Document · PDF

Begroting 2026-2029 DBP Zienswijzeprocedure gemeenteraden.pdf

gemeenteraad 27 mei 2025, gemeente BarendrechtBij agendapunt: Zienswijze jaarrekening 2024 en conceptbegroting 2026 DBP14.023 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 2

Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner (DBP) Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk werken samen op het gebied van de bedrijfsvoeringstaken op basis van de kernwaarden

dichtbij, aandacht, ontwikkeling en zakelijk

Begroting 2026 Versie zienswijzeprocedure

Inhoudsopgave INLEIDING ................................................................................................................................................... 4 BELEIDSBEGROTING ...................................................................................................................................... 7 1.

Programmaplan ............................................................................................................. 8

1.1

Doelstellingen ...................................................................................................................... 8

1.2

Prestatieafspraken en indicatoren .................................................................................... 11

1.3

Financiën ........................................................................................................................... 12

1.4

Financiële en overige ontwikkelingen ............................................................................... 13

Paragrafen .................................................................................................................. 16

2.1

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing ...................................................... 16

2.2

Paragraaf Financiering ....................................................................................................... 21

2.3

Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen ........................................................................... 24

2.4

Paragraaf Bedrijfsvoering .................................................................................................. 25

2.5

Openbaarheidsparagraaf................................................................................................... 25

FINANCIËLE BEGROTING .............................................................................................................................. 28 3.

Overzicht van baten en lasten en toelichting ................................................................ 29

3.1

Cijfers begroting ................................................................................................................ 29

3.2

Gronden waarop de ramingen zijn gebaseerd .................................................................. 38

3.3

Overzicht incidentele baten en lasten............................................................................... 40

3.4

Toevoegingen en onttrekkingen aan de reserve ............................................................... 40

3.5

Geprognosticeerde meerjarenbalans................................................................................ 41

3.6

EMU-saldo ......................................................................................................................... 41

BIJLAGEN .................................................................................................................................................. 43 Bijlage Investeringen ............................................................................................................. 44 Bijlage Taakvelden ................................................................................................................. 45 Bijlage Overzicht Overhead .................................................................................................... 46

Inleiding Hierbij presenteren wij de begroting voor het jaar 2026 van de Gemeenschappelijke Regeling De BedrijfsvoeringsPartner (DBP). DBP is een samenwerkingsverband tussen de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk, gericht op de uitvoering van bedrijfsvoeringstaken. Het doel van deze samenwerking is het leveren van goede, integraal afgestemde producten en diensten in de gehele keten van de bedrijfsvoering tegen acceptabele kosten met een efficiënt ingerichte, kostenbewuste en ontwikkelgerichte organisatie. Voor een beknopt overzicht van de cijfers uit deze begroting verwijzen wij u naar hoofdstuk 3, het Overzicht van de baten en lasten 2026. Samenwerking en Partnerschap De relatie tussen de drie gemeenten en DBP is gebaseerd op partnerschap. Vanuit gezamenlijkheid wordt er gewerkt aan de ondersteuning van de maatschappelijke opgaven binnen de drie gemeenten. De bedrijfsvoering is daarmee een integraal onderdeel van de gemeentelijke processen. DBP is geen afstandelijke organisatie, maar een partner die dichtbij de gemeenten staat, waarbij medewerkers van DBP en de gemeenten als collega’s samenwerken. Elk met een eigen rol en verantwoordelijkheid, maar altijd met het gezamenlijke doel voor ogen. Bij DBP is veel kennis aanwezig van gemeentelijke processen en bedrijfsvoering, wat zorgt voor een solide basis voor deze samenwerking.

Bij het opstellen van deze begroting zijn we uitgegaan van de volgende uitgangspunten: Vertrouwen in de samenwerking Er wordt gewerkt vanuit vertrouwen en vanuit de intentie tot goede samenwerking. Financiële voorspelbaarheid Er wordt toegewerkt naar een situatie van financiële voorspelbaarheid voor de drie gemeenten, waarbij steeds goed inzichtelijk is wat de kosten zijn van DBP. Beperking van bestuurlijke drukte Uitgangspunt is een bekostigingssystematiek die bestuurlijke drukte rond besluitvorming over de financiën zo veel mogelijk beperkt. Rechtvaardigheid De deelnemers ontvangen diensten en producten die recht doen aan hun bijdrage. Hanteerbaarheid De methode brengt niet te veel administratieve lasten en kosten met zich mee. Overzichtelijkheid De kosten die verrekend worden zijn eenvoudig te herleiden en transparant opgesteld. In 2024, het eerste jaar na de ontvlechting, is er veel geïnvesteerd in de samenwerking, die wordt doorgezet in 2025. Dit betreft zowel de samenwerking binnen de bedrijfsvoering, om geïntegreerde dienstverlening te bieden, als de samenwerking met de collega’s binnen de gemeenten. In 2026 krijgt deze samenwerking een verdere impuls, met als doel een toekomstbestendige gemeentelijke bedrijfsvoering die nauw verbonden is met de gemeentelijke opgaven.

Het begrotingsjaar 2026 is het derde jaar van de bedrijfsvoeringsorganisatie DBP. Het jaar 2024 stond in het teken van het opbouwen van de nieuwe organisaties: DBP en de ondersteuning vanuit DBP bij de opbouw en doorontwikkeling van de drie gemeentelijke organisaties. In 2024 werd er nog volop gewerkt aan activiteiten met betrekking tot de ontvlechting, waarbij de nadruk lag op het op orde brengen van de basis in de vier nieuwe organisaties. In 2025 lopen de ontvlechtingswerkzaamheden ten einde en verschuift de focus meer en meer naar de verdere doorontwikkeling van de bedrijfsvoering voor de drie gemeenten. Het begrotingsjaar 2026 staat in het teken van de verdere doorontwikkeling van de vier organisaties en de intensivering van de samenwerking. Uitgangspunten voor de Begroting 2026 Het structurele takenpakket van DBP is vastgelegd in een gedetailleerde Producten- en Diensten Catalogus (PDC). De begroting 2026 is gebaseerd op de PDC en de meerjarenraming van de begroting 2025. Hierin zijn de effecten van inflatie en cao-ontwikkelingen, volgens de gemaakte afspraken, verwerkt. Op advies van de Provincie Zuid-Holland is de raming voor de gestegen cao-lasten gebaseerd op de loonvoet van het CPB, zodat de financiële consequenties vooraf worden meegenomen in plaats van achteraf. De budgetverhoging voor inflatie is op basis van de raming van de inflatie in 2026 door het CPB.

Voorafgaand aan het opstellen van deze begroting zijn de relevante ontwikkelingen in kaart gebracht. In februari 2025 zijn, in de aanloop naar deze begroting, een aantal noodzakelijke en onvermijdelijke kostenstijgingen aan het bestuur voorgelegd. Deze zijn door het bestuur besproken en beoordeeld. Daarbij is rekening gehouden met de haalbaarheid, de impact op de organisatie, de dienstverlening aan de gemeenten, en de financiële gevolgen. Na uitgebreide discussies binnen het bestuur zijn de goedgekeurde budgetverhogingen verwerkt in deze begroting. Bezuinigingen in 2026 en 2027

Vanwege de financiële opgave in 2026 zijn vrijwel alle gemeenten genoodzaakt te bezuinigen. Dit is voor onze gemeenten niet anders en zij hebben DBP gevraagd om mogelijke bezuinigingen in kaart te brengen. DBP heeft in aanloop naar de opstelling van de begroting verschillende bezuinigingsmogelijkheden in beeld gebracht. Op deze wijze neemt DBP medeverantwoordelijkheid voor de financiële krapte bij de drie gemeenten. Op basis van deze voorstellen heeft het bestuur besloten om 4,5% besparingen te realiseren. Deze besparing wordt in twee jaar gerealiseerd. In 2026 besparen we € 1.035.000 en dit loopt in 2027 op naar € 1.534.500 aan structurele bezuinigingen. Met deze begroting wordt een balans gevonden tussen het borgen van de continuïteit van de dienstverlening en het doorvoeren van noodzakelijke bezuinigingen en aanpassingen. Werken voor drie gemeentelijke organisaties In 2026 wordt de ondersteuning van de drie gemeentelijke organisaties verder doorontwikkeld. Na de eerste ervaringen in 2024 en de verdere verfijning in 2025, ligt in 2026 de focus op het optimaliseren van de processen. Hierbij wordt gestreefd naar een efficiënte inrichting met behoud van kwaliteit en een vermindering van kwetsbaarheid.

