit kan passen. Tegelijkertijd geeft ze aan dat, voor het borgen van integrale beslissingen, de rol van de raden groot is. En dat dus formalisering regoinaal passend kan zijn (ter versterking van legitimiteit), maar geen vanzelfsprekendheid hoeft te zijn.

BRE) om enige extra capaciteit in RNOB vraagt. •

Formalisering leidt an sich niet tot meer eigenaarschap, betrokkenheid of kracht. Tenzij raadsbevoegdheden overgedragen worden aan een regionaal gremium (zoals bij Drechtsteden in haar vorige verschijningsvorm), is legitimiteit dan ook geen argument voor formaliseren. Een netwerkorganisatie kan veel legitimiteit hebben (zoals de Samenwerking Stedelijk Gebied Eindhoven of in Zwolle). Betrokkenheid van raden en colleges kan op tal van andere manieren vormkrijgen, waarbij de adoptiegriffier en het regionale raadsinformatiesysteem al mooie voorbeelden zijn. Zie voor een uitgebreide menukaart voor niet-formele draagvlakvergrotende maatregelen op de kennisbank van het ministerie van BZK33.

Dan was er nog een specifiek vraagstuk dat we in het onderzoek tegenkwamen: moet het sociaal domein (meer) opgetild worden naar de regionale schaal? Dit onderzoek gaat niet over individuele organisatieonderdelen, maar op basis van het door ons opgedane beeld is daar geen aanleiding toe. Althans, niet in een formele of zware zin. Het platform van de GGD en het bestuurlijk overleg tussen de betreffende portefeuillehouders op regionale schaal biedt wat ons betreft meer dan genoeg mogelijkheden voor gezamenlijke afstemming en coördinatie (bijvoorbeeld gezamenlijke inkoop jeugd, wellicht ook samenwerking rond thema’s als beschermd wonen en op korte termijn maatschappelijke opvang). Voor taken als WMO en sociale werkvoorziening geldt dat de huidige uitvoerings- en afstemmingsschalen, voor zover wij daar zicht op hebben gekregen, naar tevredenheid functioneren. Kortom: hier past differentiatie goed, zo geven ook maatschappelijke stakeholders aan. Verschillende (deel)opgaven kunnen op een verschillende schaal worden georganiseerd, mits er maar langs de gehele piramide coördinatie, afstemming en uitwisseling mogelijk is.

Dilemma: de betrokkenheid/rol van raden Bovenstaande aanbevelingen zullen leiden tot een vitaler samenspel op regionale schaal, aansluitend bij de verschuivende publieke waarde-opgave op regionale schaal. Tegelijkertijd is de constatering in dit rapport ook dat de regio nu al voor veel raadsleden op afstand staat. En daarmee ook geen sterke legitimatie-positie heeft.

https://kennisopenbaarbestuur.nl/media/257793/menukaart-afstemming-tussen-raden-bij-intergemeentelijkesamenwerking.pdf 33

47

Kritiek op de aanbevelingen is voor de hand liggend: deze inzet op verdere activiteiten in informele sfeer vergroot dat gat alleen maar. Dat klopt, althans, als je dat als een gat ziet. Wat ons betreft horen daar twee belangrijke overwegingen bij: •

Blijf investeren in ontmoeting, uitwisseling en relevante interactie met raden. Dat betekent het ‘de regio’ binnenbrengen bij raadszalen (zoals nu ook al staande praktijk is) maar ook regionale interactie organiseren. Naarmate de agenda breder en maatschappelijker wordt (van het gesprek, de opgaven en van de oplossingen) zal de relevantie daarvan ook toenemen.

•

Ontwikkel met elkaar een veranderende opvatting over legitimiteit. Vanzelfsprekend blijven raden het hoogste orgaan in de gemeentelijke democratie. Echter, een vitale kracht-en-tegenkrachtdynamiek op regionale schaal is in zichzelf ook een legitimiteit-verstrekkende randvoorwaarde. Het zal leiden tot uitkomsten die in zichzelf al kunnen rekenen op meer draagvlak vanuit de relevante gremia: maatschappelijke en economische partners.

