BUAZC23.09.08D 04 Rapportage_Toekomstperspectief Regionanle_Marketing_definitief_openbaar

Marketing in en van de Peelregio

23/50

HOOFDSTUK 5

De toeristenbureaus in het toekomstperspectief In dit hoofdstuk beschrijven wij de analyse van de huidige situatie van de verschillende lokale toeristenbureaus, waarna de mogelijke scenario’s worden beschreven en beoordeeld. We sluiten ook dit hoofdstuk af met een weergave van de voorkeuren van de gesproken partijen.

5.1

Doelstelling en taken

Op basis van documentstudie (jaarplannen en beleidsstukken) en interviews beschrijven wij de doelstelling en kerntaken van de toeristische informatiepunten.

Doelstelling Op het moment van schrijven zijn er zes lokale toeristenbureaus, één per gemeente. De doelstelling van deze lokale toeristenbureaus is het promoten van lokale activiteiten, toerisme en cultuur en het aantrekken van toeristen naar hun eigen gemeente. De lokale toeristenbureaus ontvangen ieder subsidie vanuit de eigen gemeente. Het gaat om: •

Stichting Gasten in Asten

•

Stichting SomereN Natuurlijk

•

Stichting Toeristisch Laarbeek

•

Stichting VVV Uitpunt (Deurne)

•

Stichting VVV Heerlijck Vrij Gemert-Bakel

•

VVV Helmond3

Taken Strategisch: •

Beleidvorming en kaderstelling: de gemeente zet de koers en bepaalt het beleidskader waarbinnen het lokale toeristenbureau opereert.

3 In Helmond is de VVV per 1 januari 2023 ondergebracht bij de marketingorganisatie HM.

Marketing in en van de Peelregio

•

24/50

Strategievorming en planning: de strategie en planning van het lokale toeristenbureau wordt vastgelegd in het meerjarenbeleids- of jaarplan. Dit jaarplan wordt door het lokale toeristenbureau opgesteld. Binnen het kader krijgt het bestuur van het lokale toeristenbureau de ruimte en vrijheid om een strategie te formuleren op basis waarvan de ambitie wordt gerealiseerd. Zij leggen die vast in het jaarplan, waarover verantwoording wordt afgelegd aan de gemeente.

Tactisch: •

Regie en coördinatie: het bestuur van het lokale toeristenbureau geeft invulling aan de regie en coördinatie van de activiteiten van de organisatie zelf. Daarnaast nemen de lokale toeristenbureaus deel aan de twee afstemmingsoverleggen met LVDP, te weten: 1) het weboverleg over de content/inhoud van de LVDP-website, en 2) het activiteitenoverleg waarin de marketeers van LVDP en afgevaardigden van de lokale toeristenbureaus gezamenlijk kijken naar de activiteitenkalender. De marketeers van LVDP zitten beide overleggen voor.

Operationeel: •

Promotie: het aantrekken van toeristen naar de gemeente (voor Helmond geldt dat dit deze taak per 1 januari 2023 is ondergebracht bij HM, als overkoepelende organisatie).

•

Informatievoorziening: het aanbieden van informatie over lokale producten, activiteiten en ondernemers.

•

Gastheerschap: het verwelkomen van gasten en winkelfunctie.

5.2

Opvallendheden

Lokale toeristenbureaus stappen af van de VVV-status Er is een trend dat de lokale toeristenbureaus de VVV-status loslaten. Eerst waren er zes lokale VVV’s: één per gemeente. Nu hebben alleen de gemeenten Helmond, Asten, Deurne en GemertBakel nog een VVV. De andere twee gemeenten hebben toeristen-informatiepunten. We horen de volgende redenen voor het afstappen van de VVV-status: de prijs van de VVV-licentie is hoog en het lidmaatschap biedt volgens de gesprekspartners maar een geringe toegevoegde waarde. Zo is VVV Nederland gestopt met veel ondersteunende diensten (o.a. aanbieden website) en zich meer gaan richten op commerciële activiteiten (o.a. VVV-cadeaukaarten). Verder geven de bestuurders van de lokale toeristenbureaus aan dat het VVV-merk enkel aantrekkingskracht heeft voor oudere doelgroepen en dat het internationaal geen status heeft. Zij ervaren het ontbreken van de VVVstatus niet als een gemis, omdat daar een regionale marketingsamenwerking voor in de plaats is gekomen.

Aantal gemeenten heeft bezuinigd op de subsidie voor lokale toeristenbureaus We hebben bevonden dat een aantal gemeenten in de afgelopen jaren heeft bezuinigd op de subsidie voor de lokale toeristenbureaus. Zo heeft de gemeente Deurne in 2016 een subsidiebezuiniging van 20% doorgevoerd. Sindsdien is de subsidie niet meer gestegen. De indruk is dat dit knelt met de taken die moeten worden uitgevoerd. Daarnaast heeft de gemeente Helmond de VVV-functie per 2023 ondergebracht bij Stichting HM en bezuinigd op de taakuitvoering van de gehele stichting. Stichting Toeristisch Laarbeek ontvangt dezelfde subsidie als de oude VVV en werkt met ambassadeurs in de stad om hun functie te kunnen vervullen. De gemeente Asten heeft de subsidie voor de Stichting Gasten in Asten per 1 januari 2023 gekort. Tot slot heeft ook de gemeente Gemert-Bakel de subsidie aan de VVV in de stad sinds 2017 niet geïndexeerd.

Marketing in en van de Peelregio

25/50

Naast de bezuinigingen op de VVV-functie in de gemeenten zien we verschillen in capaciteit tussen de verschillende toeristenbureaus. Sommige toeristenbureaus geven aan dat de input die LVDP vraagt begint te knellen met hun lokale taken, terwijl andere toeristenbureaus steeds meer input vragen.

