B-1.26 Besdluit B&W inzake verzelfstandiging Be Active & Creative d.d. 25-1-22.pdf

Het zou in dit scenario meer afstemming tussen de diverse nieuwe moederorganisaties vragen om op dezelfde manier integrale projecten en interventies van de grond te krijgen. Tot slot benoemt een groot deel van de medewerkers dit scenario als onwenselijk. Ook onder de maatschappelijke partners zet men nog altijd vraagtekens bij dit scenario tenzij met een schone lei begonnen kan worden.

6

Conclusie Alles overziend moet op basis van het onderzoek in 2018 en de tussenevaluatie in 2021 worden geconcludeerd dat positionering van BA&C in een zelfstandige stichting op dit moment het meest passend is. De belangrijkste argumenten hiervoor zijn: • •

•

• • • •

Doorgaan op dezelfde weg is geen wenselijk scenario, want het geeft onvoldoende prikkel tot verandering. Doorgaan in een zelfstandige stichting betekent een nieuwe start. Alle scenario’s waarbij BA&C geen gemeentelijk team meer is brengen financiële consequenties met zich mee. Deze consequenties kunnen echter, in tegenstelling tot wat in het eerdere onderzoek werd gedacht, worden opgevangen binnen de begroting van BA&C. De samenwerkingspartners hebben aangegeven de bemensing (gedeeltelijk) te willen heroverwegen als men over zou willen gaan tot samenvoeging. Ook als wordt gekozen voor een zelfstandige stichting is het verstandig dit gepaard te laten gaan met een reorganisatie (zie pag. 8). Het is voor de gemeente vanuit goed werkgeverschap wenselijk om dit in eigen beheer uit te voeren. Er is op dit moment geen voor de hand liggende samenwerkingspartner waarbij makkelijk en in de huidige vorm de aansluiting gevonden kan worden. Doorgaan binnen een zelfstandige stichting maakt dat de opdrachtgever- en opdrachtnemersverhoudingen scherper worden. Dit scenario stimuleert ondernemerschap en creativiteit binnen BA&C. In dit scenario wordt de integraliteit van BA&C en de synergie die dit met zich meebrengt behouden.

7

Advies vervolgproces Om uiteindelijk te komen tot de nieuwe positionering worden de volgende processtappen in overweging gegeven: 1. Zorg voor een helder afgebakende opdracht Op dit moment is er sprake van enige mate van overlap in de opdrachten van de verschillende maatschappelijke partners. Dit wordt herkend en erkend door alle spelers. Het idee dat de partners dit samen oplossen of in alle gevallen weten te voorkomen door goede onderlinge communicatie is gebaseerd op een te hoge mate van ‘wenselijkheidsdenken’. Naar aanleiding van het onderzoek en de tussenevaluatie moet worden geconcludeerd dat deze overlap de samenwerking te vaak in de weg zit. Het levert onduidelijkheden en onderlinge irritaties op. Ook belemmert of remt het, het creatief ondernemerschap bij het oppakken van nieuwe ideeën. Onafhankelijk van de positionering die wordt gekozen verdient het aanbeveling opnieuw te kijken naar een heldere en afgebakende opdrachtformulering, waarin wordt gewerkt aan goede onderlinge verhoudingen, voor alle spelers in het maatschappelijke middenveld. 2. Verbind opdracht, competenties en bemensing; doorloop een reorganisatie Een deel van de functies en bemensing van het huidige BA&C is afgelopen jaren op een organische wijze ontstaan.

In de werving en selectie werd niet tot nauwelijks gestuurd op visie en rolneming van BA&C en de verwachtingen ten aanzien van de diverse functies daarbinnen. Bij het maken van de match tussen vacatures en kandidaten werd nauwelijks aandacht besteed aan de vraag welke competenties en niveau nodig waren om de opdracht van het team gestalte te kunnen geven. Tegelijkertijd leefden er vanuit de organisatie wel verwachtingen ten aanzien van de rolinvulling. Uit de tussenevaluatie is gebleken dat medewerkers niet in alle gevallen hieraan kunnen of willen voldoen. Soms sluit de wenselijke rolinvulling onvoldoende aan bij de persoonlijke rolopvatting, competenties of ambities. Na aanscherping van de opdracht en keuzes in de positionering moet de match tussen de opdracht en rol van het team enerzijds en de bemensing en benodigde competenties anderzijds zorgvuldiger worden gemaakt. Het is van belang expliciet te maken welke functies nodig zijn om de aangescherpte opdracht waar te kunnen maken.