5. Een nieuwe bestuurscultuur: Voer niet alleen gesprekken, maar juist ook discussies De Brabantse bestuurscultuur (aldus respondenten) is er één van consensus en gemoedelijkheid. Met een gezonde drive voor resultaat, maar met een bescheiden inslag als het gaat om het delen van successen. Dat is in veel situaties een prima uitgangspunt voor samenwerking (zie ook de brede Brabantse samenwerkingspraktijk), maar soms is een meer expliciete en scherpe interactie nodig. Die scherpte zit overigens ook in het manifest maken waar je succes boekt, wat draagvlak helpt vergroten. De scherpte en discussies zijn van groot belang, zeker in het licht van de verschuivende publieke waarde-behoefte. Schaarste-vraagstukken – ruimte, natuur, milieu en stikstof - samen oppakken vraagt simpelweg iets anders van samenwerking dan creatie-trajecten. Het met elkaar in scherpte kunnen discussiëren is iets wat betrokkenen ook moeten ‘leren’: je moet ervaren dat scherpte op de inhoud prima is, mits relaties goed zijn en blijven. Dat vertrouwen moet groeien en vergt dus oefening.

6.2 Drie mogelijke routes om de verdere ontwikkeling langs vorm te geven Zoals al gesteld: de uitdaging voor Noordoost Brabant ligt volgens ons véél meer in verdere ontwikkeling van bestuurlijke samenwerkingsfocus (de agenda) en samenwerkingscultuur (meer aanspreken), dan in samenwerkingsstructuur (meer formaliseren). En daarbij geldt: Bovenstaande vijf aanbevelingen kunnen vorm krijgen in eigenlijk elke structuur. Maar structuurkeuzes hebben natuurlijk wel effect op hoe samenwerking verloopt. En elke keuze heeft ándere effecten. Op basis van ons onderzoek

Duiding hoofdroutes

zien wij grofweg drie hoofdroutes om de structuur-

De geschetste hoofdroutes zijn een

ontwikkeling van de ecosystemen binnen Noordoost Brabant

startpunt voor gesprek in de regio. Het zijn

langs vorm te geven. Daarbij is de structuur van het BRE

geen harde voorschriften of elkaar volledig

leidend, want dat is de knop waar publieke partijen met elkaar

uitsluitende paden: gradueel opschuiven

aan kunnen draaien.

van hoofdroute 1 naar 2 kan door de tijd

Op basis van ons onderzoek is onze inschatting dat al deze

ook.

routes de komende jaren zouden kunnen passen bij de verdere

Het is wel zo dat de basisgedachte achter

ontwikkeling van de samenwerking op schaal van Noordoost

elke hoofdroute anders is: werken met dat

Brabant. We schetsen de voor- en nadelen van de routes

wat er is, dat wat er is kopiëren naar andere

hieronder. Het is ook niet ons advies om nu direct een

thema’s óf sterk formaliseren en

structuurdiscussie te gaan voeren. Daarbij is ook aangetekend

herschikken.

dat de inzet van de afgelopen 1,5 jaar, op een duidelijkere scheiding tussen RNOB en AgriFoodCapital in taken/focus helpt om ook de komende jaren aan de slag te gaan. In

Kortom: drie wegen die allen (mits u daar samen heen wilt) naar Rome kunnen leiden.

48

volgorde zou wat ons betreft eerst de verdere articulatie van de inhoudelijke agenda moeten plaatsvinden (aanbeveling 1) en zouden de overige 4 aanbevelingen gezamenlijk opgepakt moeten worden. Onze verwachting is dat dat in de komende jaren zal leiden tot structuur-vraagstukken. Dan kunnen onderstaande overwegingen richting geven. De drie hoofdroutes die wij zien zijn: 1.

Werken met wat er al is – Niets nieuws: vanuit de huidige gremia door ontwikkelen naar de nieuwe fase in de samenwerking in Noordoost Brabant, met een andere en grotere publieke waarde-agenda.

2.

Wat er is kopiëren – Wel nieuwe structuur-elementen (zoals een nieuwe/extra organisatie zoals AgrifoodCapital, met een andere focus) om de realisatie van een verbrede publieke waarde-agenda langs vorm te geven, maar wel binnen de huidige opzet (informele samenwerking, kleine/lichte organisaties).

