220517 Informeren over organisatieontwikkelingen bij de RUD Utrecht (401443)
Tekst van het document
•
o o
o o
RUD werkt op verzoek bij de opdrachtgever en voert dan enkel VTH-taken uit RUD sluit op verzoek aan bij omgevingstafel en toetst als betrouwbare partner op enkel op eisen voortkomend uit VTH-beleid RUD verkrijgt op locatie gevoel bij lokale context RUD inventariseert op locatie innovatiebehoefte
•
•
• •
RUD levert proactieve technisch adviseur die integraal adviseert op locatie RUD sluit altijd aan bij de omgevingstafel, toetst op VTH-pakket en beschikt over bestuurlijke sensitiviteit RUD verkrijgt op locatie gevoel bij lokale context RUD inventariseert op locatie innovatiebehoefte
Variant 3 De RUD als omgevingsdienst
• Robuuste uitvoering VTH-basistaken • Alle VTH-basistaken van eigenaren naar RUD • RUD geeft technisch advies binnen basistaken • RUD assisteert bij uitnodigingsplanologie • RUD is betrokken bij beleidsinitiatief • RUD is proactief in innovatie in diensten en producten • Omgevingsmanagement is een kerntaak •
•
• •
RUD levert proactieve technisch adviseur die integraal adviseert op locatie RUD sluit altijd aan bij de omgevingstafel, toetst op VTH-pakket en beschikt over bestuurlijke sensitiviteit RUD verkrijgt op locatie gevoel bij lokale context RUD inventariseert op locatie innovatiebehoefte 21
o
Relatie met opdrachtgever
•
•
•
• o
Organisatieinrichting
22
•
RUD volgt trends, ontwikkelingen en slimme software en ontwikkelt proactief creatieve ideeën RUD voert opdrachten uit. Het wederzijds vertrouwen per opdrachtgever is verschillend. RUD levert op gestandaardiseerde wijze eenduidig antwoord op vragen
o
RUD volgt trends, ontwikkelingen en slimme software en ontwikkelt proactief creatieve ideeën RUD voert opdrachten uit op basis van wederzijds vertrouwen
•
•
RUD levert op gestandaardiseerde wijze snel en eenduidig antwoord op vragen
De RUD voert de opdrachten uit op basis van de gestelde vraag
•
De RUD voert de opdrachten uit op basis van de gestelde vraag
Er zijn expliciete verwachtingen uitgesproken over hoe de RUD adviseert De RUD bedenkt bij beantwoording van vragen innovatieve oplossingen die verder gaan dan de gestelde vraag
•
Er zijn expliciete verwachtingen uitgesproken over hoe de RUD adviseert De RUD bedenkt bij beantwoording van vragen innovatieve oplossingen die verder gaan dan de gestelde vraag
•
De RUD is de vakspecialist en kent een klassieke hiërarchische organisatiestructuur (harkorganogram)
•
De RUD is de vakspecialist en kent een klassieke hiërarchische organisatiestructuur (harkorganogram)
•
•
Meer volume van basistaken leidt tot grotere teams dan huidige situatie
•
o
RUD volgt trends, ontwikkelingen en slimme software en ontwikkelt proactief creatieve ideeën RUD voert opdrachten uit op basis van wederzijds vertrouwen en partnerschap
•
•
RUD en opdrachtgevers zijn gelijkwaardigheid als basis in relatie om tot de beste opdracht en uitvoering te komen
•
•
De RUD en opdrachtgever werken samen om tot de beste vraag en uitwerking te komen Er zijn expliciete verwachtingen uitgesproken over hoe de RUD adviseert De RUD bedenkt bij beantwoording van vragen innovatieve oplossingen die verder gaan dan de gestelde vraag
•
o
•
Voor de basistaken (klassiek blauw) is de klassieke organisatiestructuur effectief, voor meer technische advisering is zelfsturing nodig en sturen coördinatoren vanuit inhoud Bevoegd gezag en technisch advies zijn in deze variant gesplitst
•
• •
•
•
RUD volgt trends, ontwikkelingen en slimme software en ontwikkelt proactief creatieve ideeën RUD voert opdrachten uit op basis van wederzijds vertrouwen, partnerschap en synergie Opdrachtgever en RUD zijn sparringpartners
Er zijn expliciete verwachtingen uitgesproken over hoe de RUD adviseert De RUD bedenkt bij beantwoording van vragen innovatieve oplossingen die verder gaan dan de gestelde vraag Voor de basistaken (klassiek blauw) is de klassieke organisatiestructuur effectief, voor meer technische advisering is zelfsturing nodig en sturen coördinatoren vanuit inhoud Zelfsturende teams in de vorm van een Research and Development afdeling zijn nodig voor de innovatieve werkzaamheden
Financieringsmodel
• •
•
Outputfinancieringsmodel is de standaard. Naast het DVO worden er geregeld aanvullende opdrachten aangevraagd. Een deel daarvan kan ook worden uitgevoerd. Sturing aan de hand van KPI’s
• •
•
• o Type management
Sturing op een slimme en efficiënte werkwijze; goede producten/diensten tegen scherpe prijs Sturing op dat alles binnen de organisatie in één keer goed moet gaan, op tijd is en tegen een scherpe prijs wordt geleverd. Bij advisering sturen op kwaliteit en hechte klantfeedback
•
•
o
Sturing op basis van het DVO.