Daarnaast worden processen verder geoptimaliseerd en meer efficiënt ingericht om kostenbesparingen te realiseren, in lijn met de bezuinigingen die voortvloeien uit het ravijnjaar 2026. Tegelijkertijd blijft de aandacht gericht op het zo goed mogelijk bedienen van de drie organisaties, waarbij maatwerk en samenwerking centraal staan. Begroting 2026 gebaseerd op bestaand beleid De begroting 2026 is gebaseerd op bestaand beleid voor de bedrijfsvoeringstaken. Gelet op het gemeentelijke financiële perspectief zijn er geen nieuwe ambities opgenomen. Er is zeer

terughoudend omgegaan met het opnemen van budgetverhogingen. De opgenomen mutaties betreffen noodzakelijke budgetverhogingen om de basisdienstverlening te kunnen blijven garanderen. Deze zijn onvermijdelijk en grotendeels het gevolg van toegenomen werkzaamheden, autonome prijsontwikkelingen en de ontvlechting, de opbouw en de doorontwikkeling van de vier organisaties. Bij het opstellen van de begroting heeft DBP-begrip voor de financiële situatie van de gemeenten. Daarom is tijdig overleg gevoerd met de gemeenten gezocht om in een goede samenwerking en vanuit gedeelde verantwoordelijkheid, verantwoorde keuzes te maken bij het opstellen van deze begroting. Het financiële perspectief is meegenomen bij het maken van keuzes en het nemen van weloverwogen beslissingen.

Beleidsbegroting

1. Programmaplan 1.1

Doelstellingen

DBP is het samenwerkingsverband van de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk op het gebied van de bedrijfsvoeringstaken. Bedrijfsvoering betreft de afdelingen die ondersteunend zijn aan de afdelingen die werkzaam zijn in het primaire proces. Voor DBP gaat het om: Control, Facilitair, Financiën, HRM, Informatie & Automatisering inclusief Informatieveiligheid en Privacy, Inkoop, Juridische Zaken en de administratie van het Sociaal Domein. Missie: waarvoor bestaan we Wij leveren met aandacht en plezier hoogwaardige diensten in de gehele bedrijfsvoeringsketen. Daarbij richten we ons op effectiviteit en efficiency maar evengoed op de specifieke behoeften van de afzonderlijke partner. Wij zijn een professionele organisatie met kennis van onze partners. Dat maakt ons uniek! Onze partners kunnen zich zo focussen op hun inwoners en hun maatschappelijke en bestuurlijke vraagstukken. Onze centrale leidraad hierbij is: onze partners voelen zich door DBP goed geholpen. Visie: waar werken we naar toe Wij geven veel ruimte aan ontwikkeling* van onze medewerkers, de vakgebieden waarop we werkzaam zijn, onze eigen organisatie en de ontwikkelopgaven van onze partners. We werken op basis van wederzijds vertrouwen. Dat doen we door veel aandacht* te geven aan samenwerking en dichtbij* de partners te staan. We leveren maatwerk en werken efficiënt en kostenbewust.

Wij werken op basis van realistische, zakelijke* afspraken. DBP is een organisatie waar het fijn werken is. De medewerkers staan centraal. Iedereen wordt gezien en gestimuleerd het beste uit zichzelf te halen. We zijn trots op onze organisatie, op onze collega’s en op wat we doen voor onze partners. * De kernwaarden van DBP De twee hoofddoelen van DBP zijn:  Het ontzorgen van onze partners, nu en in de toekomst, in de gehele keten van de bedrijfsvoering.  Een fijne en goede werkgever zijn voor haar medewerkers. Een werkgever met een eigen ‘gezicht’ en een eigen identiteit. Een organisatie die er mag zijn. Waarbij de focus ligt op:  Partnerschap: We werken als gelijkwaardige partners met elkaar samen, zowel binnen De BedrijfsvoeringsPartner als met de organisaties waarvoor we werken. Dat zie je terug in hoe we met elkaar omgaan. We zijn we goed in wat we doen, vertrouwen elkaar en leren van elkaar.  Dienstverlening in samenhang: We denken en werken over de ‘grenzen’ van ons cluster, team en vak heen om onze diensten in samenhang te kunnen leveren. We trekken samen op en bewegen mee met onze partners om de meest effectieve dienstverlening te kunnen bieden. We formaliseren afspraken, toetsen en sturen bij.

Dit mogen partners van ons verwachten 1. Partner met kennis van de unieke lokale context 2. Dienstverlening in samenhang; integraal over de hele breedte van de bedrijfsvoering 3. Afgesproken kwaliteit, kosten en resultaten meetbaar in beeld 4. Specialist op onze vakgebieden 5. Eenvoudige en goede standaard producten en diensten 6. Blijven ontwikkelen van de producten en diensten 7. Langdurige en plezierige samenwerking

Hier staan we voor 1. Partnerschap; zij aan zij 2. Dienstverlening in samenhang; samenwerking, verantwoordelijkheid nemen, klantgericht, ook over de teamen clustergrenzen heen 3. Duidelijke afspraken; verwachtingen uitspreken en elkaar daaraan houden, Partners voelen zich door mij goed geholpen 4. Aandacht en respect voor elkaar 5. Fijne werkgever; we blijven onze medewerkers binden en boeien 6. Heldere eigen identiteit 7. Iedereen is welkom, voelt zich gewaardeerd en kan zich ontwikkelen 8. Openheid en transparantie; uitspreken, bespreken, afspreken en aanspreken

Besturingsmodel

Hoofdstructuur

Doelstellingen 2026 zal in het teken staan van ‘Optimalisatie van de basis’. De ontvlechting zal in 2025 zijn afgerond en in 2026 verscherpen we onze blik op de toekomst. We hebben scherp wat dat betekent voor de strategische ontwikkeling van onze organisatie en wat we daarvoor te doen hebben. We realiseren in 2026 tevens de bezuinigingen zoals overeengekomen in 2025. En bereiden ons voor op de te realiseren bezuinigingen in 2027. We zijn ons bewust van de financiële risico’s die het doorvoeren van bezuinigingen met zich meebrengt. De bezuinigingen volgen kort na de afronding van de ontvlechting en terwijl de opbouw en doorontwikkeling van de nieuwe organisaties in volle gang is. Het beheersen van de financiële risico’s in deze fase zal in 2026 van groot belang zijn, waarbij we in verleg zullen blijven met onze partners.