3.

Herzien en uitbreiden – het roer om in hoe de regio geïnstrumenteerd is. De uitgebreidere publieke waarde-agenda in méér formele samenwerking gieten en nadrukkelijk de scope veranderen.

Route

1. Werken met wat er al is

2. Wat er is kopiëren

3. Herzien en uitbreiden

Nadere

Binnen het BRE van

RNOB blijft de spil in het BRE,

Het BRE kiest voor (al dan niet

duiding

Noordoost Brabant worden

maar in de samenwerking tussen

graduele) formalisering van de

geen nieuwe organisaties of

de ecosystemen komt er náást

onderlinge samenwerking.

gremia opgetuigd. RNOB en

AgriFood Capital als platform nog

RNOB wordt vervangen door

AgriFood Capital blijven de

1 of 2 platformen bij (in de vorm

en vormgegeven in een GR-

spil in het BRE en de

van stichtingen of coöperaties,

constructie. Samenwerking en

ontmoeting(en) tussen BRE,

bijv.). Hierin krijgen de meer

sturing worden daarmee

MRE en ERE. De benoemde

ruimtelijk/natuur/milieu/agrarische formeler, met overdracht van

verbreding van het regionale

transitie én de meer

speelveld (aanbeveling 2)

cultuur/onderwijs

krijgt vorm binnen en door

samenwerkingagenda’s vorm.

deze organisaties. Primair

Deze organisaties worden dus

AgriFood Capital, want RNOB

extra motortjes náást AgriFood

is een zuivere BRE-

Capital. Tussen de verschillende

organisatie. Daarmee krijgt

werkorganisaties is coördinatie

Agrifood Capital een bredere

nodig, daarbij kan RNOB een rol

economische focus én een

spelen, maar deze coördinatie

sterkere maatschappelijke

moet wel vanuit alle ecosystemen

focus. Het wordt hét brede

gevoed worden.

taken/bevoegdheden. AgriFood Capital blijft wat het is, maar de GR gaat namens BRE hierin participeren. Ditzelfde geldt eventueel voor andere ontwikkelorganisaties tussen BRE, MRE en ERE in.

regionale platform. Voordelen •

•

Geen

•

Heldere markering van

structuurverandering met

verbreding van de

tijd & energieverlies

gezamenlijke regionale

Maximale efficiëntie

focus/agenda’s door nieuwe

(maar 2 regionbureaus)

entiteit.

•

Mogelijkheid om samenwerkingsstructuur geheel te herzien

•

Formalisering van een GR maakt middelendiscussies veel

49

• •

Sluit in elk geval nu aan

•

Daardoor ook kans voor MRE

transparanter en

op draagvlak.

en ERE om eigenaarschap te

Optimaal benutten van

gaan voelen over die

opgebouwde

organisatie(s): echt hun ‘club’.

raden te vergroten

Behoudt van huidige netwerk

middels formele lijnen

merkwaarde afgelopen

•

jaren: RNOB en

incl. reputatie/kracht en

AgriFoodCapital.

naamwaarde AgriFood

duidelijker. •

Kans om eigenaarschap

Capital. •

De betreffende organisaties kunnen lean/mean blijven (geen klontering van veelheid aan taken), waardoor startupachtige mentaliteit kan blijven.

Nadelen

•

Verandering komt niet

•

terug in structuur, verandering = dan •

•

•

Coördinatielast tussen meer

Geen draagvlak voor geconstateerd in

Verwatering van beeldmerk in

gesprekken, ook juist niet

moeilijker te realiseren.

de regio: er komen meer

Risico op grote/logge

namen/plekken bij waar

agenda’s binnen vooral

beweging ontstaat, dat

AgriFood Capital door

verkleint herkenbaarheid

clustering van breedte.

overall.

Naar maatschappelijke

•

organisaties.

bij raadsleden. •

Kostbare (in tijd én geld) herschikking van huidige samenwerkingslijnen.

•

Kans dat formalisatie juist

Dit laatste is een extra

leidt tot afname

actoren is frame

aandachtspunt voor

eigenaarschap en

AgriFood Capital te smal

raadsleden: wat gebeurt

betrokkenheid. Introductie

voor regionale dekking.

waar?

van wij/zij dimensie.