•
•
Sturing op dat alles binnen de organisatie in één keer goed moet gaan, op tijd is en tegen een scherpe prijs wordt geleverd. Bij advisering sturen op kwaliteit en hechte klantfeedback
•
Innovatie en vraagstukken staan centraal, opgavegerichte sturing Betrouwbaar en nauwkeurig
•
Innovatie en vraagstukken staan centraal, opgavegerichte sturing
•
•
•
Nee, tenzij Specialistische kennis op specifieke wet- & regelgeving verbinden aan specifieke geleverde dienst of product
• •
Efficiënt, betrouwbaar en nauwkeurig Nee, tenzij Specialistische kennis op specifieke wet- & regelgeving verbinden aan specifieke geleverde dienst of product
• • • •
23
•
•
•
Vaardigheden
Outputfinancieringsmodel als basis Optimalisatie van het model door binnen de DVO meer ruimte voor een technisch advies te creëren Aanscherping van de DVO en wat toelaatbaar is als het gaat om aanvullende opdrachten Sturing aan de hand van KPI’s Inzet lump sum
•
•
•
• • •
Verbetering van outputfinancieringsmodel meest effectief voor klassieke basistaken Toepassing van bijvoorbeeld 50% als lump sum op adviesdienstverlening met monitoring op output. Rest krijgt vorm van een strippenkaart binnen DvO Sturing aan de hand van KPI’s op de kerntaken
•
Sturing op een slimme en efficiënte werkwijze; goede producten/diensten tegen scherpe prijs Sturing op het opbouwen van een vertrouwensband met de klant en daarop kunnen anticiperen Bij advisering sturen op kwalitatieve output door korte feedbackcycli met opdrachtgevers
•
Innovatie en vraagstukken staan centraal, opgavegerichte sturing. Flexibel, pragmatisch
•
Ja, mits Projectmatig (samen)werken Integraal denken. Op 1 thema specialist. Globale kennis van meerdere
• •
• •
o
•
•
•
Outputfinancieringsmodel voor basistaken De lump sum/strippenkaart binnen DVO voor adviesdienstverlening Reservering van lump sum voor ontwikkeling van innovatieve producten. Verschuiving van producten bij opschaling Sturing aan de hand van KPI’s op de kerntaken Sturing op een slimme en efficiënte werkwijze; goede producten/diensten tegen scherpe prijs Sturing met design thinking. Met deze denkmethode lossen we problemen op door steeds vanuit menselijke behoeften te redeneren en met prototypes de oplossing in de praktijk te testen Bij advisering sturen op kwaliteit en hechte klantfeedback Innovatie en vraagstukken staan centraal, opgavegerichte sturing. Creatief, innovatief, proactief Ja, mits Ondernemende houding om producten te ontwikkelen
o o o • Afhankelijkheden / randvoorwaarden
Bestuurlijk sensitief Integrale blik Ondernemende houding X
o o o
Bestuurlijk sensitief Integrale blik Ondernemende houding
•
Overdracht resterende basistaken om volume en robuustheid te creëren Streven naar een uniforme opdrachtverlening Budget voor werving andere type medewerkers op krappe arbeidsmarkt Budget ontwikkeling R+D afdeling
• o o
24
• • • • • o
thema’s om integraal te kunnen adviseren Bestuurlijk sensitief Integrale blik Ondernemende houding Ontwikkelingsmogelijkheid (budget vanuit eigenaarsrol) om adviescompetenties Budget voor werving andere type medewerkers op krappe arbeidsmarkt Budget ontwikkeling R+D afdeling
• • • • • •
Bestuurlijk sensitief Integrale blik Ondernemende houding Ontwikkelingsmogelijkheid (budget vanuit eigenaarsrol) om adviescompetenties Budget voor werving andere type medewerkers op krappe arbeidsmarkt Budget ontwikkeling R+D afdeling
RUD Utrecht a.
Programmaplan Samen op Weg
RUD Utrecht
Versie t.b.v. AB bijeenkomst (11 februari)
Vertrouwelijk 1 februari 2021
1
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
Programmaplan Samen op Weg Versie t.b.v. AB bijeenkomst (11 februari)
1 februari 2021
1
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
2
Inhoudsopgave 1.
Inleiding
3
2.
De context van de RUD Utrecht
4
3.
4.
5.
6.
7.
2.1
Inleiding 4
2.2
De drie fasen van ‘jonge’ omgevingsdiensten/ RUD’s
4
2.3
Situatie van de RUD Utrecht
6
2.4
Commissie van Aartsen
6
Achtergrond en doelstelling programma Samen op Weg
8
3.1
Inleiding 8
3.2
Reflectie RVO ten aanzien van toekomst RUD
8
3.3
Conclusie AB bijeenkomst 5 oktober: opstarten programma Samen op Weg
9
3.4
Programma Samen op Weg bestaat uit vier sporen
9
De vier sporen van het programma
11
4.1
Inleiding 11
4.2
Competenties TAU: spoor 1
11
4.3
Plustaken TAU: spoor 2
12
4.4
Harmonisatie uitvoeringsbeleid: spoor 3
13
4.5
Governance: spoor 4
13
4.6
Rode lijnen van de vier sporen
14
4.7
Doorlooptijd en evaluatie van het programma
15
4.8
Opbrengsten van het programma (en risico’s indien het programma niet wordt uitgevoerd)
16
Governance van het programma
19
5.1
Inleiding 19
5.2
Besluitvorming binnen het programma
19
5.3
Rol van het spoortrekkersoverleg
19
5.4
Rol van de bestuurlijke trekkers
19
5.5
Escalatieplatform
20
Benodigde middelen van het programma
21
6.1
Inleiding 21
6.2
Vijf nieuwe rollen
21
6.3
Benodigde structurele en incidentele investering in het programma
21
6.4
Benodigde uren voor ambtelijke inzet in het programma
22
Gevraagd besluit aan AB
24
7.1
Inleiding 24
7.2
1. Vaststellen van het programmaplan en in te zetten proces
24
7.3
2. Vaststellen van de benodigde (structurele en incidentele) middelen voor het programma
24
2
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
3
1. Inleiding Dit programmaplan geeft inzicht in de achtergrond en de inhoud van het programma Samen op weg. Het is als volgt opgebouwd: •
We beginnen met het schetsen van de context van de RUD Utrecht.
•
Vervolgens beschrijven we de aanloop naar het programma Samen op Weg.
•
In het vierde hoofdstuk gaan we in op de vier sporen waaruit het programma bestaat, de op te leveren resultaten en de doorlooptijd van het programma.
•
De governance van het programma is het onderwerp van hoofdstuk vijf.
•
Het zesde hoofdstuk bevat de voor dit programma benodigde middelen (financiële paragraaf).
•
Tot slot gaan we in op de aan het AB gevraagde besluiten.
De bijlage bevat een nadere beschrijving van vier nieuwe rollen die een belangrijke rol spelen in het succesvol maken van het programma.
3
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
4
2. De context van de RUD Utrecht 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk schetsen we de context van de RUD Utrecht. Ter inleiding willen we het volgende opmerken. Vanwege het verplichte karakter van de oprichting van de RUD Utrecht (en ook diverse andere RUD’s elders in het land) is deze organisatie gestart onder een negatief gesternte. Dat is hierna terug te lezen. Tegelijkertijd zien we dat de samenwerking rondom de RUD Utrecht zich steeds positiever ontwikkelt. Het programma Samen op Weg is een uitvloeisel van deze positieve ontwikkeling richting de toekomst. Het programma is er immers op gericht om de samenwerking tussen de deelnemers en van de deelnemers met de RUD Utrecht te verbeteren. Het is van belang de komende paragraaf te lezen vanuit dit uiteindelijk- positieve perspectief op de toekomst.
2.2 De drie fasen van ‘jonge’ omgevingsdiensten/ RUD’s De RUD Utrecht is opgericht op 1 juli 2014. De afgelopen jaren heeft de organisatie veel kritiek van (sommige) deelnemers uit het samenwerkingsverband gehad. De kritiek betrof met name de kwaliteit van de afwikkeling van complexe dossiers, het gebrek aan politiek-bestuurlijke sensitiviteit bij de uitvoering en de (vermeende) hoge uitvoeringskosten. Uit de eerste evaluatie van het stelsel van omgevingsdiensten (Berenschot, Evaluatie van de Wet VTH, 2017) blijkt dat dergelijke kritiek samenhangt met de leeftijd van de uitvoeringsdiensten. De opstartfase van jonge omgevingsdiensten kent vaak ‘hobbels’ in de samenwerking tussen deelnemers en de organisatie. Oudere omgevingsdiensten hebben deze hobbels eerder overwonnen. In deze paragraaf geven wij eerst een beknopt overzicht van de analyse die Berenschot destijds heeft gemaakt, waarna we de parallellen met de RUD Utrecht zullen toelichten. 1 Bij de jonge omgevingsdiensten2, waarvan de oprichting een verplicht karakter had, zien wij (in meer of mindere mate) een ontwikkeling terugkomen die bestaat uit ruwweg drie fasen: 1.