Welke nieuwe en/of bestaande functies zijn hiervoor nodig? Wat wordt op basis van de nieuwe opdracht en deze profielen van het team en de medewerkers verwacht? Wat zijn daarvan de functievereisten zowel qua kennis en ervaring, maar ook qua competenties en werk- en denkniveau? Welke beloning hoort daarbij? In feite moet op basis van de nieuwe opdracht de organisatie opnieuw worden uitgelijnd en het functiehuis opnieuw worden opgebouwd. Vervolgens zal dus opnieuw de match tussen functies en gevraagde competenties enerzijds en bemensing anderzijds moeten worden gemaakt. Dit vraagt een afweging van zowel de individuele medewerker als de werkgever. Medewerkers zullen bewust moeten kiezen voor de nieuwe rol. Kiezen zij ervoor zich al dan niet te verbinden aan de nieuwe opdracht en de nieuwe positionering? De organisatie zal eveneens een individuele inschatting per medewerker moeten maken of de nieuwe rol (eventueel met begeleiding en/of opleiding) op termijn haalbaar is of kan worden. Het is mooi dat door de recente instructie het werken vanuit de bedoeling van de grond komt. Maar er moet duidelijk sprake zijn van een opgaande leercurve. Instructie en hands-on aansturing moet niet permanent nodig zijn om tot de gewenste resultaten te komen. Mocht het niet tot een match komen, begeleid de medewerkers dan vanuit goed werkgeverschap naar een passend alternatief.

De afspraken en spelregels met betrekking tot dit proces kunnen in een Sociaal Plan worden vastgelegd. Denk hierbij aan afspraken over de rechten en plichten die zowel medewerkers als de organisatie hebben binnen dit proces, maar ook aan hoe wordt omgegaan met verschillen die bijvoorbeeld naar voren komen uit een pakketvergelijking tussen de huidige en toekomstige CAO. In feite wordt middels dit proces een reorganisatie doorlopen dat valt binnen de kaders van de WOR.

8

3. Zorg voor een kort en helder proces U bent voornemens niet tot 2022 te wachten met het nemen van besluiten over de positionering het en het vervolgproces rondom BA&C. Het denkproces rondom BA&C loopt immers al gedurende een aantal jaar. Het ligt niet in de lijn der verwachting dat gedurende het komende 1-1,5 jaar zaken dusdanig zullen veranderen dat dit zou leiden tot radicaal andere keuzes ten aanzien van het team. Ook zijn de belangrijkste zaken qua bedrijfsvoering die de besluitvorming voorheen in de weg stonden, inmiddels opgepakt. Een kort en helder proces levert voor alle betrokkenen de gewenste helderheid op. Kies gedurende het hele afwegings- en implementatieproces voor open, realistische en heldere communicatie met het team van BA&C. Schets de te nemen stappen zorgvuldig en neem hen actief mee in het besluitvormingsproces.

9

Bijlage 1: Analyse scenario's 2018

Voordelen 2018

Nadelen 2018 niet verder onderzocht

Bevindingen 2021 *Wordt door de teamleden BA&C nog altijd als een onwenselijk scenario benoemd. Verder geen bevindingen die suggereren dat de maatschappelijke beeldvorming op dit punt is gewijzigd. * Op basis van de uitkomsten van het onderzoek is dit scenario geen wenselijke optie

niet verder onderzocht

niet verder onderzocht

De buurtsportcoaches zijn inmiddels allemaal in gemeentelijke dienst gekomen. Hetzelfde geldt overigens voor de cultuurcoach (komend vanuit de Muziekschool). Scenario 2 is daarmee achterhaald en geen wenselijke optie meer. * Op basis van de uitkomsten van het onderzoek is dit scenario geen wenselijke optie

Was destijds geen wenselijk scenario. niet verder onderzocht Uit het onderzoek bleek dat volgens veel partijen het beleggen van deze taken bij een commerciële partij de maatschappelijke beeldvorming rondom Be Active niet ten goede zou komen. BA&C staat nu bekend als neutrale speler zonder winstoogmerk. Het is van belang voor het maatschappelijk draagvlak van het team om dit zo te laten.