1.2

Prestatieafspraken en indicatoren

De doelstellingen van DBP zijn door te vertalen naar prestatieafspraken en prestatie-indicatoren. Over de voortgang hiervan wordt gerapporteerd in de planning & controlcyclus (tussenrapportages en de jaarrekening). Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste prestatie-indicatoren: Eigen bedrijfsvoering Indicator

Realisatie 2024 87%

Gestelde norm 2026 90%

Dienstverlening (integraal met de processen van de gemeenten) Indicator Realisatie 2024 Betaaltermijn facturen totaal binnen 31 dagen 91% Bezwaarschiften totaal binnen termijn 95% Klanttevredenheid dienstverlening automatisering: 4.7 afhandeling ICT meldingen Klanttevredenheid dienstverlening automatisering: 7.9 uitlevering ICT middelen

Gestelde norm 2026 90% 90% 3.5 (schaal 1 op 5) 7.0 (schaal 1 op 10)

Betaaltermijn facturen DBP binnen 31 dagen

Deze set van prestatie-indicatoren zal in de toekomst verder worden aangescherpt en aangevuld, op basis en naar aanleiding van informatiebehoeften en nieuwe ontwikkelingen. Beleidsindicatoren bedrijfsvoering In het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV, de gemeentelijke boekhoudvoorschriften) zijn 39 beleidsindicatoren verplicht voorgeschreven. Vijf van deze beleidsindicatoren hebben betrekking op de bedrijfsvoering en zijn daarom in de DBP-begroting opgenomen, zie het hiernavolgende overzicht. De bedoeling van deze indicatoren is de begroting en het jaarverslag beleidsmatiger te maken, zodat het bestuur zich een beeld kan vormen over behaalde en te behalen beleidsresultaten en ook om een onderlinge vergelijking tussen gemeenten mogelijk te maken. Indicator 1 Formatie 264,45 fte 2 Bezetting 246,43 fte 3 Apparaatskosten € 36.504.000 4 Externe inhuur € 271.800

5 Overhead € 33.765.200

Omschrijving

Jaar

Uitkomst

Bron

fte per 1.000 inwoners (totaal aantal inwoners 123.245) fte per 1.000 inwoners (totaal aantal inwoners 123.245) Kosten per inwoner

2026

2,15

Eigen begroting

2026

2,00

Eigen begroting

2026

€ 296

Eigen begroting

Percentage van de totale loonsom (€ 25.105.700) + het totaal van de externe inhuur (€ 271.800) = € 25.377.500 Percentage van de totale lasten € 37.059.100

2026

1,1%

Eigen begroting

2026

91,1%

Eigen begroting

Toelichting: 1. De formatie inclusief wijzigingen door noodzakelijke budgetverhogingen en ombuigingen. 2. Het werkelijk aantal fte dat werkzaam is bij DBP per 1 januari 2025. 3. Alle personele en materiële kosten die verbonden zijn aan het functioneren van de organisatie. In het geval van DBP, het totaal van de netto begroting, oftewel de organisatiekosten. 4. Werkzaamheden uitgevoerd door externen in opdracht van DBP, waarbij personele capaciteit en deskundigheid wordt ingezet zonder arbeidsovereenkomst of aanstelling. 5. Alle kosten die samenhangen met de sturing en ondersteuning van het primaire proces.

1.3

Financiën

Wat gaat het kosten? In onderstaande tabel is weergegeven wat de totale netto lasten van DBP in 2026 zijn. DBP heeft, in tegenstelling tot de gemeenten, slechts één programma, namelijk bedrijfsvoering. De programmabudgetten van de gemeenten zijn opgenomen in de begrotingen van de gemeenten zelf. We zijn erin geslaagd om de bezuinigingen in te boeken en een sluitende begroting op te stellen, die voldoet aan de eisen van de toezichthouder. Dit geeft voor 2026, na verwerking van de noodzakelijke budgetverhogingen en de ombuigingen, het volgende beeld te zien: Omschrijving

Begroting 2026 Noodzakelijke Bestaand beleid budgetwijzigingen

Bezuinigingen

Begroting 2026

Salariskosten (incl. inhuurkosten) Overige bedrijfsvoerings lasten

22.608.000 12.478.800

696.000 1.118.400

-587.000 -448.000

22.717.000 13.149.200

Totaal (excl. bijdragen gemeenten)

35.086.800

1.814.400

-1.035.000

35.866.200

Gespecificeerd naar kostencategorieën zijn de bedragen voor de jaren 2026 tot en met 2029 als volgt: Saldo

Begroting 2026

Begroting 2027

Begroting 2028

Begroting 2029

Salariskosten (incl. inhuurkosten) Opleidingen Overige personeelslasten Huisvestingskosten ICT Vennootschapsbelasting Overige bedrijfsvoering

22.717.000 375.700 1.118.500 285.700 4.645.000 3.500 6.720.800

22.337.500 375.700 1.098.500 285.700 4.645.000 3.500 6.804.200

22.127.500 375.700 1.098.500 285.700 4.645.000 3.500 6.804.200

Gesaldeerde bedragen (excl. bijdragen gemeenten)

35.866.200

35.550.100

35.340.100

In bovenstaande tabellen zijn de baten en de lasten gesaldeerd, exclusief de bijdragen van de gemeenten. In het overzicht van baten en lasten in de financiële begroting worden deze saldi verder gespecificeerd. De belangrijkste inkomstenbron van DBP zijn de bijdragen van de drie gemeenten. Bij de bepaling van de bijdragen van de gemeenten wordt onderscheid gemaakt tussen collectieve en individuele dienstverlening. De collectieve dienstverlening wordt voor alle gemeenten gelijk

uitgevoerd waardoor de uitvoering efficiënt kan worden ingericht en gemeenten dus besparen op hun uitvoeringskosten. Het collectieve dienstverleningspakket wordt aan de drie gemeenten doorbelast op basis van de afgesproken procentuele verdeelsleutel, die wordt vastgesteld op basis van de meest recente inwonersaantallen. Dit levert de volgende verdeelsleutel op: Albrandswaard: Barendrecht: Ridderkerk:

26.705 inwoners 48.562 inwoners 47.978 inwoners

21,67% 39,40% 38,93%

Naast het collectieve dienstverleningspakket kunnen de gemeenten, indien er specifieke wensen zijn op het gebied van dienstverlening, hiervoor aparte individuele budgetten beschikbaar stellen. Deze maatwerkbudgetten zijn doorgaans meerjarig en structureel. In de begroting zijn daarom vanaf dit jaar per gemeente twee bedragen opgenomen: één voor de bijdrage aan de standaarddienstverlening en één voor de bijdrage aan maatwerkdiensten geleverd door DBP. De totale bijdrage per gemeente in 2026 is: Albrandswaard Barendrecht Ridderkerk

1.4

€ 7.733.500 € 14.073.400 € 14.059.300

Financiële en overige ontwikkelingen

Cao SGO (Samenwerkende gemeentelijke organisaties) Voor de werknemers van DBP is de cao SGO van toepassing. Afgesproken is dat voor de financiële gevolgen van de cao de gemeentelijke bijdragen mogen worden verhoogd. De huidige Cao Gemeenten/SGO loopt af op 1 april 2025. De onderhandelingen voor een nieuwe cao lopen op het moment van opstellen van deze begroting. Daarom wordt er op advies van de Provincie, voor het jaar 2026 een schatting opgenomen van de verwachte gevolgen van de nieuwe cao. De schatting is gebaseerd op de "Loonvoet sector overheid" van het CPB, die voor 2026 wordt geraamd op 2,0%. Dit komt neer op een verwachte stijging van de salarislasten met € 472.500. Prijsstijgingen De te hanteren prijsstijging voor de inflatiegevoelige posten in de begroting wordt gebaseerd op de prognose van het Centraal Plan Bureau (CPB). Voor de inflatie voor 2026 is uitgegaan van 2,4%. Dit inflatiecijfer voor de geharmoniseerde consumentenprijsindex (HICP) is gepubliceerd in het jaarlijks verschijnende Centraal Economisch Plan (CEP) van het CPB van maart 2024. Er is afgesproken dat DBP door de gemeenten wordt gecompenseerd voor deze inflatie. Opslag voor overhead bij formatie-uitbreiding Bij de start van DBP zijn afspraken gemaakt over begrotingsprincipes waarop de bijdragen van de gemeenten zijn gebaseerd.

Een van die principes is een overheadopslag bij een uitbreiding van de gemeentelijke formatie ter hoogte van 10%, conform onderstaande formulering: “Bij een uitbreiding van de gemeentelijke formaties wordt een gemiddeld percentage van 10% voor overhead in rekening gebracht bij de gemeenten. Deze opslag wordt (door)berekend zodra de informatie vanuit de gemeenten beschikbaar is en is gedeeld met DBP. Dit zal in de praktijk worden opgenomen in een tussenrapportage.”

