bij 2021-01-14 Rapportage scenario Participatiewet regio Alkmaar.pdf

-

Het scenario heeft wel een substantieel effect op de eenduidigheid van de inzet van re-integratieinstrumenten. Het beleid en de uitvoering gericht op uitstroom naar werk worden in het scenario immers geharmoniseerd – d.w.z. de diagnose, de voorwaarden waaronder o.a. loonkostensubsidie en jobcoaching worden geleverd, de werkinfrastructuur en het matchingsproces. Door de inzet van specialisten, bijv. voor het aanleren van werknemersvaardigheden, neemt bovendien de kwaliteit van de dienstverlening toe.

5.5 Integraal financieel overzicht 5.5.1 Effecten op deelname en op de BUIG Momenteel doet de regio Alkmaar het relatief goed. Er worden meer mensen dan gemiddeld met een arbeidsbeperking aan de slag geholpen en de bijstandsdichtheid ligt net iets onder het gemiddeld niveau van vergelijkbare gemeenten. Er ligt echter nog een grote uitdaging voor ons. Enerzijds wordt de omvang van de nieuwe doelgroep elk jaar groter en moet de omslag van de klassieke Wsw naar het nieuwe Participatiewet-beleid worden gemaakt. Uiteindelijk is de nieuwe doelgroep naar verwachting twee keer zo groot als het oorspronkelijk aantal Wsw-ers. Tegelijkertijd moet de regio zich klaarmaken voor een sterke stijging van het bijstandsvolume als gevolg van de Corona-crisis. Ondanks dat de cijfers momenteel gunstig zijn, is verdere verbetering mogelijk. Een meer integrale en gezamenlijke aanpak leidt tot betere resultaten. Hiervoor berekenden we het verbeterpotentieel. Het nieuwe

63307ii – Vertrouwelijk

25

samenwerkingsverband is in staat om meer mensen dan nu aan de slag te helpen. De voordelen van de samenwerking doen zich voor bij inkomen, handhaving en re-integratie. Er gaan meer mensen aan de slag, waardoor de uitkeringslast daalt. Ook kunnen naar verwachting meer mensen vanuit de nieuwe doelgroepen aan de slag. Het aantal mensen in de uitkering gaat daardoor omlaag. We lieten hiervoor al zien dat uit kan worden gegaan van een verbeterpotentieel van circa 250 uitkeringen. Uitgaand van een gemiddelde uitkering van € 15.000,- per uitkeringsgerechtigde per jaar, correspondeert dat met een totaalbedrag van circa €3,75 mln. per jaar ten opzichte van de uitgaven die worden gerealiseerd ten opzichte van de situatie bij ongewijzigd beleid en uitvoering (niet ten opzichte van het huidige niveau).

5.5.2 5.5.2.1

Effecten op uitvoeringskosten en re-integratiecapaciteit Inleiding

Een bestuurlijke uitgangspunt is dat caseload voor professionals haalbaar en effectief is. Een tweede bestuurlijk uitgangspunt is om de overheadkosten inzichtelijk te maken en tot een minimum te beperken. Gelet op de grote inhoudelijke en financiële uitdagingen die de Participatiewet met zich meebrengt, stellen wij voor om (a) alle uitvoeringsbudgetten behorende bij de Participatiewet in te brengen in het samenwerkingsverband en (b) de eventuele besparingen op de uitvoeringskosten voor de overhead ten goede te laten komen aan de werktaken, namelijk om te komen tot een optimalere caseload voor klantmanagers werk en het inrichten van specialismen. Vandaar dat wij de analyse van effecten van het scenario de uitvoeringskosten (overhead) en de reintegratiecapaciteit in samenhang behandelen. We beschrijven eerst de inventarisatie van de overheadkosten die we gemaakt hebben. Daarna bespreken we de verwachte besparingen op de overhead en de effecten op de reintegratiecapaciteit en caseloads van professionals.