1

Buurtsportcoaches naar commerciële partij

2

Alles laten zoals het toen was Was destijds geen wenselijk scenario. Het bestuur van De Vogelhorst had ten tijde van het onderzoek te kennen gegeven zich te willen terugtrekken uit Be Active.

3

Nieuwe stichting

Verder onderzocht

*Een nieuwe organisatie betekent een nieuwe start. Deze markeert een nieuw begin. *Onafhankelijke organisatie die nog een neutrale positie kan innemen. *Positionering van uitvoering in het maatschappelijke middenveld sluit meer aan bij organisatieconcept Sociaal Domein.

*Vergt oprichting van een geheel nieuwe organisatie. Dit brengt mogelijk opstartproblemen met zich mee. *Sluit minder aan bij de uitgangspunten voor de combinatiefuncties. *Nieuwe organisatie betekent eventueel ook dat deze nog een naam en positie moet verwerven. *Sturing vindt plaats middels stichtingsbestuur hetgeen de sturingslijnen voor beleidsrealisatie verlengt. *Financiële structuur (bekostiging & doorwerking btw-regels) maken de kosten van dit scenario hoger.

*Uit het onderzoek bleek zowel binnen als buiten het team, het benodigde draagvlak voor dit scenario aanwezig. *BA&C zou onder dezelfde naam verder kunnen. Wel zou de opdracht scherper neer moeten worden gezet, vooral ook ten opzichte van de opdrachten van de overige spelers in het maatschappelijke middenveld. *De synergievoordelen blijven in dit scenario behouden. *Inmiddels is de bekostigingsstructuur van het team aangepast zodat de omvorming tot een stichting minder vergaande financiele consequenties zal hebben. * De hogere kosten die ontstaan doordat de btw niet meer verrekend kan worden met het btw-compensatiefonds gemeenten, kunnen worden opgevangen binnen de teambegroting. *De sturing vanuit de gemeente zou in dit scenario tot stand komen middels een subsidierelatie en jaarlijkse verantwoording. Door BA&C te positioneren als zelfstandige stichting ontstaat bovendien een heldere opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie tussen gemeente en het team hetgeen in de huidige positionering wat diffuus blijft. Deze positionering sluit daarmee aan op de regierol van de gemeentelijke organisatie. *Op basis van de uitkomsten van de tussenevaluatie kent dit scenario de meeste voordelen en de minste nadelen.

4

Alles bij één samenwerkingspartner

Verder onderzocht

*In het maatschappelijke middenveld kan makkelijker integraal worden gewerkt (ervaring Assen). *Onderlinge kruisbestuiving vindt organischer plaats. Daardoor meer effectieve preventie en vroegsignalering. *Er wordt aansluiting gevonden bij een reeds draaiende organisatie waardoor opstartproblemen beperkt zijn. *Een nieuwe start bij een nieuwe organisatie markeert een nieuw begin. *Positionering van uitvoering in het maatschappelijke middenveld sluit meer aan bij organisatieconcept Sociaal Domein. *Heeft draagvlak in het maatschappelijk middenveld, wegens onafhankelijke rol maatschappelijke partners.

*Onderlinge kruisbestuiving vindt 'slechts' plaats met één van de partners. Daardoor alsnog kruisbestuiving met andere partners nodig. *Sluit minder aan bij de uitgangspunten voor de combinatiefuncties. *Vraagt veel inzet op onderling vertrouwen. *Vraagt mogelijk om een aanbestedingsprocedure. *Sturing vindt plaats middels het stichtingsbestuur hetgeen de sturingslijnen voor beleidsrealisatie verlengt. *Financiële structuur (bekostiging & doorwerking btw-regels) maken de kosten van dit scenario hoger.

*Meest voor de hand liggend qua opdracht en doelgroep is een positionering bij Welzijn Barneveld. Uit de tussenevaluatie blijkt echter dat er tussen BA&C en Welzijn Barneveld sprake is van samenwerkingsissues over en weer. Samenvoeging met Welzijn Barneveld zou om verbetering op dit vlak vragen. *CJG zou een haalbaar alternatief zijn. Deze partner is echter minder passend qua doelgroep en opdracht. * De hogere kosten die ontstaan doordat de btw niet meer verrekend kan worden met het btw-compensatiefonds gemeenten, kunnen worden opgevangen binnen de teambegroting. *Een doorstart bij één van de samenwerkingspartners lijkt alleen mogelijk als qua personele bezetting met een schone lei begonnen kan worden. *Op basis van de uitkomsten van de tussenevaluatie ligt dit scenario op dit moment niet voor de hand.

