F 201216 Evaluatie GR BBS (198868)
Tekst van het document
inlichtingen bij
Hans Oosterveld
doorkiesnummer uw kenmerk ons kenmerk
194349 / 198868
datum
16 december 2020
portefeuillehouder(s)
Wethouder Jansma
onderwerp
Aan de raadsleden en steunfractieleden van de gemeente Baarn
Evaluatie GR BBS
Geachte leden van de raad en steunfractieleden, TwynstraGudde heeft van de deelnemende gemeenten de opdracht gekregen om in het kader van de evaluatie een onderzoek te doen naar de efficiëntie van de bedrijfsvoering van de GR BBS. De vraag of de regeling voldoet aan de door de deelnemers (gemeenten Baarn, Bunschoten en Soest) geformuleerde doelstellingen. Dit onderzoek heeft geresulteerd in een zestal aanbevelingen. Voor de continuïteit in de voortgang is het voorstel kennis te nemen van het rapport en akkoord te gaan met de aanbevelingen 3 tot en met 6. Deze gaan we samen met BBS oppakken en verder uitwerken. Deze aanbevelingen leveren weinig discussie op en zijn voor een groot deel al in gang gezet. Op 10 november 2020 bent u in een gezamenlijke raadsbijeenkomst met de drie betrokken gemeenteraden geïnformeerd over het onderzoek betreffende de Evaluatie van de gemeenschappelijke regeling BBS. Het college heeft 15 december kennis genomen van de definitieve rapportage. Deze rapportage is bijgevoegd. Er vindt een nadere verkenning plaats van de aanbevelingen één en twee uit deze rapportage. Voor 1 april 2021 wordt aan de colleges van de drie gemeenten voorgelegd hoe deze aanbevelingen uit te werken. De aanbevelingen drie tot en met zes worden samen met de BBS uitgewerkt, waarna de voorstellen worden voorgelegd aan de colleges van de drie gemeenten.
Vanzelfsprekend zullen we u hierover blijven informeren en voorstellen aan u voorleggen indien er sprake is van een wijziging van de door u vastgestelde kaders. De aanbevelingen 1 en 2 hebben meer impact op de uitvoeringsorganisatie BBS en de gemeenten. De aanbeveling is een gezamenlijke stip op de horizon te formuleren en een besluit te nemen over het construct van de samenwerking. De vraag die voorligt is hoe we de toekomst en de doorontwikkeling van BBS zien.
Stationsweg 18 Postbus 1003 3740 BA Baarn t (035) 548 16 11 e gemeente@baarn.nl I Voor ons privacybeleid zie www.baarn.nl Bank Nederlandse Gemeenten NL28BNGH0285000594. Bij beantwoording graag datum en kenmerk brief vermelden
En daar waar die financiële consequenties hebben, komen we hiermee met een voorstel naar de Raad.
Met vriendelijke groet, burgemeester en wethouders van Baarn,
drs. C.E. Creveld gemeentesecretaris
M.A. Röell burgemeester
Bijlagen: Evaluatie rapport van de GR BBS van TwynstraGudde
Stationsweg 18 Postbus 1003 3740 BA Baarn t (035) 548 16 11 e gemeente@baarn.nl I Voor ons privacybeleid zie www.baarn.nl Bank Nederlandse Gemeenten NL28BNGH0285000594. Bij beantwoording graag datum en kenmerk brief vermelden
Van bestendiging naar partnerschap Evaluatie van de Gemeenschappelijke Regeling BBS
Sharon Blair-Zuijderhoff Martijn Baart Marlies Pol 16 november 2020
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1. Inleiding Aanleiding voor deze evaluatie Opdracht TwynstraGudde Onze aanpak Leeswijzer Hoofdstuk 2. Samenvatting Belangrijkste bevindingen Belangrijkste aanbevelingen Hoofdstuk 3. Onze bevindingen Het samenwerkingsverband De governance De bedrijfsvoering Hoofdstuk 4. Ons advies Aanbevelingen Bijlagen Gesprekspartners Documenten
2
Hoofdstuk 1
Inleiding
INLEIDING
BEVINDINGEN
ONS ADVIES
Aanleiding voor deze evaluatie De gemeenten Baarn, Bunschoten en Soest werken sinds 2008 samen op het gebied van werk en inkomen. Sinds 2016 heeft deze samenwerking vorm gekregen in een Gemeenschappelijke Regeling Bedrijfsvoeringsorganisatie samenwerking sociaal domein Baarn, Bunschoten en Soest (BBS). Deze BBS voert uitvoeringstaken uit voor de drie gemeenten op het gebied van de Participatiewet, zorgadministratie, werkgeverschap lokale lokale teams en overige maatwerktaken.
Samenwerkings verband
BIJLAGEN
Hoe wordt het werkgeverschap vormgegeven? Worden de beschreven doelstellingen behaald? Is de integraliteit in de afgelopen jaren versterkt? Wordt er voldoende ondersteuning en maatwerk verleend? Zijn de kwaliteit en de continuïteit van mensen, systemen en kostenbeheersing voldoende geborgd? Is er voldoende expertise aanwezig om de verwachte resultaten te kunnen behalen? Zijn kwetsbaarheden, met name in de backoffice, gereduceerd?
In de regeling is afgesproken de BBS elke vier jaar te evalueren, voor het eerst in 2020. Het doel hiervan is in ieder geval de efficiëntie van de bedrijfsvoering te beoordelen en na te gaan of de regeling voldoet aan de geformuleerde doelstellingen. Daarnaast levert de evaluatie informatie voor het gesprek tussen gemeenten over de ‘stip aan de horizon’, oftewel de verdere invulling en ontwikkeling van de BBS.
Hoe verloopt de samenwerking met maatschappelijke instellingen? Governance
Hoe werkt de governancestructuur? Zijn de rollen van eigenaar, opdrachtnemer, en opdrachtgever duidelijk ingericht? Wat gaat goed? Hoe kan het beter? Hoe verloopt het faciliteren van BBS aan de drie gemeenteraden zodat zij hun kaderstellende en controlerende rol goed uit kunnen voeren? Onderzoek of de mandaatregeling nog in overeenstemming is met de uitvoeringspraktijk.
Opdracht TwynstraGudde In het kader van de evaluatie wordt in ieder geval onderzoek gedaan naar: de efficiëntie van de bedrijfsvoering van de BBS de vraag of de regeling voldoet aan de door de deelnemers (gemeenten Baarn, Bunschoten en Soest) geformuleerde doelstellingen. Naast een terugblik op het verleden zal de evaluatie input leveren voor keuzes die betrekking hebben op de toekomst en/of doorontwikkeling van de BBS.