•

Risico dat structuur en titel juist de verbreding gaat hinderen.

6.3 Rol provincie Tot slot is de rol van de provincie in dit alles relevant. Een deel van de opkomende publieke waarde-opgave van de regio is qua taken en verantwoordelijkheden bij de provincie belegd. En de provincie Brabant is een krachtige en betekenisvolle provincie, met ook ruime investeringsmogelijkheden en investeringsbereidheid. De provincie kan de verdere ontwikkeling van de samenwerking binnen NOB helpen door zelf in de lijn en geest van de in dit rapport geschetst koers verder te werken. Bovendien is voor de provincie de regionale indeling van NoordBrabant al de manier om met de gemeenten binnen het BRE op schaal van NOB samen te werken (uitgezonderd vanzelfsprekend tal van bilaterale samenwerkingen). De provincie Noord-Brabant kan de regio Noordoost Brabant verder helpen door: 1.

De relevante beleidsdomeinen ook op relevante wijze te vertalen naar de schaal van de regio. Hierbij gaat het om de transitie van het landelijk gebied; om milieu en klimaat (wat met de RES natuurlijk al een belangrijke stap heeft gekregen); de woningbouw; de ruimtelijke ordening en planning; natuur; cultuur en waar relevant onderwijs (investering in clustervorming/ontwikkeling – samenhang binnen Brabants geheel). En dat betekent: niet alleen plannen maken én regiodagen met bestuurders organiseren, maar ook het gesprek met de maatschappelijke partners op provinciale schaal inbrengen in regionale processen.

50

2.

In haar eigen contact en gesprek met de regio bij te dragen aan de in aanbeveling vijf geschetste wenselijke cultuurverandering. Scherpte op onderlinge resultaatafspraken is van belang in een samenwerking, zeker als die samenwerking meer en meer bepalend wordt voor de realisatie van gezamenlijke beleidsagenda’s.

3.

Daar waar relevant én door de regio gewenst strategische capaciteit/kennis/kunde bijdragen voor specifieke opgaven en trajecten, temeer omdat de provincie als organisatie veel meer dan de gemeenten gewend is op de regionale en bovenregionale schaal te denken/werken.

Ook dit is wat ons betreft, net als de verdere ontwikkeling van de ecosystemen, een stapsgewijs proces. Sterker nog: beide processen moeten enigszins ‘hand in hand’ gaan, anders ontstaat er onwenselijke spanning. En vanzelfsprekend is het ook een wederkerig proces, samenwerking tussen provincie en regio. Óók de regio heeft zich proactief tot de provincie te verhouden. En de regionale agenda zoals genoemd onder aanbeveling 1 is (net als de provinciale beleidsagenda) startpunt van gesprek. Daarbij geldt niet dat het initiatief of de eerste zet altijd van de regio óf van de provincie hoeft te komen: in een goede samenwerking komt het initiatief dan van de één, en dan weer van de ander.

51

7. Bijlagen

Het BRE Noordoost Brabant Bijlagen

1. Aanpak vergelijkend onderzoek 2. Stuurgroep en begeleidingsgroep 3. Respondenten 4. Geraadpleegde documenten 5. Resultaten enquête volksvertegenwoordigers 6. Resultaten enquête inwoners 7. “Foto” van het BRE Noordoost Brabant

52

Bijlage 1. Aanpak vergelijkend onderzoek De ene regio is succesvoller in het realiseren van maatschappelijke opgaven dan de andere. Wat verklaart deze verschillen? Om meer grip te krijgen op ‘de regio’ en de factoren die bijdragen het realiseren van publieke waarde in die regio, doet de Rijksuniversiteit Groningen hier, in samenwerking met Berenschot, 2,5 jaar lang onderzoek naar. We voeren in tien regio’s veldonderzoek uit – waaronder in Noordoost Brabant. Het samenspel tussen het Bestuurlijk Regionale Ecosysteem (BRE), het economische ecosysteem en het maatschappelijke ecosysteem staat hierbij centraal. Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft zich financieel en inhoudelijk gecommitteerd aan het onderzoek. De hoofdvraag van het onderzoek luidt: Welke factoren maken dat het ene Bestuurlijk Regionale Ecosysteem succesvoller is dat het andere in het realiseren van maatschappelijke opgaven? Om deze vraag uiteindelijk te kunnen beantwoorden, beantwoorden we stapsgewijs de volgende deelvragen:

Beschrijvend 1.