Tabel 1: Personeelsbestand, begroting en subsidies toeristenbureaus in de Peelgemeenten Gemeente

Organisatie

Personeelsbestand

Omvang exploitatie

Baten

Deurne

Stichting VVV Uitpunt (2023)

4 parttimers en 28 vrijwilligers

€ 180.024 , waarvan € 106.520 personeelslasten

€ 86.000 subsidie

Stichting VVV Heerlijck Vrij Gemert-Bakel (2023)

50 vrijwilligers

€ 56.900, waarvan € 9.200 kosten bestuur.

€ 35.000 subsidie

Stichting Toeristisch Laarbeek (2022)

Vrijwilligers

€ 40.103,524

€21.180 subsidie

Gemert-Bakel

Laarbeek

€ 63.681 overige baten

€ 17.000 overige baten

Overige baten € 389,55

Someren

Asten

Helmond

Stichting SomereN Natuurlijk (2023)

6 bestuurders en 20 vrijwilligers

€ 19.600

Stichting Gasten in Asten (2023)

5 bestuurders, 30 vrijwilligers en 1 parttimer

€ 84.000, waarvan € 40.000 personeelslasten

€ 40.794,95 subsidie

€ 350.598 voor alle HM taken, waarvan € 70.0005 voor de VVV.

€ 338.702 subsidie voor alle taken HM.

Stichting Helmond Marketing (VVVdienstverlening)

€ 16.595 subsidie € 1.005 overige baten

€ 19.728 overige baten

Bron: Activiteitenplan 2023 incl. begroting; Begroting Peelmarketeers 2023; Begroting VVV Heerlijck vrij Gemert-Bakel; Subsidiebeschikking STL 2023; Exploitatiebegroting VVV Asten 2023; Jaarplan HM 2023

Veel variatie in presentatie lokale toeristenbureaus Tot slot benoemen wij dat de hoge mate aan variatie in naamgeving, het wel of geen VVV-status hebben, en de huisstijlen leidt tot een gebrek aan consistentie in de gezamenlijk uitstraling. In de huidige opzet is het gezamenlijke merkportfolio (LVDP en de lokale toeristenbureaus) een verzameling van verschillende uitingen. Een logische merkstrategie is tot op heden nog niet ontwikkeld, waarbij er bijvoorbeeld een endorsement-strategie6 wordt gevoerd. Dit kan afbreuk

Stichting Toeristisch Laarbeek bekostigt het verschil tussen haar uitgaven en de subsidie momenteel met haar bestaande liquide middelen. 5 Jaarplan HM, 2023 6 Bij een endorsement branding is sprake van een hoofdmerk en een afzendermerk (endorser). 'Endorsement' betekent dat het ene merk een ander merk ondersteunt. Merken worden zo aan elkaar gekoppeld, waardoor de associaties bij het ene merkimage worden gekoppeld aan de associaties bij de ander. Hier zijn verschillende gradaties in, van alleen het vermelden van de paraplu (in dit geval LVDP) tot aan sterke endorsement, waarbij naamgeving, logo en huisstijl/uitstraling op elkaar worden afgestemd. 4

Marketing in en van de Peelregio

26/50

doen aan de kracht van de regionale marketing en voor de doelgroep, toeristen en recreanten, verwarrend zijn. Een logische overdracht van LVDP als paraplumerk naar de lokale merken ontbreekt immers door de wisselde opbouw in de presentatie.

5.3

Denkrichtingen toekomstperspectief

Eén van de deelvragen is hoe in de nabije toekomst de lokale toeristenbureaus zich kunnen verhouden tot het toekomstperspectief. We zien twee reële mogelijkheden:

Behouden van de status quo De eerste mogelijkheid is het behouden van de status quo. In dit scenario blijft de nauwe samenwerking met LVDP bestaan, waarin LVDP verantwoordelijk blijft voor de regionale marketing, terwijl de lokale toeristenbureaus zich bezighouden met de lokale promotie- en marketingtaken, evenals de informatievoorziening en gastvrijheids- en winkeltaken. Hoewel het behouden van de huidige taakindeling voordelen met zich meebrengt, zoals het behoud van de zogenaamde couleur locale, zijn er ook risico's verbonden aan deze benadering. Een potentieel risico is dat de door een gebrekkige onderlinge afstemming, LVDP mogelijk onvoldoende op de hoogte kan zijn van de lokale activiteiten en initiatieven. Een ander aandachtspunt is dat elke gemeente en toeristische organisatie zich maximaal inspant om zichzelf te promoten op de eigen pagina van de LVDPwebsite en binnen de eigen gemeente, en dat LVDP daarbij niet meer is dan de som der delen en de synergie beperkt blijft.

Integratie van de promotie- en marketingstaak van lokale toeristenbureaus binnen LVDP De tweede mogelijkheid is het integreren van de promotie- en marketingtaak van de lokale toeristenbureaus binnen LVDP, terwijl de lokale toeristenbureaus zich blijven toeleggen op de informatievoorziening, gastvrijheid en winkelactiviteiten. Dit zou ervoor zorgen dat er één overkoepelende marketingorganisatie is die verantwoordelijk is voor zowel regionale als het faciliteren van de infrastructuur voor lokale marketingactiviteiten. De lokale toeristenbureaus behouden hun functie in het verstrekken van toeristische informatie en het verwelkomen van bezoekers. Het overdragen van de promotietaak naar LVDP, met behoud van lokale ondersteuning, zorgt daarnaast voor synergie tussen de verschillende partijen en resulteert in een stevigere Peelpositionering op zowel regionaal als lokaal niveau. Bovendien biedt het centraliseren van taken binnen LVDP meer daadkracht en efficiëntie. Dit scenario kan een groeipad zijn, waarin LVDP op de korte termijn start met faciliteren en ondersteunen. Lokale toeristenbureaus geven aan veel moeite te hebben om de website te vullen vanwege beperkte uren en kennis. Door de websitevulling en Open Data Platform (ODP) uit handen te nemen en onder regionale coördinatie te plaatsen, kan efficiëntie en coördinatie op regionaal niveau worden bevorderd.