Bedrijfsvoering
In hoeverre is het besparingspotentieel behaald? In hoeverre sluit de verdeelsleutelsystematiek nog aan bij de omvang van de daadwerkelijke dienstverlening? (m.u.v. de zorgadministratie) In hoeverre sluit de formatie aan bij de taken en de opdrachten van BBS? (m.u.v. de zorgadministratie) Is BBS in financiële zin voldoende toegerust om de opdragen taken uit te voeren?
Tot slot
De volgende onderzoeksvragen maken onderdeel uit van deze evaluatie: 4
Welke conclusies kunnen er uit de evaluatie worden getrokken ten aanzien van het functioneren van de GR BBS op dit moment en voor de toekomst?
INLEIDING
BEVINDINGEN
ONS ADVIES
Onze aanpak Bij de totstandkoming van deze evaluatie heeft de projectgroep vanuit de gemeenten zich eerst een beeld gevormd van de context, besturing, inrichting, werkvelden, opgaven en ambities van BBS. De feitelijke situatie op basis van de door de projectgroep uitgevoerde documentenstudie hebben we ingekleurd en aangevuld met ervaringen en beelden van verschillende betrokken actoren. Voor deze evaluatie hebben we gesproken met medewerkers en management van BBS en de drie gemeenten. Daarnaast hebben we gesproken met het bestuur en de maatschappelijke instellingen vanuit de drie gemeenten. Op basis van de documenten, de interviews en een spiegelsessie, is het voorliggende rapport tot stand gekomen. In het rapport doen we naast de bevindingen concrete aanbevelingen voor de doorontwikkeling van de BBS.
BIJLAGEN
Leeswijzer In dit onderzoek staan de volgende aspecten centraal: het
samenwerkingsverband, de governance en de bedrijfsvoering. In de bevindingen (hoofdstuk 3) beantwoorden wij per aspect de geformuleerde onderzoeksvragen. Wij sluiten ons advies af met concrete aanbevelingen (hoofdstuk 4). NB: Waar wij in dit rapport spreken over ‘BBS’ bedoelen wij de Gemeenschappelijke Regeling waarbij de gemeenten Baarn, Bunschoten en Soest samenwerken in het Sociaal Domein.
5
Hoofdstuk 2
Samenvatting
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Belangrijkste bevindingen De rust is teruggekeerd binnen de organisatie
Integraliteit lijkt geen prioriteit
De afgelopen jaren was het door verschillende redenen onrustig binnen de
De bestuurlijke wens voor een integrale aanpak binnen het Sociaal Domein
organisatie. Uit deze evaluatie blijkt dat de rust inmiddels weer is
zien wij niet terug binnen BBS. De opdracht aan de organisatie lijkt niet
teruggekeerd. De aanstelling van de nieuwe directeur heeft hier een belangrijke bijdrage aan geleverd. Hoewel nog niet alle knelpunten in de
expliciet genoeg geformuleerd te zijn, waardoor er onvoldoende op wordt gestuurd, niet vanuit de opdrachtgever en niet vanuit de BBS. Het gekozen
cultuur en structuur van de organisatie zijn opgelost, is zowel ambtelijk als bestuurlijk het vertrouwen in de organisatie herwonnen.
construct, waarbij enkel het werkgeverschap van de lokale teams is belegd bij BBS werkt ook belemmerend.
Er is geen eenduidig beeld over ‘de stip aan de horizon’ Hoewel gemeenten een gedeeld beeld hebben bij wat de samenwerking
De governance is teveel een papieren werkelijkheid Bij gemeenten is er onvrede over de manier waarop invulling wordt
op dit moment zou moeten opleveren, bestaat er geen eenduidig beeld over hoe de samenwerking er in de toekomst uitziet. In andere woorden:
gegeven aan de governance. Betrokkenen lijken zich moeilijk te kunnen houden aan de afgesproken rolverdeling zoals vastgelegd in de
de stip aan de horizon moet nog gezet worden. De onzekerheid over de
Gemeenschappelijke Regeling. De onrustige periode verklaart dit overigens
toekomst werkt belemmerend in het oplossen van bestaande knelpunten.
gedeeltelijk. Het samenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer lijkt echter al langer problematisch, zo blijkt ook uit eerdere adviesrapporten.
Beperkte beleidsharmonisatie zorgt voor inefficiëntie De drie gemeenten hebben hun beleid, procedures en protocollen de
Uit de gesprekken komt naar voren dat er in de praktijk geen goede invulling is gegeven aan de verschillende overleggen.
afgelopen jaren slechts beperkt geharmoniseerd. BBS is daardoor genoodzaakt om haar opdrachtgevers op verschillende manieren te bedienen. Onder deze omstandigheden is het voor BBS lastig om haar
taken op een effectieve en efficiënte manier uit te voeren.
7
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Belangrijkste bevindingen Het werkgeverschap van de lokale teams zorgt voor onduidelijkheid
Daarnaast is de koppeling van het systeem van de zorgadministratie van
De opdracht als het gaat om het werkgeverschap van de lokale teams is
BBS met de systemen van de gemeente Amersfoort lange tijd moeizaam
onvoldoende geëxpliciteerd. De BBS voert het formele werkgeverschap uit,
verlopen. Het afgelopen jaar is verbetering zichtbaar door de investering
maar stuurt niet op integraliteit, kennisdeling, ontwikkeling of samenwerking. De teams zijn lokaal georganiseerd en worden lokaal
van BBS in de conversie van gegevens. Daarmee zijn de meeste problemen verholpen. Desondanks blijkt uit de gesprekken dat gemeenten in sommige
aangestuurd. Gemeenten kiezen zelf voor de manier waarop zij sturing geven aan de teams en maken ook zelf keuzes voor de inhoudelijke knip
gevallen nog steeds te laat inzicht in de ontwikkelingen binnen de zorgadministratie. Dat maakt het voor gemeenten lastig om bij te sturen
binnen de teams. Medewerkers voelen zich hierdoor zeer verbonden met
op de uitputting van de zorgkosten.
de gemeente waar zij werken. De strategische en financiële ondersteuning is beperkt De directeur van de BBS heeft beperkte ondersteuning als het gaat om het managen van de organisatie, procesverbetering, voorbereiden besluitvorming en afstemming met opdrachtgevers. Dat uit zich bijvoorbeeld in het te laat vaststellen van DVO’s, onduidelijkheid over welke onderwerpen in welk overleg worden besproken en het opleveren van de Kadernota. Verouderde werkprocessen maakt organisatie inefficiënt en kwetsbaar De BBS is de afgelopen jaren onvoldoende in staat geweest om te
investeren in de transformatie naar een digitale en datagedreven organisatie. Werkprocessen zijn slechts beperkt gedigitaliseerd en geautomatiseerd, wat de organisatie inefficiënt en kwetsbaar maakt.