Wat verstaan we onder een Bestuurlijk Regionaal Ecosysteem (BRE)?

2.

Welke BRE’s zijn er in Nederland te onderscheiden, zijn er verschillende categorieën BRE’s, en hoe variëren deze in omvang en samenstelling?

NB: deze twee vragen vormden de startpunt van het onderzoek. We hebben de bestuurlijk regionale ecosystemen in beeld gebracht door alle bestuurlijke samenwerkingsverbanden te plotten op de kaart van Nederland (zie figuur 1 in de inleiding van dit rapport) 34. Hierbij is te zien dat er verschillende gebieden ontstaan met meer of minder onderlinge bestuurlijke samenhang. Een dergelijk gebied vormt het BRE. 3.

Hoe groot is de mate van publiekewaardecreatie in het BRE?

4.

Hoe groot is de mate van publiekewaardecreatie in de individuele gemeenten in het BRE?

Verklarend 5.

Welke kenmerken van het BRE zelf zijn van invloed op het succesvol aanpakken van maatschappelijke opgaven?

6.

Welke kenmerken van het geografisch gebied (biotoop) zijn van invloed op de opbouw en het functioneren van een BRE?

7.

Welke patronen zien we in de (combinaties van) gebiedskenmerken en BRE-kenmerken die maken dat een BRE succesvol is?

8.

In hoeverre is de aard en intensiteit van de interactie binnen het BRE van invloed op de mate van publiekewaardecreatie?

9.

Welke maatschappelijke en economische patronen zien we?

10. In hoeverre is de aard en intensiteit van de interactie tussen het BRE, het economische en het maatschappelijke ecosysteem van invloed op de mate van publiekewaardecreatie? 11. Hoe verhouden draagvlak voor het BRE en publiekewaardecreatie zich tot elkaar?

Handelingsperspectief 12. Welke interventies zijn effectief en opportuun voor specifieke BRE’s om het succes van hun regio verder te verbeteren?

Dit is op basis van eigen bewerking RUG/Berenschot van dataset van samenwerkingsverbanden door PROOF Adviseurs/Kwink Groep, in opdracht van BZK. Per casusregio wordt de lijst samenwerkingsverbanden geverifieerd door de desbetreffende begeleidingsgroep en worden er nieuwe visualisaties gemaakt. 34

Met opmerkingen [SC1]: Heb dit geknipt en geplakt uit het onderzoekskader. Ben je het eens met deze tekst? Dan zet ik het ook door naar de overige regio’s (overigens geen prioriteit deze opmerking)

53

13. Welke interventies zijn effectief en opportuun voor individuele gemeenten om meer te profiteren van regionale samenwerking?

Dit onderzoek kent drie doelgroepen en daarmee drie typen resultaten: Voor het ministerie van BZK is het resultaat van dit onderzoek; inzicht in welke BRE’s er in Nederland bestaan,

•

hoeveel publieke waarde zij creëren en welke verklarende factoren er zijn voor het (relatieve) succes van de BRE’s. Dit inzicht helpt BZK bij het invullen van haar stelselverantwoordelijkheid voor een goed openbaar bestuur. Voor de samenwerkingsverbanden binnen het BRE is het resultaat van dit onderzoek; inzicht in hoe het BRE er

•

precies uitziet, welke publieke waarde er wordt gecreëerd en aan welke ‘knoppen’ het samenwerkingsverband kan draaien om de samenwerking binnen het BRE en met de maatschappelijke en economische levensgemeenschap te verbeteren. Voor de individuele gemeenten in het BRE is het resultaat van dit onderzoek; inzicht in hoe het BRE (waar de