5.5.2.2

Inventarisatie formatie

We hebben van elk van de drie uitvoeringsorganisaties een formatieoverzicht opgevraagd en onderling vergelijkbaar gemaakt op grond van de generieke functieindeling van de Benchmark Sociaal Domein van Berenschot. Vervolgens hebben we de totale aantallen fte omgerekend naar fte per 100 uitkeringen, zodat de huidige formatie Participatiewet van de regio Alkmaar vergeleken kan worden met de uitkomsten van de benchmark. De uitkomsten van de Benchmark Sociaal Domein van Berenschot zijn gebaseerd op gegevens over de formatie en uitvoeringskosten van tientallen (intergemeentelijke) sociale diensten die in de afgelopen jaren hebben deelgenomen aan de benchmark. We hebben deze analyse niet beperkt tot de overheadkosten; ook de formatie van het primair proces hebben we onder de loep genomen. De analyse van synergiemogelijkheden hebben we, conform het bestuurlijke uitgangspunt, beperkt tot de overheadtaken. De uitkomsten van de inventarisatie van de overheadkosten staan in bijlage 3. Uit de inventarisatie van de huidige formatie Participatiewet van de regio Alkmaar blijkt dat de formatie primair proces op dit moment voor de regio als geheel gemiddeld tot laag is. Bij frontoffice, klantmanagement inkomen en de uitkeringsadministratie is de formatie relatief laag. Bij re-integratie is de formatie gemiddeld.

Bij de overheadtaken is de formatie voor teammanagement relatief laag en bij bedrijfsvoeringsondersteuning en secretariële ondersteuning gemiddeld. De beleidsformatie is hoger dan gemiddeld. Er is, zoals benoemd, gekeken naar de formatie van alle drie de uitvoeringsorganisaties; bij de beleidsformatie is tevens de formatie van de gemeenten Alkmaar, Heerhugowaard en Langedijk zelf gekeken. Directie, P&O, communicatie en juridische zaken (AVG) maken geen deel uit van de benchmark. Hetzelfde geldt voor materiële kosten zoals huisvesting en ICT. Deze taken zijn overigens wel betrokken bij de analyse van synergiemogelijkheden (zie de volgende paragraaf).

5.5.2.3

Inventarisatie synergiemogelijkheden overheadtaken

Op grond van de benchmarkvergelijking en een eerdere rapporten komen we tot het volgende beeld van de synergiemogelijkheden bij de overheadtaken:

63307ii – Vertrouwelijk

•

26

Teammanagement: de huidige formatie op teammanagement is relatief laag. We zien daarom geen synergiemogelijkheid.

•

Ondersteunende functies: de formatie voor ondersteunende functies is gemiddeld tot laag, met als enige uitzondering kwaliteit, waar de formatie hoger is dan gemiddeld. Bij sommige ondersteunende functies is de formatie dermate laag dat mogelijk een intensivering nodig is. We zien daarom per saldo geen grote synergiemogelijkheden. Een relevant gegeven bij de bundeling van taken is dat Halte Werk vrijwel alle ondersteunende diensten inkoopt via een dienstverleningsovereenkomst met HHW.

•

Beleid: momenteel is er bij drie uitvoeringsorganisaties en bij drie afzonderlijke gemeenten sprake van beleidscapaciteit voor de Participatiewettaken. Dit verklaart waarom de beleidsformatie van de regio als geheel relatief hoog is. Door bundeling van taken en de harmonisatie van beleid zien we dan ook een substantiële synergiemogelijkheid bij beleid.

•

Huisvesting: uit eerder onderzoek van Rijnconsult blijkt dat het niet logisch is om besparingen op de huisvesting te veronderstellen.4

•

ICT: bij de BUCH-werkorganisatie en WNK is de verwachte reductie in ICT-voorzieningen a.g.v. intensivering van de samenwerking minimaal. Voor Halte Werk geldt dat licentiekosten t.b.v. ICT niet worden doorberekend door gemeente Alkmaar.5 De gemeente heeft deze destijds voor een bepaalde periode afgekocht. We zien daarom geen substantiële synergiemogelijkheid. Daarbij komt dat onze ervaringen met het inrichten van regionale uitvoeringsarrangementen uitwijzen dat in de beginfase de ICT-kosten over het algemeen hoger zijn, vanwege startinvesteringen in harmonisatie van ICT-voorzieningen, en niet lager.