5

Alles naar de gemeente

Verder onderzocht

*Sturing vindt direct door het gemeentebestuur plaats. Bestuurlijke afstemming blijft beperkt. Dit is vooral van belang i.r.t. beleidsrealisatie en effectsturing. *Heeft draagvlak in het maatschappelijk middenveld, wegens onafhankelijke rol gemeente. *Deze positionering heeft draagvlak onder het team hetgeen de implementatie vergemakkelijkt.

*Er moet sterk worden ingezet op kruisbestuiving met andere samenwerkingspartners. Dit komt niet organisch van de grond. *Integrale aanpak op preventie en vroegsignalering is lastiger te realiseren. *Sluit minder aan bij de uitgangspunten voor combinatiefuncties. *Sluit niet aan bij organisatieconcept Sociaal Domein; regiefunctie voor de gemeente.

*Indien wordt gekozen voor een integrale aanpak binnen de gemeentelijke organisatie dan ligt het voor de hand het team op deze manier in stand te houden. *Doorgaan op dezelfde weg wordt door het merendeel van de respondenten benoemd als een onwenselijk scenario. Het belemmert het ondernemerschap en creativiteit van het team. *Van dit scenario gaat onvoldoende prikkel tot ontwikkeling uit. *Op basis van de uitkomsten van de tussenevaluatie ligt dit scenario niet voor de hand.

6

Alles tijdelijk naar de gemeente

Scenario is niet verder onderzocht, maar hier is destijds wel voor gekozen. niet verder onderzocht In het onderzoek werd echter aangegeven dat dit scenario in feite een uitgestelde keuze zou zijn. Als belangrijk nadeel werd benoemd dat dit scenario onduidelijkheid richting het team en richting de samenwerkingspartners zou geven.

niet verder onderzocht

niet verder onderzocht

7

Netwerkorganisatie

Verder onderzocht

*Kruisbestuiving in het maatschappelijke middenveld komt organisch tot stand door samenwerkingsvorm, integrale aanpak voor preventie en vroegsignalering kan in theorie makkelijker worden gerealiseerd. *Positionering sluit aan bij het organisatieconcept Sociaal Domein. *Regie blijft bij de gemeente. *Professionaliteitsontwikkeling kan deels bij de moederorganisaties worden belegd. *Sluit aan bij de uitgangspunten voor combinatiefuncties. *Een nieuwe organisatie betekent een nieuwe start. Deze markeert een nieuw begin.

*Verdeling van werkgeverschap vraagt om diverse organisatorische verschuivingen met personele consequenties. *Dit scenario vraagt om hoge mate van taakvolwassenheid in de nieuwe rol. Deze moet binnen Be Active nog worden doorontwikkeld. *Nieuwe organisatie betekent ook dat deze nog een naam en positie moet verwerven. *Vraagt erg veel afstemming op management en bestuurlijk niveau. *Medewerkers kunnen zich klem voelen tussen twee loyaliteiten (ervaring Sociaal Teams). De moederorganisaties sturen mee. *Financiële structuur (bekostiging & doorwerking btw-regels) maken de kosten van dit scenario hoger.

*In dit geval zouden de diverse disciplines kunnen aansluiten bij de verschillende partijen die al op dit vlak werkzaam zijn. Voor cluster cultuur zou dan gedacht kunnen worden aan het nog op te richten Cultuurplein 1. Voor jongeren en sport zou gedacht kunnen worden aan Welzijn Barneveld en/ of CJG. *Uit de interviews blijkt dat het team een begin heeft gemaakt met het pakken van hun nieuwe rol, maar dat de voor dit scneario benodigde vakvolwassenheid nog in ontwikkeling is. *Een integraal samengesteld BA&C dat werkt vanuit de bedoeling, draagt bij aan preventie, signaleren en participeren in Barneveld. Deze potentie was eerder de overweging om te komen tot de samenstelling van het huidige team. De synergie die langzaam aan het ontstaan is, is nog pril. Maar het begin is er. Opsplitsen van de diverse disciplines zou deze beginnende synergie verloren laten gaan. * De hogere kosten die ontstaan doordat de btw niet meer verrekend kan worden met het btw-compensatiefonds gemeenten, kunnen worden opgevangen binnen de teambegroting. *Het zou in dit scenario meer afstemming tussen de diverse nieuwe moederorganisaties vragen om op dezelfde manier integrale projecten en interventies van de grond te krijgen. *Daarnaast benoemt een groot deel van de medewerkers dit scenario als onwenselijk.