Een eerste ‘hoge verwachtingenfase’ ten aanzien van de prestaties van de omgevingsdienst, terwijl condities voor succesvol presteren niet zijn ingevuld.
2.
De tweede fase is de ‘crisisfase’. In de crisisfase wordt duidelijk dat de hoge verwachtingen van de deelnemers bij de opstart niet ingelost kunnen worden. Vaak gaat deze crisis gepaard met financiële tekorten en achterblijvende productiecijfers.
3.
De derde fase kan gekarakteriseerd worden als de ‘samenwerkingsfase’. De deelnemers in de omgevingsdienst gaan namelijk met elkaar in gesprek over hoe zij zodanige condities kunnen creëren dat de omgevingsdienst succesvol kan functioneren.
Wij lichten deze drie fasen in de ontwikkeling van de samenwerkingsrelatie met de omgevingsdienst én als deelnemers met elkaar nu nader toe. We merken hierbij op dat het gaat om een algemeen, globaal beeld; dé jonge omgevingsdienst bestaat immers niet. Vervolgens gaan we in op de parallellen met de RUD Utrecht.
Zie voor de volledige analyse uit 2017: https://www.berenschot.nl/actueel/2017/juli/stelsel-omgevingsdiensten/. De analyse over de opstartfase van jonge omgevingsdiensten is in het rapport terug te vinden vanaf pagina 47 (paragraaf 6.3). 2 In deze paragraaf zullen wij de termen ‘omgevingsdienst’ en ‘RUD’ door elkaar gebruiken. 1
4
5
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
1. De hoge verwachtingenfase Bij de jonge omgevingsdiensten zien wij als grondhouding van (met name) gemeentelijke deelnemers dat zij niet zaten te wachten op de komst van een omgevingsdienst. Bij deze grondhouding worden de eigenaarsrol en de opdrachtgeverrol vaak als volgt ingevuld:
Vanuit de eigenaarsrol wil een deelnemer zo min mogelijk geld betalen aan de omgevingsdienst. Deelnemers zijn geneigd zo min mogelijk budgetten en formatie over te dragen en/of gelijk bij de start van de omgevingsdienst taakstellingen in te boeken.
Vanuit de opdrachtgeversrol wil een deelnemer zoveel mogelijk ‘couleur locale’ (maatwerk). Voorbeelden van maatwerk zijn verschillen tussen deelnemers welk (basis)takenpakket is overgedragen en wat de inhoud van het uitvoeringsprogramma is.
In onze ervaring met interbestuurlijke samenwerking zijn kostenbesparingen en het leveren van maatwerk echter twee uiteenlopende, niet goed te verenigen doelstellingen. Om substantieel kosten te kunnen besparen via één gezamenlijke organisatie zal er namelijk gestandaardiseerd c.q. geharmoniseerd moeten worden. Daarbij leert de ervaring dat het enige jaren duurt voordat het samenwerkingsverband volwassen is én hiervoor zijn investeringen nodig. De benodigde investeringen werden echter beperkt ter beschikking gesteld. Gevolg hiervan is dat in de opstartfase rondom de jonge omgevingsdienst een negatieve spiraal ontstaat die we de ‘vicieuze cirkel met toenemende teleurstelling’ hebben genoemd. De nu volgende figuur laat deze zien.
Grondhouding: geen draagvlak voor ‘jonge’ omgevingsdienst bij deelnemers
Conflicterende doelstellingen vanuit eigenaarsrol en opdrachtgeversrol
Vicieuze cirkel met toenemende teleurstelling
Teleurstelling over de prestaties van de omgevingsdienst bij de deelnemers
Achterblijvende prestaties van de omgevingsdienst
2. De fase van de crisis Deze vicieuze cirkel leidt uiteindelijk tot een crisis. De crisis bestaat dan in de regel uit financiële tegenvallers in combinatie met niet gerealiseerde productiecijfers. Gevolg van deze crisis is dat de zittende directie ontslagen wordt en opgevolgd door een nieuwe (interim) directeur. Vaak wordt dan ook een verbeterplan opgesteld. Verschillende factoren zijn bepalend voor de vraag hoe lang de omgevingsdienst in de crisisfase blijft ‘hangen’. Met name de volgende twee factoren zijn bepalend:
Of de nieuwe (interim)directie in staat is om aan de deelnemers de spiegel voor te houden dat de omgevingsdienst bij de start onhaalbare doelstellingen heeft meegekregen.
De snelheid waarmee alle deelnemers doorzien dat de hiervoor geschetste kernoorzaak van de problemen van de omgevingsdienst primair bij de kwaliteit van de onderlinge samenwerking van de deelnemers zelf ligt (en niet bij de omgevingsdienst).
5
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
6
3. De samenwerkingsfase Op het moment dat de deelnemers doorzien dat de kernoorzaak van de problemen van de omgevingsdienst bij henzelf ligt c.q. in de kwaliteit van de onderlinge samenwerking, komt de omgevingsdienst in de samenwerkingsfase terecht. De bestuurders van de deelnemers gaan dan met elkaar in gesprek over hoe er zodanige condities gecreëerd kunnen worden dat de omgevingsdienst succesvol kan functioneren. In de samenwerkingsfase wordt dan een zogenaamde collectieve opdrachtgevers- en eigenaarsrol ingericht. In de rol van collectieve opdrachtgever moeten de deelnemers met elkaar tot overeenstemming komen wat zij qua dienstverlening van het samenwerkingsverband verwachten. In de rol van collectieve opdrachtgever streven de deelnemers zoveel als mogelijk naar standaardisatie van:
Het overgedragen takenpakket. Hoe meer door de deelnemers hetzelfde takenpakket wordt overgedragen (inclusief de beleidsvoorbereidende taken), hoe efficiënter een omgevingsdienst kan werken.
Het uitvoeringsbeleid en het daarvan afgeleide uitvoeringsprogramma.