In de praktijk blijkt dat het nog niet goed duidelijk is hoe dit principe wordt toegepast, en hoe dit principe werkt bij krimp in plaats van groei. Daarom passen we dit principe nu voor de begroting 2026 nog niet toe. In 2025 wordt de bekostigingssystematiek van DBP geëvalueerd. Daarbij betrekken we dan ook het overhead-principe en op welke wijze dit toe te passen is. Afhankelijk van de uitkomsten van die evaluatie wordt dit weer vertaald naar een bekostingingsprincipe in de begroting. Voor de meerjarenraming van DBP worden constante prijzen gehanteerd. Oplopende kosten voor digitalisering Het is een algemene, landelijke ontwikkeling dat ICT-budgetten een steeds groter onderdeel uitmaken van de begroting (bron: ICT Benchmark Gemeenten 2024) en deze trend zal zich de komende jaren naar verwachting voortzetten: - De gemiddelde ICT-kosten per inwoner zijn de afgelopen jaren gestegen. - De opsteller van het rapport, M&I/Partners, voorspelt dat de ICT-kosten de komende jaren blijven stijgen, onder andere door nieuwe Europese wetgeving en technologische ontwikkelingen die verdere investeringen vereisen. - In 2026 verwachten we meer te investeren in AI-toepassingen, deze trend is de afgelopen jaren ingezet en zal naar verwachting een versnelling doormaken.

Hierbij zijn de volgende ontwikkelingen te zien:  De steeds verdergaande digitalisering vertaalt zich bij gemeenten, en dus ook DBP, onder meer in verdere digitale dienstverlening aan de inwoners en bedrijven waarvoor constant investeringen in ICT-toepassingen moeten worden gedaan.  In 2026 zijn we halverwege de Digital Decade (2021 – 2030) beland en worden er verschillende belangrijke mijlpalen verwacht in de digitale transformatie van de overheid. De EU streeft naar een volledig gedigitaliseerde overheid tegen 2030, en in 2026 wordt verwacht dat er grote stappen worden gezet richting de digitale overheidsdiensten, zoals digitale identiteiten en betere e-overheidsdiensten voor inwoners en bedrijven. De VNG werkt aan een impactanalyse, waaruit duidelijk zal worden of de aan gemeenten beschikbaar gestelde middelen voldoende zijn om deze nieuwe wetgeving te kunnen implementeren en uit te voeren.  Het leveringsmodel van de softwareleveranciers verandert van ‘verkopen van software’ naar het ‘aanbieden van diensten’ (bekend als Cloud- of SaaS-diensten). Op termijn verschuiven hiermee de kosten van personeel (technisch beheer) naar ICT (diensten van leveranciers). Tegelijkertijd zien we een trend ontstaan onder gemeenten, dat ICT-diensten voor een deel juist weer meer in-huis worden gehaald.

Dit is een constante afweging die DBP ook in 2026 zal moeten maken en die invloed heeft op onder meer investeringen in hardware en software.  De verdergaande digitalisering resulteert ook in een toename van cybercriminaliteit. De weten regelgeving op het gebied van informatieveiligheid en privacy worden daarom verder aangescherpt. Om hier op een juiste wijze invulling aan te kunnen geven dient te worden geïnvesteerd in zowel de techniek als in de formatie.  In 2026 blijft DBP de drie gemeenten en de eigen organisatie verder inrichten volgens de ISOnormen en focussen op informatiebeveiliging. Hierbij stellen we duidelijke prioriteiten op het gebied van informatiebeveiliging en bij het waarborgen van bedrijfscontinuïteit. In 2024 en 2025 zijn belangrijke stappen gezet, zoals gap-analyses, ISMS-implementatie, DigiD-pre-audits, BCM-strategieën en privacyclassificaties. Voor 2026 ligt de focus op verdere inrichting en verfijning van deze processen.  De krappe arbeidsmarkt kan leiden tot hogere personeels- en/of inhuurkosten. We zien de eisen op het gebied van arbeidsvoorwaarden veranderen. In de praktijk betekent dit dat de



  



kosten voor het aantrekken en behouden van personeel hoger worden. Daarnaast hebben we te maken met een toenemende vraag naar gespecialiseerde vaardigheden. Inhuurtarieven liggen hoger waardoor de kosten voor inzet van externe professionals toenemen. Deze kostenstijgingen hebben impact op de financiële situatie van onze organisatie. We zijn ons bewust van deze ontwikkelingen en zorgen ervoor dat we als organisatie daar waar mogelijk, flexibel inspelen op de veranderingen in de arbeidsmarkt. We streven ernaar om een werkomgeving te creëren waar medewerkers graag willen werken. We zijn trots op onze organisatie, onze collega’s en de waarde die we toevoegen voor onze partners. Dit dragen we ook uit en hopen hiermee dat we onze positie in de huidige arbeidsmarkt versterken. Grote maatschappelijke vraagstukken, zoals de energietransitie, klimaatadaptatie, de omgevingswet en ondermijning, brengen nieuwe behoeften voor ICT-toepassingen met zich mee. Daarbij kijken we nadrukkelijk naar de mogelijkheden om gebruik te maken van ontwikkelingen op het gebied van AI. In 2026 werken we verder aan de vernieuwing van onze werktools voor zaakgericht werken. In 2025 zullen we samen met onze gemeenten het I&A-beleid herijken en hier invulling aan geven. Dit traject zal doorlopen in 2026.

2026 wordt gezien als het ravijnjaar, waarin gemeenten worden geconfronteerd met aanzienlijke financiële en organisatorische uitdagingen door krimpende budgetten. Dit valt samen met de groeiende maatschappelijke vraagstukken en de noodzaak om te investeren in digitale en technologische ontwikkelingen, zoals eerdergenoemd. Door de geopolitieke situatie wegen we zorgvuldig de mogelijkheden af bij het aangaan van ICT-contracten. We analyseren de invloed en het gedrag van zowel de politiek als grote (veelal Amerikaanse) Tech-bedrijven om weloverwogen keuzes te maken.

2. Paragrafen 2.1

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing

DBP voert de ondersteunende bedrijfsvoeringsfuncties uit voor en namens de gemeenten Albrandswaard, Barendrecht en Ridderkerk. Voor deze gemeenten wordt actief beleid gevoerd op de beheersing van deze risico’s die gezamenlijk worden gelopen. Door zicht te behouden op de actuele risico’s en de mogelijke maatregelen, worden organisatie en bestuur in staat gesteld om op verantwoorde wijze besluiten te nemen. Alle risico’s worden tenminste twee keer per jaar herijkt en er wordt continu geanticipeerd op nieuwe risico’s. Alle geïdentificeerde onzekerheden of risico’s die niet in de begroting (kunnen) worden opgenomen, worden vanaf het moment dat zij kwantificeerbaar zijn opgenomen in het risicoprofiel. Bedrijfsvoeringsrisico’s zijn uiteraard risico’s die van invloed zijn op dienstverlening en bedrijfsvoering. Externe risico’s zoals bijvoorbeeld de schaarste op de arbeidsmarkt en het moeizaam of zelf niet kunnen werven van direct inzetbaar voldoende geëquipeerd personeel is een uitdaging die over de hele breedte optreedt. Het risicoprofiel en de benodigde weerstandscapaciteit van DBP blijft, voor de dekking ervan, naar rato onderdeel uitmaken van de risicoprofielen van de gemeenten. Weerstandvermogen, weerstandscapaciteit en risico’s Het weerstandsvermogen is de financiële buffer die een gemeente heeft om onverwachte financiële tegenvallers op te vangen.