8
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Belangrijkste aanbevelingen Bepaal gezamenlijk de ‘stip aan de horizon’
Breng de lokale teams volledig onder bij BBS en investeer in
Op dit moment is er onder gemeenten geen eensluidend beeld van de
integraliteit, samenwerking en kennisdeling
toekomst voor de organisatie. Hierdoor worden bepaalde knelpunten met te
Het huidige construct, waarbij het werkgeverschap van de lokale teams bij
weinig urgentie aangepakt. Onderzoek in dialoog tussen opdrachtgever en
BBS ligt, werkt niet goed. Wij adviseren om het werkgeverschap en de
opdrachtnemer wat de meerwaarde is van een samenwerking in het Sociaal
aansturing in één hand te leggen. Daarbij zijn wij van mening dat wanneer
Domein en welke rol BBS hierin kan vervullen. Daag als opdrachtgever de
beiden bij BBS zijn georganiseerd, de integraliteit en onderlinge
organisatie uit om inzichtelijk te maken welke doelmatigheidsvoordelen te
samenwerking echt bevorderd kan worden. De (schaal)voordelen van de
behalen zijn als wordt gekozen voor meer uniformiteit en minder maatwerk.
samenwerking kunnen bijdragen aan kennisdeling en verminderen van
Bepaal op basis daarvan welke mate van maatwerk moet worden
kwetsbaarheid. Ons advies is om een (proces)regisseur aan te wijzen die
nagestreefd. Dit vraagt ook om een versteviging van het samenspel tussen
gemeenten en organisatie helpt bij deze transitie. Lokale verbinding blijft
de gemeenten als opdrachtgevers: zorg ervoor dat er een eenduidige
van belang. De lokale kennis, voeling en verbinding blijft behouden doordat
opdracht aan BBS kan worden verstrekt, waarbij gemeenten ook aandacht
de teams primair verbonden blijven aan één gemeente.
hebben voor harmonisatie van eigen werkprocessen en beleid. Ga na welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden alle partijen exact verstaan
Expliciteer rollen en vertaal dit naar de verschillende overleggen
wanneer men spreekt over de uitvoering in het Sociaal Domein.
Zowel BBS als de gemeenten hebben moeite met het scheiden van de verschillende rollen binnen de governance. Het strategisch-tactisch
Naast inhoud gaat dit ook over timing: wanneer is de stabiliteit in de
samenspel tussen de opdrachtgevers, zijnde de gemeenten, en BBS als
organisatie voldoende bestendigd om een volgende stap de maken? Een
opdrachtnemer dient te worden verstevigd. Dit vergt commitment vanuit
aansprekende ‘stip aan de horizon’ kan als vliegwiel dienen voor de
het management vanuit de gemeenten en de BBS. Ons advies is om de
doorontwikkeling van de organisatie.
rollen nadrukkelijker te koppelen aan de verschillende overleggen. Op pagina 20 zijn deze rollen nader uitgewerkt
9
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Belangrijkste aanbevelingen Zorg voor voldoende (strategische) ondersteuning zodat de organisatie haar rol en taak van adviseur ook kan vervullen Er is slechts beperkte strategische ondersteuning beschikbaar voor de directie en het MT. Dit draagt niet bij aan een goede werking van de governance in de praktijk, zoals uitgewerkt op papier, en aan de verbetering van (werk)processen. Juist omdat de huidige knelpunten meer op de governance zitten dan de interne strubbelingen, adviseren wij om de staf van de organisatie tijdelijk te versterken met een adviseur die de organisatie kan helpen met het oplossen van de knelpunten in de governance en de procesverbetering binnen BBS en tussen andere organisaties. Stel voor deze functie gezamenlijk een profiel op.
Investeer in digitalisering en automatisering van werkprocessen De werkprocessen binnen BBS zijn verouderd. Dat maakt de uitvoering van bepaalde taken inefficiënt en kwetsbaar. Een incidentele investering is nodig om de bedrijfsvoering weer van deze tijd te maken. Naar verwachting zal dit structureel bijdragen aan een neerwaarts effect op de begroting. Wij adviseren om een businesscase op te stellen voor de transformatie naar meer digitale en geautomatiseerde werkprocessen. De kracht van deze transformatie ligt in het verbeteren van de interne processen, zodat de inwoners merkbaar betere ondersteuning krijgen. Dit terwijl de taken van BBS voor de opdrachtgevers op een moderne wijze worden uitgevoerd tegen aanvaardbare kosten.
De opdracht van de directeur wijzigt, maak dit expliciet De huidige directeur heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de teruggekeerde rust binnen de organisatie. Deze opdracht is bij de aanstelling expliciet verstrekt. De samenstelling van de directie is echter gewijzigd; BBS is van een tweehoofdige directie teruggegaan naar één directeur voor de gehele organisatie. De opdracht, zoals die in 2019 is verstrekt, sluit niet langer aan bij de huidige situatie. Het is zaak dat BBS van een betrouwbare organisatie doorgroeit naar een sterke partner binnen het Sociaal Domein. Ons advies is om opdracht aan de directeur te herijken en opnieuw vast te leggen. Thema’s als integraliteit, samenwerken en doorontwikkelen kunnen hier onderdeel van uit maken.
10
Hoofdstuk 3
Onze bevindingen
Het samenwerkingsverband
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Samenwerkingsverband Hoe wordt het werkgeverschap - van de lokale teams - vormgegeven?
bij BBS is onvoldoende geëxpliciteerd. Dit zorgt voor onduidelijkheid over
De gemeenten hebben in het Bedrijfsplan de intentie uitgesproken om
de precieze opdracht aan de organisatie. BBS stuurt hierdoor niet op
uitvoerende taken op termijn bij BBS onder te brengen, maar te starten met het duurzaam beleggen van het werkgeverschap van de lokale teams. De
integraliteit en slechts in beperkte mate op onderlinge kennisdeling, ontwikkeling of samenwerking.
uitvoering van de taken van de lokale teams blijft bij elk van de gemeenten liggen. De formele rol van werkgeverschap van de lokale teams wordt ondergebracht bij BBS. De ‘zorg op locatie’ die de medewerkers van de
De manier waarop de drie gemeenten invulling geven aan hun lokale team verschilt eveneens. In Bunschoten wordt volgens de principes van
lokale teams moeten leveren gebeuren daardoor conform lokaal beleid en lokale werkprocessen. Inhoudelijke, functionele en operationele aansturing
zelfsturing gewerkt, terwijl de lokale teams in Bunschoten en Soest functioneel worden aangestuurd door een teammanager vanuit de
van de teams gebeurt tevens door de individuele gemeenten zelf. In het DVO 2020 wordt dit wederom bevestigd.
gemeente. De drie gemeenten maken eigen keuzes over welke werkzaamheden binnen het Sociaal Domein worden uitgevoerd door de lokale teams waarvan de BBS werkgever is en welke werkzaamheden zij zelf
In de praktijk voert BBS enkel formeel het werkgeverschap uit. De teams zijn volledig lokaal georganiseerd en worden lokaal aangestuurd. De
doen.