Ook onder de maatschappelijke partners zet men vraagtekens bij dit scenario tenzij met een schone lei begonnen kan worden. *Op basis van de uitkomsten van de tussenevaluatie ligt dit scenario niet voor de hand.

8

Nieuwe werkgever buurtsportcoaches

Verder onderzocht

*Kruisbestuiving in het maatschappelijk middenveld komt meer organisch *Medewerkers kunnen zich klem voelen tussen twee loyaliteiten. De tot stand door samenwerkingsvorm. Daardoor meer effectieve preventie en nieuwe moederorganisatie stuurt waarschijnlijk meer mee dan voorheen vroegsignalering. het geval was. *Positionering sluit meer aan bij het organisatieconcept Sociaal Domein; *Vraagt veel inzet op onderling vertrouwen. regie bij de gemeente. *Vraagt mogelijk om een aanbestedingsprocedure. *Professionaliteitsontwikkeling kan deels bij de moederorganisaties *Sturing vindt deels plaats middels het stichtingsbestuur hetgeen de worden belegd. sturingslijnen voor beleidsrealisatie voor de combinatiefuncties verlengt. *Financiële structuur (bekostiging & doorwerking btw-regels) maken de kosten van dit scenario hoger.

*In feite is voor de buurtsportcoaches een nieuwe werkgever gevonden in de gemeentelijke organisatie. Dit scenario is daarmee in feite geen onderscheidende optie meer. * Op basis van de uitkomsten van het onderzoek is dit scenario geen wenselijke optie

Raadsmemo Voornemen verzelfstandiging Be Active & Creative

Datum:

Onderwerp: Ter attentie van: Afzender: Portefeuillehouder: Mail behandelaar

25 januari 2022 voornemen verzelfstandiging Be Active & Creative De raad College van Burgemeester en Wethouders D. Dorrestijn-Taal g.kraan@barneveld.nl

Telefoonnummer

462

Met deze memo informeert het college de raad over het voornemen tot verzelfstandiging van Be Active & Creative, op basis van een aantal onderzoeken (Onderwerp 891 in de LangeTermijnAgenda). In het coalitieakkoord 2018-2022 staat: ‘We waarderen ook de rol en positie van Be Active. We onderzoeken of de plek van Be Active, namelijk als onderdeel van de gemeentelijke organisatie, de meest logische is en of de activiteiten niet beter aansluiten bij activiteiten van maatschappelijke instellingen (zoals bijvoorbeeld Welzijn Barneveld). In ieder geval zouden de activiteiten van Be Active moeten worden uitgebreid naar het terrein van kunst en cultuur (Be Creative).’ Naar aanleiding hiervan is eind 2018 een eerste onderzoek uitgevoerd: ‘Onderzoek naar rol & positionering Be Active’. In dit onderzoek is een aantal mogelijke positioneringen onderzocht en afgewogen. Uit het onderzoek bleek dat herpositionering geen doel op zich zou moeten zijn, maar dat dit wel nadrukkelijk kan bijdragen aan de mate waarin het team haar opdracht kan realiseren. Door herpositionering kan het opdrachtgever/opdrachtnemerschap beter worden ingevuld en de gemeentelijke sturing worden verzakelijkt. Daarnaast zou, door te kiezen voor het verder integreren van het team, het gemak worden vergroot waarmee integrale interventies kunnen worden georganiseerd door multidisciplinaire samenstelling van het team.