Op den duur, en waar dat gewenst is, kan LVDP-taken overnemen van de lokale toeristenbureaus. Dit zou wel meer werk betekenen voor LVDP, wat mogelijk kan resulteren in het creëren van extra fte (0,5) binnen LVDP. Een belangrijke randvoorwaarde hiervoor is dat recht wordt gedaan aan het behoud van de couleur locale. Daarnaast is het voorstel om de gastheertaak (winkel) en informatietaak (folders, routes, etc.) lokaal te behouden. Dit houdt in dat de lokale uitwerking van deze taken en de positie van vrijwilligers binnen de lokale toeristenbureaus behouden blijven. Bij het bepalen van de rol van de lokale toeristenbureaus in het toekomstperspectief, is het van belang om rekening te houden met verschillende aandachtspunten. Allereerst kan de mate van

Marketing in en van de Peelregio

27/50

betrokkenheid van de lokale toeristenbureaus afhankelijk zijn van de gekozen rechtspersoon voor LVDP. Deze keuze zal invloed hebben op de rol en verantwoordelijkheden van de lokale toeristenbureaus binnen het geheel. Daarnaast rijst de vraag of het VVV-keurmerk al dan niet behouden moet blijven, wat van invloed kan zijn op het vertrouwen en de herkenbaarheid van de lokale toeristenbureaus. Verder dient er ook aandacht te worden besteed aan de naamgeving en huisstijl, zodat er een consistente en coherente uitstraling ontstaat in relatie tot LVDP.

5.4

Voorkeuren gesprekspartners

De trend van het loslaten van de VVV-status door lokale toeristenbureaus is volgens gesprekspartners merkbaar. De redenen achter deze ontwikkeling zijn onder meer een gebrek aan binding met VVV Nederland, een beperkte toegevoegde waarde van de VVV-status (beperkt tot VVV-cadeaukaarten) en de hoge kosten van een VVV-licentie. Opvallend is dat een aantal VVV's zelf aangeeft dat ze weinig meerwaarde zien in het merk VVV. Zij geven aan dat de VVV-status vooral aantrekkingskracht heeft bij oudere doelgroepen, maar dat het internationaal weinig status heeft en dat de dienstverlening vanuit VVV Nederland is versoberd. Daar staat tegenover dat een aantal andere gesprekspartners in de hoek van de VVV stelt dat de status wel waardevol is, omdat het geldt als keurmerk bij juist oudere doelgroepen en zij zich daarop oriënteren. Er is descensus over dit vraagstuk. Bij de gemeenten, HM en LVDP constateren we zorgen over de huidige opzet van de lokale toeristenbureaus. Gesprekspartners hebben zorgen over de kwetsbaarheid van organisaties, die vooral zijn gedreven door vrijwilligers. Er zijn vragen over de toekomstbestendigheid van het huidige systeem, gezien de vergrijzing van vrijwilligers en de beperkte ruimte voor groei binnen de huidige opzet. Een professionaliseringsslag vinden zij wenselijk.

Ten aanzien van het takenpakket is er geen consensus onder gesprekspartners over het overdragen van taken van lokale toeristenbureaus naar LVDP. Een deel van de gesprekspartners ziet dit in het licht van de beschreven zorgen als de oplossing. Dit zou leiden tot versterken van de lokale marketing vanuit een sterke, gezamenlijke organisatie. Een ander deel van de gesprekspartners ziet dit niet zitten. Zo horen wij onder de bestuurders van de lokale toeristenbureaus vooral de wens om zelfstandig te blijven opereren en de status quo te behouden. Het belang van de samenwerking met LVDP wordt erkend en gewaardeerd. Echter, er bestaat weinig draagvlak om taken over te dragen naar LVDP. De lokale toeristenbureaus zijn van mening dat de lokale promotietaak wezenlijk anders is dan de regiomarketing taak. Het doel van lokale marketing is het trekken van toeristen naar de eigen gemeente. LVDP doet dit voor de regio als geheel. Andere gesprekspartners zien wel degelijk de schaalvoordelen die integratie van de promotie- en marketingstaken in LVDP met zich meebrengen om daarmee de kwetsbaarheid van de vrijwilligerspopulatie van de lokale toeristenbureaus beter te ondervangen. Verder is de positie van VVV Helmond, dat sinds 1 januari 2023 onderdeel is van HM, volgens gesprekspartners bij gemeenten en andere lokale toeristenbureaus onduidelijk.

Er bestaat behoefte aan duidelijkheid over hoe VVV Helmond zich verhoudt tot HM en er wordt gepleit voor een Lokaal Toeristenbureau dat losstaat van HM. Daarbij levert het scenario waarin lokale marketingtaken worden overgedragen aan LVDP weerstand op bij de gemeente Helmond. Dit zou namelijk betekenen dat HM nog meer taken verliest (namelijk ook de toeristisch-recreatieve marketing) en zich beperkt tot de VVV-dienstverlening. Hiervoor lijkt binnen Helmond weinig draagvlak te zijn, mede omdat deze stad een forse groeiopgave heeft (15.000 woningen en 15.000 arbeidsplaatsen extra tot 2040), waarbij een substantiële marketinginspanning passend is.

Marketing in en van de Peelregio

28/50

Tot slot horen wij van een groot aantal gesprekspartners de behoefte aan duidelijkheid en consistentie in naamgeving en uitstraling, vooral in relatie tot LVDP. Lokale toeristenbureaus zijn daar over het algemeen meer terughoudend in, maar vinden wel dat er nu grote verschillen zitten tussen de lokale toeristenbureaus onderling.