•

Directietaken: voor de drie G.R.’en samen zijn er op dit moment twee directeuren en een domeinmanager die de directie voeren. Echter, van de directeur van WNK en van de domeinmanager van de BCH is het takenpakket fors breder dan alleen de Participatiewet. Ook bij vereenvoudiging is minimaal een directeur voor het sw-gedeelte en een directeur voor de Participatiewettaken nodig hebben. Wel is er slechts één algemeen directeur nodig. We zien daarom een beperkte synergiemogelijkheid bij de directietaken.

De totale synergie op overheadtaken schatten we op 0,17 fte per 100 uitkeringen. Dit is zo’n 4 procent van de totale Participatiewetformatie van de regio. Het bestuurlijke uitgangspunt is dat er geen besparingen op de formatie voor primair proces geboekt worden, maar dat de beperkte besparingen op de overheadtaken ten goede komen aan de formatie primair proces, met name re-integratie. Wij achten dit verstandig, enerzijds vanwege de ambitie om meer tijd en aandacht aan inwoners te besteden. Anderzijds omdat er rekening gehouden moet worden met de uitdaging van een groeiende doelgroep met complexere ondersteuningsvragen – zowel door extra instroom van mensen met een arbeidsbeperking als extra instroom als gevolg van de coronacrisis.

5.5.2.4

Effect op re-integratiecapaciteit en caseloads

De synergie op overheadtaken wordt aangewend voor een optimalere caseload voor klantmanagers werk en het inrichten van specialismen. Deze taken maken onderdeel uit van de re-integratiefunctie. De exacte aanwending maakt deel uit van het organisatieplan dat in een volgende fase van het samenwerkingstraject aan de orde komt. We geven in dit rapport alvast een globale inschatting van de mogelijke effecten van deze aanwending op de caseload van re-integratieconsulenten. De huidige caseload per voltijds re-integratieconsulent is plusminus 80 cliënten (uiteraard kan de caseload in de praktijk gedifferentieerd worden naar verschillende doelgroepen en specialismen; dit gemiddelde schetst het totaalplaatje). Als de synergie op overheadtaken volledig aangewend wordt om de caseload van re-integratieconsulenten kleiner te maken, dan resulteert dit in een caseload per voltijds re-integratieconsulent van plusminus 70 cliënten. Dit is een substantiële daling die het

Formeel onderzoek naar de vorming van een Participatiebedrijf voor de HAL-gemeenten. In opdracht van de besturen van WNK Personeelsdiensten en Halte Werk, juni 2018. 5 Ibidem. 4

63307ii – Vertrouwelijk

handelingsperspectief van professionals vergroot en ervoor zorgt dat er meer tijd en aandacht besteed kan worden aan cliënten.

27

63307ii – Vertrouwelijk

28

6. Toekomstige financiële structuur en governancestructuur 6.1 Toekomstige wijze van beleggen van budgetten Gegeven de voorgestelde contouren, ligt het voor de hand om: •

het re-integratiebudget en bijbehorende uitvoeringsbudget te beleggen op regionaal niveau,

•

de BUIG-budgetten eveneens te beleggen op regionaal niveau (voorkeur), zodat de re-integratie- en uitkeringsgelden integraal beheerd kunnen worden (communicerende vaten),

•

het beheer van de Wsw-gelden ongewijzigd te laten.

