routekaart_raadsakkoorden.pdf

Routekaart voor Raadsakkoord

? Kiezen voor een raadsakkoord?

Welke variant van de taxonomie dan?

Wat moet je geregeld hebben?

Kansen + Risico’s -

Figuur 16: Een routekaart voor raadsakkoorden.

Stap 1: Wat willen we bereiken met het raadsakkoord? Welk probleem lossen we er mee op? Welke verbetering moet plaatsvinden? De eerste stap bij het komen tot een raadsakkoord is precisie in de ambitie. Waarvoor is het raadsakkoord de oplossing? Let wel, dat betekent niet per se dat het moet gaan om een probleem, of zelfs een ‘probleemgemeente’. Een ambitie is een positief streven. De kunst is hier om positief te formuleren wat de raad nastreeft. Om de ambitie aan te scherpen, is een onderdeel van deze stap een gesprek over de vraag waarom die ambitie lastig te realiseren is. Als iedereen de ambitie al heeft, waarom lukt het dan niet? Een ambitie als ‘betere verhoudingen tussen oppositie en coalitie’ is daarvan een voorbeeld. Daar zijn raadsleden zelf bij. Als ze het allemaal willen, kunnen ze het morgen realiseren. Maar toch lukt dat blijkbaar niet. Dat moet in deze stap op tafel komen. Waarom lukt het niet om deze ambitie te realiseren? Wat zijn blokkerende patronen die de ambitie in de weg staan? Als raadsleden daar in gesprek met elkaar beter inzicht in krijgen, kunnen ze vervolgens beter de keuze maken of ze met een raadsakkoord verder willen. Raadsakkoorden kunnen altijd. Het is gewoon een manier om gemeentepolitiek invulling te geven. Hoewel het meerderheidscollege gemeengoed is, staat nergens in de wet dat het zo moet.

Het is de default, de standaardinstelling, maar afwijken daarvan is altijd mogelijk.

34

Een routekaart voor raadsakkoorden

Voor de keuze voor een raadsakkoord hoeft niet eerst van alles mis te zijn. Het klopt weliswaar dat in veel gemeenten waar er succesvol met een raadsakkoord gewerkt wordt vaak daarvoor ‘van alles aan de hand was’. Maar dat is geen voorwaarde voor een raadsakkoord. Het is niet de verklaring waarom het daar goed lukt. Die verklaring is eerder dat het jaar na jaar vastlopen van de samenwerking in de raad partijen bewust maakt van het feit dat er iets moet gebeuren. Dat ze er zelf niet uitkomen en dat ze alleen door indringende reflectie met elkaar uit de problemen komen. Ze zijn bewust onbekwaam en dat is een voorwaarde om succesvol een leerproces in te gaan. Want dat is een raadsakkoord natuurlijk wel; een leerproces. Een gemeenteraad laat de methode waarin raadsleden zijn opgegroeid los, in ruil voor een systeem dat nog niet helemaal uitgekristalliseerd is. Ze trekken vrijwillig zekerheden onder de gemeenteraad weg. Dat is op zich geen probleem, want in plaats daarvan kunnen ze nieuwe zekerheden ontwikkelen. Maar het vereist wél een lerende houding. Bewust onbekwaam is daarvoor een voorwaarde.

In deze fase gaat het dus om een drieslag van keuzes: (1) Wat is de gezamenlijke ambitie, en hoe gezamenlijk is die? (2) Waarom is die ambitie lastig te realiseren, welke onderliggende patronen zijn er? (3) Zijn we het er als raad over eens dat we een gezamenlijk leerproces ingaan om ons het andere gaandeweg eigen te maken?