2.3 Situatie van de RUD Utrecht Als we de voorgaande beschrijving vergelijken met de specifieke situatie bij de RUD Utrecht zien we dat er -als gevolg van strakke financiële (output)sturing- geen financiële crisis heeft plaatsgevonden. Tegelijkertijd zien we dat er in de afgelopen jaren wél sprake is geweest van (grote) ontevredenheid bij een aantal deelnemers over de door de RUD geleverde kwaliteit én de kwaliteit van de onderlinge samenwerking tussen de deelnemers. Bij de start van de RUD Utrecht waren de randvoorwaarden niet zodanig ingeregeld dat de organisatie optimaal kon presteren. In het Berenschot rapport uit 2019 ‘Naar een toekomstbestendige RUD’ hebben we daarbij geconstateerd dat de deelnemers van de RUD met name vanuit (individueel) opdrachtgeverschap redeneren. Een citaat uit dit rapport: Ze formuleren een breed scala aan uiteenlopende opdrachten en hebben wisselende verwachtingen ten aanzien van de prestaties van de RUD-organisatie. Hoewel wij constateren dat de bedrijfsvoering van de RUDorganisatie grosso modo ‘in control’ is, stellen we vast dat de organisatie onvoldoende in staat is om aan de uiteenlopende verwachtingen te voldoen. Dit leidt tot ontevredenheid van de deelnemers die vervolgens diep in de uitvoeringscyclus duiken, waar zij stuiten op onduidelijkheden en/of onvolkomenheden aan de kant van de RUD. Dit geeft verder voeding aan hun ontevredenheid.
De RUD heeft daar weer een eigen verhaal bij, zo blijkt wanneer zij ‘hoor en wederhoor’ toepassen. Wederzijdse wrevel en irritatie is het gevolg. In de zomerperiode van 2019 constateerden wij daarbij dat er sprake was van een patstelling, die de samenwerking op slot zette. Tegelijkertijd liep in 2019 ook een (primair bestuurlijk ingestoken) traject om toe te werken naar een gezamenlijk beeld van het gewenste ontwikkelperspectief van de RUD Utrecht voor de aankomende vijf jaar. Dit is het zogenaamde ‘Kleur Bekennen’ traject. In het volgende hoofdstuk gaan wij hier dieper op in. We concluderen daarmee dat de RUD Utrecht zich aan het einde van de fase van de crisis bevindt en eerste stappen zet richting de samenwerkingsfase. Er is nu zowel ambtelijk als bestuurlijk momentum om gezamenlijk te investeren in de RUD om zo te zorgen voor een professioneel draaiende RUD die ervaren wordt als ‘van ons allemaal’. Dit uit zich in de gezamenlijke ambitie om het programma Samen op Weg op te starten. In het volgende hoofdstuk beschrijven wij de aanloop naar dit programma en de inhoud van dit programma.
2.4 Commissie van Aartsen Aan het slot van dit hoofdstuk schetsen we nog relevante actuele context, namelijk de commissie van Aartsen. De urgentie van het programma Samen op weg wordt verhoogd doordat sinds medio vorig jaar de zogenaamde
6
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
7
‘adviescommissie Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving (VTH) in het milieudomein’ actief is. Deze commissie staat onder leiding van Jozias van Aartsen en wordt daarom ook wel de ‘commissie Van Aartsen’ genoemd. De opdracht van de commissie is als volgt geformuleerd: De staatssecretaris vraagt de commissie het volgende: “welke mogelijkheden de commissie ziet om milieuhandhaving, -toezicht en vergunningverlening in Nederland te versterken met als doel het stelsel effectiever en slagvaardiger te maken. Als belangrijk onderdeel van het advies vraag ik de commissie welke mogelijkheden zij ziet om de onafhankelijkheid en deskundigheid van toezichthouders – waaronder in het bijzonder de omgevingsdiensten – te versterken en aan te geven wat er voor nodig is om die versterking daadwerkelijk te realiseren. Voorts vraag ik de commissie om op basis van haar bevindingen over de voorgaande punten een oordeel en advies te geven over de huidige verdeling van rollen, taken en bevoegdheden in het stelsel en aan te geven of dit voldoende mogelijkheden biedt voor het Rijk om vanuit de regierol haar stelselverantwoordelijkheid waar te maken.”[1] De staatssecretaris heeft verzocht om het advies voor de verkiezingen in 2021 op te leveren. Het is op dit moment nog ongewis met welke aanbevelingen de commissie Van Aartsen gaat komen.
Het ligt wel in de lijn der verwachtingen dat gekeken gaat worden naar de robuustheid en (budgettaire) onafhankelijkheid van omgevingsdiensten. Ook is de verwachting dat er aanbevelingen komen inzake meer uniformiteit in de mandaten, versterking van de samenwerking bestuursrecht/ strafrecht en dergelijke. De verwachting is daarbij dat de uitkomsten van de commissie van Aartsen in lijn zullen liggen met (de inhoud van) het programma Samen op Weg. Het formuleren van een antwoord op de aanbevelingen uit de commissie zal sowieso een inspanning vragen van de RUD Utrecht en haar deelnemers, die nu vanuit het Programma Samen op weg gefaciliteerd kan worden.
[1]
Brief d.d. 25 juni 2020, kamerstuk 33118-149 7
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
8
3. Achtergrond en doelstelling programma Samen op Weg 3.1 Inleiding Via het vaststellen van het rapport ‘Kleur bekennen’ begin 2020 heeft het AB gekozen voor de variant ‘De RUD als technisch adviserende uitvoeringsdienst’. Afgekort is dit de ‘TAU variant’.3 Parallel aan het Kleur Bekennen traject heeft Berenschot in 2019 een onderzoek uitgevoerd naar het huidige functioneren en de toekomst van de RUD. Het eindrapport had als titel ‘Naar een toekomstbestendige RUD’. De RUD heeft vervolgens begin 2020 Berenschot gevraagd om een financiële en organisatorische vertaling te maken van de TAU variant. In het RVO van 14 juli 2020 was de breed gedragen conclusie dat het ambtelijke traject inzake de toekomstverkenning van de RUD niet goed ‘vastgeklikt’ was aan het hiervoor beschreven (bestuurlijke) traject. Bij dit overleg was de directeur van de RUD te gast. Hij heeft het RVO in dit overleg uitgedaagd om pro-actief de rol van collectief eigenaar op te pakken. Het RVO heeft vervolgens het initiatief genomen tot de voorbereiding van een ‘benen-op-tafel-sessie’ van het AB op 5 oktober 2020, waarin besproken is hoe het traject ‘Kleur bekennen’ het komende jaar verder is te brengen.
3.2 Reflectie RVO ten aanzien van toekomst RUD Ter voorbereiding van de AB bijeenkomst is het RVO in september 2020 twee keer bij elkaar gekomen. Met name de gewenste toekomst van de RUD is toen besproken. De volgende thema’s kwamen naar voren: •
Er kunnen grofweg drie verschillende categorieën deelnemers onderscheiden worden binnen de RUD: de provincie, de gemeente Utrecht en de overige (gemeentelijke) deelnemers. Geconcludeerd werd dat -gezien de verschillen in inhoudelijke opgaven tussen de deelnemers- maatwerk per deelnemer mogelijk moet zijn. Voor maatwerk gelden wel een aantal randvoorwaarden, zoals dat taken aan de kant van de RUD voldoende robuust georganiseerd moeten kunnen worden.