Ten opzichte van de huidige situatie zijn de voornaamste wijzigingen bij de budgetaanwending: •

het re-integratiebudget en bijbehorende uitvoeringsbudget worden niet langer per gemeente aangewend, maar gezamenlijk aangewend gericht op het maximaliseren van de gezamenlijke uitstroom, zodat zoveel mogelijk inwoners profiteren van de nieuwe structuur;

•

ten opzichte van de huidige situatie brengt het opschalen van uitstroombevordering en re-integratiebudgetten een hogere uitstroom en daarmee een besparing op de uitkeringsgelden met zich mee;

•

de baten (en evt. incidentele lasten) hiervan worden zo eerlijk mogelijk verdeeld onder de deelnemende gemeenten.

6.2 Toekomstige governancestructuur De centrale richting voor de toekomstige governancestructuur is als volgt: De toekomstige governancestructuur bundelt taken met een eenduidige bestuurlijke aansturing, beleid en management, waarbij de dienstverleningsprocessen op elkaar afgestemd worden. Het gaat hierbij om onderling samenhangende BUIG-, re-integratie en begeleidingstaken (shared services). De governancestructuur omvat verschillende onderdelen: bestuur en controlefunctie van de raden, directie en management, beleid en locaties. We lopen elk van deze onderdelen langs. Wat het bestuur en management van het uitvoeringsarrangement betreft komt er op regionaal niveau één hiërarchisch en functioneel leidinggevende met één gezamenlijk bestuur voor de samenhangende BUIG-, reintegratie en begeleidingstaken. De afzonderlijke raden controleren het bestuur. De controlefunctie wordt vergemakkelijkt doordat het één bestuur en niet drie verschillende besturen betreft. Bij het beleggen van de beleidstaken maken we een onderscheid tussen strategisch beleid en uitvoeringsbeleid. Uitvoeringsbeleid betreft puur de uitvoering van de Participatiewet. Strategisch beleid betreft de uitvoering van de Participatiewet in relatie tot het perspectief van de burger en in relatie tot andere ondersteuningsvormen in het sociaal domein.

Het strategisch beleid wordt belegd bij de afzonderlijke gemeenten en het uitvoeringsbeleid wordt gezamenlijk vormgegeven. Het beleid en de dienstverleningsprocessen van de uitstroombevordering (ook wel werktaken genoemd) worden geharmoniseerd. Bij inkomenstaken, bijzondere bijstand, armoedebeleid en schuldhulpverlening blijft ruimte voor een lokale invulling, maar wordt wel een sterke verbinding gelegd tussen klantmanagers inkomen en werk, ook in administratieve zin. De locaties van waaruit gewerkt wordt blijven hetzelfde. Wel komt de uitvoering vaker bij elkaar (de precieze frequentie is afhankelijk van het type functie). Omdat de organisatorische wijzigingen grotendeels beperkt blijven tot de overheadfuncties, worden de frictiekosten (de kosten bij de overgang naar een nieuwe structuur) tot een minimum beperkt.

63307ii – Vertrouwelijk

N.B. in dit stadium van het besluitvormingsproces wordt nog niet besloten over het business- en organisatieplan, over het organisatieontwerp of de juridische vorm of over de dienstverleningsprocessen (zie paragraaf 1.5 voor een toelichting op het besluitvormingsproces).

29

63307ii – Vertrouwelijk

30

7. Conclusies en aanbevelingen •

Gemeenten staan voor een enorme opgave om goed invulling te geven aan de Participatiewet, die elk jaar leidt tot een grotere doelgroep waarvoor een oplossing moet worden gerealiseerd. Uiteindelijk is het aantal mensen met een beperking dat moet worden ondersteund vanuit de Participatiewet minstens twee keer zo groot als het oorspronkelijk aantal Wsw-ers.

•

De beschikbare middelen per persoon met een arbeidsbeperking, gaan flink omlaag. Nu is voor een Wsw-er circa 25K beschikbaar. Voor de nieuwe doelgroep (die geleidelijk de huidige doelgroep Wsw vervangt) is circa 12K pp beschikbaar.