Stap 2: Welke variant kiezen we? Welk raadsakkoord past bij ons en bij wat we willen? Vervolgens ligt de vraag voor welk type raadsakkoord goed past? Dat is een vraag die niet met een standaardschema is te beantwoorden. Elke raad is anders. Er is een voorgeschiedenis en er is de in de vorige stap benoemde gezamenlijke ambitie. In deze fase lopen de raadsleden de verschillende varianten uit de taxonomie af en ze vragen zich af welke variant goed past bij hun ambitie en bij de voorgeschiedenis die ze hebben. Ze kunnen ‘plussen en minnen’ bij de verschillende varianten en samen afspreken voor welke variant ze willen gaan. Een eerste keuze die hierbij voor ligt is of de gemeenteraad wil werken met alleen een raadsbreed inhoudelijk programma, of dat er ook een college wordt aangesteld in dienst van de raad. Met andere woorden, gaat het raadsbreed werken over het programma of over de poppetjes, of over allebei? Dat zijn belangrijke verschillen. We komen in de praktijk alle varianten tegen. Ze kunnen allemaal. De vraag is vooral wat deze gemeenteraad wil. Een raadsprogramma kan via een meerderheidscollege, maar een zakencollege kan ook. Alles is mogelijk, in deze stap gaat het om het maken van een gerichte en doordachte keuzes.

Een andere keuze is of het raadsakkoord alle thema’s omvat, of dat er met twee programma’s naast elkaar wordt gewerkt; één door een meerderheid gesteund programma en één raadsbreed programma. In het geval van de keuze voor programma’s naast elkaar is het ook belangrijk om te expliciteren hoe die twee zich tot elkaar verhouden. Staan ze naast en los van elkaar?

Een routekaart voor raadsakkoorden

35

Ligt het één boven het ander? Is het één een uitvoeringsprogramma van het ander? Ook hier geldt dat het allemaal kan, maar dat het belangrijk is om te expliciteren wat raadsleden willen. Een derde keuze is de verhouding van het raadsakkoord tot de samenleving. Sommige raadsakkoorden zijn helemaal gebouwd vanuit de ambitie om met de gemeenschap tot een agenda en tot oplossingen te komen; het raadsakkoord is dan een middel voor meer participatieve democratie. Het is het instrument waarmee de raad zich openstelt voor dialoog, input én besluitvorming vanuit de gemeenschap. Het is in het meest extreme geval de lijst met thema’s waarop de gemeente de samenleving gaat vragen om met ideeën en mogelijk ook prioriteiten en besluiten n die dan achteraf in de raad kunnen worden vastgesteld. Andere raadsakkoorden zijn veel meer een vernieuwende wijze van een traditionele door de raad opgestelde agenda. Die kunnen wel intensief met de gemeenschap worden besproken en gedeeld, maar uiteindelijk blijft de raad gewoon zelf verantwoordelijk voor zijn eigen agendering, prioritering en besluitvorming. De gemeenschap kan via alle reguliere kanalen meepraten en inspreken, maar aan de idee van representatieve democratie verandert met het raadsakkoord dan niets.

Politiek vindt in de gemeenteraad plaats, alleen via de weg van het raadsakkoord in plaats van via de weg van het klassieke meerderheidsakkoord. Bij de keuze voor een raadsbreed college ligt er nog een belangrijk vraagstuk voor: wat te doen met partijpolitieke achtergrond van wethouders. We zien voorbeelden van volledige zakencolleges, waar wethouders apolitiek zijn. Zij solliciteren op een door de raad uitgezette vacature voor wethouder. Ze werken als zakencollege voor de raad als geheel en geven uitvoering aan het raadsprogramma. Het is ook mogelijk om te kiezen voor wethouders met lokale binding, in die zin dat het wethouders zijn die wel degelijk een partijpolitieke achtergrond hebben. Zij zitten dan namens of vanuit een partij in het college, maar zitten daar niet om de belangen van hun eigen partij te behartigen. Ze zijn nog steeds van de raad. Ook hier geldt dat alle varianten mogelijk zijn, maar dat het voor raadsleden belangrijk is om keuzes te maken. En dat zijn lastige dilemma’s; een raad kan met goede redenen kiezen voor wethouders van buiten, maar dat betekent wel dat bijvoorbeeld een sterke kandidaat van een lokale partij ineens niet mee kan doen. Terwijl er met die kandidaat op zichzelf niets mis is. Het betekent in de praktijk waarschijnlijk ook dat wethouders van buiten de gemeente komen.

