223671 Integrale toegang sociaal domein bijlage 3 Antwoord van college op advies van de adviesraad

Advies Adviesraad Sociaal Domein Baarn Samenvatting Realiseer het beoogde loket op een ASDB advies neutrale, centrale en bereikbare locatie. Van belang hierbij is dat er een duidelijke naamgeving komt voor HET loket, met één centrale toegang, centraal telefoonnummer en casemanager (toegangsmedewerker / probleemoplosser).

Visie Integrale Toegang Advies 1

Advies 2

Herformuleer missie en visie in begrijpelijke taal en wees in de visie duidelijk over de bijkomende doelstellingen, o.a. het bevorderen van de eigen kracht van de hulpvrager.

Zorg bij de concrete uitwerking van de doelstellingen dat het invullen van de geplande organisatorische maatregelen niet ten koste gaat van de zorg aan de burgers (zowel kwalitatief als financieel).

Beantwoording

Gevolgen voor het rapport

Eén van de onderdelen van de Integrale Toegang Sociaal Domein is dat organisaties niet meer herkenbaar zijn als aparte organisaties, maar binnen Baarn één naam en logo gebruiken. Maar ook één website en een herkenbaar fysiek punt(en).

Bij de visie is een voetnoot toegevoegd wat we bedoelen met “In onze uitingen is niet zichtbaar van wie of wat we zijn”.

Op dit moment zijn er verschillende locaties waar inwoners met hun vragen voor informatie, advies en ondersteuning terecht kunnen. Bij de uitwerking (‘implementatie’) wordt een plan voor de korte termijn en voor de lange termijn gemaakt. Lange termijn is een gezamenlijke huisvesting in het centrum van Baarn. Korte termijn is een mogelijke keuze voor één van de locaties als HET loket. De missie en de visie zijn door de leden van de projectgroep geformuleerd en hebben daarmee draagvlak bij de betrokken organisaties. Het concreet maken van de missie en visie is onderdeel van de doorontwikkeling (‘implementatie’). Met het benoemen van normen en waarden, kwaliteitscriteria, het vertalen naar werkwijze en gedrag, communicatieuitingen enz. laden we de missie en de visie naar concreet handelen. Het bevorderen van eigen kracht is onderdeel van de huidige werkwijze van alle betrokken organisaties. Het geven van informatie, advies en ondersteuning aan de inwoners van Baarn blijft voorop staan. Bij de concrete uitwerking van de doelstellingen

Is toegevoegd aan een paragraaf in hoofdstuk 4: Implementatieplan

Bij de missie en visie is toegevoegd dat het concreet maken van de missie en visie onderdeel is van de doorontwikkeling (‘implementatie’). Is toegevoegd aan een paragraaf in hoofdstuk 4: Implementatieplan

1

Advies 3

Maak de ervaringen, voordelen en knelpunten bij de PIT-werkwijze voor medewerkers en hulpvragers inzichtelijk.

worden inwoners betrokken. Gedacht wordt aan zogenaamde praktijkarena’s. De integrale toegang zal (grotendeels) binnen de bestaande subsidies uitgevoerd worden met de bestaande formatie. In het rapport is opgenomen wat de gevolgen zijn financieel, voor de medewerkers en voor de tijdsduur van het implementatieproject. Daarnaast is er extra budget beschikbaar voor de organisatorische maatregelen. De Integrale Toegang kan gezien worden als een doorontwikkeling van PIT. Hier is een eerste ontwikkeling in gang gezet naar het laagdrempelig bieden van informatie, advies en ondersteuning. Het knelpunt bij de PIT-werkwijze is dat dit een taak is van een aantal uur per week voor een beperkt aantal medewerkers. Daarnaast is het een zelfsturend team zonder manager. In het basisteam van de Integrale Toegang zijn alle medewerkers altijd ‘PIT’. Dit is een wezenlijk verschil met de huidige situatie. Voor de GGD is werken volgens een T-profiel lastig. Zij zijn een belangrijke partner van het basisteam en zijn en blijven betrokken bij deze hele ontwikkeling. Met Werk & Inkomen van BBS is een verkennend gesprek gevoerd over aansluiting bij het basisteam. Ontwikkelingen staan dus niet stil. Daarnaast is er ook expertise rond werk & Inkomen aanwezig binnen het basisteam. Denk aan armoederegisseurs, Administratie & Meer en Thuisadministratie.

Bij de uitwerking van de nieuwe organisatie nemen we uiteraard de opgedane ervaringen (goede voorbeelden, aandachtspunten, kansen, risico’s) mee in de uitwerking.

Is toegevoegd aan een paragraaf in hoofdstuk 4: Implementatieplan

2

Advies 4

Positioneer de onafhankelijke clientondersteuning in het T-model.

Advies 5

Er wordt gesproken over een warme overdacht van team 1 naar team 2, maak duidelijk hoe deze warme overdracht er concreet uit gaat zien.

Advies 6

Zorg vooral voor een duidelijk uitvoeringsplan.

Advies 7

We kunnen het niet vaak genoeg herhalen, maar maak doelstellingen SMART.