•

Tegelijkertijd zit er veel onzekerheid in de hoogte van de budgetten. De budgetten kunnen jaarlijks flink fluctueren. Vooraf is de hoogte moeilijk of niet in te schatten. Door het bijeenbrengen van de budgetten worden de risico’s gemitigeerd.

•

De uitvoering van werk en inkomen in de regio is nu versplinterd. Integrale aanpak van de verschillende onderdelen van participatie en inkomen leidt – zowel op uitvoeringsniveau als op bestuurlijk niveau - tot meer effectiviteit.

•

De ervaring leert dat de aansturing bij een versplinterde uitvoering van de Participatiewet lastig is en dat het vaak lastig is om aan te wijzen wie waarvoor verantwoordelijk is (is achterblijvende uitstroom het gevolg van onvoldoende handhaving of onvoldoende re-integratie? Blijven de resultaten van re-integratie achter, omdat de zusterorganisatie mensen aanlevert met een te grote afstand tot de arbeidsmarkt of omdat de betreffende organisatie onvoldoende presteert op het terrein van re-integratie). Afschuifgedrag ligt op de loer. Integrale verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de Participatiewet maakte een efficiëntere en eenduidiger aansturing mogelijk, wat leidt tot een beter resultaat.

•

Schaalvergroting biedt de mogelijkheid om een gevarieerder aanbod te doen aan inwoners en zo (a) beter aan te sluiten bij de wensen en mogelijkheden van mensen en (b) een groter aantal mensen aan de slag te helpen.

•

Schaalvergroting biedt de mogelijkheid om efficiënter te werken en op die manier meer mensen te ondersteunen voor hetzelfde geld. Onderzoek toont aan dat grotere uitvoeringsorganisaties gemiddeld lagere uitvoeringskosten hebben dan kleinere uitvoeringsorganisaties.

•

Integratie en regionalisering van de verschillende onderdelen die nu (delen van) de Participatiewet uitvoeren leiden tot een duidelijker en meer gelijkwaardig aanspreekpunt voor de werkgevers in de arbeidsmarktregio en andere partners die op regionaal niveau opereren, zoals onderwijsinstellingen en zorgpartijen.

•

Verbinding met het bredere sociaal domein moet op lokaal niveau, zo dicht mogelijk bij de burger worden georganiseerd. Tegelijkertijd is de kwaliteit gebaat om de verbinding te organiseren vanuit een gemeenschappelijk, regionaal perspectief.

•

De centrale doelstelling van het traject is: wij willen de mogelijkheden optimaliseren om mensen naar vermogen deel te laten nemen in de samenleving en perspectief te bieden op deelname (zie paragraaf 1.1). Het scenario draagt bij aan deze doelstelling. Drie inhoudelijke voordelen voor inwoners spelen daarbij een rol. Ten eerste faciliteert het scenario het lokaal bieden van integralere regie in het brede sociale domein, wat resulteert in meer maatwerk voor inwoners met meervoudige problematiek dan in het huidige arrangement. Ten tweede leidt het versterken van de samenwerking bij de uitstroombevordering – het werkfit maken en matchen van Mensen in de Participatiewet – tot hogere baankansen voor alle Mensen in de Participatiewet. Tot slot zorgt samenwerking ervoor dat er geïnvesteerd kan worden in een (nog) kleinere caseload van klantmanagers werk. Dit leidt tot meer tijd en aandacht voor inwoners, ook voor bijstandsgerechtigden die niet kunnen uitstromen naar werk maar op een andere manier ondersteund kunnen worden om deel te nemen aan de samenleving.

63307ii – Vertrouwelijk

Bijlage 1: scenario’s bijstandsdichtheid na corona

Figuur 7. Scenario’s verwachte aantal bijstandsuitkeringen na corona (bron: CPB; bewerking: © Berenschot).