Het geeft aan in hoeverre een gemeente in staat is om de financiële gevolgen van risico's op te vangen. De weerstandscapaciteit betreft de financiële middelen waarover de gemeente werkelijk kan beschikken. Deze kan bestaan uit de algemene reserve, de onbenutte belastingcapaciteit, het bedrag voor onvoorzien en stille reserves. Geen van deze weerstandscomponenten is aanwezig binnen DBP zelf, omdat DBP zelf geen weerstandscapaciteit heeft. In deze paragraaf wordt de benodigde weerstandscapaciteit van DBP geïnventariseerd. De benodigde weerstandscapaciteit wordt berekend met behulp van risicosimulatie software. Dit geeft een realistisch beeld van welke financiële middelen er tenminste beschikbaar moeten om de bedrijfsvoeringsrisico’s af te dekken. De uitkomst van de simulatie wordt als één geconsolideerd risico naar rato ondergebracht bij de gemeenten. U treft deze in de bestuurlijke verslaglegging in de begroting en jaarrekening in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing. Top 10 belangrijkste risico’s Deze verzameling van de belangrijkste risico’s vormt het risicoprofiel van DBP. De belangrijkste risico’s behorend bij de primaire processen van de gemeenten staan in de risicoprofielen van de gemeentelijke bestuur rapportages.

De benodigde weerstandscapaciteit voor de risico’s van DBP bedraagt € 2.217.000 en wordt, zoals aangegeven, afgedekt door de deelnemende gemeenten. Deze top tien vertegenwoordigt 95,41% van het totaal aan geïdentificeerde risico’s zoals ingeschat tot en met 31 januari 2025.

Risicogebeurtenis

Gevolgen

Maatregelen/info

Maximaal risico

Invloed (%)

Cluster ICT risico’s gerelateerd aan software, hardware, communicatietechniek en informatiebeveiliging

Financieel, imago, continuïteit gemeentelijke dienstverlening

Kwaliteitsontwikkeling, organisatieontwikkeling, Jaarlijkse IT audit, opzet en doorontwikkeling informatieveiligheid en privacy

€ 1.317.000

36.93

Achterblijvende ontwikkeling bedrijfsprocessen/-structuur

Financieel, tijd- uitstel doelstelling, imago

€ 500.000

15.25

Cluster risico’s fraude en integriteit

Financieel- extra kosten en boetes, imagoschade

€ 731.000

10.10

Moeilijke werving door schaarste op arbeidsmarkt, Invullen competenties die onvoldoende ontwikkeld / aanwezig zijn kost meer dan geraamd. Niet (kunnen) voldoen aan actuele wet- en regelgeving (Compliance)

Financieel, kwaliteit dienstverlening, imago

Consolidatie en rationalisatie, procesmanagement, organisatieontwikkeling, Good governance Procesmanagement, organisatieontwikkeling, verbeteren compliance functie, Vertrouwenspersonen integriteit HRM, begeleiding en ontwikkeling, personeelsbehoud, Business Continuity management

€ 400.000

9.05

€ 525.000

8.69

Bedreiging business continuïteit door / tijdens crisissituatie(s) Financieel- extra kosten en boetes, imagoschade Aansprakelijkheid door fouten / onwetendheid / niet handelen van personeel Brand- en gevolgschade + glasschade

Financieel- extra kosten en boetes, imagoschade

Procesmanagement, organisatieontwikkeling, ontwikkelen Governance, Risk en Compliance competenties Business Continuïteit management, Risicomanagement, beveiliging

€ 200.000

4.51

Financieel, imago

HRM, begeleiding en ontwikkeling

€ 200.000

3.69

Algemeen juridisch/verzekeringen

€ 250.000

2.81

Onvoldoende inzicht in en kennis van contracten

Financieel, schade voor de gemeente

€ 250.000

2.35

Onvoorziene kosten doorontwikkeling bedrijfsvoering- DBP

Financieel

Geaccepteerd risico op deel van kosten door schade i.p.v. duurdere verzekeringen Contractbeheer / -management, procesmanagement, organisatieontwikkeling Monitoring, organisatieontwikkeling, procesmanagement

€ 100.000

2.03

7 8

Financieel, imago

95,41

Ontwikkeling risicoprofiel DBP Het actuele risicoprofiel wordt nog steeds sterk beïnvloed door de ontvlechting en de doorlopende ontwikkeling van de nieuwe organisatie. In de huidige fase wordt onderzocht hoe de risico’s zich ontwikkelen in de nieuwe situatie, waarin de organisatie verantwoordelijk is voor de bedrijfsvoering en een aantal primaire taken uitvoert voor de gemeenten. In 2024 is gestart met het gefaseerd uitwerken van het risicoprofiel van DBP dat aansluit bij de nieuwe samenwerking met de gemeenten en de veranderde omstandigheden die hierbij van toepassing zijn. Dit traject loopt over heel 2025 en is gekoppeld aan het herijken van het uitvoeringsbeleid weerstandsvermogen en risicobeheersing van de gemeenten, wat na vaststelling in 2026 van kracht zal zijn. Tevens wordt in 2026 het verouderde integrale risicomanagement systeem vervangen door een nieuwe moderne versie. In 2026 zullen er aanzienlijke bezuinigingen worden doorgevoerd, wat het risico op kostenoverschrijdingen vergroot. Dit vraagt om extra aandacht voor risicobeheersing. Door deze ombuigingen is de ruimte in de budgetten beperkt, waarbij het belangrijk is te benadrukken dat DBP een gelimiteerde reserve mag aanhouden om eventuele incidentele lasten te dekken.

Top 10 risico’s met korte toelichting en opsomming belangrijke trends en ontwikkelingen 1. Cluster ICT-risico’s gerelateerd aan software, hardware, communicatietechniek en informatiebeveiliging Door de ontwikkeling van nieuwe technologieën en digitalisering is digitaal werken en het belang van veiligheid online essentieel. Stilstaan is achteruitgang, maar aanhaken vraagt veel van organisaties qua ontwikkeling en inzet van middelen. Er worden continu meer eisen gesteld aan een goedwerkende en veilige digitale werkomgeving. Zeker nu hybride werken als de nieuwe norm geldt. De nieuwe situatie vraagt deels om een nieuwe opzet en inrichting. Om na de ontvlechting van de primaire bedrijfsfuncties van de gemeenten dezelfde dienstverlening te blijven waarborgen worden naast de lopende bedrijfsvoering continu optimalisaties en beheersmaatregelen doorgevoerd om de gemeenten optimaal te kunnen blijven ondersteunen in de dienstverlening. Trends en ontwikkelingen:  Digitale transformatie van overheidsdienstverlening neemt verder toe in omvang en complexiteit.  Er ontstaat een generatie collega’s die niet optimaal kan functioneren en taken niet/ moeizamer kan uitvoeren door onvoldoende digitale vaardigheden. Er ontstaat meer druk op een minimale digitale geletterdheid om aansluiting te houden.

 Door het hybride werken is er een grotere kans op problemen met of inbraak in de ICTsystemen, de veiligheid bij online samenwerken staat onder druk (verdere digitalisering samenleving en aantal diensten).  Niet of beperkt in (kunnen) vullen van de technische bedrijfsfuncties behorend bij de noodzakelijke technologie en het expertiseniveau (schaarste arbeidsmarkt houdt nog jaren aan).  Cyberaanval/ hackacties waardoor bedrijfsvoering (deels) stil komt te liggen. 2. Achterblijvende ontwikkeling bedrijfsprocessen/ -structuur DBP investeert doorlopend in het invoeren, actualiseren en optimaliseren van de processen. Een gemeentelijke organisatie telt ruim 1.300 processen die actueel en werkend moeten worden gehouden. Bijvoorbeeld het ondersteunen van een goedwerkende en veilige geautomatiseerde ondersteuning, actuele processen, stuurinformatie, toepassing van actuele wet- en regelgeving, door ontwikkelen van competenties en het op juiste wijze beleggen van rollen, taken en verantwoordelijkheden. Trends en ontwikkelingen:  Hogere werkdruk en stress door hoger verloop en verzuim, andere prioriteiten (invloed op welbevinden). Uitval van personeel door ziekte speelt vooralsnog een belangrijke rol.  Procesoptimalisatie is tijdelijk complexer door de opbouw van de nieuwe organisatie en een hoger verloop. 3.