teamleiders zijn in het geval van Baarn en Soest in dienst van de gemeenten. Bunschoten werkt met een zelforganiserend team. De
Binnen de BBS proberen de lokale teams deskundigheidsbevordering te stimuleren en is de zorgadministratie gezamenlijk geregeld. Waar het gaat
medewerkers voelen zich zeer verbonden met de gemeente waar zij
om onderwerpen als werkdruk en formatie – wat onder ‘werkgeverschap’
werken en ervaren beperkte binding met BBS. De huidige constructie van
kan worden geschaard – is de gemeente aan zet. Door deze versplinterde
werkgeverschap zorgt voor frictie in onderwerpen als arbeidsvoorwaarden,
verantwoordelijkheden wordt door betrokken medewerkers de afstand
opleiding en ondersteuning. Medewerkers voelen zich ontheemd en weten
tussen de lokale teams en BBS als groot ervaren.
niet altijd waar ze ‘thuis’ horen. Men distantieert zich daardoor ook makkelijker van mogelijk ‘gedoe’ bij de BBS. De intentie van het beleggen van het werkgeverschap van de lokale teams
13
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Samenwerkingsverband Worden de beschreven doelstellingen behaald?
De ondersteuning aan inwoners is op dit moment toereikend. Uit de
De doelstellingen voor BBS zijn in de businesscase van Seinstra Van de Laar
gesprekken blijkt niet dat hierin problemen optreden. De onderzoeken
uit 2016 als volgt beschreven:
naar de klanttevredenheid en doeltreffendheid van de uitvoering van de Participatiewet door Policy Productions onderschrijven dit beeld. BBS is in
• Versterken integraliteit in de uitvoering van taken in het sociaal domein • Ondersteuning en maatwerk bieden aan inwoners die minder zelfredzaam zijn, op een toekomstbestendige manier • Organiseren van het sociaal domein in nabijheid ‘van, voor en door’ de gemeenten Baarn, Bunschoten en Soest, op een toekomstbestendige manier • Garanderen van continuïteit en kwaliteit van dienstverlening (mensen, systemen en kostenbeheersing) • Zo efficiënt en effectief mogelijk inzetten van expertise benodigd voor een goede uitvoering • Een krachtige partner zijn richting andere spelers in het veld • Reduceren van kwetsbaarheden t.a.v. de eigen organisatie (m.n. op de taken in de backoffice)
staat om dienstverlening op maat aan te bieden, die aansluit bij de verschillende behoeften vanuit de gemeenten. De uitvoering van het Sociaal Domein voelt daarom ondanks het samenwerkingsverband als een
lokale aangelegenheid. In de borging van continuïteit en kwaliteit van mensen, systemen en kostenbeheersing constateren wij wisselende signalen. Er is beperkt geïnvesteerd in automatisering en digitalisering. Hierdoor neemt de werkdruk en de kwetsbaarheid toe. Er worden tegelijkertijd ook stappen gezet om werkprocessen inzichtelijk te maken en kwaliteitsmanagement te verbeteren, bijvoorbeeld binnen de zorgadministratie en uitkeringsadministratie. Echter, ook de gemeenten hanteren hun eigen systemen en werkwijzen, waardoor deze processen niet optimaal
De doelstelling ‘versterken van de integraliteit’ wordt op dit moment
aansluiten. Ook op dit vlak ontbreekt het aan integraliteit en
onvoldoende gerealiseerd. Vooral de huidige invulling van het
samenwerking.
werkgeverschap en het gebrek aan samenwerking tussen de lokale teams staan een integrale aanpak in de weg. De organisatie en de gemeenten
Tot slot constateren we dat de drie gemeenten elk hun eigen interpretatie
beschouwen Werk en Inkomen en de lokale teams als twee gescheiden organisatieonderdelen. Casuïstiek wordt slechts sporadisch integraal
van het begrip Sociaal Domein hanteren. Zo geven de gemeenten een eigen invulling aan de verstrekking van voorzieningen binnen de Wmo. Dit
benaderd.
bemoeilijkt het sturen op de vastgestelde doelstellingen. 14
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Samenwerkingsverband Wij constateren dat de BBS nog geen krachtige partner is in de brede
Zijn de kwaliteit en de continuïteit van mensen, systemen en
samenwerking in het Sociaal Domein. Zo zijn gemeenten ontevreden over
kostenbeheersing voldoende geborgd?
de wijze waarop ze bediend worden in de P&C-cyclus en worden de adviesraden slechts sporadisch geïnformeerd of betrokken. Ook is er vanuit
Na een periode van onrust is de stabiliteit binnen BBS teruggekeerd. Deze stabiliteit heeft een positief effect op de kwaliteit en continuïteit van
de BBS noch de gemeenten sprake van een visie met betrekking tot
medewerkers. Hoewel er een aantal personele wisselingen zijn geweest op
samenwerking in de keten.
sleutelposities, lijkt dit geen negatieve impact te hebben gehad op de dienstverlening. Er zijn wisselende afspraken met de gemeenten over
Is de integraliteit in de afgelopen jaren versterkt? Wij constateren dat de investeringen door de gemeenten (als
personele ondersteuning vanuit de BBS. Zo is door achterblijvende dienstverlening in de gemeente Bunschoten bepaald dat er vaste
opdrachtgever) als door BBS (als opdrachtnemer) onvoldoende hebben bijgedragen aan het integraal werken binnen het Sociaal Domein. De
ondersteuning ter plaatse zou komen in Bunschoten. Na uitval van personeel werden deze medewerkers niet vervangen. In de gemeente
onduidelijkheid over de opdracht en het gekozen construct ten aanzien van
Bunschoten is nu een administratief ondersteuner geplaatst, terwijl in de
de lokale teams (werkgeverschap bij BBS, aansturing lokaal) draagt niet bij aan de gewenste integraliteit. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat
gemeente Baarn een klantmanager als aanspreekpunt dient voor het lokale BBS team. Deze afspraken zijn niet in de DVO vastgelegd. Hoewel dit
casuïstiek niet in gezamenlijkheid worden behandeld door de lokale teams en team Werk en Inkomen. Onduidelijkheid over het delen van gevoelige
weinig negatieve impact lijkt te hebben op de ervaren dienstverlening door klanten, blijkt hieruit dat van borging niet altijd sprake is. In zo’n geval
informatie tussen deze teams bemoeilijkt de samenwerking en wordt door
spelen tevens discussies over maatwerktaken of basistaken een rol.
BBS en gemeenten als beperkend ervaren. Tegelijkertijd zijn er ook goede voorbeelden, waaruit het besef van een integrale benadering blijkt. Zo is in Soest een proeftuin gecreëerd, waarbinnen gewerkt wordt aan de integrale ingang voor Zorg, Werk en Inkomen.