31

32

63307ii – Vertrouwelijk

Bijlage 2: Financiering Participatiewet Algemeen Gemeenten ontvangen via drie kanalen geld van de Rijksoverheid voor de financiering van de Participatiewet: het bijstandsbudget (ook wel BUIG of inkomensdeel genoemd), het Participatiebudget en de algemene uitkering in het gemeentefonds6. Tabel 1. Financiering van de Participatiewet.

Beschikbare budgetten

Gemeentelijke uitgaven

Bijstandsbudget

•

Bijstandsuitkeringen

•

Loonkostensubsidies

Participatiebudget

•

Re-integratiekosten

•

WWB-klassiek

•

Loonkosten en overige kosten Wsw

•

Wsw

•

•

Begeleiding regulier

Plaatsing en begeleiding nieuwe doelgroep

•

Begeleiding nieuw beschut

•

Voormalig Wajong •

Uitvoeringskosten sociale dienst

•

Minimabeleid

Algemene uitkering GF •

Cluster inkomen en participatie

Aan de linkerkant staan de drie verschillende budgetten. Aan de rechterkant staat waar de budgetten voor bedoeld zijn. De middelen zijn vrij besteedbaar. Dat laat onverlet dat aan iedereen die recht heeft, een uitkering moet worden verstrekt. Ook voor de Wsw-middelen geldt dat iedereen die recht heeft op Wsw salaris dient te ontvangen. In de volgende grafiek zien we de bedragen die gemeenten landelijk naar verwachting in 2020 ontvangen (stand septembercirculaire 2019).

Figuur 8. Bedragen die gemeenten landelijk naar verwachting in 2020 ontvangen. Hierna gaan we dieper in op de verschillende budgetten.

Vanaf 2019 is het budget WWB-klassiek overgeheveld naar de Algemene uitkering in het gemeentefonds. Omdat het gaat om middelen voor Participatie, zijn deze in dit overzicht onder het kopje ‘participatiebudget’ geplaatst. 6

63307ii – Vertrouwelijk

33

Bijstandsbudget Gemeenten ontvangen jaarlijks het bijstandsbudget voor het betalen van bijstandsuitkeringen en LKS. Er wordt eerst op basis van de ramingen van het Centraal planbureau (CPB) een macrobudget vastgesteld. Het macrobudget wordt vervolgens verdeeld op basis van zogenoemde objectieve factoren. Objectieve factoren zijn factoren die niet direct gerelateerd zijn aan de totale bijstandsuitgaven en die niet direct door gemeenten te beïnvloeden zijn. Het gaat bijvoorbeeld om het aantal alleenstaande ouders, het aantal minderheden en het aantal corporatiewoningen in de gemeente. Gemeenten met minder dan 40.000 inwoners ontvangen een aandeel dat geheel of gedeeltelijk verdeeld wordt op basis van de historische bijstandsuitgaven. Het budget voor gemeenten met meer dan 40.000 inwoners staat los van de werkelijke totale uitgaven.

Participatiebudget Naast het bijstandsbudget, ontvangen gemeenten middelen voor de re-integratie en begeleiding. Het gaat om middelen voor het re-integreren van de klassieke doelgroep onder de bijstandswet, het re-integreren en begeleiden van de nieuwe doelgroep en voor de financiering van de Wsw. Het budget voor de Wsw wordt elk jaar lager omdat de instroom tot de Wsw is gestopt. Tot en met 2020 wordt een elk jaar grotere efficiency-korting doorgevoerd op het budget. Het budget gaat verder elk jaar omlaag, omdat het aantal Wsw-ers omlaag gaat. Omdat het aantal Wsw-ers daalt tot uiteindelijk nul, gaat ook het budget voor de Wsw omlaag naar nul.