Clusterrisico’s Fraude en Integriteit Door onvoldoende capaciteit toe te kennen aan een uitgebreide frauderisicoanalyse worden bestuur en management onvoldoende in positie gebracht om kritisch toezicht te houden op de uitvoering van het beleid. Trends en ontwikkelingen:  Risicoanalyse fraude en integriteit is geborgd in het geactualiseerde beleid.  Verdere digitalisering van samenleving en aantal diensten zorgt voor toenemende complexiteit.  Eerder in aanraking komen met criminaliserende omstandigheden/ factoren.

4. Moeilijke werving door schaarste op arbeidsmarkt. Invullen competenties die onvoldoende ontwikkeld/ aanwezig zijn kost meer dan geraamd. De arbeidsmarkt wordt al een langere periode gekenmerkt door schaarste. Het werven van personeel met de juiste competenties is hierdoor moeilijk. De kans dat er op specifieke competenties moet worden ingehuurd blijft groot. Trends en ontwikkelingen:  Het is moeilijker om personeel te werven. Deze trend zal door samenstelling personeelsbestand bij gemeenten nog zeker 10 jaar aanhouden.  Concurrentiepositie gemeente in de arbeidsmarkt is op een aantal domeinen niet goed.  Toename in eisen aan kennis, ervaring en specifieke vaardigheden (competenties). 5. Niet (kunnen) voldoen aan actuele wet- en regelgeving (Compliance) De verantwoordelijkheid voor het compliant zijn is verdeeld over verschillende rollen en staat onder druk door de invoering en wijzigingen van wetgeving en daarmee de uitbreiding van gemeentelijke taken en plichten. Compliance-management en juridische control zijn sterk in ontwikkeling. Trends en ontwikkelingen:  Beheersen van nieuwe en complexe regelgeving vereist continue doorontwikkeling.  Uitvoering geven aan wet- en regelgeving met betrekking tot informatiebeveiliging en privacybescherming vereisen en leggen een toenemend beslag op specifieke competenties.

 Veerkracht/ weerbaarheid van lokale overheid staat onder druk door veel veranderingen en uitbreiding van taken. 6. Bedreiging business continuïteit door/ tijdens crisissituatie(s) Op de belangrijkste/ kritieke processen wordt business continuïteit-management gevoerd om bij een onverhoopte crisissituatie operationeel te kunnen blijven. Dit vereist onderhoud en actualisatie van maatregelen die alleen worden toegepast onder bijzondere omstandigheden. Trends en ontwikkelingen:  Tijdens de opbouw van de nieuwe organisatie is er mogelijk minder aandacht voor de continuïteit (kritieke processen) bij eventuele calamiteiten en het toepassen van noodscenario’s.  Nieuwe samenwerkingsvorm kan tijdelijk kwetsbaarheid opleveren tijdens verandering.  De crisisorganisatie op niveau en bemenst houden is een uitdaging gelet op het feit dat ook de crisisorganisaties zijn opgesplitst en vanuit de gemeenten worden bemenst. 7. Aansprakelijkheid door fouten/ onwetendheid/ niet handelen van personeel De praktijk toont aan dat het personeel een veerkrachtig geheel vormt en onder moeilijke omstandigheden in staat is te schakelen en met beperkte mogelijkheden te blijven presteren. De kans dat er iets misgaat onder de huidige omstandigheden is wel hoger. De taken op lokaal niveau nemen toe en worden steeds ingewikkelder.

De blijvende toename van het aantal taken en vereiste kennis door diverse nieuwe wetten of aanpassingen in wetten komen hier extra bij. Trends en ontwikkelingen:  Hogere werkbelasting door toename belasting van lokale overheid en invoering van nieuwe wet- en regelgeving (decentralisatie overheidstaken).  Nieuwe en gewijzigde wetten en regels vragen ook ontwikkeling van bijkomende competenties. Het niet of onvolledig invullen van competenties vormt een aanzienlijk risico.  Afname mentaal welbevinden door stress, drukte, vermoeidheid. Uitval en vertrek personeel door ziekteverzuim en/ of hoge werkdruk, hoger ziekteverzuim.

8. Brand- en gevolgschade + glasschade Het is in bepaalde situaties beter om risico’s te accepteren en indien van toepassing af te dekken vanuit de eigen middelen dan te kiezen voor vaak kostbare verzekeringen. Het betreft hier geaccepteerde risico’s waarvoor het verkeringsmanagement is belegd bij DBP. 9. Onvoldoende inzicht in en kennis van contracten De toenemende kwaliteit bij inkoop- en contractmanagement beperkt dit risico. Het omgevingsbeeld waarbinnen wordt geacteerd verandert echter sterk en zorgt voor vele uitdagingen. De opbouw van de organisatie vraagt om gerichte aandacht voor het te voeren contractmanagement. Ook het gegeven dat na de ontvlechting contracten vanuit vier organisaties doorgegeven dienen te worden aan contractbeheer vraagt meer aandacht vanuit de gemeenten en DBP om (de sturing op) contractmanagement goed vorm te geven. Trends en ontwikkelingen:  Proceseigenaarschap is opnieuw verdeeld en vereist nieuwe borging.  Verdere digitalisering van samenleving en aantal diensten.  Toenemende eisen discipline en communicatie van alle verschillende verantwoordelijken in een keten-/ netwerkorganisatie waarin de product- en dienstverlening plaatsvindt. 10.

Onvoorziene kosten ontwikkeling DBP Ondanks een zorgvuldige aanpak kunnen er zich onvoorziene situaties voordoen die de ontwikkeling van specifieke ondersteuning in de nieuwe situatie kan verstoren en er incidenteel (nood)oplossingen moeten worden toegepast. Trends en ontwikkelingen:  De ontvlechting van beleid en uitvoering heeft gevolgen voor het takenpakket van DBP. Er ontstaat een situatie waarbij niet één maar drie gemeentelijke organisaties ondersteund moeten worden met dezelfde capaciteit.  Veranderde inrichting gemeenten vraagt om nieuwe invulling van rollen, vaardigheden, middelen en aanpassingstijd.

2.2

Paragraaf Financiering

Kaders De wettelijke kaders voor de financieringsfunctie zijn vastgelegd in de Wet Financiering Decentrale Overheden (Fido). Deze wet is bedoeld om de financiële positie van decentrale overheden te waarborgen en te zorgen voor een gezond financieel beleid. Beheersing van de financiële risico’s speelt daarin een belangrijke rol. In het Treasurystatuut 2024 van De BedrijfsvoeringsPartner zijn de wettelijke kaders van de Wet Fido verder uitgewerkt. Het -in 2024 nieuw vastgestelde- statuut biedt inzicht in de context waarin het treasurybeleid van DBP is ontwikkeld. In het treasurystatuut zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de treasuryfunctie vastgelegd. Afdekken reguliere exploitatiekosten en totaalfinanciering Om de treasuryfunctie effectief en verantwoord uit te voeren, is het essentieel om over juiste, tijdige en volledige financiële informatie te beschikken. Dit omvat onder andere een betrouwbare liquiditeitsplanning, die een cruciaal instrument vormt voor het beheer van de financiën DBP. De periodieke bevoorschotting van DBP door de deelnemende gemeenten wordt in overleg met de gemeenten zo veel mogelijk afgestemd op de verwachte financieringsbehoefte. Deze bevoorschotting dekt de uitgaande kasstromen van de reguliere exploitatie, waarbij DBP ernaar streeft het aangaan van externe geldleningen te beperken.

Soms is het echter toch nodig om kasgeldleningen aan te trekken, bijvoorbeeld bij tijdelijke liquiditeitstekorten. Dit streven is in lijn met de bepalingen van de Wet Fido, die voorschrijft dat decentrale overheden zoals DBP financieel gezond moeten blijven en tijdig moeten kunnen voldoen aan hun verplichtingen. Het afstemmen van de bevoorschotting op de kasstromen vanuit de drie gemeenten helpt DBP dan ook om de vereiste liquiditeit te waarborgen en risico’s te minimaliseren. Op basis van de Regeling Schatkistbankieren zijn decentrale overheden verplicht om overtollige liquide middelen boven het drempelbedrag aan te houden bij de Rijksschatkist. Overtollige middelen kunnen ook tijdelijk via deposito's bij de schatkist worden geplaatst. De rentevergoeding die hierbij wordt verstrekt, is gelijk aan de rente waartegen de Nederlandse Staat zijn eigen uitgaven financiert op de geld- en kapitaalmarkten, oftewel de 'inleenrente'. Renterisicobeheer Dit onderdeel geeft inzicht in de renterisico's van DBP. Risicobeheersing is één van de kernprincipes van de Wet Fido. Bij het bepalen van de renterisico's die verbonden zijn aan de uitvoering van de treasuryfunctie, zijn twee normen verplicht gesteld:  De kasgeldlimiet: Deze norm heeft betrekking op leningen met een looptijd van maximaal één jaar.

