b. evaluatierapport juli 2019, MRA samenwerking.pdf

4.2 Leiderschap van Amsterdam

nantpartners kan nestelen, en dat ook de leden van de gemeenteraden

Voordat we naar de governance kunnen gaan, hebben we de positie van

en Provinciale Staten deze visie gaan omarmen en verinnerlijken. Betrek

Amsterdam als centrumgemeente van de MRA volstrekt helder te maken.

er van meet af aan uw externe partners bij. Op deze wijze ontstaat

Amsterdam veroorzaakt de buitengewone economische groei die de

common ground voor de regio.

MRA kenmerkt. Door Amsterdam voert de MRA Europese toplijstjes aan. De recente Economische Verkenningen MRA 2019 tonen aan dat alle deel-

4.1.2 Stuur op koers en resultaten

regio’s voordeel hebben van de Amsterdamse aantrekkingskracht. Het

Stel vanuit de visie een beperkt aantal – wij denken nu aan vier - uitvoe-

kan dan ook niet anders dan dat Amsterdam – net zoals overigens alle

ringsprogramma’s op, met daarin vergaande resultaatsafspraken. De

centrumgemeenten in betekenisvolle regio’s - de leiding neemt voor de

uitvoeringsprogramma’s betreffen de uitdagingen die urgent en belang-

bepalende processen van ontwikkeling in de MRA. Deze leidende rol

rijk zijn. Alles wat niet in die categorie valt, wordt op een andere en meer

brengt evenwel ook verantwoordelijkheid met zich mee, de verantwoor-

vrijblijvende wijze opgepakt. In de loop der tijd kunnen uitvoeringspro-

delijkheid namelijk voor transparante en zorgvuldige processen en voor

gramma’s eindigen en nieuwe starten.

een evenwichtige regionale ontwikkeling.

De vier uitvoeringsprogramma’s waar wij nu aan denken zijn: energietran-

Amsterdam levert de voorzitter. Zij is de primus inter pares, die deze taak

sitie, duurzame woningbouw, vitale economie en vervoerregio. De pro-

echter alleen maar kan waarmaken als zij in haar werk geschraagd wordt

gramma’s worden geleid door de beste mensen - verbindende ambtelijke

door haar collega’s in de Regiegroep. Samen vormen zij een team. Geen

en bestuurlijke procesregisseurs die het arsenaal aan procesmethodieken

team kan functioneren zonder een hechte basis van vertrouwen. Vertrou-

en het beschikbare financieële en juridische instrumentarium door en

wen bewijst en versterkt zichzelf als mensen gedrag laten zien dat over-

door kennen en beheersen. Zowel overheden als niet-overheden kunnen

eenkomt met wat zij zeggen en afspreken.

deelnemen in het programma, bijvoorbeeld via publiek-private consortia. Voorwaarde voor deelname is dat de participant daadwerkelijk een deel

Bestuurders van Amsterdam zullen in de majeure processen vaak het

van de realisatie voor zijn rekening neemt.

initiatief nemen of voorop gaan. Maar ook hier geldt dat zij die taken alleen maar kunnen waarmaken als zij daarin geschraagd worden door

In de uitvoeringsprogramma’s worden afspraken verankerd over

collega-bestuurders uit de deelregio’s. Geen enkele gemeente of deelre-

onder meer:

gio kan ‘op de bagagedrager’ zitten of alleen vanuit eigen belang mee-

•• Het in aanbouw nemen van ruim 100.000 woningen in de komende

doen. Steeds zal in alle openheid de vraag gesteld en beantwoord moe-

vijf jaar •• Betaalbaarheid van woningen 36

ten worden: wat kunnen wij doen om de gezamenlijk gestelde MRA-doelen te realiseren en doen we dat ook? 37

4.3 De besturing

We gaan hieronder nader in op de verschillende MRA-gremia.