Marketing in en van de Peelregio

29/50

HOOFDSTUK 6

Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk vatten we alle inzichten samen en beantwoorden we de onderzoeksvragen, zoals vastgesteld door de opdrachtgever. Dit hoofdstuk bevat ook onze aanbevelingen aan de zes Peelgemeenten. Tot slot presenteren wij de hoofdlijn van het toekomstperspectief. We starten dit hoofdstuk met een algemene redenering om de beantwoording van de onderzoeksvragen in context te plaatsen.

6.1

Wijze van beantwoording

Op basis van het onderzoek en met name de gespreksronde in stap 2 constateren wij dat er een grote hoeveelheid variabelen is, waardoor er een meervoud aan scenario’s en varianten op die scenario’s bestaat. Bovendien geven gesprekspartners aan dat de voorliggende vraag over het toekomstperspectief voor LVDP en HM wel samenhang kent, maar dat integratie niet de volledige oplossing is en ook geen steun van partijen heeft. We horen wisselende opvattingen over de positie van HM in het geheel en constateren verder dat er verschillen van inzicht zijn tussen gemeentelijke partijen en de lokale toeristenbureaus over de positie van die laatstgenoemde in het toekomstperspectief. U heeft Berenschot gevraagd om te komen met een doortastend advies, op het moment dat er descensus blijkt te bestaan tussen partijen. We kiezen daarom in de rapportage om de focus te leggen op de meest reële opties. Die opties hebben we, mede op basis van inzichten uit de gesprekken, getoetst op (bestuurlijk) draagvlak, realisme en haalbaarheid.

6.2

Beantwoording onderzoeksvragen

Eerst beantwoorden wij in deze paragraaf de deelvragen die de rode draad vormen binnen dit onderzoek. Daarna volgt in de volgende paragraaf (6.3) de beantwoording van de hoofdvraag van dit onderzoek: op welke manier LVDP en HM, al dan niet samengevoegd, met ingang van 2024 als of onder een rechtspersoon kunnen gaan opereren. 1. Wat zijn reële opties (scenario’s) voor een takenpakket, een organisatiestructuur, de governance, personele en financiële consequenties, de wijze van financiering en de juridische entiteit per te onderzoeken scenario?

LVDP: één reële optie Op basis van onze analyse constateren wij dat er voor LVDP er slechts één reëel scenario overblijft, namelijk het onderbrengen van de taken en verantwoordelijkheden van LVDP in de juridische

Marketing in en van de Peelregio

30/50

entiteit van een daartoe op te richten stichting. Voor het publiekrechtelijk alternatief is immers geen draagvlak, omdat de bestuurlijke gesprekspartners aangeven geen zitting te willen nemen in het dagelijks bestuur, en ook een aantal bestuurders aangeeft dat de vertegenwoordiging door wethouders te zwaar is voor het besturen van een marketingorganisatie. Met deze laatste twee argumenten valt de organisatievorm van een coöperatie ook af als reële optie. Als laatste mogelijkheid blijft de bv over, waarbij de gesprekspartners geen voorkeur hebben voor het inzetten van deze rechtsvorm voor de gezamenlijke samenwerking. Hoe ziet de hoofdlijn van dit scenario eruit? •

Organisatievorm: LVDP wordt een stichting die kan deelnemen aan het rechtsverkeer.

•

Takenpakket: Voor LVDP zullen de doelstellingen en het takenpakket vrijwel ongewijzigd blijven. Hierbij merken wij wel op dat een variant van dit scenario kan zijn dat LVDP op korte termijn de marketingactiviteiten van de lokale toeristenbureaus kan gaan faciliteren en op de lange termijn (een deel van) de lokale marketingtaak overneemt. Faciliteren zien we als volgt voor ons: LVDP realiseert en (co)beheert de middelen en kanalen voor LVDP en de lokale toeristenbureaus, zoals dat nu als is geregeld voor de website. Dit zou ook kunnen voor andere kanalen (denk aan een app, digitale nieuwsbrief etc.) en middelen (bijv. folders, flyers etc.). De content (tekst en beeld) zou dan aangeleverd kunnen worden door de lokale toeristenbureaus, zodat de couleur locale geborgd blijft.

•

Goverance: Bij de oprichting van de stichting dient er een bestuur te worden aangesteld. Hiertoe hebben de oprichters van de stichting (de zes gemeenten) de keuze om het bestuur naar eigen goedbevinden in te richten. Het voordeel is daarbij dat er ook een mogelijkheid is om ook buiten de ambtenaren en/of bestuurders van de gemeenten te kijken, en bijvoorbeeld ook mensen uit de culturele sector, oud-politici of andersoortige profielen toe te voegen aan het bestuur van de nieuwe stichting. Ons advies is om de zwaarte van de governance af te stemmen op de omvang van de taken, het gaat immers om de aansturing van 2-3 fte. Er kan verder een Raad van Toezicht komen (dit is niet wettelijk verplicht), die kan bestaan uit eveneens een afvaardiging van sleutelpersonen uit het maatschappelijk middenveld. Eventueel kan er worden overwogen om een Adviescommissie of Adviserend Comité op te richten, zodat de gemeenten mee kunnen denken over de uitvoering van de marketingactiviteiten. De ambtenaren VTE zouden hierin plaats kunnen nemen.

•

Personele consequenties: Verder zullen de marketeers overgaan naar de stichting om als medewerkers in dienst te treden bij de stichting. Eventueel kan één van de marketeers als primus inter pares zorgdragen voor de dagelijkse leiding of kan daar een nieuw aan te stellen medewerker voor worden aangetrokken. Dit laatste heeft als voordeel dat de managementwerkzaamheden niet ten koste gaan van de taken op het gebied van marketing.