•
In het Kleur Bekennen rapport uit 2019 werden verschillende varianten voor de toekomst van de RUD met elkaar vergeleken. Het AB heeft in maart 2020 gekozen voor de TAU variant. De TAU variant bestaat uit twee onderdelen: a)
Competenties. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen “rode” competenties (procesvaardigheden, bestuurlijke sensitiviteit, een ondernemende- en oplossingsgerichte houding of juist een innovatieve of creatieve aanpak) en digitale competenties. Deze competenties moeten meer ontwikkeld worden, naast de al bij de RUD aanwezige “blauwe”4 competenties.
b)
Technische advisering inzake specialistische milieuthema’s (zoals lucht, geluid, externe veiligheid, etc.). Het gaat hierbij om plustaken.
De RVO leden zien allemaal de noodzaak van de ontwikkeling van de bij (a) genoemde competenties. Voor het tweede onderdeel van de TAU variant, technisch advisering (als plustaak), is maatwerk nodig. Gezien bij de vorige bullet genoemde verschillen hebben de deelnemers namelijk verschillende behoeften. •
Het uitvoeringsbeleid van de deelnemers is niet geharmoniseerd. Richting de toekomst is dit een noodzakelijk vereiste, onder meer omdat dit ervoor zorgt dat de RUD efficiënter kan werken. Bovendien
Er zijn in het Kleur Bekennen traject vier varianten met elkaar vergeleken. Naast de door het AB verkozen TAU variant (variant 2) ging het om de huidige RUD variant (variant 0), de RUD voortzetten (variant 1) en de RUD als Omgevingsdienst (variant 3). Het verschil tussen variant 0 en variant 1 is dat bij variant 1 sprake was van doorontwikkeling van de RUD in kwaliteiten en uitvoeringstaken. In bijlage 1 van het Kleur Bekennen rapport worden deze vier varianten met elkaar vergeleken. 4 In het Kleur Bekennen rapport wordt de blauwe competentie als volgt omschreven. De RUD als betrouwbare specialist. Is controleur van beleid, uitvoering en handhaving. Gedijt bij gestandaardiseerde producten en voert haar taken uit bij opdrachtverlening. 3
8
9
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
vraagt de wet hier ook om en geeft het deelnemers meer duidelijkheid over de kwaliteit waarmee een taak wordt uitgevoerd. •
In de governance zijn de rollen van collectief eigenaar en collectief opdrachtgever op dit moment niet goed georganiseerd. Dat hieraan wel behoefte is, laten de ervaringen met de twee bijeenkomsten van het RVO zien. Een ander aandachtspunt wat naar voren kwam ten aanzien van governance is dat de lijn ambtelijkbestuurlijk binnen de deelnemers versterkt kan worden.
Conclusie RVO t.a.v. toekomst RUD De conclusie van het RVO is dat zowel de RUD als de (bestuurlijke en ambtelijke) opdrachtgevers en eigenaren een veranderopgave hebben: •
De RUD moet zich ontwikkelen tot een organisatie die de TAU variant kan leveren. Het gaat dan zowel om de hiervoor genoemde competenties als een robuuste invulling van door (sommige) deelnemers gewenste plustaken.
•
De opdrachtgevers zijn aan zet om -als collectief- te komen tot gezamenlijk uitvoeringsbeleid.
•
De eigenaren moeten een collectieve visie op de RUD organisatie ontwikkelen en de randvoorwaarden invullen die nodig zijn om deze visie te realiseren.
•
Tot slot is van belang dat de verbinding ambtelijk-bestuurlijk bij de deelnemers versterkt wordt.
3.3 Conclusie AB bijeenkomst 5 oktober: opstarten programma Samen op Weg De bovenstaande denklijn van het RVO over de gewenste toekomst van de RUD is ingebracht in de AB bijeenkomst van 5 oktober. De conclusie van de AB bijeenkomst was dat de TAU-variant uit het rapport ‘Kleur Bekennen’ – in lijn met de eerdere besluitvorming – het wenkend perspectief is. Besloten is dat de deelnemers en de RUD gezamenlijk het Programma Samen op Weg opzetten en uitvoeren zodat de RUD zo snel mogelijk als een volwaardig TAU kan opereren. Dit programmaplan beschrijft de hiervoor benodigde activiteiten, planning en middelen.
3.4 Programma Samen op Weg bestaat uit vier sporen De nu volgende figuur geeft schematisch de opbouw van het programmaplan weer. De kern van het programma wordt gevormd door vier sporen. Deze vier sporen sluiten aan bij de conclusies van het RVO ten aanzien van de (gewenste) toekomst van de RUD. Programma toekomst RUD Samen op weg
Spoor 1. Omgevingswet/ TAU competenties
Spoor 2. TAU technisch advies (plustaken)
Spoor 3. Harmonisatie uitvoeringsbeleid
Spoor 4. Governance
Ambtelijk:
RUD
Amersfoort
Utrecht
Provincie
Bestuurlijk:
Houten
Nieuwegein
Utrecht
Provincie
Voor elk spoor is een bestuurlijk en een ambtelijke spoortrekker aangesteld. Bovenstaande figuur laat per spoor zien uit welke organisatie de spoortrekkers afkomstig zijn. Na vaststelling van dit programmaplan door het AB in februari zal heroverwogen moeten worden uit welke organisatie de spoortrekkers afkomstig zijn (en wie dit zijn).
9
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
10
Beoogde opbrengst van de vier sporen (en daarmee het programma Samen op Weg) Het doel van dit programma, en daarmee de stip op de horizon, is te komen tot een RUD die -gezamenlijk met de deelnemers- werkt aan een gezonde en veilige leefomgeving in de regio Utrecht. De deelnemers vullen daartoe hun (collectieve) opdrachtgeverschap en eigenaarschap optimaal in. De RUD voert haar taken kosteneffectief uit in nauwe samenwerking met de deelnemers. En sluit daarbij aan op de letter en de geest van de Omgevingswet en wat de samenleving vraagt. De RUD organisatie wordt daarmee meer toekomstbestendig en Omgevingswetproof. Dit sluit aan bij de eerder beschreven gewenste toekomst van de RUD vanuit het RVO. In het volgende hoofdstuk werken wij de beoogde opbrengst van het programma in meer detail uit.
10
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
11
4. De vier sporen van het programma 4.1 Inleiding Dit hoofdstuk gaat in op de vier sporen van het programma. We werken eerst elk van de vier sporen nader uit. Vervolgens benoemen we een aantal rode lijnen over de vier sporen heen. Tot slot gaan we in op de doorlooptijd en de opbrengsten van het programma (en de risico’s indien het programma niet wordt uitgevoerd).