De MRA-samenwerking heeft dringend behoefte aan stroomlijning van de besturing of governance. Deze stroomlijning zal ertoe leiden dat de

Regiegroep

Regiegroep daadwerkelijk sturing geeft aan de bedoeling en het functio-

•• Is opdrachtgever voor de regionale visie

neren van de MRA-samenwerking. Dat de Agendacommissie richting

•• Is opdrachtgever voor het jaarlijkse MRA-congres

geeft aan de inhoud van het werk. En dat uitvoering en realisatie veel

•• Bepaalt welke uitvoeringsprogramma’s er moeten komen

centraler komen te staan. Daarbij zal, zo verwachten wij, de stroomlijning

•• Stelt de MRA Agenda en de begroting vast

energie vrijmaken en meer plezier en voldoening geven.

•• Voert regie op de werking en het functioneren van de MRA als geheel •• Voert regie op de lobby

In de herijkte situatie worden de vijf functies van de samenwerking goed

•• Ziet toe op de betrokkenheid en kaderstellende en besluitvormende rol van de raden en Staten

onderscheiden en daar belegd waar ze thuishoren: 1. Netwerken, kennisuitwisseling en afstemming in de bestuurlijke

•• Ziet toe op het commitment van de 35 MRA-deelnemers •• Ziet toe op het functioneren van de deelregio’s in de MRA

platforms 2. Analyse, visie en strategiebepaling in de Agendacommissie

•• Vergadert vier keer per jaar

3. Realisatie in een beperkt aantal uitvoeringsprogramma’s

•• Bestaat uit:

4. Incubator in de bestuurlijke platforms

-- de burgemeester van Amsterdam als voorzitter

5. Lobby vanuit de Regiegroep

-- de Commissaris van de Koning van beide provincies -- één of twee vertegenwoordigers van elke deelregio, van wie in elk

In onderstaande figuur wordt dit beeldend samengevat:

geval één van de centrumgemeente -- de voorzitter van de Agendacommissie •• Voorzitter van de MRA en de directeur van het MRA Bureau vormen een tandem en werken op die manier samen Agendacommissie •• Is opdrachtnemer van de regionale visie. Het is daarmee de Agenda-

����������� �������� ��������������������

Vitale economie

��������������������

Energietransitie

acommi nd

Regiegroep

ie ss

Ag e

Economie

����������� ��������

Mobiliteit

commissie waar de functie van analyse, visie en strategiebepaling als eerste is belegd •• Zet de regionale visie om naar een heldere koers en uitvoeringsagenda. Bewaakt en bevordert de inhoudelijke en thematische samenhang van al het werk •• Is opdrachtgever voor de uitvoeringsprogramma’s en bestuurlijke platforms, maakt afspraken over de taken en resultaten van de uitvoe-

��������������������

Duurzame woningbouw

��������������������

Vervoerregio

����������� ��������

Ruimte

ringsprogramma’s en bestuurlijke platforms, ziet toe op de voortgang in de programma’s en platforms •• Is adviseur van de Regiegroep •• Staat onder voorzitterschap van een ‘onafhankelijk’ bestuurder, dat wil zeggen een bestuurder die geen trekker is van een bestuurlijk platform of uitvoeringsprogramma. De voorzitter werkt samen met een buitengewoon competente secretaris die in staat is te zien wat bijvoorbeeld de uitvoeringsprogramma’s nodig hebben

38

39

•• Bestaat verder uit:

sleutelposities zijn, welk functieprofiel daarbij hoort en hoe de bemensing

-- de voorzitters van de bestuurlijke platforms

van deze en andere posities wordt georganiseerd. Op die manier ontstaat

-- de voorzitter van de Vervoerregio

een transparant proces van werving en selectie. Aansluitend kan deze

-- twee leden van de Amsterdam Economic Board, één afkomstig van

commissie de feitelijke samenstelling van de gremia tot stand brengen.

bedrijfsleven en één van een kennisinstelling -- en zodra de uitvoeringsprogramma’s er staan, de bestuurlijke kartrekker van de betreffende programma’s

Vervoerregio •• Breng de Vervoerregio op de schaal van de MRA. Daarvoor is medewerking van provincies en het Rijk nodig

Uitvoeringsprogramma’s Hierboven hebben we al het een en ander gezegd over de uitvoeringsprogramma’s. Op deze plaats willen we een drietal elementen benadrukken, zodat duidelijk is dat de uitvoeringsprogramma’s een breuk met het

