BIJLAGE 2: Impactanalyse

Memo Impactanalyse Scenario Eigen gemeentelijke organisatie met Shared Services 17-11-2022 Er is op 15 februari jl. een impactanalyse gemaakt door & Van de Laar op verschillende scenario’s waaronder het scenario 4 “Eigen gemeentelijke organisatie met Shared Services” waar vanuit het huidige college van Barendrecht voor is gekozen. De gemeenteraad vraagt om een reactie op de punten uit de impactanalyse voor wat betreft scenario 4. Het rapport is gericht op de aspecten: kwaliteit, kosten, kwetsbaarheid, kansen voor medewerkers, gemeentelijke kleur en gemeentelijke grip. Kwaliteit Gemeente Barendrecht is als middelgrote gemeente over de hele linie in staat om voldoende kwaliteit aan te kunnen trekken op de meeste functies. Het loongebouw is niet lager dan bij de BAR, want die was al niet gelijkgesteld aan 100000+ gemeenten zoals Dordrecht en Rotterdam. Voor wat betreft bedrijfsvoering blijft er nog steeds een shared services invulling (denk aan specifieke ICT functies). Een aantal onderdelen waren al gemeentespecifiek georganiseerd. Ook geldt voor veel (dienstverlenende, beleidsuitvoerende) functies dat deze niet per se gespecialiseerder zijn bij een grotere gemeente.

Op een aantal functies zal er mogelijk wel iets minder – tijd voor - specialisatie plaats kunnen vinden binnen de functie dan vanuit de BAR, maar met de omvang van Barendrecht kunnen er nog steeds duidelijke aandachtsgebieden en taken worden verdeeld per vakgebied. Ook is het nog steeds mogelijk functies te creëren met meer accent op strategisch(-tactisch) of op (tactisch-)operationeel niveau en om de verschillende vakgebieden en taakvelden van de gemeente af te dekken. Op onderdelen is het wel handig wat taken te herschikken of aanpalende taken en rollen te combineren zonder dat dit tot onlogische takenpakketten per functie zal leiden. Professionaliteit en specialisme bij een grote gemeentelijke organisatie hoeft niet overal en altijd tot betere kwaliteit te leiden. Een belangrijk deel van de gemeente gaat uiteindelijk om de impact op de concrete leefwereld van de mensen en samenleving en niet de systeemwereld van organisaties met het gevaar van doorgeschoten professionele bureaucratie. Ten slotte, kwaliteit hangt ook samen met de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd en samengewerkt met elkaar. In een compacte organisatie komen de lijnen van nature sneller bij elkaar. Kosten De keuze voor een eigen organisatie komt niet voort uit kostenoverweging. Toch kunnen grotere organisaties op onderdelen juist ook inefficiënter en logger zijn.

Grotere gemeenten (inwonersklassen) hebben in benchmarks (Berenschot) een gemiddeld hogere formatie. De totale huidige formatie van de BAR omgerekend naar afzonderlijke gemeenten is in ordegrootte omgerekend per gemeente redelijk vergelijkbaar met andere gemeenten van deze omvang, nog even afgezien van autonome ontwikkelingen die op alle gemeenten afkomen. Met een eigen ambtelijke organisatie is er meer mogelijkheid om keuzes en prioriteiten te stellen. Doordat het compacter

1

georganiseerd is met één duidelijke aansturingslijn kan de slagvaardigheid ook toenemen. Meer vertrouwen over en weer, kortere lijnen, geeft kansen op effectiever kunnen werken. Dat is moeilijk kwantificeerbaar maar is een effect wat door de hele organisatie heen gaat. In de eerste paar jaren zijn er frictiekosten als gevolg van bijvoorbeeld extra inhuur als gevolg van extra verloop en tegen de achtergrond van de krappe arbeidsmarkt. Ook zal de eerste jaren de nieuwe organisatie nog niet direct gestroomlijnd zijn. Het biedt tegelijkertijd ook kansen om de organisatie opnieuw te gaan inrichten. Er is veel werk te verzetten waardoor voor medewerkers die overgaan naar Barendrecht er plek en werk is. Incidentele kosten zijn er bij een dergelijk ontvlechtingsproces zeker, om de organisatie op te bouwen en goed neer te zetten. Vergeleken met de omgekeerde beweging naar een (ambtelijke) fusieorganisatie zijn er wel een aantal (bedrijfsvoerings)zaken die grotendeels in tact blijven waarop gebouwd kan worden. Ook is het effect en proces minder omvangrijk dan het ontvlechten uit een volledige herindeling. Kwetsbaarheid De hoeveelheid formatie op de verschillende taakgebieden is minder robuust als bij de BAR (afgezien van bedrijfsvoeringsonderdelen die bij BAR blijven en onderdelen die al gemeentespecifiek waren uit de huidige BAR).