4.2 Competenties TAU: spoor 1 Het doel van spoor 1 is een plan van aanpak te ontwikkelen en uit te voeren zodat de RUD zo snel mogelijk het basistakenpakket conform de principes (competenties) uit de TAU variant uit kan voeren.5 Dit plan van aanpak bestaat uit een aantal lijnen. Allereerst wordt direct aansluiting gezocht bij het Implementatieprogramma Omgevingswet dat door de RUD wordt uitgevoerd. De analyse van de werkgroep is dat de competenties die nodig zijn voor een goede uitvoering van de Omgevingswet aansluiten bij de TAU-variant. Implementatie van de Omgevingswet (meer in het bijzonder: het project Leren en Ontwikkelen) levert daarmee automatisch een bijdrage aan de implementatie van de TAU variant. Een meer diepgaande analyse moet uitwijzen of deze interpretatie juist is en aansluit bij de verwachtingen van de deelnemers. De werkgroep constateert dat de TAU-variant daarnaast vraagt om twee rollen die nu niet bij de RUD belegd zijn en geen onderdeel zijn van het Implementatieprogramma Omgevingswet. Daarbij gaat het om een omgevingsmanager en een casemanager. De verdere uitwerking van het spoor focust daarop. Wanneer de deelnemers deze analyse delen, wordt in dit spoor verder uitgewerkt wat deze rollen precies inhouden, welke functies (nieuw of bestaand) deze in kunnen gaan vullen, om hoeveel uur dit exact gaat, enzovoorts.
Vervolgens kan de (interne of externe) werving ter hand genomen worden. In de bijlage is een nadere beschrijving van deze twee rollen terug te vinden. Als derde lijn wordt in dit spoor onderzocht welke (primaire) processen aangepast moeten worden, wat de gevolgen voor de PDC zijn, langs welke lijnen de financiering verzorgd kan worden en wat de ontwikkelopgave is aan de kant van de deelnemers. Op voorhand is de verwachting dat een eenmalige investering nodig is voor de inrichting van deze twee rollen in 2021 en 2022. Na 2022 worden zij onderdeel van de reguliere PDC. Dit betekent dat deze dienstverlening (uren) integraal onderdeel wordt van de uitvoeringsplannen van de deelnemers, waardoor de deelnemers die deze diensten nodig hebben deze kunnen gaan afnemen.6 Spoor 1 bestaat dus kort samengevat uit drie onderdelen: competenties, twee nieuwe rollen en aanpassing van de processen. Deze drie onderdelen grijpen in op elkaar. De twee nieuwe rollen zullen onderdeel worden van de aangepaste processen én onderdeel zijn van de meerjarige inspanning vanuit het al lopende Omgevingswet programma om de cultuur van de (rest van de) RUD organisatie zodanig te veranderen dat deze Omgevingswet proof wordt (en daarmee in lijn is met de TAU variant).
Anders gezegd wordt met deze twee nieuwe rollen een fundament gelegd onder de gewenste verandering van de cultuur (en de daarbij behorende competenties), maar het is uiteraard niet de verandering zelf. De beoogde cultuurverandering is onderdeel van het Omgevingswet programma. Dit programma loopt door tot drie jaar na invoering van de Omgevingswet. Eventuele frictiekosten die de verandering met zich mee brengt zijn niet meegenomen in zowel het Omgevingswet programma als het programma Samen op weg.7
Bijlage 1 van het programmaplan bevat een nadere uitwerking van de TAU variant. Net als voor de uitvoeringsplannen in het algemeen geldt, geldt ook voor deze diensten dat de vraag vanuit een deelnemer van jaar op jaar kan variëren. 7 Hierbij verwijzen naar een Berenschot berekening van 6 mei 2020. 5 6
11
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
12
4.3 Plustaken TAU: spoor 2 Spoor 2 betreft het tweede onderdeel van de TAU variant, namelijk technische advisering inzake specialistische milieuthema’s (als plustaken). Spoor 2 heeft als doel een standaardproces te ontwikkelen om gezamenlijk mogelijke plustaken te inventariseren, eventueel uit te werken en al dan niet op te nemen in het werkpakket van de RUD. Dit proces – dat nog verdere uitwerking behoeft – bestaat in hoofdlijnen uit drie stappen (bouwstenen). Kort samengevat ziet dit proces er als volgt uit: 8 •
Bouwsteen 1: Periodiek stelt de RUD een overzicht op potentiële plustaken. Dat kunnen bijvoorbeeld taken zijn die de RUD – aanvullend op het basistakenpakket – nu al (projectmatig) uitvoert of taken die volgen uit nieuwe ontwikkelingen. Dit overzicht kan uiteraard ook door de deelnemers worden gevoed. o
Na bouwsteen 1 besluiten de deelnemers samen met de RUD expliciet welke taken uit het overzicht concreet worden uitgewerkt.
•
Bouwsteen 2: In een business case werken de deelnemers en de RUD de taak vervolgens verder uit waarin onder andere de uitvoering van de taak, financiering en randvoorwaarden aan de orde komen. o
Na bouwsteen 2 volgt weer expliciete besluitvorming over deelname aan bouwsteen 3 ‘Implementatie van de plustaak’.
•
Bouwsteen 3: In de laatste fase ‘implementatie van de plustaak’ wordt een kwartiermaker / projectleider benoemd die alle voorbereidingen treft voor de daadwerkelijke uitvoering van de plustaak. Denk aan het maken van de werkprocessen, inrichten van een pilot, zorgdragen voor uitvoeringscapaciteit etc. Een deel van de (project)kosten die in de laatste fase van implementatie van een plustaak worden gemaakt zullen gedragen worden door de deelnemers die die plustaak gaan afnemen. o
Na bouwsteen 3 volgt weer een besluitvormingsmoment en gaat de RUD over tot implementatie en uitvoering.
Bouwsteen 1 en 2 worden gefinancierd door de inzet van een account manager9 plustaken (zie hieronder) en geleverde inspanningen door zowel de RUD als de deelnemers. Voor fase 3 zullen voor alle plustaken uniforme afspraken moeten worden gemaakt over de financiering. Wanneer niet alle deelnemers participeren speelt daarbij de vraag hoe de investeringsafspraken worden verdeeld en – in een later stadium – op welke wijze eventuele latere toetreders bijdragen aan de eerder gemaakte investeringskosten. De reguliere afname van de taak wordt gefinancierd langs de gebruikelijke lijnen van de PDC. Het periodiek doorlopen van dit proces vraagt volgens de werkgroep om het aanstellen van een account manager plustaken. Deze is met name belast met het uitvoeren van de inventarisatie, het verzorgen van de business cases en de implementatieplannen. Daarnaast vraagt dit proces om inzet vanuit de deelnemers om de account manager inhoudelijk te voeden, de business cases te beoordelen en de besluitvorming in de eigen organisatie te ondersteunen. De bijlage bevat een nadere uitwerking van de rol van accountmanager plustaken. Tot slot merken we op dat nog steeds aanvullende opdrachten mogelijk blijven voor de deelnemers.