•

Financiële consequenties: LVDP zal haar eigen bedrijfsvoering in moeten richten. Dit kan eventueel ook uitbesteed worden aan een derde organisatie. Bij publieke organisaties is het gemiddelde overheadpercentage 30% van de personeelslasten7. In de private sector varieert de verhouding overheadkosten/personeelskosten tussen de 20% en 30%. Een deel van de overheadlasten van een organisatie zijn vast en bewegen nauwelijks mee met de omvang van de organisatie bijvoorbeeld de huisvestingslasten, het andere deel van de overheadlasten bewegen trapsgewijs of een-op-een mee met de omvang van het personeelsbestand zoals licentiekosten en ICT-apparatuur etc. LVDP is een relatief kleine organisatie en zal een minimum aan overhead nodig hebben om haar taken uit te kunnen voeren. Om deze reden is het goed om bij oprichting uit te gaan van 30%. Met de huidige omvang van LVDP komt dit neer op een overhead van € 45.000. De huidige overheadkosten bij de gemeente Asten bedragen ongeveer € 18.000. Bij oprichting van een rechtspersoon zullen de overheadlasten naar verwachting met

7

Berenschot benchmark gemeenten.

Marketing in en van de Peelregio

31/50

€ 27.000 toenemen. Indien het advies wordt overgenomen om de organisatie uit te breiden met 0,5 fte zal er aanvullend rekening gehouden moeten worden met een toename in personeelslasten van € 41.733 (CAO gemeenten schaal 9, trede 6 incl. overhead en werkgeverslasten). •

Wijze van financiering: Qua wijze van financiering verandert er voor de gemeenten niet veel, behalve dat de subsidies in de nieuwe situatie dienen te worden overgemaakt naar de zelfstandige bankrekening van de stichting, welke de eigen financiën beheert en waarover de stichting in overeenstemming met de wettelijke bepalingen verantwoording aflegt.

Figuur 1: Schematische weergave governance

De 6 gemeenten benoemen bij de oprichting van de stichting het bestuur van de stichting. Hiertoe dient een gezamenlijk besluit te worden genomen door de 6 gemeenten. Het bestuur dient de volgende drie basisfuncties te vertegenwoordigen: de voorzitter, de secretaris en de penningmeester. Deze functies kunnen door één of meerdere personen worden vervuld. Het bestuur is verantwoordelijk dat het doel van de stichting wordt bereikt. Indien er een Raad van Toezicht wordt ingesteld, dan heeft deze als taak om toezicht te houden op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken binnen de stichting. Indien er (tevens) een Raad van Advies wordt ingericht, dan zal deze als gevraagd en ongevraagd klankbord dienen van het bestuur van de stichting. Doorgaans houdt een Raad van Advies zich bezig met de continuïteit en de ontwikkeling van de rechtspersoon.

Helmond Marketing: twee reële opties In ons onderzoek hebben we een samenvoeging van HM en LVDP onderzocht. Voor dit scenario bleek onvoldoende draagvlak om dit als reële optie te beschouwen. Hier werden de volgende redenen voor gegeven: •

Het takenpakket tussen de twee organisaties is te verschillend. HM richt zich op de stad Helmond en LVDP richt zich op het promoten van de regio.

•

Mogelijk conflicterende belangen tussen de gemeente Helmond en de overige Peelgemeenten.

•

Bedrijfsculturele verschillen tussen LVDP en HM.

•

Vermenging reputatie LVDP en HM door overdracht merkassociaties.

•

Het ontstaan van twee á drie financiële stromen binnen één organisatie. De gezamenlijke organisatie ontvangt dan subsidie voor de regionale marketingtaken van de zes Peelgemeenten, subsidie voor de lokale marketingtaken van de gemeente Helmond en mogelijk financiering vanuit het Ondernemersfonds voor CM.

Marketing in en van de Peelregio

32/50

De discussie concentreert zich op het takenpakket van HM. Om tot beantwoording van de onderzoeksvraag te komen beschrijven we eerst de huidige positie en taken van HM en geven we vervolgens twee reële opties voor HM. Positie en taken van Helmond Marketing HM heeft nu een onduidelijke positie in het geheel. De Helmondse gemeenteraad heeft in 2020 besloten tot een gewijzigde taakstelling voor HM. De stichting moest zich per 2023 gaan richten op toeristisch-recreatieve marketing, inclusief de VVV-dienstverlening. De speerpuntenmarketing moest worden overgenomen door de gemeente. Dit zou gepaard moeten gaan met een besparing van € 100.000. Deze opdracht van de raad is inmiddels door HM ingevuld. HM heeft met tegenzin het besluit genomen om zich te voegen naar het raadsbesluit en lijkt zich zo te ontwikkelen tot een lokaal toeristenbureau, vergelijkbaar met die in de andere gemeenten, maar met de marketingtaak op de eerste plaats en de VVV-dienstverlening als ondergeschikte taak. De gemeente heeft aangegeven de speerpuntenmarketing als taak over te pakken, maar komt tot op heden nog niet tot een daadwerkelijke uitvoering hiervan. Het ontbreekt aan een overkoepelend beleid op brede citymarketing (visie, ambitie, strategie, doelstellingen).

Er is daardoor onvoldoende houvast voor de uitvoering van de verschillende marketingtaken, waaronder de speerpuntenmarketing, maar ook voor de aansturing van een organisatie als HM. Tegelijkertijd zijn er bij de gemeente en bij HM wel beelden bij een uitgebreidere citymarketing van de stad Helmond. Verschillende gesprekspartners verbazen zich over de bezuinigingsopgave en het afschalen van de citymarketing, terwijl Helmond ook een forse groeiopgave heeft. Bepalend voor de toekomst en gewenste inrichting van HM ligt de vraag welke keuze gemaakt wordt: •

Wil de gemeente Helmond enkel inzetten op de smallere taak (toeristische-recreatieve marketing) en de speerpuntenmarketing laten voor wat het is? Uit de gesprekken blijkt dat dit nadrukkelijk niet de wens is van de gemeente. Daarmee is dit eigenlijk geen optie.

