c. presentatie 2 december 2020 dhr Verwaayen, advies aan regiegroep MRA.pdf

‘WORDT DE RUPS EEN VLINDER?’ Advies aan de Regiegroep Metropoolregio Amsterdam Ben Verwaayen

Amsterdam, 2 december 2020

De opdracht Vind energie en toekomst voor de MRA. In oktober 2018 heeft de MRA Regiegroep besloten om de regionale samenwerking binnen de MRA, die voortkwam uit het convenant van 2017, te evalueren. Uit de evaluatie kwam het rapport ‘Meer richting en resultaat’ (2019) voort. Hierin werd onder andere geconstateerd dat het de MRA ontbreekt aan een breed gedragen regionale visie.

2

De aanpak

3



Als gesprekpartners is gekozen voor de voorzitters van de colleges van B&W en Gedeputeerde Staten. Zij hebben een bijzondere positie in hun gemeente/ provincie. Zij worden aangesproken op hun leiderschap, eigenaarschap en bestuurlijke slagkracht binnen het samenwerkingsverband Metropoolregio Amsterdam;



In twee verschillende rondes zijn in oktober en november jl. tien kleine groepsgesprekken gevoerd met de 32 burgemeesters en 2 commissarissen van de Koning binnen de MRA;



De eerste ronde in oktober ging over de ‘stip op de horizon’, de tweede in november over de weg daarnaartoe.

De ‘wat’ vraag

Wat is de stip op de horizon?

In de groepsgesprekken is in ruime meerderheid gekozen voor een metropool die uitblinkt op één tot drie prioriteiten: “Grote Klasse” Typering  Excelleren op één tot drie prioriteiten, bijvoorbeeld toptalent, hoogwaardige cultuur, internationale hub;  Gaat uit van kwaliteitsaanpak op select aantal gebieden;  Samenwerking is dwingend van aard;  Inzet van alle deelnemers op alle thema’s ten dienste van geselecteerde prioriteiten en profiel

4

De ‘hoe’ vraag

Welke governance is nodig om tot grote klasse te komen?

Unaniem is geconcludeerd dat de huidige governance niet langer volstaat. De wens is om een model in te richten waarbij slagkracht en draagvlak voorop staan. Voorwaarden  Heldere en meetbare doelstellingen;  Democratisch gelegitimeerd;  Samenwerking met bedrijfsleven/ kennisinstellingen/ maatschappelijke ondernemingen;  Drie gremia met helder onderscheid tussen taakverdeling en onderlinge verhouding: 1. Algemene vergadering 2. Bestuur 3. Directie  Goed geoutilleerde directie: van secretariaat naar directie die uitvoert en initieert (vgl. Havenbedrijf Rotterdam) 5

Governance model Directie  Ambtelijke directie met één algemeen directeur + directeuren per prioriteit

Voorwaarden:  Omvormen van secretariaat naar directie met initiërende en uitvoerende rol  Rapporteert aan het Bestuur  Stemt inhoudelijk af met wethouders per prioriteit / thema zodat bestuur verzekerd is van breed gesteunde voorstellen

6

Governance model Bestuur  Twee wethouders/gedeputeerden/BM’s/CdK’s per prioritair thema + BM Amsterdam  Voorzitterschap: BM Amsterdam Voorwaarden:  Aanwezigheid is vereist  Formuleert strategische doelen/richting  Bestuurlijk verantwoordelijk  Houdt toezicht op uitvoering  Legt verantwoording af aan Algemene vergadering met achterbannen

7

Governance model Algemene vergadering  Alle BM’s en CdK’s binnen de MRA + 1 wethouder/gedeputeerde per deelregio  Voorzitterschap: rouleert  Kiezen de leden van het Bestuur 

8

Legitimeert en amendeert koers

Governance model

Algemene vergadering  Alle BM’s en CdK’s binnen de MRA + 1 wethouder/gedeputeerde per deelregio  Voorzitterschap: rouleert  Kiezen de leden van het Bestuur

Bestuur  Twee wethouders/gedeputeerden/BM’s/CdK’s per prioritair thema + BM Amsterdam 

Voorzitterschap: BM Amsterdam

Directie  Directie met één algemeen directeur + directeuren per prioritair thema

9

De uitvoering Transitieproces

10



Implementatie vraagt om een voorlopig bestuur dat binnen twee maanden een voorstel ontwikkelt aan de algemene vergadering met: 1. één tot drie prioriteiten voor de MRA; 2. uitwerking van het governancemodel; 3. proces om alle colleges, raden en Staten te betrekken en informeren.



Het voorlopig bestuur bestaat uit de twee Commissarissen van de Koning, Burgemeester van Amsterdam, een burgemeester van een kleine gemeente en een burgemeester van een middelgrote gemeente;

Tot slot  Urgentie voor meer focus op prioriteiten en een slagvaardiger governance wordt breed gevoeld door alle burgemeesters, keuze voor verandering was unaniem;  Geformuleerde ambitie en voorstellen zijn op zichzelf bescheiden. Er moet een cultuurverandering komen van beschouwend naar uitvoerend  De Metropoolregio Amsterdam bezit alle ingrediënten om een topregio binnen Europa te worden, en te blijven, waarin economische bloei en de menselijke maat naast elkaar bestaan;  In tegenstelling tot andere topregio’s heeft de Metropoolregio Amsterdam geen duidelijk profiel. Door te focussen op één tot drie prioriteiten krijgt de Metropoolregio Amsterdam dat wel. Dit moet met trots worden uitgedragen en geeft richting en resultaat. 11