Dat kan, maar is dat wat de gemeenteraad graag wil? Zo is het bepalen van de variant uit de taxonomie steeds een kwestie van het op tafel leggen van de keuzes én daarbij ook het doordenken van de gevolgen daarvan. In deze fase gaat het om (tenminste) vier keuzes: (1) Een raadsbreed programma, een raadsbreed college, of een combinatie van beiden? (2) Eén raadsbreed akkoord over alles, of raadsbreed naast een meerderheidsprogramma? (3) Wat is de verhouding van het raadsakkoord tot de lokale gemeenschap? (4) Welke voorkeuren voor de invulling van wethouderposities hebben we?

36

Een routekaart voor raadsakkoorden

Stap 3: Wat moeten we daarvoor regelen? Welke randvoorwaarden moeten we op orde brengen? In deze derde stap gaat het om het gereed maken van de randvoorwaarden die maken dat het raadsakkoord zoals gekozen ook daadwerkelijk kan gaan werken. Dat lijkt uitwerking, maar het is van groot strategisch belang. Bij een keuze voor een raadsakkoord gaat een gemeenteraad principieel anders werken. Dat betekent ook dat de meest basale spelregels, werkafspraken en instrumenten op een andere manier ingericht zullen moeten worden. Anders werken ze op een nieuwe manier, maar met de instrumenten en inbedding die hoort bij het oude. In deze stap ontwerpen raadsleden met elkaar en met de andere betrokkenen welke instrumenten nodig zijn om het raadsakkoord zoals ze hebben bedacht ook te laten werken. Ze ontwerpen als het ware het motorblok waarmee ze het gaan doen. We noemen hier een aantal instrumenten en randvoorwaarden die volgens ons écht op orde moeten worden gebracht. De lijst is niet uitputtend, het kan heel goed zijn dat gemeenteraden zelf nog andere elementen willen aanpassen. Onze stelling is wel dat het zonder tenminste deze aanpassingen niet goed mogelijk is om met een raadsakkoord te werken. • Aanpassen Reglement van Orde en andere spelregeldocumenten. De belangrijkste te organiseren randvoorwaarde is de aanpassing van het Reglement van Orde en eventuele andere spelregeldocumenten.

Een raadsakkoord verandert de dynamiek in de raad en daar horen nieuwe spelregels bij. Die zijn bepalend voor de orde in de vergaderingen en in de dynamiek en om de inhoud vrij spel te geven moeten die procedurele afspraken zo goed mogelijk omschreven zijn. Partijen moeten weten waar ze aan toe zijn en wat ze kunnen en mogen doen. Dat klinkt uitvoerend, maar het is bepalend. Spelregels die in de politieke praktijk eigenlijk nooit écht kunnen worden geschonden (‘partijen zullen altijd welwillend kijken naar elkaars amendementen’) zullen geen echte verandering te weeg brengen. Zonder spelregels op maat komt het gewenste spel nooit tot stand. Het ligt ook voor de hand dat gemeenteraden bij elkaar te rade gaan en kijken hoe anderen met een raadsakkoord hun vergadercyclus hebben geregeld. Niet iedereen hoeft het wiel opnieuw uit te vinden. Van belang is wel om de vestiging van een set nieuwe spelregels goed te markeren en ook te symboliseren. Een document waaronder de handtekeningen van alle raadsleden staat, kan daarvoor een goede manier zijn. • Het belang van reguliere besluiten. In de praktijk van raadsakkoorden zien we dat vaak relatief veel aandacht gaat naar het opstellen van het akkoord zelf en het omgaan met de strategische thema’s die daarin zijn benoemd.