•

Wil de gemeente Helmond vasthouden aan het raadsbesluit om HM zich te laten concentreren op toeristisch-recreatieve marketing en zelf de speerpuntenmarketing?

•

Wil de gemeente, gezien het feit dat het de gemeente Helmond nog niet is gelukt om zelf daadwerkelijk uitvoering te geven aan speerpuntenmarketing, het besluit terugdraaien en HM opnieuw vragen om de speerpuntenmarketing op te pakken (met bijbehorende budget)?

•

Wil de gemeente Helmond deze keuze maken, op basis van een stadsbreed citymarketingbeleid (waarin niet alleen toeristisch-recreatieve marketing en speerpuntenmarketing een plek krijgen, maar ook bijvoorbeeld brede economische marketing en woonmarketing)? Op basis van dit citymarketingbeleid kan vervolgens worden bepaald welke partijen welke rol moeten krijgen in de uitvoering, en welke budgetten er nodig zijn.

Er zijn twee reële opties voor Helmond Marketing 1) HM blijft een zelfstandige stichting: huidig takenpakket HM behoudt haar huidige takenpakket waarin zij focust op de toeristisch-recreatieve marketing van de stad Helmond en de promotietaken en samenwerking met LVDP. Er verandert niets aan de huidige governance, financiering, personele inzet en juridische entiteit van HM. De status quo blijft gehandhaafd (tenzij het advies om CM te ontvlechten uit HM wordt opgevolgd, in dat geval verandert de opzet enigszins).

Marketing in en van de Peelregio

33/50

2) HM blijft een zelfstandige stichting: uitgebreid takenpakket HM breidt haar huidige takenpakket uit naar stadsmarketing. Dit behelst naast toeristischrecreatieve marketing en samenwerking met LVDP ook de speerpuntenmarketing en het promoten van wonen, werken, ondernemen en verblijven in de stad Helmond in brede zin. Dit scenario heeft financiële en personele consequenties voor HM. De governance en juridische entiteit van HM blijven ongewijzigd. Het beleggen van de stadsmarketing taak bij HM brengt met zich mee dat de bezuiniging op de subsidie van HM (op termijn) teruggedraaid moet worden. Daarnaast is het raadzaam dat Helmond marketing een stevige marketeer aantrekt om de stadsmarketing handen en voeten te geven en een volwaardige samenwerkingspartner te kunnen zijn in LVDP. Gezien de ambities van Helmond lijkt ons de tweede optie het meest op de plaats. Een stevige basis, in de vorm van een citymarketingbeleid, is echter een voorwaarde om gefundeerde keuzes te kunnen maken voor de marketing van de stad. Hier ligt uitdrukkelijk een taak voor de gemeente. Voor HM betekent dit een (in elk geval voorlopige) focus op toeristisch-recreatieve marketing (inclusief VVV-dienstverlening). Hieraan is in feite sinds dit jaar al invulling gegeven. Hier ligt een stevige basis voor onder de recent ontwikkelde vlag van Visit Helmond.

2. Wat zijn de voordelen en risico’s per scenario? Waar is consensus over tussen partijen en waar divergeren belangen? We behandelen achtereenvolgens de voordelen, nadelen en steun van partijen voor elk van de beschreven reële opties.

LVDP als zelfstandige stichting Voordelen: snelle besluitvorming, borging van autonomie en slagkracht is geborgd, snelst te realiseren organisatievorm, lage mate van bestuurlijke drukte, lost ervaren knelpunten adequaat op. Nadelen: gemeentelijke sturing beperkt, met name door middel van subsidieverlening (wel steunstructuren mogelijk, zie hieronder bij sturing). Draagvlak: hoge mate van consensus, vrijwel alle gesproken partijen vinden dat LVDP een zelfstandige rechtspersoon moet worden, er is een hoge mate van steun onder gesprekspartners voor een stichting.

HM als zelfstandige organisatie met het huidig takenpakket Voordelen: in lijn met recent genomen besluit van de Helmondse gemeenteraad om HM te focussen op toeristische-recreatieve marketing van (het centrum van) Helmond, focus op enkele taak maakt dat huidige bezetting die taak adequaat kan oppakken, geen aanvullende investeringen nodig, logische link met VVV Helmond. Nadelen: maakt de positie van HM diffuus, werpt de vraag op of HM niet de VVV is of zou moeten worden, past niet bij de groeiopgave van de gemeente Helmond. Draagvlak: belangen divergeren, de gemeente Helmond is kritisch geweest op functioneren HM en heroriënteert zich op waar andere marketingtaken zouden kunnen worden belegd, HM wil takenpakket opnieuw verbreden.

Marketing in en van de Peelregio

34/50

HM als zelfstandige organisatie met uitgebreid takenpakket Voordelen: past bij de huidige omvang en groeiopgave van de stad Helmond, kans om nieuwe impuls te geven aan brede citymarketing. Nadelen: alleen kansrijk als er een kwaliteitsimpuls wordt gegeven aan de huidige marketingorganisatie, extra financiële middelen nodig. Draagvlak: belangen divergeren, de gemeente Helmond is kritisch op functioneren HM en heroriënteert zich op waar andere marketingtaken zouden kunnen worden belegd, HM wil takenpakket opnieuw verbreden.