Barendrecht heeft als middelgrote gemeente dusdanige omvang dat er niet overal éénpitters ontstaan zoals bij een echt kleine gemeente. Verder kan ook worden ingezet op meer generalistische medewerkers die breder inzetbaar zijn. Hele specifieke specialismen kunnen gericht worden ingehuurd, door vaste medewerkers die met voldoende affiniteit en kennis van de inhoud weten wat er extra benodigd is. Onderlinge vervangbaarheid kan worden geborgd door taken en formaties te herschikken met overlappende aandachtsvelden tussen meerdere functionarissen. Ook het samenwerken tussen functies/functiegroepen draagt bij aan het verminderen van kwetsbaarheid. Kansen voor medewerkers Een compacte organisatie, met vertrouwen tussen bestuur en ambtelijke organisatie, met duidelijke sturingslijnen en een eigen organisatievisie en identiteit kan bijdragen aan de motivatie van de medewerkers. Als het in de top marcheert heeft dat een groot effect op de gehele organisatie. En ook als je als medewerker weet waarvoor je het doet, op een aantal onderdelen sneller kunt schakelen en doorpakken in de organisatie en concreet resultaat ziet. Medewerkers kunnen zich meer focussen op één gemeente. Kansen zijn er in bredere takenpakketten. Een deel van de gemeentelijke functies verandert ook niet. De kaders van het loongebouw hoeven ook niet wezenlijk te veranderen voor Barendrecht.

Een deel van de specialistische of strategische functies zal mogelijk wat verbreden, hoewel er ook in een middelgrote gemeente nog bepaalde specialisatieruimte blijft binnen de functie en ook strategische functies nodig zijn.

2

Het hangt sterk af van de persoonlijke voorkeur, de type functie/beroep en/of de persoonlijke verbinding met 1 gemeente of een huidige medewerker de nieuwe organisatie als een kans of bedreiging ziet. De motivatie is nu bij een deel van het personeel juist verslechterd, omdat a) het management (als een drager van de verandering) op dit moment nog is gecommitteerd aan de BARorganisatie (en hun functie-inhoud zelf ook wijzigt), b) de gemeenten zich nog niet afzonderlijk hebben kunnen profileren met een eigen perspectief of achtergronden kunnen toelichten (om elkaar niet te beconcurreren) en c) bij het bouwen van iets nieuws de toekomst in dit stadium nog onzeker is. Regelmatige (ook face-to-face) communicatie rechtstreeks met medewerkers helpt om de zorgen te kunnen uiten, een dialoog te houden, meer gevoel te krijgen bij de bestuurders en gemeenten en vice versa, en het vervolgproces te schetsen waarbij medewerkers kunnen meebouwen. Gemeentelijke kleur Het is evident dat de gemeentelijke kleur toeneemt doordat medewerkers zich kunnen focussen en richten op één gemeente en er een rechtstreekser samenspel is tussen raad, college en ambtelijke organisatie, ieder uiteraard vanuit de eigen rol. Op die manier kan ingespeeld worden op de nabijheid voor inwoners en organisaties en een overheid die middenin de lokale samenleving staat.

Gemeentelijke grip De gemeentelijke grip neemt toe met een eigen ambtelijke organisatie, om eigen ambities, keuzes en prioriteiten te stellen tussen het politiek-bestuurlijke en de ambtelijke organisatie en om binnen de ambtelijke organisatie meer zicht te hebben op de beschikbare formatie en inzet daarvan. De compactheid van een middelgrote gemeentelijke organisatie als Barendrecht draagt op zichzelf ook bij aan de grip. Bedrijfsvoering Voor wat betreft de bedrijfsvoering geldt dat er – afgezien van financiën en communicatie – minder gemeentelijke kleur en grip is dan de primaire processen, omdat dit in de bedrijfsvoeringsorganisatie wordt ondergebracht. Dit heeft ook overwegend geen politieke component. Anderzijds kunnen de bedrijfsvoeringsadviseurs in de uitvoering van hun werk zich wel meer gaan focussen op het ondersteunen van de specifieke gemeenten, vanuit een gezamenlijk BAR-instrumentarium en systemen. De verantwoordelijk bedrijfsvoeringsmanager vanuit de BAR-organisatie dient mandaat en ruimte te krijgen. Deze draagt er zorg voor dat adviseurs in goede verbinding staan met de gemeenten (business partner voor de lijn) en dat instrumentarium en beleid ondersteunend is aan het primaire proces. Dit vraagt om loslaten door o.a. Barendrecht, vertrouwen en in de praktijk in verbinding zijn en blijven. Voorkomen van een transactionele, contractuele reflex.

3