15
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Samenwerkingsverband Kostenbeheersing is voor BBS een uitdaging, zoals dat ook voor andere
geweest van formatieve uitbreiding. Er zijn afspraken gemaakt en
gemeenschappelijke regelingen het geval is. Gemeenten voeren hier
werkwijzen aangepast om de efficiency te verbeteren. Het blijkt echter dat
regelmatig het gesprek over met de organisatie, bijvoorbeeld in het OGO. Uit de gesprekken blijkt dat sturing op de kosten een vraagstuk is (zie
er een grote mate van verscheidenheid bestaat in de processen per gemeente, waardoor samenwerking wordt bemoeilijkt en kwetsbaarheid
pagina 24). Gemeenten hebben slechts beperkt zicht op actuele
blijft gestaan. De gemeentelijke processen zijn niet geharmoniseerd. Er
stuurinformatie, bijvoorbeeld als het gaat om uitputting van budgetten.
loopt momenteel een traject om medewerkers bekend te laten raken met processen van de verschillende gemeenten, zodat zij elkaar onderling beter
Is er voldoende expertise aanwezig om de verwachte resultaten te kunnen behalen?
kunnen ondervangen en de kwetsbaarheid daarmee verminderd kan worden. Een teveel aan handmatige handelingen en een gebrek aan
Uit de gesprekken blijkt dat de expertise binnen de uitvoerende teams van BBS niet ter discussie staat. De kennis en kunde is aanwezig om de taken
digitalisering en automatisering zorgt ook voor een extra mate aan kwetsbaarheid in de backoffice. Ook is er sprake van een kwetsbaarheid in
op het gebied van werk en inkomen, de lokale teams en de
de overdracht van de gemeente Amersfoort naar de BBS. Hoe die
zorgadministratie uit te voeren. BBS is als uitvoeringsorganisatie per definitie niet geëquipeerd om zelfstandig alle doelstellingen en resultaten
kwetsbaarheid ondervangen kan worden is nu nog niet inzichtelijk.
binnen het Sociaal Domein te realiseren. De organisatie is sterk afhankelijk van de gemeenten. Daarom is het van belang dat beleid en uitvoering naadloos op elkaar aansluiten. Er wordt door BBS geïnvesteerd in het stroomlijnen van de processen tussen de organisatie en de gemeenten. Het aanstellen van een kwaliteitsmedewerker binnen de zorgadministratie is hier een mooi voorbeeld van. Zijn kwetsbaarheden, met name in de backoffice, gereduceerd? Het ziekteverzuim is sterk teruggedrongen sinds 2018 en er is sprake
16
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Samenwerkingsverband Wordt er voldoende ondersteuning en maatwerk verleend?
nemen adviesraden beperkt mee in de ontwikkelingen in de uitvoering. De
Uit de gesprekken blijkt dat de dienstverlening van de BBS voor het
portefeuillehouders hebben hierin belangrijke taak als verbinder tussen de
overgrote deel goed verloopt. In 2018 is een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd door Policy Productions, waarin de dienstverlening door klanten
BBS en de maatschappelijke organisaties. Daarnaast heeft de BBS zelf ook een inspanningsverplichting om actiever de adviesraden te betrekken. Dit
ruim voldoende wordt beoordeeld. Het lijkt erop dat klanten weinig last
kan door bijvoorbeeld de voorzitters van de raden jaarlijks uit te nodigen
hebben van interne strubbelingen, zoals de beperkte gezamenlijke casusbehandelingen. Ook uit onderzoek naar de doeltreffendheid van de
voor een gesprek.
uitvoering van de Participatiewet blijkt dat klanten over het algemeen tevreden zijn over de dienstverlening. De gemeenten geven wel aan dat zij behoefte hebben aan meer monitoring en informatievoorziening om een volwaardig oordeel te kunnen geven over het verstrekte maatwerk. Hoe verloopt de samenwerking met maatschappelijke instellingen? Omdat BBS alleen verantwoordelijk is voor de uitvoerende taken, ligt de regie op de samenwerking binnen het Sociaal Domein primair bij de gemeenten. Zij overzien het hele speelveld van partners en maatschappelijke instellingen. Advies- en cliëntenraden hebben dan ook vooral een adviserende taak richting hun eigen gemeentebestuur. Toch mag ook vanuit BBS een inspanning worden verwacht ten aanzien van het raadplegen van partners binnen het Sociaal Domein. Dat gebeurt op dit moment beperkt. Hoewel de cliëntenraad van de gemeente Soest korte lijnen heeft met de organisatie, geven de adviesraden van Baarn en Bunschoten aan zelden contact te hebben met BBS. Ook de gemeenten
17
De governance
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Governance Over de governance van de BBS zijn een aantal afspraken vastgelegd. Zo is
In het bedrijfsplan taakverbreding van KokxdeVoogd wordt nadrukkelijk
in de regeling zelf opgenomen dat het bestuur wordt geadviseerd door het
onderscheid gemaakt tussen de rollen eigenaar, opdrachtnemer en
bedrijfsvoeringsoverleg en het opdrachtgeversoverleg. De directeur van de
opdrachtgever. Deze rollen worden gekoppeld aan de drie gremia, bestuur,
BBS, als opdrachtnemer, wordt ondersteund door het bedrijfsvoerings- en opdrachtgeversoverleg. De werkwijzen van bestuur, opdrachtgeversoverleg
bedrijfsvoeringsoverleg en opdrachtgeversoverleg (zie onderstaande figuur). In ditzelfde rapport zijn de drie rollen nader uitgewerkt.
en bedrijfsvoeringsoverleg worden volgens dezelfde regeling nader uitgewerkt.
19
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Governance Wij constateren dat in de stukken de governance adequaat is uitgewerkt.
Hoe werkt de governancestructuur? Zijn de rollen van eigenaar,
De praktijk is echter weerbarstiger. Belangrijke redenen hiervoor zijn de ontwikkelingen en gebeurtenissen van de afgelopen jaren. Deze hebben
opdrachtnemer, en opdrachtgever duidelijk ingericht? Wat gaat goed? Hoe kan het beter? Op pagina 19 hebben wij toegelicht hoe de governance binnen de BBS is
geleid tot onrust. Om de rust te laten wederkeren en ondertussen de continuïteit van de dienstverlening te borgen heeft het bestuur een grote
georganiseerd. Wij gaan hier in op de drie rollen:
mate van betrokkenheid bij de BBS getoond. Hierdoor is de rolinvulling, zoals op de vorige pagina beschreven, onder druk komen te staan.