3. Hoe en in hoeverre houden de gemeenten als belangrijkste financiers, formeel (bestuurlijk) zeggenschap? Hoe daarbij om te gaan met een eventueel staatssteunvraagstuk? Het belangrijkste sturingsinstrument dat de gemeenten hebben op de nieuw op te richten stichting8, is de subsidieverlening. In de subsidievoorwaarden leggen gemeenten vast welke doelstellingen beoogd worden, welke activiteiten met de middelen uitgevoerd kunnen worden en hoe hierover gerapporteerd moet worden. De formele, juridische, subsidieverlening vindt plaats door de individuele gemeenten en de formele verantwoording voorzien van een inhoudelijk en financieel verslag vindt ook plaats naar de individuele gemeenten. Wij adviseren daarnaast om de opdrachtverlening en de inhoudelijke verantwoording ook in het BO VTE te agenderen en te laten toelichten door het bestuur van de stichting. Hierdoor treedt het BO VTE de facto op als bestuurlijk opdrachtgever en wordt voorkomen dat in zes gemeenten zes keer hetzelfde gesprek moet worden gevoerd. Belangrijk is om te beseffen dat de gemeenten via de subsidieverlening niet kunnen sturen op het organisatorische en bestuurlijke functioneren van de stichting.

De stichting staat bestuurlijk en organisatorisch op afstand van de gemeenten en deze kunnen ook geen rechtstreekse invloed uitoefenen op besluiten van het bestuur van de stichting, denk bijvoorbeeld aan het in dienst nemen van personeel of investeringsbeslissingen. Willen de gemeenten toch enige mate van formele zeggenschap op de stichting houden, dan kan in de statuten van de stichting worden vastgelegd dat één of meerdere bestuursleden van de stichting op voordracht van de gemeenten of met instemming van de gemeenten worden benoemd. Het staatssteunvraagstuk is voor meerdere stad- of regiomarketingorganisaties al beoordeeld. Veel gemeenten kiezen er voor de marketingorganisatie als Dienst van Algemeen Economisch Belang (DAEB) aan te merken. In het besluit wordt vastgelegd dat de organisatie een DAEB uitvoert ten behoeve van de overheid die commercieel tot stand komt. Op de website van Europa Decentraal staat hierover het volgende9: “Het kenmerk van een DAEB is dat het een economische activiteit van publiek belang betreft die alleen dankzij het optreden van de overheid tot stand komt. Omdat de activiteit niet door de markt worden opgepakt of in ieder geval niet naar maatschappelijk aanvaardbare voorwaarden op de markt wordt verricht, is er sprake van marktfalen.

Een decentrale overheid moet het marktfalen aan de hand van een objectieve marktanalyse vaststellen en daarmee aantonen dat het overheidsoptreden noodzakelijk en proportioneel is.”

8 9

Gegeven dit de enige reële optie is. Zie: https://europadecentraal.nl/onderwerp/staatssteun/diensten-van-algemeen-economisch-belang-daeb/

Marketing in en van de Peelregio

35/50

Voor het instellen van een DAEB is een besluit van de zes gemeenten nodig. In dit besluit moet gemotiveerd worden dat de dienst alleen met overheidsingrijpen tot stand komt. Dit kan gebaseerd worden op een marktanalyse. Vervolgens kan met een subsidieregeling subsidie verstrekt worden. Veel gemeenten hebben al eerder een marktanalyse uitgevoerd waaruit bleek dat stad- en destinatiemarketing zich kwalificeert als DAEB. Wij hebben die marktanalyses en besluiten niet inhoudelijk beoordeeld en we hebben ook geen marktanalyse voor LVDP uitgevoerd. Op basis van de eerder uitgevoerde analyses moet het mogelijk zijn te motiveren waarom LVDP een DAEBstatus kan krijgen. Daarmee achten wij de aanwijzing van LVDP als DAEB een goed begaanbare route. Risico zou kunnen zijn dat een marktpartij bezwaar maakt en dat dit bij het Europees Hof niet standhoudt. Gezien het feit dat meerdere overheden een vergelijkbaar besluit hebben genomen, achten wij deze kans klein. Voorwaarde is wel dat de onderbouwing deugdelijk is en de doestellingen goed beschreven zijn. Een andere route die de gemeenten zouden kunnen overwegen, is quasi-inbesteding. Quasiinbesteding kan als aan de volgende voorwaarden voldaan is: 1. De aanbestedende dienst oefent op die partij (opdrachtnemer) toezicht uit als ware het een eigen onderdeel en; 2.

Die partij verricht het merendeel van zijn werkzaamheden voor die aanbestedende dienst. De tweede voorwaarde lijkt voor de LVDP geen bezwaar op te leveren omdat niet te verwachten is dat er substantiële omzet buiten de subsidie om zal binnenkomen. Voor de eerste voorwaarde geldt dat de gemeenten direct moeten kunnen sturen op de bedrijfsvoering (‘als ware het een echte dienst’). Dat kan niet bij een stichting die op afstand staat. Via het aandeelhouderschap van een b.v. kan aan die voorwaarde wel voldaan worden. Voor quasi-inbesteding is dus vereist om een b.v. op te richten waarin de zes deelnemende gemeenten aandeelhouder zijn. Als de b.v. minder dan 20% van zijn omzet buiten de gemeenten binnenhaalt, is het mogelijk en juridisch houdbaar om de opdracht direct aan de b.v. te verstrekken. Wij adviseren niet om een b.v. op te richten, omdat hier onvoldoende steun van is vanuit de hoek van de gemeenten en marketingorganisaties. Daarmee valt deze route af. Een derde route is een openbare selectieprocedure. Het bedrag van de dienstverlening ligt rond de Europese aanbestedingsgrenzen. Een aanbesteding of openbare selectieprocedure is een goede mogelijkheid, maar kan ertoe leiden dat ook andere partijen zich melden. Gezien de wens LVDP in een stichting onder te brengen, is dit niet de meeste voor de hand liggende variant. 4.

Hoe om te gaan met CM Helmond, dat op dit moment nog deel uitmaakt van HM? En hoe om te gaan met de Helmondse VVV?