•• Zolang het zover nog niet is, adviseren wij alle gemeenten via vertegenwoordiging vanuit de deelregio’s te laten deelnemen aan het Platform Mobiliteit •• De Vervoerregio vormt het uitvoeringsprogramma mobiliteit

verleden betekenen. In de uitvoeringsprogramma’s nemen alleen die interne en externe partijen deel, die een deel van de concrete realisatie

Portefeuille-overleggen

voor hun rekening nemen. Er zitten dus geen partijen in de uitvoerings-

De portefeuille-overleggen zijn niet langer nodig. Relevante onderdelen

programma’s die niets uit te voeren hebben. Aan de uitvoeringsprogram-

zoals wonen of Plabeka en die ook voortvloeien uit de regionale visie en

ma’s liggen bindende afspraken ten grondslag over taken, resultaten en

prioritaire thema’s gaan als deelprogramma’s of projecten naar de uitvoe-

bekostiging, bijvoorbeeld in de vorm van een convenant. Elk uitvoerings-

ringsprogramma’s over.

programma beschikt over een eigen begroting en budget, en legt verant-

Natuurlijk kunnen portefeuillehouders ervoor kiezen om elkaar met zeke-

woording af over de besteding van middelen.

re regelmaat te ontmoeten. Maar dat is dan een activiteit van een groep die geen deel uitmaakt van de formele MRA-governance

Bestuurlijke platforms •• Er komen drie bestuurlijke platforms: Economie, Ruimte en Mobiliteit

Deelregio’s

•• De bestuurlijke platforms hebben de onmisbare functie van ontmoe-

•• Vragen zich niet af wat de MRA(-samenwerking) voor hen kan beteke-

ting, uitwisseling, afstemming en signalering. Ook zijn het de bestuur-

nen, maar stellen zich de vraag wat zij kunnen bijdragen aan het suc-

lijke platforms waar de incubator-functie tot z’n recht kan komen •• De platforms nemen de uitvoering van de overige delen van de MRA Agenda voor hun rekening, als opdrachtnemer van de Agenda­ commissie •• In de bestuurlijke platforms zitten bestuurders uit kleine en grotere gemeenten; representativiteit en een goede vertegenwoordiging vanuit alle deelregio’s is essentieel

ces van de MRA(-samenwerking) •• De centrumgemeente krijgt de verantwoordelijkheid om de gemeenten in de deelregio te verbinden op de MRA Agenda •• Op deelregioniveau wordt de inbreng binnen de MRA afgestemd en wordt het werk besproken en zo nodig verdeeld dat uit de MRA-afspraken voortvloeit. •• In de deelregio’s worden ervaringen uitgewisseld over de betrokkenheid van raden en helpen bestuurders elkaar om het werk met de

Geschiktheid boven positie

raden goed te doen

Stroomlijning van de besturing betekent ons inziens ook een opnieuw

40

samenstellen van de verschillende gremia. Geef waar nodig voorrang aan

Raden en Staten

geschiktheid (competenties, tijd, motivatie) boven positie en vertegen-

•• De MRA-samenwerking is geen uitholling van de lokale autonomie,

woordiging. Er zijn functies zoals voorzitter Agendacommissie of trekker

maar juist een versterking van lokale kracht. Breng als colleges raden

van een uitvoeringsprogramma waar de persoon echt het verschil kan

en Staten in de positie om dit uitgangspunt samen met hun colleges

maken. Stel een kleine commissie in die ten eerste vaststelt wat de

tot praktijk te maken. Doe dat zo veel mogelijk in de reguliere 41

overleggen en via bestaande (lokale) structuren, zodat regionaal denken

ijzersterk duo met respectievelijk de voorzitter van de MRA en de voor­

niet iets is wat er ‘extra’ bijkomt, maar zich als vanzelfsprekend kan

zitter van de Agendacommissie.

nestelen in debatten en besluitvorming

Omring Regiegroep, Agendacommissie en de uitvoeringsprogramma’s

•• Neem raden en Staten zo voortdurend mee in de MRA-samenwerking:

met de beste ambtenaren, professionals die uitmunten op het vlak van

wat daar de gesprekken zijn, wat er gebeurt, hoe dat samenhangt met

analyse en visie, strategisch denken, procesregie en uitvoeringsintelligentie.

het gemeentelijke of provinciale beleid, hoe de onderlinge relaties zijn

Selecteer hen op die kwaliteiten en niet op toevallige beschikbaarheid.