De inhoud van onafhankelijke clientondersteuning wordt meegenomen in de verdere uitwerking. Daarna wordt de positionering bepaald. Het T-profiel is een mogelijkheid: Dus deels gemeenschappelijke kennis en competenties en als expertise de onafhankelijke clientondersteuning. Het concreet maken van de warme overdracht van het basisteam naar het team voor besluiten is onderdeel van de uitwerking in werkprocessen (‘implementatie’). Deze implementatie wordt een gezamenlijk proces van medewerkers, stakeholders en inwoners. Een uitvoeringsplan is essentieel. Dit is onderdeel van de verdere uitwerking (‘implementatie’). Er zal een implementatieplan op hoofdlijnen komen en de uitwerking zal een gezamenlijk proces zijn zoals bij het vorige punt beschreven. Het is inderdaad noodzakelijk om deze doelstellingen SMART te formuleren. In het uitvoeringsplan is het van belang om de doelen ‘toetsbaar’ te maken. Waarmee de manager goed kan sturen, medewerkers gericht kunnen werken en waarmee de monitoring en verantwoording gericht plaats kan vinden.

De mogelijkheid om de onafhankelijke clientondersteuning op te nemen in het Tprofiel is aan de tekst toegevoegd. Is toegevoegd aan een paragraaf in hoofdstuk 4: Implementatieplan Is toegevoegd aan een paragraaf in hoofdstuk 4: Implementatieplan Bij de doelstellingen is toegevoegd dat in het uitvoeringsplan de doelstellingen SMART geformuleerd worden. Is toegevoegd aan een paragraaf in hoofdstuk 4: Implementatieplan

Scenario’s Onderbouw de weging van scenario’s. organisatorische vertaalslag Advies 8

De weging van de scenario’s is geen harde wetenschap. Maar om de scenario’s met elkaar te kunnen vergelijken zijn criteria opgesteld en is hier een weging aan gegeven. De weging van scenario’s is op hoofdlijnen en ze zijn zo geobjectiveerd mogelijk gescoord op basis van observaties en ervaringen van de projectgroep.

In het rapport is toegevoegd hoe het proces van weging heeft plaats gevonden.

3

Advies 9

Werk de werkwijze verder uit. Let hierbij op het beperken van de administratieve last voor medewerkers en burgers en zorg ervoor dat het dossier de cliënt goed volgt als de cliënt naar specialistische hulp gaat.

Dit is een belangrijk onderdeel bij de verdere uitwerking van de werkwijze (‘implementatie’). Ook hier is het belangrijk dat medewerkers en inwoners er over meedenken.

Is toegevoegd aan een paragraaf in hoofdstuk 4: Implementatieplan

Voor- en nadelen met advies

Maak de samenwerking minder vrijblijvend en geef de manager een ECHT mandaat.

De indruk lijkt te zijn ontstaan dat scenario 1 een ‘losse’ constructie is met vrije toe- en uitreding. In scenario 1 is sprake van een organisatorische eenheid die geformaliseerd is met een meerjarige samenwerkingsovereenkomst als juridische basis. Daarmee verbinden partijen zich voor meerdere jaren aan elkaar en daarmee borgen we goede dienstverlening aan inwoners van Baarn. Uit- en toetreding is mogelijk, maar commitment is steeds voor meerdere jaren en is niet vrijblijvend.

De tekst over de samenwerking is aangevuld met dat de samenwerking voor meerdere jaren is en niet vrijblijvend.

De rol van de manager is een kritische succesfactor voor de samenwerking en het realiseren van de doelstellingen van de integrale toegang. Dit komt in het rapport bij de verschillende scenario’s naar voren. Vanwege dit belang zijn in het rapport afspraken opgenomen die onderdeel zijn van de verdere uitwerking, waaronder wie de leiding heeft en aansturing geeft. Zoals eerder genoemd worden bij de uitwerking de doelstellingen SMART geformuleerd. In het uitvoeringsplan worden de doelen dus ‘toetsbaar’ gemaakt. Hiermee kunnen we goed de voortgang monitoren. Het idee is om jaarlijks feedbackbijeenkomsten te organiseren, zoals bijvoorbeeld spiegelgesprekken. Hierbij willen wij de ASDB betrekken.

Is toegevoegd aan een paragraaf in hoofdstuk 4: Implementatieplan

Advies 10

Advies 11

De ASDB is van mening dat - zeker in de beginsituatie van het veranderproces - jaarlijks geëvalueerd wordt om de beoogde doelstellingen te kunnen volgen en bij te sturen. De uitkomsten worden met betrokkenen gedeeld, waaronder de ASDB.

4

Evaluatiemomenten zijn onderdeel van de prestatieafspraken met de betrokken organisaties. Uit de tekst bij voor- en nadelen met advies

Wij zijn van mening dat de gekozen organisatie (samenwerkingsovereenkomst) geen garantie biedt voor duurzame veranderingen. Partners kunnen er in en uit stappen. Dat is een enorm risico voor het slagen van dit traject. Een organisatie waarbij Team 1 een eigen entiteit is lijkt ons een betere basis voor de langere termijn. Waarom is hier niet voor gekozen?

In het concept rapport is nog geen scenario gekozen. Bij scenario 1 ‘de samenwerkingsovereenkomst’ blijven partijen betrokken om inhoudelijke expertise te delen en goede ervaringen (en daarmee dus expertise ‘hoe’ te organiseren) die men heeft vanuit andere gemeentes met vergelijkbare samenwerkingsverbanden. Het borgen van de inzet van de medewerkers is ook (juridisch) vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst evenals afspraken over het mandaat van de manager.

5