In de rol van eigenaar zijn Baarn, Bunschoten en Soest verantwoordelijk
voor een effectieve organisatie van de BBS, als verlengstuk (verlengd openbaar bestuur) van de eigen organisatie. Zij behartigen de belangen
Tegelijkertijd merken wij op dat – dit zien wij ook bij andere samenwerkingsverbanden – een zuivere rolinvulling een aanzienlijke mate
van de BBS en dragen zorg voor de continuïteit. Deze rol heeft de afgelopen jaren – begrijpelijk gelet op de situatie binnen de BBS - minder
van discipline vraagt. Een goede voorbereiding van vergaderingen en overleggen zodat de goede onderwerpen op de goede tafels worden
aandacht gehad. Dit blijkt onder meer uit dat er geen stip op de horizon is
besproken kan hieraan bijdragen. Dit vraagt ook inzicht in de onderwerpen
ontwikkeld voor de toekomstige BBS en dat er niet is geïnvesteerd in automatisering en digitalisering.
en de belangen die er spelen, aan zowel de kant van de BBS als aan de kant van de gemeenten, zodat over en weer het vertrouwen er is dat de goede dingen daadwerkelijk op de goede tafels worden besproken.
De rol van opdrachtgever heeft betrekking op de opdracht. Deze opdracht is door de drie gemeenten beschreven in de DVO’s. Voor het succes van
Tot slot merken wij op dat de opgave binnen het sociaal domein ook de komende jaren nog een belangrijke en omvangrijke opgave blijft. De BBS is
een samenwerkingsverband is het van belang dat er ook invulling wordt gegeven aan collectief opdrachtgeverschap, zodat het voor het
en blijft voor de gemeente niet alleen een opdrachtnemer maar ook een
samenwerkingsverband, in dit geval de BBS, helder is wat er van hen wordt
belangrijke partner in dit veld. Een partner met politieke-bestuurlijk inzicht die het bestuur adviseert, spiegelt en de gevolgen van te maken keuzes
gevraagd. Onze waarneming is dat er minder invulling wordt gegeven aan dit collectieve opdrachtgeverschap: de gezamenlijke opdracht voor de BBS
voorhoudt.
en gezamenlijke afspraken over resultaten, informatie en sturing zijn niet altijd even expliciet. Dit vraagt afstemming en overleg tussen gemeenten en eenduidigheid richting BBS. 20
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Governance richting de raden. Het raadsrapporteurschap, waar twee raden mee werken,
Tot voor kort was er sprake van een bedrijfsvoeringsoverleg, waarin
helpt om de afstand tussen de volksvertegenwoordiging en het samenwerkingsverband te verkleinen. Echter is het faciliteren van raden
onderwerpen als kadernota, begrotingswijzigingen en DVO’s werden besproken. Wij zijn van mening dat een dergelijk overleg bijdraagt aan de scheiding van rollen en dat dit overleg juist gericht is op de ondersteuning
meer een verantwoordelijkheid van ‘beleid’ dan van ‘uitvoering’. De uitvoering heeft uiteraard een verantwoordelijkheid voor het goed
aan de BBS en datgene wat de BBS nodig heeft om eigenaren en
uitvoeren van haar opdracht ten behoeve van de gewenste resultaten en het leveren van de gevraagde informatie over die resultaten.
opdrachtgevers van de juiste informatie te voorzien.
Op basis van de wijze waarop in de diverse documenten de governance is beschreven constateren wij dat de ‘infrastructuur’ aanwezig is om invulling
De raden hebben voldoende handvaten om financiële en beleidsmatige
te geven aan de governance zoals beschreven. De praktijk is echter zoals
kaders te stellen, maar doen dat in praktijk slechts in beperkte mate. De
gezegd weerbarstig: het is niet altijd duidelijk wat in welk overleg aan de orde moet komen, waardoor de effectiviteit van de overleggen niet
toekomst van BBS vraagt een strategische afweging over de ambities in het Sociaal Domein en over welke rol BBS daarin speelt. Zoals eerder
optimaal is. Zoals eerder gezegd vraagt dit van de gemeenten en de BBS
aangegeven in dit rapport wordt dit gesprek op dit moment niet gevoerd,
discipline. Vanuit gemeentezijde is van belang dat er een heldere opdracht
ook niet door de drie gemeenteraden.
wordt verstrekt. Anderzijds kan de BBS hieraan bijdragen door ieder in de verschillende gremia scherp te houden op rol en verantwoordelijkheid.
Onderzoek of de mandaatregeling nog in overeenstemming is met de uitvoeringspraktijk.
Hoe verloopt het faciliteren van BBS aan de drie gemeenteraden zodat zij hun kaderstellende en controlerende rol goed uit kunnen voeren?
In de gesprekken is gebleken dat de mandaatregeling niet langer een vraagstuk is. Wel adviseren wij om de mandaatregeling periodiek te
De drie gemeenteraden kunnen via de eigen P&C-cyclus en de P&C-cyclus
actualiseren, zeker wanneer nieuwe taken worden overgedragen aan BBS.
van BBS hun kaderstellende en controlerende rol uitvoeren. Daarnaast informeren de portefeuillehouders de raden periodiek de voortgang. Ook BBS komt eens per jaar op bezoek bij de gemeenten om een presentatie te verzorgen over ontwikkelingen binnen de organisatie. Zowel de portefeuillehouders als BBS voldoen daarin in hun actieve informatieplicht 21
De bedrijfsvoering
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Bedrijfsvoering In hoeverre is het besparingspotentieel gehaald?
wel een investering van de gemeenten in de organisatie.
Uit de gesprekken blijkt dat het besparingspotentieel binnen de organisatie op dit moment onvoldoende wordt benut. De voornaamste reden is dat
Op basis van de gesprekken kunnen wij geen uitspraken doen over het
ten aanzien van de werkprocessen de organisatie de afgelopen jaren een achterstand opgebouwd heeft, met name op het gebied van digitaal en
besparingspotentieel van de huidige samenwerking tussen de drie gemeenten ten opzichte van de periode vóór vaststelling van de
geautomatiseerd werken. Binnen de uitkerings- en zorgadministratie worden veel processen nog handmatig en op papier uitgevoerd. Dit maakt
Gemeenschappelijke Regeling of een alternatieve uitvoering door bijvoorbeeld de gemeente Amersfoort. Conclusies op dit terrein vragen een
deze afdelingen kwetsbaar, bijvoorbeeld in het geval van tijdelijke
diepgaander vergelijkend onderzoek.
vervanging of wanneer medewerkers aangemoedigd worden om meer thuis te werken. Tijdens de coronacrisis valt dan ook op dat de meeste
In hoeverre sluit de verdeelsleutelsystematiek nog aan bij de omvang van de
processen binnen BBS niet zijn ingericht op werken vanuit huis.
daadwerkelijke dienstverlening (m.u.v. de zorgadministratie)? De gemeenten hanteren op dit moment een inputsystematiek als het gaat
Voor inwoners van de drie gemeenten betekent dit dat zij doorgaans
om het verdelen van de kosten. De verhouding in inbreng van directe
telefonisch en per post communiceren met BBS. Uit het
loonkosten vormt hierbij de kostenverdeelsleutel. De verdeelsleutel geldt
klanttevredenheidsonderzoek van 2018 blijkt overigens niet dat inwoners
voor structurele en incidentele kosten, zowel voor- als nacalculatorisch en
grote bezwaren hebben bij de manier waarop zij door BBS bediend worden, maar het is aannemelijk dat de verwachtingen van inwoners met
bij positieve en negatieve resultaten. Uit de gesprekken is gebleken dat de verdeelsleutelsystematiek in 2018 en 2019 ter discussie heeft gestaan, maar
betrekking tot de digitalisering van overheden de komende jaren zullen
dat dit niet langer een bestuurlijk vraagstuk is.
toenemen.