•• Maak hen en de rol die zij in onze lokale en provinciale democratie vervullen consequent onderdeel van de MRA-processen. Maak werk

4.3 Zet de luiken open

van hun inbreng bij de start van majeure processen, zoals bij de regio-

Haal ten eerste de Amsterdam Economic Board naar u toe en maak de

nale visie. Zorg dat zij, daar waar dat nodig of gewenst is, hun besluit-

Board belangrijker voor de regio. Ontdek al doende wat hier van beide

vormende rol goed en tijdig kunnen vervullen

kanten voor nodig is. Verzeker in elk geval de actieve betrokkenheid van

•• Denk niet voor de raads- en Statenleden, maar mét hen

bestuursvoorzitters van de grootste ondernemingen in de Amsterdamse

•• Zet veel minder papier en taaie stukken in en veel meer mondelinge

regio. Geef de Board een actieve rol in de economische analyse en het

informatieoverdracht en – uitwisseling en infographics

bepalen van de economische strategie van de MRA. Laat de Economic

•• Organiseer jaarlijks een MRA Congres dat niemand wil missen omdat

Board deel uitmaken van de Agendacommissie en het bestuurlijk Platform

er echt wat te brengen en te halen valt. Het is een dag waarop veel te

Economie, zodat de lijnen veel korter zijn en wederkerigheid vanzelfspre-

zien en te beleven valt over wat zich in de MRA voordoet en wordt

kend wordt. Geef leden van de Economic Board een rol in de uitvoerings-

bereikt, maar tevens worden die dag belangrijke MRA-besluiten be-

programma’s.

sproken en nieuwe ontwikkelingen toegelicht Investeer ten tweede in de kwaliteit van de relaties met kennis- en onderInvest-MRA

wijsinstellingen, private en publieke ondernemingen, en bouw tijdens de

•• Op dit moment is een kwartiermaker bezig met het op- en inrichten

visievorming en in de uitvoeringsprogramma’s aan structurele partner-

van Invest-MRA, een regionaal investeringsfonds. Zet krachtig in op dit

schappen. Zie ook onze aanbeveling over het naar de MRA toehalen van

fonds, dat een belangrijk vehikel kan worden voor vernieuwing in de

de Economic Board. Maak kennis- en onderwijsinstellingen, private en

regio waar nu het geld en de power voor ontbreken

publieke partijen volwaardig deelhebber aan de visie en de koers. Verken

•• Invest-MRA wordt een regionaal instrument en daarom adviseren wij

wat en hoe zij aan de realisatie kunnen bijdragen en maak hen mede

de 32 gemeenten en 2 provincies om allen aandeelhouder te zijn van

realisator in de uitvoeringsprogramma’s. Richt waar dat nodig is voor

dit fonds

snelheid en slagkracht consortia of gezamenlijke projectorganisaties in.

MRA Agenda

Vorm ten derde met het Rijk coalities rondom de majeure opgaven, zodat

Hart van de MRA Agenda vormt de regionale visie en de daaruit voorvloei-

een gecombineerde en eensgezinde denkkracht en inzet van instrumen-

ende uitvoeringsprogramma’s. Uiteraard kan de agenda daarnaast uit-

ten en middelen ontstaat. Dergelijk partnerschap vraagt horizontale

eenlopende andere onderwerpen bevatten, maar maak daarbij een

samenwerking en het nemen van gedeelde verantwoordelijkheid; dat is

duidelijk onderscheid tussen de eerder genoemde vijf functies van de

een werkwijze waar ministeries en gemeenten zich nog niet het goede

samenwerking. Maak bovendien onderscheid tussen onderwerpen die

niveau van ‘bewust bekwaam’ hebben eigengemaakt. In de MRA ligt een

bestuurlijke aandacht nodig hebben en onderwerpen die evengoed

mooie kans om in dit opzicht samen beter te worden.