 De renterisiconorm: Deze norm heeft betrekking op leningen met een looptijd van meer dan één jaar. Het doel van deze twee normen is om de budgettaire risico's als gevolg van rentestijgingen te beperken. Kasgeldlimiet In de Wet Fido heeft de wetgever met de kasgeldlimiet een norm gesteld voor het maximumbedrag aan kortlopende middelen (leningen met een looptijd tot maximaal één jaar) waarmee een decentrale overheid haar activiteiten mag financieren. Het doel van deze limiet is om het risico te beperken dat schommelingen in de korte rente direct een grote invloed hebben op de rentelasten binnen het begrotingsjaar.

Indien de kasgeldlimiet gedurende drie achtereenvolgende kwartalen wordt overschreden, is DBP verplicht om hierover rapportages aan de financiële toezichthouder, de provincie, toe te zenden. Deze rapportages dienen een plan te bevatten waarin wordt aangegeven hoe DBP weer binnen de gestelde kasgeldlimiet zal blijven. Hieronder wordt een prognose gepresenteerd van de kasgeldlimiet voor 2026. De financieringsbehoefte van DBP is doorgaans laag. Indien zich op korte termijn liquiditeitsbehoeften voordoen, kan dit worden opgevangen door de gemeenten tijdelijk te verzoeken hun wekelijkse bijdragen te verhogen. Deze verhoging wordt later in het jaar gecorrigeerd met lagere bijdragen, zodat de bijdragen over het jaar in lijn blijven met de begroting. Mocht het toch noodzakelijk zijn kortlopende leningen af te sluiten, dan wordt de kasgeldlimiet als maximale grens gehanteerd. Renterisiconorm Herfinanciering houdt in dat nieuwe leningen worden afgesloten ter vervanging van bestaande financieringen of om aflossingen op de bestaande leningen te verrichten. Dit kan nodig zijn wanneer de huidige financieringsvoorwaarden ongunstig zijn, of wanneer de looptijd van de bestaande leningen verstrijkt. Renteherziening vindt plaats wanneer in de leningsovereenkomst is vastgelegd dat de rente gedurende de looptijd van de lening in een bepaald jaar kan worden aangepast.

Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn bij leningen met een variabele rente, waarbij de rente kan worden herzien op basis van marktontwikkelingen of specifieke afspraken in de overeenkomst. Uit het onderstaande overzicht blijkt dat DBP ver onder de renterisiconorm blijft. Dit is te verklaren doordat DBP op dit moment geen langlopende leningen heeft, wat betekent dat er geen herfinancieringen of renteherzieningen van toepassing zijn. Hierdoor loopt DBP op dit moment weinig renterisico en kan het profiteren van een stabiele financiële situatie zonder de noodzaak om renteverhogingen of herfinanciering te beheren.

Renterisiconorm en renterisico's van de vaste schuld Renterisico op vaste schuld

2026

2027

2028

2029

1a. Renteherziening op vaste schuld o/g 1b. Renteherziening op vaste schuld u/g 1. Netto renteherziening op vaste schuld (1a - 1b) 2. Betaalde aflossingen 3. Renterisico op vaste schuld (1+ 2)

0 0 0 0 0

0 0

Renterisiconorm 4a. Totaal lasten begroting 2026 36.421.300 4b. Het bij ministeriële regeling vastgestelde percentage20,0% 4. Renterisiconorm 7.284.240 Toets Renterisiconorm 5a Ruimte onder renterisiconorm (4 - 3) 5b Overschrijding renterisiconorm (4 - 3)

7.284.240 n.v.t.

Financiering In het Treasurystatuut van DBP is vastgelegd dat het gebruik van externe financiering zoveel mogelijk moet worden beperkt door in de eerste plaats gebruik te maken van de beschikbare interne financieringsmiddelen. Door deze benadering worden de renterisico’s zoveel mogelijk beperkt en het wordt het renteresultaat geoptimaliseerd. Omdat de reguliere exploitatiekosten worden gefinancierd door de bijdragen van de deelnemende gemeenten, heeft DBP in principe geen externe geldleningen nodig, behalve voor investeringen in bedrijfsmiddelen met een meerjarig nut, zoals de aanschaf of vervanging van vaste activa. Volgens de Wet Fido en de Regeling Schatkistbankieren wordt verwacht dat decentrale overheden hun financieringsbehoeften zo veel mogelijk intern dekken om de afhankelijkheid van externe leningen zo beperkt mogelijk te houden. Indien een liquiditeitstekort niet intern, of met de bijdragen van de gemeenten, kan worden opgevangen, wordt er beoordeeld of het zinvol is om kortlopende of langlopende leningen aan te gaan. Hierbij wordt rekening gehouden met de ontwikkelingen op de kapitaalmarkt en de rentestand, evenals de impact op de financiële positie van DBP op langere termijn.

Bij het aangaan van dergelijke leningen wordt zorgvuldig gekeken naar de voorwaarden en de risico’s, in lijn met de kaders van de Wet Fido, die voorziet in het beschermen van de financiële gezondheid van decentrale overheden.

Renteschema Om inzicht te geven in de rentelasten van externe financiering, het renteresultaat en de wijze van rentetoerekening, is hieronder het verplicht voorgeschreven schema opgenomen: * * * * * *

Externe rentelasten van langlopende financiering: Externe rentelasten van kortlopende financiering: Externe rentebaten: Totaal aan de begroting toe te rekenen externe rente: Werkelijk aan de begroting toegerekende rente (rente-omslag): Renteresultaat:

memorie memorie memorie memorie memorie memorie

Op dit moment heeft DBP geen langlopende leningen afgesloten. De financieringsbehoefte voor kortlopende leningen in 2026 is op dit moment nog niet bekend.

2.3

Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen

DBP doet investeringen gericht op de bedrijfsvoering. Dit betreft investeringen in informatisering en automatisering, evenals in facilitaire voorzieningen. Deze activa zijn essentieel voor het optimaliseren van zowel de interne processen als bij de ondersteuning en de processen en diensten die DBP levert aan de partner-gemeenten. In deze begroting zijn de benodigde investeringen inzichtelijk gemaakt in een meerjarig investeringsplan (zie hiervoor de bijlage Investeringen). In de begroting 2026 is een bedrag van € 1.471.500 aan kapitaallasten opgenomen. Door de vrijval van bestaande kapitaallasten is in de meerjarenbegroting dekking voorzien voor de kapitaallasten van de investeringen in de komende jaren. I&A investeringen 2026  Wet & Regelgeving De “Digital decade” wordt een begrip. De Europese ambitie “Strategisch Plan Horizon Europe” kent 5 missies die worden ondersteund door onder meer de digital decade. Het gaat om een set van in eerste instantie 13 wetten die in 2026 geïmplementeerd moeten zijn. DBP zal hierin investeren in 2026.  e-Depot Het aansluiten bij een e-Depot is een vereiste volgens de nieuwe archiefwet en zal zowel eenmalige als structurele kosten met zich meebrengen. In 2026 zal DBP investeren in een e-Depot-oplossing of aangesloten zijn bij een e-Depot.  Digitale dienstverlening Digitale dienstverlening groeit steeds verder.