Juist een uitvoeringsorganisatie als BBS leent zich bij uitstek voor digitale en geautomatiseerde processen. Dit zal bijdragen bij aan de kwaliteit, snelheid en effectiviteit van de uitvoering. Deze inhaalslag vraagt echter
23
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Bedrijfsvoering In hoeverre sluit de formatie aan bij de taken en opdrachten die BBS heeft
wordt. De huidige organisatie is namelijk niet in staat om met de huidige
(m.u.v. de zorgadministratie)?
bezetting en middelen de noodzakelijke stappen te zetten om te kunnen
De organisatie heeft de afgelopen jaren geïnvesteerd in de samenstelling,
blijven leveren wat gevraagd wordt. Vervolgens is zij niet in staat mee te
kwaliteit en stabiliteit binnen de verschillende teams. Uit de gesprekken blijkt dan ook dat de beschikbare formatie in de uitvoering op dit moment
gaan in de nodige kwaliteits- en dienstenontwikkeling. Er is daarom een aanvullende financiële investering nodig om de BBS ook in de toekomst
voldoende is om de taken en opdrachten te realiseren. Echter, de ondersteuning van de directeur op de strategische en financiële aspecten is
van meerwaarde te kunnen zijn voor de inwoners van Baarn, Bunschoten en Soest.
op dit moment beperkt. De directeur staat voor veel vraagstukken zelf aan de lat, zoals de penvoering van een aantal stukken voor de P&C-cyclus.
Tot slot constateren we dat BBS een bijzondere relatie heeft met de gemeente Soest. De uitvoeringsorganisatie is gehuisvest in hetzelfde pand
Is BBS in financiële zin voldoende toegerust om de opdragen taken uit te voeren?
als de ambtelijke organisatie van de gemeente. Uit gesprekken met medewerkers, ambtenaren en de adviesraden blijkt dat de lijnen tussen
Inwoners, gemeenten, ketenpartners en medewerkers veranderen continu.
Soest en BBS hierdoor een stuk korter te zijn dan de lijnen met Baarn en
Dat betekent dat BBS proactief mee moet veranderen, om ook in de
Bunschoten. Soms merken inwoners de vervlechting ook, bijvoorbeeld
toekomst van meerwaarde te zijn voor haar klanten en in te kunnen spelen
wanneer het telefoonnummer van BBS na openingstijden doorverbindt
op alle uitdagingen, vragen en behoeften. Uit de evaluatie blijkt dat gemeenten overwegend tevreden zijn over de wijze waarop BBS de taken
naar het klantcontactcentrum van de gemeente Soest. Van BBS mag op dit punt een meer onafhankelijke en zelfstandige positie worden verlangt,
binnen het Sociaal Domein uitvoert. Het klanttevredenheidsonderzoek uit
zodat zij daadwerkelijk een uitvoeringsorganisatie kan zijn voor die alle drie
2018 bevestigd dit beeld. Het kan echter beter. Uit deze evaluatie blijkt dat
de gemeenten op dezelfde manier bedient. De directeur van de RDOG
het proces van de aanlevering van de kadernota, de jaarstukken en de
geeft aan dat hiervoor inmiddels een oplossingsrichting is uitgewerkt, die
DVO’s ontoereikend is. Daarnaast zijn de werkprocessen sterk verouderd en is de organisatie hierdoor op onderdelen kwetsbaar geworden. De kloof
vanwege de huidige coronacrisis nog niet is geeffectueerd. Daarom kunnen wij op dit moment nog niet beoordelen of met deze ingreep daadwerkelijk
tussen het dienstverleningsniveau enerzijds en de verwachtingen en behoeften van de klant anderzijds, de komende jaren alleen maar groter
alle knelpunten zijn opgelost.
24
Hoofdstuk 4
Onze aanbevelingen
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Aanbevelingen coronacrisis en grote hoeveelheid aanvullend werk moeten verrichten.
I. Gezamenlijke ‘stip aan de horizon’ Op dit moment is er onder gemeenten geen eensluidend beeld van de
Ondanks deze onvoorziene omstandigheid is BBS erin geslaagd om dit
toekomst voor de organisatie. Hierdoor worden bepaalde knelpunten met
pakket goed op te vangen. Ook organisatorisch is er een en ander veranderd, bijvoorbeeld door de recente personele wisselingen. Ook lijkt de
te weinig urgentie aangepakt. Onderzoek in dialoog tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wat de meerwaarde is van een samenwerking in het
rust na een roerige periode eindelijk weer wedergekeerd. Vier jaar na de oprichting van de Gemeenschappelijke Regeling is dit een mooi moment
Sociaal Domein en welke rol BBS hierin kan vervullen. Daag als opdrachtgever de organisatie uit om inzichtelijk te maken welke
om te kijken hoe de organisatie zich richting de toekomst op een
doelmatigheidsvoordelen te behalen zijn als wordt gekozen voor meer
duurzame manier kan doorontwikkelen.
uniformiteit en minder maatwerk. Bepaal op basis daarvan welke mate van maatwerk moet worden nagestreefd. Dit vraagt ook om een versteviging
TwynstraGudde is gevraagd om in deze evaluatie een advies uit te brengen over hoe BBS het beste kan worden doorontwikkeld. Op basis van de
van het samenspel tussen de gemeenten als opdrachtgevers: zorg ervoor dat er een eenduidige opdracht aan BBS kan worden verstrekt, waarbij
bestudeerde documenten, onze gesprekken met direct betrokkenen en
gemeenten ook aandacht hebben voor harmonisatie van eigen
onze kennis van organisatieontwikkelprocessen zijn wij tot onderstaand
werkprocessen en beleid. Ga na welke taken, bevoegdheden en
advies gekomen.
verantwoordelijkheden alle partijen exact verstaan wanneer men spreekt
2020 is voor BBS een belangrijk jaar. De organisatie heeft door de
over de uitvoering in het Sociaal Domein. Naast inhoud gaat dit ook over timing: wanneer is de stabiliteit in de organisatie voldoende bestendigd om een volgende stap de maken? Een aansprekende ‘stip aan de horizon’ kan als vliegwiel dienen voor de
doorontwikkeling van de organisatie.