Tegelijkertijd zien we dat een aantal raadsakkoorden pas echt in grote problemen komt als de meer gewone alledaagse zaken geregeld moeten worden: het opstellen en indienen van een begroting of een voorjaarsnota bijvoorbeeld. Niet alleen het nieuwe beleid en de nieuwe plannen, maar ook de ‘going concern’ van de gemeente moet volgens de principes van het raadsbreed werken tot stand komen. Dat kan, maar het gaat niet vanzelf. Partijen moeten dus ook daarover met elkaar afspraken maken. Wie dient de begroting in, namens wie, welke ruimte is er voor moties en amendementen, moet er raadsbrede overeenstemming over zijn, et cetera? Dat zijn allemaal vragen die een gemeenteraad zich

Een routekaart voor raadsakkoorden

37

vooraf zou moeten stellen. We zien dat er veel aandacht uitgaat naar het werken met het raadsakkoord zelf, maar veel minder naar de jaarlijkse cyclus waar de gemeentelijke organisatie uiteindelijk wel in belangrijke mate op draait. • Ruimte in het raadsakkoord. In een raadsakkoord spreken partijen af waar ze samen voor willen gaan. Tegelijkertijd zagen we in de enquête en in de sessies dat het ook belangrijk is om af te spreken waar partijen elkaar ruimte laten. Waar ze elkaar loslaten en iedereen vrij is om een eigen koers te bepalen. Waar de ruimte voor verschil ligt en hoe partijen daarmee omgaan. Een raadsakkoord gaat om overeenstemming, maar ook om het markeren van verschillen. Dat kan en mag ook, het is alleen wel belangrijk om dat met elkaar goed af te spreken. • Concreet actieplan van griffie en ambtelijke ondersteuning. Een raadsakkoord wordt gesloten door de raad, maar het heeft grote gevolgen voor de ondersteuning. Een raadsakkoord kan niet zonder een herijking van de griffie en de ambtelijke organisatie. Daar moeten de wissels om, zodat de werkprocessen, procedures en administratieve organisatie op maat zijn toegesneden op de nieuwe manier van werken. Als dat niet gebeurt is een raadsakkoord kansloos. Zo eenvoudig is het. Als onder de motorkap geen elektromotor ligt, dan is emissievrij rijden ook niet mogelijk.

Om als een raadsakkoord te werken, moeten de griffie en de ambtelijke organisatie zich ombouwen tot een voor een raadsakkoord geschikte ‘machine’. Dat kan heel concreet, door de werkprocessen te doorlopen en steeds de vraag te stellen of de bestaande inrichting daarbij past en wat er aan verbouwing nodig is. Dat kan worden omgezet in een concreet actieplan, zodat ook zichtbaar is hoe het met de verbouwing vordert en wat daarvoor nodig is. Als daarvoor middelen gevraagd zijn, dan moet de raad die uiteraard beschikbaar stellen. • Ambtelijke communicatie met de raad. Een specifiek gevolg voor de ambtelijke organisatie is dat de communicatie meer logisch met de raad zal verlopen dan uitsluitend met het college. Nu werken ambtenaren voor wethouders en informeren zij via die lijn de gemeenteraad. Dat kan nog steeds de werkvorm zijn, maar meer voor de hand ligt dat er meer directe lijnen met raadsleden mogelijk zijn. Dat is voor ambtenaren een breuk met wat ze gewoon zijn en waarin ze zijn getraind. Het raakt bovendien aan ethische codes en hun beroepsopvatting. Deze veranderingen moeten raadsleden en ambtenaren met elkaar doorspreken.

Wat verlangen ze van elkaar? Wat is daarvoor nodig? En hoe ziet communicatie met de raad er in concreto uit? Is dat met raadsleden individueel, komen er briefing, bijpraatuurtjes, mailen mensen direct met elkaar of is er een centrale vraagbaak via de griffie? Zo zijn er allerlei praktische zaken te regelen. Dat kost tijd en energie, maar voor een werkend raadsakkoord is het wel nodig. • Actieve rol van de burgemeester. De rol van de burgemeester is bij een raadsakkoord cruciaal, zo werd in de reflectiesessies wel duidelijk. Een burgemeester moet als voorzitter van de raad de vergaderingen in goede banen leiden en ervoor zorgen dat het voorwerk met alle rafels en plooien ook goed valt. Niet alle burgemeesters zullen liefhebber van een raadsakkoord zijn. Dat hoeft ook niet. Maar, omdat een burgemeester in de dynamiek van de raad en het college zo’n cruciale speler is kan een raadsakkoord niet goed werken zonder een actieve en positieve rol van de burgemeester. Een burgemeester die met lange tanden en scepsis leiding geeft aan