•

gemeente zich in bevindt) er precies uitziet, welke publieke waarde er wordt gecreëerd, hoe zich dat verhoudt tot de publiekewaardecreatie in de eigen gemeente en aan welke ‘knoppen’ de gemeente kan draaien om meer te profiteren van regionale samenwerking. Op het moment van schrijven worden er in vijf regio’s onderzoek uitgevoerd. Dit zijn: •

Noordoost Brabant

•

Fryslân

•

Groningen

•

Drenthe

•

Noord-Holland Noord

Bijlage 2. Stuurgroep en begeleidingsgroep Bestuurlijke stuurgroep

het dagelijks bestuur van de RNOB en provincie

Ambtelijke begeleidingsgroep

•

Jack Mikkers, gemeente ’s-Hertogenbosch

•

Johan Postma, gemeente Land van Cuijk i.o.

•

Wobine Buijs, gemeente Oss

•

Marionne van Dongen, gemeente Oss

•

Jan Goijaarts, gemeente Meierijstad

•

Jules Goris, RNOB & AgriFood Capital

•

Harry van Rooijen, gemeente Meierijstad

•

René Peerenboom, RNOB

•

Kees van Geffen, gemeente Oss

•

Rian Snijder, RNOB

•

Henk Mensink, gemeente Oss

•

Richard Dumont, provincie Noord-Brabant

•

Elies Lemkes, provincie Noord-Brabant

•

Mario Jacobs, waterschap Aa en Maas

•

René Peerenboom, RNOB

54

Bijlage 3. Respondenten In totaal zijn er 86 mensen en organisaties uitgenodigd om deel te nemen aan interviews en focusgroepen in het kader van deze rapportage. Uiteindelijk is er 53 mensen gesproken, deze staan weergegeven in tabel 3. Tabel 3. Respondenten casusregio Noordoost Brabant. Naam

Functie

Organisatie

dhr. Bakermans

burgemeester

gemeente Landerd

BRE

mevr. Brouwer

Directeur

Phoenix Cultuur

MRE

dhr. Buijsse

wethouder

gemeente Boekel

BRE

mevr. Chermin

waarnemend vz College van Bestuur

HAS Hogeschool

MRE

mevr. De Best

Regiomanager

VNO-NCW Brabant Zeeland

ERE

Femke Dingemans

directeur

Brabantse Milieufederatie

MRE

mevr. De Boer

Afdelingshoofd

Waterschap Aa en Maas

BRE

dhr. Den Brok

wethouder

gemeente Oss

BRE

dhr. Dumont

regionaal accountmanager

provincie Noord-Brabant

Bre

mevr. Endendijk

programmamanager

Noordoost Brabant Werkt

BRE

Martijn Fliervoet

Districtsbeheerder Oost-Brabant

Brabants Landschap

BRE

dhr. Franssen

directeur transformatie sociaal domein

gemeente Oss

BRE

dhr. Gelissen

programmamanager

Rijkswaterstaat

BRE

Dhr. Gielen

Algemeen directeur

BRE

Steven Haarbosch

Projectleider

IBN Orbis (initiatiefnemer Natuur in de Wijk)

dhr. Hagoort

thema sociaal domein

gemeente Meierijstad

BRE

mevr. Hazelzet

adoptiegriffier

gemeente Oss

BRE

dhr. van der Heijden

Directeur-bestuurder

Sociom (Land van Cuijk)

BRE

dhr. Hillenaar

gemeente Cuijk

BRE

Dhr. Hoeksema

burgemeester Lid ZLTO-Raad Brabant (regionaal netwerk NOB)

ZLTO

ERE

mevr. Ijsseldijk

thema wonen & ruimte

RNOB

BRE

dhr. Jacobs

dijkgraaf

waterschap Aa en Maas

BRE

dhr. Keijzers

adoptiegriffier

gemeente Sint Anthonis

BRE

mevr. Linders

Regioverslaggever

Omroep Brabant

MRE

dhr. Marcic

gemeentesecretaris

gemeente Boekel

BRE

dhr. Mikkers

burgemeester

gemeente 's-Hertogenbosch

BRE

mevr. Moorman

burgemeester

gemeente Bernheze

BRE

mevr. Nienhuis

directeur maatschappelijke ontwikkeling

gemeente 's-Hertogenbosch

BRE

dhr. Nobbe

Kwartiermaker

NOVI de Peel

BRE

dhr. Peels

Verslaggever

Omroep Brabant

MRE

dhr. Peerenboom

regiomanager

RNOB

BRE

dhr. Postma

gemeentesecretaris

Land van Cuijk i.o

BRE

mevr. Scharenborg

programmamanager

Noordoost Brabant Werkt

BRE/ERE

mevr. van Schendel

directeur-bestuurder

Huis73 (Bibliotheek)