ambtelijk kunnen worden verder gebracht. 4.4 Wees voortvarend

42

Ambtelijke ondersteuning

Ervaringen elders wijzen uit dat evaluaties tot beweging leiden als er snel

Directeur MRA en secretaris Agendacommissie vormen in principe een

mee aan de slag wordt gegaan. De interviews en presentaties van het 43

advies scheppen immers momentum: een kansrijke situatie voor verandering. Daarom adviseren wij de leden van de Regiegroep: treed voortvarend op en markeer een ambitieus moment in de tijd waarop veranderingen moeten zijn ingevoerd. Maak tegelijkertijd een start met zowel de regionale visie en de uitvoeringsprogramma’s als met de stroomlijning van de governance en voorkom zo dat een energiegevende verandering verwordt tot een energieslurpend debat over structuur en besturing. Zie de komende maanden als een oefening in creatieve procesregie, in het open en eerlijk bespreken van dilemma’s en in het tonen van kwetsbaarheid. En vergeet hierbij de raden en Staten niet.

44

45

Bijlage 1 - Onderzoeksvragen In het convenant is gesteld dat de evaluatie zich in elk geval zal moeten richten op de samenstelling en het functioneren van de bestuurlijke gremia (de Regiegroep, de Agendacommissie en de Platforms). De evaluatie zou zich qua reikwijdte echter niet uitsluitend moeten beperken tot alleen het proces. De MRA-samenwerking heeft, zoals ook blijkt uit de ‘Overwegingen’ bij het convenant, immers een duidelijk inhoudelijke focus.

Daarom wordt aan het evaluatieteam de volgende hoofdvraag gesteld: In hoeverre heeft het in 2017 ondertekende Convenant Versterking samenwerking Metropoolregio Amsterdam, en de werkwijze die daaruit voortvloeit, bijgedragen aan verwezenlijking van de ambities die in het Convenant zijn verwoord? En wat kan er worden gedaan om de regionale bestuurlijke samenwerking in de MRA-regio te versterken, inclusief de betrokkenheid van raden en Staten?

Deelvragen evaluatieonderzoek MRA Convenant 1. In de overwegingen A, B en E van het convenant werden de economische ambities en de nationale en internationale profilering van de MRA genoemd. Ga na in hoeverre deze inhoudelijke focus als richtsnoer van de samenwerking heeft gefunctioneerd en of inhoudelijke aanpassingen gewenst zijn. 2. Hoe ervaren de deelnemers de samenwerking in de vorm van een netwerkorganisatie in relatie tot de ambities van de MRA (wie zijn we, waar staan we, waar willen we naartoe)? 3. Werden de volksvertegenwoordigers over het algemeen goed en tijdig geïnformeerd en betrokken, zoals in overweging G en H van het convenant staat, en heeft dit voldoende waarborgen geboden voor een voldoende democratische legitimiteit van de MRA? 4. Hoe hebben de Regiegroep, de Agendacommissie en de Platforms zich tot elkaar verhouden en hoe is de samenwerking verlopen? 5. Hoe hebben de MRA en de Vervoerregio zich tot elkaar verhouden, en hoe is de samenwerking tussen beide partijen verlopen? Kijk hierbij

46

47

specifiek naar de aansluiting met het Platform Mobiliteit. 6. Ga na of de samenstelling van de MRA heeft voldaan aan de ambities

Bijlage 2 - Lijst gesprekspartners

van de MRA. Hoe heeft de geografische indeling en deelregio-vertegenwoordiging van de MRA gefunctioneerd? Hebben de uitgangs-

MRA-gesprekspartners

-- dhr. J. Fackeldey

punten voor toe- en uittreding, zoals beschreven in artikel 12 van het

•• dhr. D. Bijl

-- dhr. H. Hofstra

convenant, voldoende basis geboden voor wijzigingen in de samen-

•• dhr. P. Broertjes

-- dhr. J. de Reus

stelling van de MRA?

•• mevr. S. Dijksma

-- dhr. M. Rijsberman

•• mevr. M. van Doorninck

-- dhr. L. Verbeek

7. Maak een vergelijking met relevante andere regionale samenwerkingsverbanden in binnen- en (eventueel) buitenland, zodat ervaring en

•• dhr. A. van Dijk

best practices meegenomen kunnen worden in de ontwikkeling van

•• mevr. F. Gordon

de samenwerkingsvorm van de MRA.