38

Een routekaart voor raadsakkoorden

het proces van het raadsakkoord verkleint de kans op succes. Een burgemeester die met een positieve houding – en een gezonde dosis wantrouwen en nuchterheid – het proces leidt, vergroot de kansen aanzienlijk. Het is goed om daar onderling een gesprek over te hebben, zodat raad en burgemeester weten waar ze aan toe zijn en wat ze van elkaar verwachten. Voor burgemeesters is het goed als zij met elkaar ook contact hebben en nadenken over wat het raadsakkoord concreet betekent voor hun werk. • ‘Wat als het gaat waaien?’ Deze vraag stelde één van de deelnemers aan onze reflectiesessie. Ze vertelde over hoe het bij het raadsakkoord waar zij bij betrokken was goed liep, tot het moment waarop tegenslag zich aandiende. De spanningen liepen op en uiteindelijk viel iedereen weer terug in oude patronen. Niet alleen uit onmacht of boosheid, maar ook omdat die in ieder geval helderheid gaven over hoe je uit een impasse komt. Toch weer coalitiepartijen bij elkaar en anderen daar dan als oppositie tegenover. Voor een goed werkend raadsakkoord is het belangrijk dat partijen vooraf stilstaan bij de vraag wat ze doen als er ‘gedonder is’. Als het niet goed loopt en als partijen elkaar even niet meer leuk vinden.

Wat zijn dan de mechanismen? Wie schaalt dan op en waarheen? Hoe en waar, en met wie, vechten we dan conflicten uit? Zoals in elke politieke samenwerking gaat het ook in een raadsakkoord geregeld tussen partijen of personen even mis. Dan is het goed om vooraf met elkaar te hebben nagedacht over wat er dan gebeurt. • Fysieke ruimte. We benoemden het al in het essay, maar het werken met raadsakkoorden heeft ook gevolgen voor de fysieke ruimte. Ruimte is leidend voor interactie. De inrichting van een raadszaal of vergaderkamer is van invloed op het soort gesprek dat daar plaatsvindt. Raadsakkoorden vragen een bepaald soort dynamiek; zoeken naar samenhang en gemeenschap, maar het ook niet schuwen van de scherpte. Dat vereist vergaderruimte, ontmoetingsplaatsen, wandelgangen en andere fysieke ruimte die dat type interactie mogelijk maakt. Denk ook aan de rol van het college; als de wethouders voor de raad als geheel werken, dan worden de fractiekamers mogelijk belangrijkere ontmoetingsplaatsen dan de werkkamers van het college. Zo moet er in de inrichting van het gebouw gekeken worden of deze nog past bij de voor het raadsakkoord benodigde dynamiek. Past het gebouw bij de manier waarop we in het raadsakkoord met elkaar willen werken? Zo niet, dan is het nodig om tot aanpassingen te komen; niet als detail voor na afloop, maar als randvoorwaarde aan het begin. • Symboliek.

Het klinkt misschien vreemd, maar bij een raadsakkoord is het nodig om goed na te denken over hoe bijzondere momenten worden gemarkeerd. Stel dat bijvoorbeeld succesvol een pasjessysteem voor de afvalcontainers is geïntroduceerd, zodat de kosten voor de afvalophaal sterk omlaaggaan en het aantal bijplaatsingen afneemt. Normaliter krijgt de wethouders daarvoor in eerste instantie credits en straalt dat af op de coalitiepartijen. De coalitie heeft dit mooi voor elkaar gekregen! Maar hoe werkt dat als de hele raad samen het programma uitzet en de wethouders dat namens de gehele raad uitvoeren? Over dit soort vragen moeten partijen met elkaar nadenken. Wie gaat met het succes op de foto en wie krijgt als er dingen niet goed lopen de schuld? Wie is het gezicht van het beleid en wie wordt in de lokale media aangesproken als het niet goed gaat? Politiek gaat over inhoud, maar symboliek is ook altijd van