Er is een meer gedetailleerde uitwerking van dit proces beschikbaar. Om dit programmaplan zo beknopt als mogelijk te houden, hebben we deze uitwerking hier niet opgenomen. 9 De accountmanager heeft een coördinerende functie. Om mogelijke verwarring met de coördinatorfunctie binnen de RUD organisatie te vermijden wordt de term ‘accountmanager’ gebruikt. Deze benaming sluit meer aan bij de rol die de accountmanagers nu al hebben binnen de RUD. E
12
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
13
4.4 Harmonisatie uitvoeringsbeleid: spoor 3 Als doel van spoor 3 heeft de werkgroep het volgende vastgesteld: ‘Samenwerking op het vormen van een uitvoeringsstrategie op de basistaken zodat dit uitvoeringsbeleid geharmoniseerd is en eenduidig door de RUD kan worden uitgevoerd (90% harmonisatie). Voldoende ruimte laten voor couleur locale (10%).’ Het eerste voorstel ten aanzien van spoor 3 is om –in navolging van andere omgevingsdiensten– een overkoepelende uitvoeringsstrategie te laten maken waarin missie, visie, doelen en uitgangspunten voor de RUD zijn geformuleerd. Hier kunnen ook de wettelijk verplichte vergunningenstrategie en de algemene handhavingstrategie (inclusief risicoanalyse), waar ook vanuit IBT op wordt gewezen, een plaats in krijgen. Dat alles uiteraard Omgevingswetproof. Er zijn bij de deelnemende gemeenten diverse documenten beschikbaar die als basis kunnen dienen. Zo heeft de gemeente Utrecht een algemene handhavingsstrategie vastgesteld en is het vergunningenbeleid (ver) in ontwikkeling. Regionaal is een risicoanalyse op milieugebied in de afrondende fase. Deze documenten helpen om snel een gezamenlijk overkoepelend uitvoeringsbeleid te ontwikkelen dat niet alleen van toepassing is op het basistakenpakket maar – zowel inhoudelijk als procesmatig – ook op de plustaken.
Het voorstel van de werkgroep is het opstellen van deze uitvoeringsstrategie te beleggen bij een extern bureau om zo snel tot resultaat te komen. Voor het uitwerken van meer specifiek beleid is procesmatige ondersteuning vanuit de RUD nodig (netwerken, coördineren, schrijven, elders ontwikkeld beleid ophalen, bestuurlijk sensitief, proactieve instelling, afstemmen met IBT, etc.). Dit naar het model van de ODRU die deze ondersteunende functie nu al kent. Deels sluit deze functie aan bij het accounthouderschap dat de RUD nu al verzorgt. De bijlage bevat een nadere uitwerking van de rol van de accountmanager harmonisatie. Belangrijk onderdeel van de voorgestelde aanpak is om optimaal aan te sluiten bij de al bestaande regionale VTHsamenwerking. Deze heeft namelijk ook als doel om de uitvoeringsstrategie af te stemmen, maar dan vanuit het oogpunt om aan de IBT-eisen te voldoen. Bij deze beleidsgroep zijn ook de ODRU en de daaraan deelnemende gemeenten verbonden. Idealiter kan deze beleidsgroep profiteren van de producten en werkmethodes die spoor 3 gaat opleveren. Het regionale beleid komt vaak moeilijk op gang door de verschillende dynamieken binnen de deelnemende gemeenten en door verschil in bestuurlijk draagvlak. Wij zouden onze opdracht dus zo kunnen opvatten dat wij hiervoor doorbraakmechanismen gaan ontwerpen.
We dubbelen dan niet het werk van de al bestaande regionale beleidsgroep, maar proberen hun taak gemakkelijker te maken vanuit een meer procesmatige rol.
4.5 Governance: spoor 4 De gewenste opbrengst van spoor 4 is met name: •
Optimalisatie van de driehoek met de rollen van (collectieve) eigenaar, (collectieve) opdrachtgever en opdrachtnemer: -
Beter evenwicht in de sturing vanuit het eigenaarschap en het opdrachtgeverschap, zodanig dat de deelnemers vanuit beide perspectieven besturen (vanuit zowel collectief als individueel belang).
-
Dat de lange termijn visie op de richting van de RUD de verantwoordelijkheid blijft van de deelnemers (in de rol van eigenaar), naast het meer operationele aspect wat ligt besloten in het opdrachtgeverschap.
•
•
Betere aansluiting ambtelijk-bestuurlijk binnen de deelnemers: -
Structureel aanhaken hoger (ambtelijk) management bij invulling eigenaarschap en opdrachtgeverschap.
-
Aansluiting werkvloer bij de deelnemers met bestuurders.
Het creëren van een governance structuur die het realiseren van de doelstellingen van de eerste drie sporen (vanuit het perspectief van de deelnemers) ondersteunt.
13
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
14
De mijlpalen om het gewenste resultaat van dit spoor te bereiken zijn: •
Analyseren wat er aan de huidige governance structuur zou moeten veranderen om de gewenste opbrengsten te realiseren. Het gaat dan met name om: -
Welke aandachtspunten er zijn in de driehoek van (collectieve) eigenaar, (collectieve) opdrachtgever en opdrachtnemer. Het gaat dan zowel om het bestuurlijke als het ambtelijke perspectief.
-
Welke aandachtspunten er zijn in de aansluiting ambtelijk-bestuurlijk bij de deelnemers.
-
De mate waarin de huidige governance structuur in staat is om realisatie van de doelstellingen van de eerste drie sporen te ondersteunen.
•
Deze analyse resulteert in een aantal aandachtspunten. De volgende stap is om oplossingsrichtingen te formuleren voor deze aandachtspunten, bijvoorbeeld aanpassingen in het sturingsmodel. Voor mogelijke oplossingsrichtingen willen we (onder meer) kijken naar inspirerende voorbeelden uit het land.
Bij de eerste drie sporen van het programma hebben we aangegeven dat aan de kant van de RUD extra rollen nodig zijn om het programma tot een succes te maken. Maar ook aan de kant van de deelnemers is voldoende expertise en capaciteit randvoorwaardelijk voor het slagen van het programma Samen op weg. In het hoofdstuk met de benodigde middelen is aangegeven welke tijd benodigd is vanuit de deelnemers. Daarnaast is het voorstel dat er een programmacoördinator Samen op weg komt, die -samen met de spoortrekkers- ervoor zorgt dat het programma tot een succes gemaakt wordt.10 Deze programmacoördinator wordt geleverd vanuit één van de deelnemers (en niet vanuit de RUD).
4.6 Rode lijnen van de vier sporen Als we over de vier sporen heen kijken, zien we een aantal rode lijnen qua inhoud en qua proces. Dat is het onderwerp van deze paragraaf.
Rode lijnen qua inhoud De focus bij het schrijven van dit programmaplan lag op het proces. Dat neemt niet weg dat specifiek bij de eerste drie sporen reeds een eerste inhoudelijke analyse heeft plaatsgevonden. Als we dit samenvatten over deze drie sporen heen, zien we het volgende: •
Er zijn vier nieuwe rollen benoemd bij de RUD. Het gaat dan om een casemanager, omgevingsmanager (spoor 1), account manager plustaken (spoor 2) en account manager harmonisatie (spoor 3). Deze vier rollen hebben overlap. De rode lijn in deze vier rollen is dat ze alle vier gericht zijn op een betere verbinding van het primair proces bij de deelnemers met het primair proces bij de RUD. Dat betekent dat één functionaris (mogelijk) meerdere rollen zou kunnen vervullen.