MRE

MRE

55

dhr. Schutten

directeur

AgriFood Capital

3O

dhr. Smarius

directeur Vitaal en Ruimtelijk Brabant

provincie Noord-Brabant

BRE

Vincent Snels

mede-initatiefnemer

Klimaatplein Heusden

MRE

dhr. Spies mevr. Therese Claassen

projectleider

RES

BRE

directeur Publieke Gezondheid

GGD

BRE

dhr. Van der Maat

gedeputeerde

provincie Noord-Brabant

BRE

mevr. Van Deurzen

gemeentesecretaris

Maashorst i.o

BRE

dhr. van Dijk

Procesmanager

Metropoolregio Eindhoven

BRE

dhr. Van Geffen

wethouder

gemeente Oss

BRE

mevr. Van Hees

burgemeester

gemeente Heusden

BRE

mevr. Van Meer

programmamanager

Regiodeal

3O

mevr. Musters

directeur

Sportservice Noord Brabant

MRE

dhr. Van Nunen

directeur

Brainport

3O

dhr. Van Pinxteren

gedeputeerde

provincie Noord-Brabant

BRE

dhr. Van Summeren

voorzitter College van Bestuur

MBO de Leijgraaf

MRE

mevr. Vugts

directeur

Spark Makers Zone

3O

mevr. Wiggers

directeur regiobureau

Metropoolregio Eindhoven

BRE

mevr. Wilms

gemeentesecretaris

gemeente Meierijstad

BRE

Jan Wolters

Lid Ledencommissie

Natuurmonumenten

MRE

Bijlage 4. Geraadpleegde documenten •

Atlas voor Gemeenten. (2017). De positie van de regio Drechtsteden. Relatieve sterktes en zwaktes van de regio en knoppen om aan te draaien.

•

Berenschot. (2020). Menukaart afstemming tussen raden, Berenschot.

•

Berenschot. (2021). Naar meer realisatiekracht in de regio. Meer kracht in de regio’s door interventies van het Rijk

•

Bleumink, P. (2021). Met NOVI naar een hoger NIVO

•

Buck Consultants International (2019). Bouwsteen economische positionering Noordoost Brabant.

•

Buck Consultants International (2019). Verdiepende analyse speerpunt Agrifood cluster in Noordoost Brabant.

•

Centrumregeling Jeugdhulp (2020)

•

Centrumregeling WMO (2020)

•

Cloosterman, E. & Stam, E. (2020). Entrepreneurial Ecosystem Index 2020. Een kwantitatieve vergelijking van regionale ecosystemen voor ondernemerschap

•

Cloosterman, E., G. Marlet & van Woerkens. (2014). De Nieuwe Gemeentekaart

•

Cloosterman, E., Stam, E. & Van der Starre (2018). De Kwaliteit van Ecosystemen voor Ondernemerschap in Nederlandse regio’s

•

De Voogd, J. (2017). Zicht op Verschil

•

GGD Hart voor Brabant (2019). Jaarrekening 2018

•

GGD Hart voor Brabant. (2016). Beleidsvisie 2017-2021

•

GGD Hart voor Brabant. (2018). Beleidsvisie 2019-2023

•

GGD Hart voor Brabant. (2020). Jaarstukken 2019

•

GGD Hart voor Brabant. Begroting 2019

•

GGD Hart voor Brabant. Begroting 2020

56

•

GGD Hart voor Brabant. Begroting 2021

•

Groenleer, M. & Verheul, W.J. (2017), Regiovorming: tussen inhoud en institutionalisering

•

Hospers, G.J. & Rutgers-Zoet, J. (2018). Regional cooperation in rural areas: the case of the Achterhoek