26
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Aanbevelingen II.
Integraliteit, samenwerking en kennisdeling bij lokale teams
Wij sluiten hierbij aan op het eerdere advies van KokxdeVoogd (2016). Het
Het huidige construct, waarbij het werkgeverschap van de lokale teams bij
bestuur behartigt als eigenaar de belangen van de BBS, is verantwoordelijk
BBS ligt, werkt niet naar tevredenheid. Er zijn twee oplossingsrichtingen
voor de continuïteit en stelt de kaders. In het opdrachtgeversoverleg
mogelijk: beleg aansturing en werkgeverschap in één hand, bij de gemeenten of bij de BBS. Wij realiseren ons dat beide opties voor- en
nemen de inhoudelijk verantwoordelijken deel en in dit overleg wordt gesproken over de opdracht van de BBS, onder andere in relatie tot actuele
nadelen hebben. Gelet op onze gesprekken constateren wij dat alleen wanneer naast het werkgeverschap ook de aansturing van de lokale teams
ontwikkelingen, prestatie en resultaten. In het bedrijfsvoeringsoverleg wordt gesproken over de ondersteuning (in dit geval deels vanuit Soest)
bij BBS is georganiseerd, de integraliteit en onderlinge samenwerking echt
aan de BBS, in relatie tot het behalen van resultaten.
kan worden bevorderd. De (schaal)voordelen van de samenwerking kunnen bijdragen aan kennisdeling en verminderen van kwetsbaarheid. Ons advies
In aanvulling op bovenstaande adviseren wij om hier – ook vanuit de BBS –
is om ook de aansturing over te dragen aan de BBS, met een heldere opdracht en afspraken over de aansluiting bij de lokale situatie. Het
actief op te sturen door de verschillende overleggen goed voor te bereiden en zo te borgen dat de goede onderwerpen op de goede tafel belanden.
aanwijzen van een (proces)regisseur die gemeenten en organisatie helpt bij deze transitie kan hierbij helpen.
Zie hiervoor ook de volgende aanbeveling. IV. BBS faciliteren in rol van adviseur Er is slechts beperkte strategische ondersteuning beschikbaar voor de directie en het MT. Dit draagt niet bij aan een goede werking van de governance in de praktijk, zoals uitgewerkt op papier, en aan de verbetering van (werk)processen. Juist omdat de huidige knelpunten meer op de governance zitten dan de interne strubbelingen, adviseren wij om de staf van de organisatie tijdelijk te versterken met een adviseur die de organisatie kan helpen met het oplossen van de knelpunten in de governance en de procesverbetering binnen BBS en tussen andere organisaties. Stel voor deze functie gezamenlijk een profiel op.
III. Aandacht voor rolzuiverheid Zowel BBS als de gemeenten hebben moeite met het scheiden van de verschillende rollen. Het samenspel tussen de opdrachtgevers, zijnde de gemeenten, en BBS als opdrachtnemer dient te worden verstevigd. Dit vergt commitment van het management van de gemeenten én van de BBS. Ons advies is om de rollen en verantwoordelijkheden nadrukkelijker te koppelen aan de verschillende overleggen.
27
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
BIJLAGEN
Aanbevelingen V. Herijking opdracht (directeur) BBS De huidige directeur heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de teruggekeerde rust binnen de organisatie. De opdracht, zoals die in 2019 is verstrekt, sluit niet langer aan bij de huidige situatie. Het is zaak dat BBS van een betrouwbare en stabiele organisatie doorgroeit naar een sterke partner binnen het Sociaal Domein. Ons advies is om in overleg met de directeur te komen tot een geactualiseerde opdracht, passend bij de
ambities voor de BBS (aansluitend bij het gesprek over de stip). VI. Investeer in digitalisering en automatisering van werkprocessen De werkprocessen binnen BBS zijn sterk verouderd. Dat maakt de uitvoering van bepaalde taken inefficiënt en kwetsbaar. Een incidentele investering is nodig om de bedrijfsvoering weer van deze tijd te maken. Naar verwachting zal dit structureel bijdragen aan een neerwaarts effect op de begroting. Wij adviseren om een businesscase op te stellen voor de transformatie naar meer digitale en geautomatiseerde werkprocessen. De kracht van deze transformatie ligt in het verbeteren van de interne processen, zodat de inwoners merkbaar betere ondersteuning krijgen. Dit terwijl de taken van BBS voor de opdrachtgevers op een moderne wijze worden uitgevoerd tegen aanvaardbare kosten.
28
Naam van de presentatie invullen via Invoegen - Koptekst en voettekst
Bijlagen
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
Bijlage I - Gesprekspartners Uitvoeringsorganisatie BBS Directeur Manager Zorgadministratie Manager Werk- en inkomen Team Uitkeringsadministratie Ondernemingsraad BBS
Gemeenten Afvaardiging vanuit de drie gemeenteraden Portefeuillehouders Sociaal Domein Burgemeesters Gemeentesecretarissen Managers Sociaal Domein Teamleiders lokale teams Beleidsadviseurs zorg, jeugd, financiën Maatschappelijke instanties Adviesraad Sociaal Domein Baarn Adviesraad Sociaal Domein Soest Cliëntenraad Sociaal Domein Bunschoten
30
BIJLAGEN
INLEIDING
ONZE BEVINDINGEN
ONS ADVIES
Bijlage II - Documenten • Bedrijfsplan taakverbreding BBS (2016) • Businesscase BBS Seinstra van de Laar (2016) • Concept bijdragebesluit (2016) • Dienstverleningshandvest BBS (2016) • Dienstverleningsovereenkomst gemeente Soest (2020) • Dienstverleningsovereenkomst tussen BBS en gemeente Soest (2017) • Gemeenschappelijke regeling samenwerking sociaal domein Baarn, Bunschoten en Soest (2016)
• Klanttevredenheidsonderzoek BBS (2018) • Mandatering Uitvoeringsorganisatie Baarn Bunschoten Soest (2017) • Rapportage Doeltreffendheid uitvoering participatiewet door BBS (2018) • Uitvoeringsorganisatie BBS: De kikker in de put (2018)
31
BIJLAGEN
TwynstraGudde adviseert overheid en bedrijfsleven op veel van de grote en urgente thema’s van deze tijd. Denk aan veiligheid, diversiteit, mobiliteit, duurzaamheid, energie, financiën en gezondheid. We bieden onze opdrachtgevers unieke, werkbare oplossingen en brengen complexe projecten en programma’s tot een goed einde. Iets creëren van blijvende waarde, daar gaan we voor. Daardoor
hebben we een directe impact op (toekomstige) maatschappelijke en economische ontwikkelingen. En dus een grote impact op morgen.