•
Er ligt een (verander)opgave bij de deelnemers zelf, vanuit alle sporen. Hier ligt een verbinding met spoor 4 inzake de governance. Deze opgave zit op twee niveaus: -
Het goed en robuust invullen van het (collectieve) opdrachtgeverschap is een aandachtspunt.
-
Verder zal het leveren van een actieve bijdrage aan het programma tijd en aandacht kosten, wat in de huidige situatie beperkt aanwezig is bij diverse deelnemers. Het gaat dan bijvoorbeeld om het beoordelen van business cases voor mogelijke opdracht van plustaken (spoor 2) en vertalen van de consequenties van geharmoniseerd uitvoeringsbeleid naar de eigen context (spoor 3). Om de beschikbare capaciteit aan de kant van de deelnemers te vergroten is het voorstel om een rol in te
De programmacoördinator kan bijvoorbeeld ook een rol vervullen bij het informeren van de gemeenteraden en PS over het programma Samen op weg. 10
14
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
15
richten die zorgt voor coördinatie van regievoering vanuit de deelnemers. Deze rol zal tevens als programmacoördinator van het programma Samen op weg optreden.11 Dit betekent dat er door alle partijen geïnvesteerd zal moeten worden in zowel de RUD als de organisatie van de deelnemer. Deze investering sluit aan bij de behoefte van deelnemers aan een kwaliteitsimpuls bij de RUD. Tegelijkertijd is deze investering nodig om aan de Omgevingswet/ Wabo (IBT) te kunnen voldoen. Belangrijk aandachtspunt hierbij is dat de financiering voor deze investering proportioneel wordt verdeeld over de deelnemers (volgens de reguliere kostenverdeelsleutel).
Rode lijnen qua proces De fasering van de sporen is vergelijkbaar. Er zijn namelijk steeds twee fasen te onderkennen. Per spoor is (uiteraard) de exacte invulling en planning per fase verschillend. We werken beide fasen nu verder uit.
Fase 1. Concretiseren en toetsen analyse Fase 1 in de verschillende sporen betreft een nadere inhoudelijke analyse en toetsing van de eerste resultaten die voortkomen uit het schrijven van dit programmaplan. Dan wordt ook scherper wat de consequenties van elk spoor zijn: •
voor de RUD qua formatie, financiën en veranderopgave;
•
voor de deelnemers in de rol van opdrachtgever en eigenaar.
De uitkomsten van deze analyse worden -zoveel als mogelijk geaggregeerd over de sporen heen- voorgelegd aan het AB ten behoeve van bestuurlijke besluitvorming. Dat betekent dat er op dat moment een bestuurlijk go/ no go moment is ten aanzien van de inhoudelijke voorstellen.
Fase 2. Implementatie In fase 2 wordt vervolgens -na besluitvorming van het AB- de veranderopgave concreet gerealiseerd.
4.7 Doorlooptijd en evaluatie van het programma De doorlooptijd van elk spoor, en daarmee van het programma, is van een aantal variabelen afhankelijk. Op hoofdlijnen kan het volgende aangegeven worden wat betreft de doorlooptijd: •
Bij spoor 1 wordt 2021 benut voor werving, oftewel invulling van de twee nieuwe rollen, en aanpassing van de werkprocessen (waarin deze rollen een plek hebben in de lijn van de Omgevingswet 12). Het jaar 2022 is nodig om deze rollen hun plek te laten verwerven bij zowel de deelnemers als binnen de RUD organisatie. Het zal aan beide kanten gewenning en wijzigingen van de werkprocessen vergen. Daarna (dus vanaf 2023) zouden beide rollen onderdeel moeten worden van de reguliere productie, dus gefinancierd vanuit de DVO. Het is immers verschuiving van werk.
•
Voor spoor 2 richt 2021 zich op het proces ontwerpen en het komen tot een lijst met mogelijke plustaken (bouwsteen 1). Vanwege het feit dat er in 2021 al vele veranderingen tegelijkertijd lopen bij zowel de RUD als de gemeenten en de provincie adviseren wij om het daadwerkelijk komen tot plustaken, via de bouwstenen 2 en 3, pas op te starten vanaf 2022.
Ter toelichting op deze rol nog het volgende. Als er via de hiervoor beschreven vier nieuwe rollen bij de RUD meer uren voor het programma beschikbaar zijn, is er een risico dat de deelnemers, en dan specifiek de RVO leden, het niet ‘bij kunnen benen’ als er aan de kant van de deelnemers ook niet meer capaciteit qua uren beschikbaar is. Het idee is daarom om aan de kant van de deelnemers een halve fte beschikbaar te hebben die de RVO leden ondersteunt bij het werk wat voortvloeit uit het programma Samen op weg. Waar deze rol precies belegd zou moeten worden, moet nog worden bepaald. Denkbaar is dat dit vanuit een van de deelnemers gebeurt. 12 Bij uitstel van invoering van de Omgevingswet kan deze planning -mogelijk- aangepast worden. 11
15
[Projectnummer] – Vertrouwelijk
•
16
Voor wat betreft spoor 3 kan de start snel kan gaan. Het voorstel is namelijk een extern bureau opdracht te geven om een overkoepelend document opleveren. De totale doorlooptijd van spoor 3 is circa twee jaar. Uiteindelijk ligt er dan een proces van samenwerking waarmee de RUD (maar ook de regio) verder kan.
•
Spoor 4 is volgend op en ondersteunend aan de eerste drie sporen. In 2021 wordt een verkenning uitgevoerd waar aandachtspunten zitten in de huidige governance. Bij de evaluatie eind 2021 wordt meegenomen wat er aan de governance aangepast zou moeten worden. De verwachting is dat in de loop van 2022 het gewenste resultaat opgeleverd kan worden. Het gewenste resultaat is dat de governance van de RUD aansluit bij de nieuwe werkwijzen die voortvloeien uit de eerste drie sporen, dat er een betere aansluiting ambtelijkbestuurlijk bij de deelnemers gerealiseerd wordt en dat de driehoek met de rollen van (collectieve) eigenaar, (collectieve) opdrachtgever en opdrachtnemer geoptimaliseerd is.
Evaluatie van het programma Omdat het programma meerdere jaren beslaat is het voorstel om eind 2021 en eind 2022 een evaluatie uit te voeren waar het programma staat. Op basis van deze evaluatie kunnen dan opzet, aanpak en benodigde middelen heroverwogen worden. Vooralsnog is de verwachting dat begin 2023 het programma afgesloten wordt. Tegelijkertijd zullen de lopende activiteiten van de eerste drie sporen wel door blijven lopen, deze worden dan onderdeel van het reguliere samenspel van RUD en deelnemers.
4.8 Opbrengsten van het programma (en risico’s indien het programma niet wordt uitgevoerd) De gewenste opbrengsten van het programma (en risico’s indien het programma niet wordt uitgevoerd) staan samengevat weergegeven in de tabel op de volgende pagina.
16