De verdere ontwikkeling van deze dienstverlening zal in 2026 leiden tot investeringen, waarbij specifiek gekeken zal worden naar de mogelijkheden om AItoepassingen te integreren.  Cloud & SaaS De afgelopen jaren heeft DBP steeds vaker gekozen voor softwarediensten uit de Cloud of als SaaS (Software as a Service), in plaats van software die op eigen systemen wordt geïnstalleerd. We zien echter een trend bij gemeenten waarbij ICT deels weer in huis wordt gehaald, wat tot investeringen

leidt. Ook DBP zal zorgvuldig de voor- en nadelen van beide opties afwegen om de beste keuze te maken.  Common Ground Common Ground is de belangrijkste ICT-gerelateerde ontwikkeling vanuit de VNG en die begint steeds meer te leiden tot praktische toepassingen op het gebied van dienstverlening. In 2025 heeft de VNG een 'realisatiestrategie Common Ground' opgesteld. Wij nemen hieraan actief en volgen de ontwikkelingen. Naar verwachting zullen er steeds meer Common Ground-gebaseerde toepassingen beschikbaar komen, en zullen we in 2026 beginnen met het inzetten van deze oplossingen.  Vervanging en aanbestedingen In 2026 lopen de contracten van verschillende softwareproducten en -diensten af, of zijn pakketten aan vervanging toe. Dit zal leiden tot aanbestedingen, waarbij we zorgvuldig zullen afwegen of we investeren in nieuwe software of kiezen voor het afnemen van SaaS-diensten. Hardware-investeringen In 2026 dienen vier servers in onze datacenters te worden vervangen. Het is noodzakelijk om de servers en opslag in de datacenters te vernieuwen om een goede dienstverlening te kunnen blijven garanderen. In 2026 zijn er verdere hardware-investeringen nodig, waaronder de vervanging van de externe firewall die het in- en uitgaande netwerkverkeer beveiligt. De leverancier van de huidige firewall stopt eind 2026 met het bieden van ondersteuning.

De externe firewall is een essentieel onderdeel van de netwerkbeveiliging en vormt de poort tussen ons netwerk en de buitenwereld. Daarnaast moeten ruim tweehonderd laptops van medewerkers en ongeveer driehonderd beeldschermen op verschillende werkplekken worden vervangen. Ook moeten enkele honderden smartphones worden vervangen, aangezien hiervoor geen beveiligingsupdates meer beschikbaar zullen zijn. Tot slot is er een investering nodig in de vervanging van werkplekswitches.

2.4

Paragraaf Bedrijfsvoering

Op basis van het BBV is het verplicht om een paragraaf op te nemen die ten minste inzicht biedt in de stand van zaken en de beleidsvoornemens met betrekking tot de bedrijfsvoering. Aangezien de begroting van DBP uitsluitend bestaat uit bedrijfsvoeringscategorieën, is dit al verwerkt in het programmaplan van deze begroting, waardoor een aparte paragraaf bedrijfsvoering niet nodig is.

2.5

Openbaarheidsparagraaf

De Wet openbaarheid van bestuur (Woo) is een wet die regelt dat overheidsinformatie openbaar moet zijn, zodat burgers kunnen zien hoe beslissingen worden genomen en inzicht krijgen in het handelen van een overheid. Het doel hiervan is transparantie en verantwoording. Burgers hebben het recht om informatie op te vragen bij overheidsorganisaties, tenzij er een geldige uitzondering is om dit niet te doen, zoals bescherming van privacy of de nationale veiligheid. De Woo legt aan bestuursorganen een aantal verplichtingen op. Eén van deze verplichtingen betreft het geven van een impuls aan openbaarheid door in de begroting aan te geven hoe rekening wordt gehouden met de bepalingen uit de Woo. Deze paragraaf geeft hier invulling aan voor de begroting 2026. De Wet Open Overheid kent, samengevat, een viertal belangrijke aspecten: 1. De verplichting voor ieder bestuursorgaan om een Woo-contactfunctionaris aan te wijzen, 2. Verplichtingen gericht op passieve openbaarmaking, 3. Verplichtingen gericht op actieve openbaarmaking en

4. Het op orde brengen van de (digitale) informatiehuishouding. Woo-contactfunctionaris De Woo verplicht overheidsorganisaties om een functionaris aan te stellen die verantwoordelijk is voor het afhandelen van verzoeken om informatie. Deze functionaris zorgt ervoor dat de wet correct wordt nageleefd, bewaakt de procedure voor openbaarheid van documenten en adviseert over de uitvoering van de wet binnen de organisatie. In 2024 heeft DBP een nieuwe Woo-contactfunctionaris aangesteld. Wij hebben gekozen voor een functiebenaming die laagdrempeliger is, namelijk ‘informatiecontactpersoon’. Passieve openbaarmaking Dit betreft lopende zaken waar in 2026 geen structurele veranderingen of investeringen voorzien zijn. Actieve openbaarmaking De Woo kent tien informatiecategorieën die overheidsorganisaties actief moeten publiceren. Deze categorieën bevatten belangrijke informatie die toegankelijk moet zijn voor het publiek, zoals beleidsdocumenten, vergaderstukken, jaarverslagen, contracten en aanbestedingen, informatie over subsidies en overheidsfinanciering, bestuursbesluiten en besluiten van toezichthouders en informatie over de kosten van overheidsdiensten. Dit is bedoeld om de transparantie van de overheid te vergroten en burgers beter in staat te stellen inzicht te krijgen in het handelen van de overheid.

DBP werkt samen met vertegenwoordigers van de drie gemeenten in een stuurgroep, waarmee de zorgvuldige en tijdige implementatie van alle wettelijke taken die de Woo met zich meebrengt, voor zowel DBP als de gemeenten wordt gewaarborgd. Informatiehuishouding op orde De Woo verplicht dat de digitale informatiehuishouding binnen 8 jaar - gerekend vanaf mei 2022 - op orde wordt gebracht. Dit is een meerjarig traject waarin met jaarplannen voor de uitvoering wordt gewerkt. Hierbij worden de punten van de VNG (“Woo - wat moeten we nu”) als leidraad gehanteerd voor de prioritering in de komende jaren. 1. Iedere gemeente heeft de beschikking over of is aangesloten op een e-Depotvoorziening. We verwachten in 2026 een e-Depot oplossing te hebben dan wel aangesloten te zijn bij een e-Depot. 2. Binnen iedere applicatie is de selectielijst geïmplementeerd. Dit betreft het tijdig vernietigen van informatie. Dit is een meerjarige inspanning die ook in 2026 doorloopt. 3. Iedere gemeente heeft beheer georganiseerd op emailarchivering. In 2025 werken we aan de implementatie van Microsoft 365, dit is een randvoorwaarde voor het implementeren van de Capstone-methodiek. Deze is nodig voor het archief technisch bewaren van e-mails van sleutelfiguren binnen de organisatie. De verwachting is dat dit voor 2026 gerealiseerd zal zijn. 4. Iedere gemeente heeft beheer georganiseerd op tekstberichten.

De verwachting is dat dit beheer in 2026 is geïmplementeerd. 5. Iedere gemeente heeft een informatiebeheerplan (minimaal ingericht in werkprocessen, proceseigenaar, in welke applicaties welke data/documenten staat, hoe het beheer is geregeld). Een informatiebeheerplan is een dynamisch document en vereist voortdurende aandacht en inspanning om dit actueel te houden.

6. Iedere gemeente hanteert een kwaliteitssysteem voor het informatiebeheer, zoals vastgelegd in artikel 16 van de Archiefregeling. We hebben een kwaliteitssysteem voor informatiebeheer en zullen dit blijven uitbreiden. Dit is een doorlopende inspanning. 7. Iedere gemeente heeft een metagegevensschema vastgelegd en aan elk blijvend te bewaren informatieobject metagegevens gekoppeld. Wij hebben het metagegevensschema vastgelegd en zullen dit blijven door ontwikkelen om te voldoen aan dan geldende standaarden en ontwikkelingen. Dit is een doorlopende inspanning.

Financiële begroting

3. Overzicht van baten en lasten en toelichting 3.1

Cijfers begroting

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/15555226/1