•• mevr. F. Halsema

-- dhr. W. Advokaat

•• dhr. J. Hamming

-- mevr. M. Ballieux

len bestaan tussen grote en kleine gemeenten en verhoudingen in de

•• dhr. O. Hoes

-- dhr. A. van den Berg

MRA, ten opzichte van de volgende punten:

•• dhr. W. Jaeger

-- dhr. T. van den Berg

9. Mate van beïnvloeding op de te maken afspraken?

•• dhr. A. Joustra

-- dhr. W. Botter

10. Grootte van het netwerk?

•• dhr. S. Katee

-- dhr. H. Grader

11. Relevante resultaten voor gemeente/achterban?

•• mevr. L. Kroon

-- dhr. W. Holtslag

12. Hoe heeft het MRA Bureau gefunctioneerd als bureau dat ten doel

8. Welke invloed is er in de praktijk uitgegaan van het feit dat er verschil-

•• dhr. U. Kock

-- mevr. T. van ’t Hull-Bettink

had om de inhoudelijke samenwerking te ondersteunen, vanuit als

•• dhr. H. Krieger

-- dhr. Ch. El Idrissi

kern­taken: de voorbereiding van de (bestuurlijke) overleggen, de

•• mevr. M. Ruigrok

-- dhr. J. Jägers

borging van de integraliteit tussen de Platforms, de communicatie

•• dhr. D.J. Pruim

-- dhr. V. Koerse

en goede uitvoering van het MRA Congres?

•• dhr. L. Scholten

-- dhr. F. Kool

•• dhr. P. Schot

-- mevr. M. Lemmens

•• dhr. H. Schütt

-- mevr. R. Mathkor

•• dhr. G. van den Top

-- mevr. Ch. van der Meij

•• mevr. M. Veeningen

-- dhr. E. Taams

•• dhr. L. Verbeek

-- mevr. S. Vermeulen

•• dhr. J. Verwoort

-- dhr. M. Wijngaard

•• dhr. F. Weerwind

-- mevr. R. Wijnen

13. In hoeverre waren de financiële afspraken uit het convenant toereikend en passend?

•• dhr. J. Wienen •• College van GS van

-- dhr. G. Zagt. •• Medewerkers van het

Noord-Holland

MRABureau

-- dhr. J. Bond

-- dhr. R. van Ark

-- dhr. A. van Dijk

-- dhr. A. Overbeek

-- mevr. J. Geldhof

-- dhr. M. Bekker

-- dhr. J. van der Hoek

-- dhr. D. Quarles van Ufford

-- dhr. C Loggen

-- dhr. R. Rienties

-- dhr. A. Tekin

-- dhr. M. Intres

-- mevr. R. Bergkamp

-- dhr. S. de Looze

•• College van GS van Flevoland -- dhr. J.N. Appelman 48

-- dhr. Tj. Van der Wal •• Raadsleden

-- mevr. I. Dönmez -- dhr. K. Faber 49

Niet-MRA-gesprekspartners •• dhr. J. van Aartsen (voormalig burgemeester van Den Haag en Amsterdam) •• dhr. F. Alkemade (Rijksbouwmeester) •• mevr. B. Baarsma (Economic Board/ Rabobank) •• dhr. W. Bos (Invest.nl) •• dhr. R. van Boxtel (NS) •• mevr. C. Gehrels (voormalig wethouder Amsterdam) •• dhr. F. Kalshoven (De Argumentenfabriek) •• mevr. J. Kramer (Economic Board) •• dhr. Chr. Kuijpers (Ministerie van BZK) •• dhr. M. Frequin (Ministerie van IenM) •• dhr. P. Gerretsen (Vereniging Delta Metropolen) •• dhr. A. van Gils (voormalig gemeentesecretaris Amsterdam) •• dhr. H. de Jong (Hogeschool van Amsterdam) •• dhr. B. Leeftinck (Voormalig DG ministerie van EZ) •• mevr. N. Tellegen (Economic Board) •• dhr. C. Teulings (hoogleraar economie) •• dhr. O. Rapse (PBL) •• dhr. J. Remkes (voormalig CvdK Noord-Holland) •• dhr. M. Schaafsma (Schiphol) •• dhr. K. Noorman (ORAM) De resultaten van de enquête voor raads- en Statenleden kunt u vinden op de site van de MRA.

50