Een routekaart voor raadsakkoorden

39

belang. Omdat met raadsakkoorden de politieke verhoudingen en de bijbehorende systematiek verandert, moet ook over de symbolische markeringen worden nagedacht. Hoe vieren we een feestje, wie staat in de spotlights, wie neemt verantwoordelijkheid en wie is het gezicht van het beleid? • De relatie tussen de raad en de burger. Veel raadsakkoorden geven aan dat de verbinding met de burger van belang is. Het is belangrijk om dan wel met elkaar af te spreken hoe die processen lopen, wat het moment is om burgers te raadplegen, wie dat doet en hoe die opbrengsten meegenomen worden. Net zoals de raad zijn eigen onderlinge spelregels opstelt, is het ook nodig om de spelregels en werkprocessen voor de relatie met de gemeenschap helder te maken. Dat is goed voor de raadsleden zelf, maar ook fijn voor burgers en maatschappelijke organisaties die dan weten waar ze aan toe zijn en op welke momenten ze van invloed kunnen zijn. • Regelmatig terugkerend vertrouwelijk overleg. Raadsakkoorden en bestuurlijke vernieuwing kunnen impact hebben op de transparantie en de jacht op achterkamertjes. Als de politieke uitruil niet gefixeerd wordt aan het begin van de periode en beperkt wordt tot de meerderheid, maar het proces zich uitsmeert over een complete raadsperiode van vier jaar, dan zal ook de behoefte aan vertrouwelijk overleg blijven bestaan.

Sterker nog: aan dat vertrouwelijk overleg zal bij raadsakkoorden méér en intensiever behoefte zijn dan bij coalitieakkoorden. Maak dus afspraken over het vertrouwelijke deel van de samenwerking en plan regelmatig een terugkerend vertrouwelijk overleg tussen de fractievoorzitters (en wethouders) om de verhoudingen goed te houden. • Regelmatig evalueren en eventueel bijsturen. Raadsbrede samenwerking gaat nooit in één keer goed. En waarom zou dat ook moeten? De norm is niet dat alles in één keer lukt, maar dat betrokkenen met elkaar regelmatig evalueren of het nog goed loopt en in staat zijn om lessen te leren en bij te sturen. Ze moeten het meta-gesprek zo af en toe voeren over de samenwerking. Ook als het goed gaat. Dat gaat nooit vanzelf, dus daarvoor moeten betrokkenen met elkaar tijd en ruimte maken. Dat kan op vaste momenten, met bijbehorende rituelen. Maar het kan ook ad hoc, bijvoorbeeld met de afspraak dat partijen allemaal het recht hebben om een meta-gesprek te agenderen over de samenwerking. Of dat de burgemeester daarvoor het voortouw neemt. Het kan op allerlei manieren, van belang is dat het ook gebeurt. In deze fase kunnen raadsleden daar met elkaar de afspraken over maken.

40

Een routekaart voor raadsakkoorden

Stap 4: Welke risico’s treden hierbij op en wat kunnen we doen om deze in te dammen? Tot slot is het van belang om met elkaar af te wegen welke risico’s zich bij het werken met dit type raadsakkoord voordoen. Elke manier van werken heeft zijn eigen risico’s. Die zijn tot op zekere hoogte te voorzien. Raadsleden die een raadsakkoord overwegen of ontwerpen kunnen daar vooraf rekening mee houden en met elkaar het gesprek over hebben. Een aantal risico’s noemen we hier, omdat we deze veel terug hebben gehoord in de gesprekken en in het survey. Voor elk van deze risico’s geldt dat raadsleden er vooraf rekening mee kunnen houden en er tijdens de rit scherp op kunnen blijven. Heel veel genoemd is de ervaring dat wat als het werken met wisselende meerderheden begint, uiteindelijk toch leidt tot een vorm van coalitievorming. Bepaalde partijen zoeken elkaar steeds op en weten elkaar voor alles te vinden. Voor de inzet van anderen is weinig ruimte. En langzaam beweegt een open proces zich dan richting traditionele verhoudingen tussen oppositie en coalitie. Hiermee verbonden is het risico dat bepaalde partijen steeds niets van hun ideeën terugzien. Dan kan ‘moeheid’ met het raadsakkoord ontstaan. Als de bedoeling van het raadsbreed werken is dat alle partijen inbreng kunnen hebben, dan is het vervelend wanneer dat in de praktijk niet lukt.