Figuur 9. Budgetten Participatiewet. Binnen de Participatiewet is een nieuw budget Wsw vastgesteld en een budget voor de nieuwe doelgroep. In bovenstaande grafiek is dat het oranje deel. Elk jaar ontvangt de gemeente een budget voor de nieuwe doelgroep. Het budget voor de nieuwe doelgroep (nieuw beschut, begeleiding regulier en voormalig Wajong) wordt elk jaar groter. Tot slot ontvangt de gemeente in het Participatiebudget ook het klassieke re-integratiebudget voor de Wet werk en bijstand. Gemeenten ontvangen het participatiebudget via de zogenoemde integratie-uitkering sociaal domein. De middelen voor klassiek WWB zijn in 2019 overgeheveld naar de algemene uitkering in het gemeentefonds

Cluster inkomen en participatie in de algemene uitkering in het gemeentefonds In de algemene uitkering in het gemeentefonds ontvangen gemeenten het cluster inkomen en participatie. Het cluster inkomen en participatie is bedoeld voor het betalen van de uitvoeringskosten van de Participatiewet en het minimabeleid (met name bijzondere bijstand en schuldhulpverlening). In totaal zit er landelijk circa €2,4 mld in het cluster I&P (stand septembercirculaire 2019).

63307ii – Vertrouwelijk

34

De middelen worden verdeeld op basis van verschillende factoren, zoals het aantal inwoners, het aantal mensen met een laag inkomen en het aantal bijstandsgerechtigden. Het gemeentelijk aandeel in de verdeling beweegt dus (in tegenstelling tot het bijstandsbudget) mee met het werkelijk aantal bijstandsgerechtigden,. Daarnaast beweegt het budget mee met de rijksuitgaven via de zogenaamde trap-op-trap-af systematiek. Dat betekent dat als de rijksuitgaven omhoog gaan, het gemeentefonds automatisch mee omhoog beweegt. Daarmee gaat het cluster I&P ook automatisch omhoog.

Tot slot De financiering gaat naar verwachting per 2022 veranderen. De participatiemiddelen voor de doelgroep begeleiding regulier gaan naar de algemene uitkering in het gemeentefonds (cluster I&P). De verdeling van het cluster I&P wordt herijkt. Dat kan leiden tot herverdeeleffecten. De middelen voor nieuw beschut en voor de Wsw komen in een zogenoemde decentralisatie-uitkering. Het bijstandsbudget blijft bestaan, zoals het nu is. Hier worden geen (grote) veranderingen verwacht.

35

63307ii – Vertrouwelijk

Bijlage 3: inventarisatie overheadtaken Generieke functieindeling (cf. benchmark)

Totaal aantal fte (regio)

Fte per 100 uitkeringen (regio)

Fte per 100 uitkeringen (benchmark)

Totaal uitvoering

131,13

3,48

3,00

Frontoffice

4,01

0,11

0,17

Klantmanagement inkomen

40,65

1,08

0,80

Uitkeringsadministratie

9,08

0,24

0,45

Re-integratie

50,63

1,34

0,95

Terugvordering en verhaal

9,86

0,26

0,11

Handhaving/sociale recherche

5,64

0,15

0,14

Bezwaar en beroep

0,80

0,02

0,09

Functioneel applicatiebeheer

2,80

0,07

0,11

Kwaliteit

7,66

0,20

0,17

Totaal beleid

9,84

0,26

0,20

Totaal regie en contractmanagement

3,00

0,08

0,03

Totaal overhead

20,49

0,54

0,44

Teammanagement

6,82

0,18

0,22

Bedrijfsvoeringsondersteuning

6,31

0,17

0,17

Secretariële ondersteuning

1,80

0,05

0,06

Directie*

2,31

0,06

P&O*

1,40

0,04

Communicatie*

0,60

0,02

Juridische zaken (incl. AVG)*

1,25

0,03

Overzicht is incl. BBZ (bij klantmanagement inkomen) en excl. uitbestedingskosten. * Geen onderdeel van de Benchmark Sociaal Domein.

36

63307ii – Vertrouwelijk

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 350 medewerkers wereldwijd. Al 80 jaar verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke sector en het bedrijfsleven met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten. Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk aan te pakken.

Berenschot B.V. Europalaan 40, 3526 KS Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht 030 2 916 916 www.berenschot.nl /berenschot