Op basis hiervan heeft het stimuleren van cultuureducatie en -participatie een nadrukkelijke rol binnen het team gekregen. Hetgeen ook wel blijkt uit de naamsverandering tot Be Active & Creative. Het college heeft destijds ten aanzien van de positionering nog geen definitief standpunt ingenomen maar gekozen voor een scenario waarbij het team als geheel tijdelijk bij de gemeentelijke organisatie werd ondergebracht. Wel is besloten om Be Active & Creative (BA&C) een ontwikkelpad te laten doorlopen om de bedrijfsvoering op orde te brengen en de noodzakelijke transformatie van het team tot stand te brengen alvorens een besluit te nemen over de positionering van het team (het ontwikkelplan is begin 2020 ter kennisname naar de gemeenteraad gestuurd).

In bijgaande rapportage ‘Be Active & Creative tussenevaluatie doorontwikkeling (juni2021)’ wordt in beeld gebracht hoever de doorontwikkeling van het team inmiddels is gevorderd. Uit de tussenevaluatie blijkt dat BA&C enkele positieve ontwikkelingen laat zien maar dat er ook nog genoeg ontwikkelpunten liggen. In de uitgevoerde enquête en interviews klonk echter eveneens het geluid om een verdere ontwikkeling van het team niet af te wachten en sneller dan gepland de knoop over de positionering van BA&C door te hakken. In het rapport wordt dan ook geadviseerd niet langer te wachten met besluitvorming over de toekomst van BA&C maar hierover zo spoedig mogelijk een standpunt te bepalen. Om dit besluitvormingsproces te ondersteunen wordt geadviseerd de scenario’s tot positionering uit het onderzoek van 2018 nogmaals te wegen in het licht van de resultaten van de tussenevaluatie. In bijgaande rapportage ‘Be Active & Creative nieuwe weging scenario's positionering + organisatieadvies vervolg (okt2021)’ zijn deze scenario’s tot positionering nogmaals gewogen. Hierbij zijn van elk scenario de voor- en nadelen in beeld gebracht en is uiteindelijk, aan de hand van deze weging, een voorkeursscenario geformuleerd. Alles overziend is geconcludeerd dat positionering van BA&C in een zelfstandige stichting op dit moment het meest passend is en draagvlak heeft..

Om te komen tot de verzelfstandiging (overgang van onderneming) van Be Active & Creative worden de volgende processtappen geadviseerd: 1. Zorg voor een helder afgebakende opdracht 2. Verbind opdracht, competenties en bemensing; doorloop een reorganisatie 3. Zorg voor een kort en helder proces . Zie verder bijgaande rapportages. Het college heeft kennis genomen van de uitkomsten van deze rapportages, neemt het advies over en heeft in principe besloten tot verzelfstandiging van Be Active & Creative. In ieder geval worden voor 2023 met Be Active & Creative prestatieafspraken gemaakt, mede op basis van de uitkomsten van een momenteel lopend onderzoek naar de behoefte aan (ondersteuning bij) sport- en cultuurparticipatie en -educatie en met de prioriteiten c.q. accenten die voor de nieuwe bestuursperiode worden gezet door het gemeentebestuur. Voor de verzelfstandiging is van belang expliciet te maken welke functies nodig zijn om de aangescherpte opdracht waar te kunnen maken. In feite moet de organisatie opnieuw worden uitgelijnd en het functiehuis opnieuw worden opgebouwd. Vervolgens zal opnieuw de match tussen functies en gevraagde competenties enerzijds en bemensing anderzijds moeten worden gemaakt. In feite wordt middels dit proces een reorganisatie doorlopen die valt binnen de kaders van de WOR.

Het principebesluit van het college wordt dan ook ter advies aan de OR voorgelegd ingevolge artikel 25 lid 1-A WOR. Ook het Lokaal Overleg wordt betrokken. Voor de facilitering/uitvoering van het verzelfstandigingsproces zal een kwartiermaker worden ingehuurd. De kosten daarvoor zullen grotendeels gedekt moeten worden uit het budget dat over 2021 is overgebleven op de begrotingspost Be Active & Creative. De kwartiermaker zal dit jaar de juridische, personele en financieringsaspecten van de verzelfstandiging uitwerken. Streven is een verzelfstandiging per 1 januari 2023. Het team beslaat momenteel 9,92 fte (waarvan 2,23 tijdelijke fte).

Bijlagen - Be Active & Creative tussenevaluatie doorontwikkeling (juni2021) - Be Active & Creative nieuwe weging scenario's positionering + organisatieadvies vervolg (okt2021) incl. bijlage