•

Kenis en Provan (2008). Modes of network governance: Structure, management, and effectiveness in Journal of Public Administration Research and Theory, 18(2), 229-252,

•

NOB Werkt (2020). Samenwerkingsovereenkomst Noordoost Brabant Werkt,

•

NOB Werkt (2020). Strategische Werkagenda 'op weg naar 2030',

•

ODBN (2020) 2e bestuursrapportage

•

ODBN. (2018). Kadernota (2020)

•

ODBN. (2019). 1e bestuursrapportage

•

ODBN. (2019). Jaarstukken 2018

•

ODBN. (2019). Kadernota (2021)

•

ODBN. (2020). Jaarstukken 2019

•

ODBN. (2020). Kadernota (2022)

•

Paasi (2009). The Resurgence of the 'Region' and 'Regional Identity’

•

Plan van doorgaan gebiedssamenwerking de Peel. (2020).

•

PON (2020). Culturele smaak van Brabanders. Een segmentatie van verschillende cultuurtypen in NoordBrabant.

•

PON/Telos. (2021). Couleur regionale van de Brabantse arbeidsmarktregio’s. Een onderzoek naar regionale netwerksamenwerking

•

Raad van Openbaar Bestuur. (2021). Droomland of niemandsland? Uitgangspunten voor het besturen van regio’s

•

Regionaal beleidsplan Jeugdhulp 2020-2023, 2020.

•

RES Noordoost Brabant. (2020). Concept-RES regio Noordoost Brabant

•

RNOB (2018-2019). Rondje langs de raden.

•

RNOB (2019). Jaarrekening 2018

•

RNOB (2019). Jaarverslag 2018

•

RNOB (2020). Convenant 2021-2014

•

RNOB (2020). Jaarrekening 2019

•

RNOB (2020). Jaarverslag 2019

•

RNOB (2020). Samenwerkingsagenda 'richting 2030'

•

RNOB (2021). Uitvoeringsplan 2021-2022 bij samenwerkingsagenda.

•

Ronnes, R. (2021). Memo van de gedeputeerde.

•

Ruimtevolk & Provincie Noord-Brabant. (2021). Brabantse Wal. Verkenning in samenhang naar opgaven en toekomstperspectief.

•

Ruimtevolk. (2019). Land van Cuijk. Verkenning naar samenhang in opgaven en toekomstperspectief voor het buitengebied.

•

Smartwayz. (2021). Gebiedsanalyse Noordoost Brabant.

•

Stam (2017) Measuring Entrepreneurial Ecosystems

•

Stam (2018) Rapport-Ecosystemen-voor-Ondernemerschap-in-Nederland

•

Stedelijk Gebied Eindhoven, (2017/2018). Samenwerkingsagenda 2018-2025,

•

Studiegroep IFV. (2020). Als één overheid. Slagvaardig de toekomst tegemoet

•

Studiegroep Openbaar Bestuur. (2016). Maak Verschil.

•

Terlouw, K. (2012). From thick to thin regional identities?

•

Tordoir, P. (2015). De veranderende geografie van Nederland. De opgaven op mesoniveau.

•

van den Heuvel, J, Rekenkamercommissies gemeenten Bernheze, Boxtel en Meierijstad (2019). AgriFood Capital in beweging

57

•

Van der Meer, K. (2021). Tweede voortgangsrapportage Regiodeal Noordoost Brabant.

•

Veiligheidsregio Brabant-Noord (2018).Jaarverantwoording 2017,

•

Veiligheidsregio Brabant-Noord (2019). Jaarverantwoording 2018

•

Veiligheidsregio Brabant-Noord (2020). Jaarverantwoording 2019

•

Veiligheidsregio Brabant-Noord, (2020). Samen Veiliger Beleidsplan 2020-2023,

•

Werkgroep griffiers regio Noordoost Brabant (2017). Grip op regionale samenwerkingsverbanden,

Bijlage 5. Resultaten enquête volksvertegenwoordigers Als apart document bijgevoegd

Bijlage 6. Resultaten enquête inwoners Als apart document bijgevoegd

Bijlage 7. ‘Foto’ van het BRE Noordoost Brabant Als apart document bijgevoegd