Een ander veelvoorkomend risico is dat een college dat voor de raad als geheel werkt, verwordt tot een college waarin elke wethouder een wandelende schietschijf is waar alle partijen hun pijlen op richten. Een college voor de gehele raad is dan al snel een college van niemand. Als wethouders voor de gehele raad werken moet ergens een gevoel van eigenaarschap bestaan. Anders ontstaat een verhouding waarbij het college door raadsfracties achterna wordt gezeten en niemand nog verantwoordelijkheid neemt. Heel veel genoemd is dat het vaak lastig is om tot overeenstemming te komen. Coalitie-discipline heeft nadelen, maar het voordeel is wel dat er uiteindelijk besluiten worden genomen. Het risico van een raadsakkoord is dat iedereen zijn eigen punten blijft inbrengen en dat het laatste zetje naar het besluit er steeds niet komt. Dat is een risico dat inherent is aan het werken met akkoorden. Raadsleden kunnen dat vooraf naar elkaar uitspreken en er scherp op zijn. Het meest genoemd is het risico dat er in een raadsakkoord uiteindelijk niet veel bereikt wordt. Dat het blijft bij praten, maar dat er weinig actie ontstaat. Dat risico is er in de politiek altijd. De boodschap van dit essay luidt dat dit inderdaad altijd een risico is, maar dat het vaak ook het gevolg is van het onvolledig invoeren van het raadsbreed werken.

Door wél de intentie uit te spreken, maar niet de vertaling van raadsbreed werken in de randvoorwaarden en processen te maken. Uiteindelijk zijn partijen er zelf bij. Ze kunnen zelf vaststellen of ze wel of niet dingen bereiken en of ze wel of niet teveel met elkaar discussiëren zonder uitkomst. Door dat risico vooraf samen te benoemen, kunnen betrokkenen zelf deel worden van het voorkomen of oplossen ervan.

Een routekaart voor raadsakkoorden

41

Tot slot: aan de slag met raadsakkoorden We openden dit essay met de lijsttrekker die de ochtend na de verkiezingen wakker werd en zich afvroeg waar te beginnen. Ze wilde een raadsakkoord, maar hoe kom je daar? In dit essay hebben we geprobeerd die vraag te beantwoorden. We hebben weergegeven welke varianten er zijn, welke keuzes er te maken zijn en wat ervaringen van anderen met raadsakkoorden zijn. Dat zou de fractievoorzitter uit onze opening moeten kunnen helpen in haar proces met de andere fracties. Tegelijkertijd zou het ook een gemiste kans zijn als raden het laten aankomen op de ochtend na de verkiezingen. Als de druk meteen vol op de formatie staat en de ruimte voor vrijblijvend en open met elkaar verkennen wat het kan betekenen om raadsbreed te werken er niet meer is. Veel logischer en verstandiger lijkt het ons om daarvóór al die gesprekken te voeren. Om in de maanden voor de verkiezingen met fracties bij elkaar te zitten om te verkennen of een raadsakkoord zou kunnen werken, wat daarvoor de ambities zouden zijn en wat er voor nodig is. Dan is er meer ruimte, tijd en rust voor oprechte verkenning van een nieuw pad voor de komende raadsperiode. Wij hopen dat ons essay raadsleden helpt om dat pad met elkaar te vinden: als routekaart op weg naar hun eigen raadsakkoord.

42

Een routekaart voor raadsakkoorden