Het centrummanagement: ontvlechten uit HM CM neemt een bijzondere plaats in binnen HM. Vanuit pragmatische overweging is CM in 2016 ondergebracht binnen HM, maar heeft daar inhoudelijk feitelijk niets te zoeken. CM heeft een ander doel, een andere doelgroep en andere financieringsstroom dan HM. De gedachte dat beide organisaties ergens een link hebben, vinden wij ver gezocht. Ook de meeste gesprekspartners vinden de huidige positie van CM als onderdeel van HM opmerkelijk. Een aantal gesprekspartners wijst op het feit dat het centrummanagement bij andere Peelgemeenten is georganiseerd als zelfstandige stichting. Een zelfstandige positionering lijkt voor de hand te liggen, maar ook daar ligt het vraagstuk van kwetsbaarheid op de loer. Door samenwerking te zoeken met andere organisaties met een meer vergelijkbare doelstelling, kan dit worden voorkomen. Wij adviseren daarom te onderzoeken of het

Marketing in en van de Peelregio

36/50

Centrummanagement kan worden gecombineerd met het Wijkmanagement en Parkmanagement, al dan niet gezamenlijk als onderdeel van Stichting Ondernemersfonds Helmond, organisaties die veel logischer zijn om mee samen te gaan. Dit vraagstuk ligt buiten het kader van dit huidige onderzoek en verdient een nadere uitwerking (het Wijkmanagement en Parkmanagement hebben wij niet onderzocht). Een alternatief kan zijn om CM opnieuw te verzelfstandigen tot stichting. In dat geval zien wij de volgende consequenties: Het CM wordt opnieuw een stichting. De centrummanager (1 fte) komt in dienst van die stichting. De subsidieverlening verloopt rechtstreeks naar deze stichting. Er komt een eigen jaarrekening, waarmee verantwoording wordt gegeven over de besteding van middelen.

VVV Helmond Voor VVV Helmond geldt dat de organisatie sinds 1 januari 2023 is ondergebracht bij HM en dat de VVV-dienstverlening/de winkelfunctie fysiek is ondergebracht bij een boekhandel in het centrum van Helmond. Anders dan bij de andere lokale toeristenbureaus in de Peelgemeenten heeft Helmond de VVV-taak met beroepskrachten georganiseerd. De VVV-taak wordt uitgevoerd door de medewerkers van de boekhandel die op afstand worden aangestuurd door HM. De toeristischrecreatieve marketing wordt opgepakt door de marketeers van HM. Ongeacht de keuze voor de taken en positie van HM adviseren wij om de promotietaak te laten uitvoeren door HM, waar professionele marketeers zitten die de lokale marketingtaak goed kunnen uitvoeren. De dienstverlening (gastvrijheidsfunctie en informatiefunctie) kunnen dan belegd blijven in de boekhandel. Er kan op termijn worden nagedacht om de locatie te wijzigen naar een meer prominente locatie. 5. Wat is het voorkeursscenario en waarom? Voor LVDP geldt dat alle door ons gesproken partij dit initiatief zien als een succesvol samenwerkingsverband met een bewezen meerwaarde. Dit heeft ook zeker te maken met de inzet van de als deskundig en gedreven, ervaren medewerkers van LVDP, maar wordt door gesprekspartners ook verklaard door de hoge mate van autonomie die de LVDP-marketeers krijgen om hun taak uit te voeren.

Op basis van analyse komt de vorm van een stichting als beste uit de bus. Een stichting doet het meeste recht aan de wens van de meeste gesprekspartners om autonomie te borgen in de uitvoering. Een coöperatie zou ook een variant kunnen zijn, maar adviseren wij niet omdat er geen consensus bestaat over wie de leden van die coöperatie zouden moeten zijn. Qua financiering voorzien de Peelgemeenten de stichting van basisfinanciering met jaarlijkse subsidies of een meerjarige subsidie. Het BO VTE kan namens de gemeenten als bestuurlijk opdrachtgever optreden. Hier kunnen het meerjarenplan en het jaarverslag worden vastgesteld, zodat er ook publieke verantwoording kan plaatsvinden. Wij adviseren de gemeenten met elkaar afspraken te maken over het gezamenlijke ambitieniveau en gezamenlijk meerjarig commitment uit te spreken op dat ambitieniveau. Voor het vervolg moet ook nagedacht worden over de verdeling van kosten over de gemeenten, hier zijn verschillende sleutels voor mogelijk (te denken valt aan inwonersaantal, aantal overnachtingen, aantal ondernemingen, opbrengst toeristenbelasting, m² grondgebied of delen door zes). Ons advies is om te kiezen voor de huidige opzet, waarin de gemeenten pro rato naar inwonersaantal bijdragen, te behouden. Dit is een pragmatische verdeelsleutel die op dit moment al wordt toegepast. De stichting moet een bestuur krijgen.

Wij adviseren een bestuur te vinden dat de relaties met de lokale toeristenbureaus, de toeristische branche en medeoverheden kan versterken. Door bestuursleden met een diverse achtergrond in die hoek te zoeken, wordt ook kennis en toegang

Marketing in en van de Peelregio

37/50

naar buiten bevorderd. Voorwaarde is wel dat het gaat om ervaren bestuurders die voldoende afstand houden tot de dagelijkse uitvoering van LVDP. Wij geven verder de overweging mee om de aparte organisaties (LVDP en HM, zo mogelijk ook samen met CM of een nieuwe fusieorganisatie waar CM deel van uitmaakt) gezamenlijk te huisvesten in één kantoorpand. Dit bevordert de uitwisseling van kennis. Ook kunnen overheadkosten (ten dele) worden beperkt en kunnen er gezamenlijk diensten (bijvoorbeeld bedrijfsvoering) worden ingekocht. Tot slot hebben wij in alle gesprekken getoetst of een samengaan van HM en LVDP haalbaar is. Op de tekentafel zou dit op zichzelf een werkbaar alternatief moeten zijn met als voordeel meer samenwerking, een robuustere organisatie en meer synergie. Toch adviseren wij voor de nabije toekomst HM en LVDP naast elkaar te laten bestaan. De reden is dat de doelstellingen te verschillend zijn en dat er ook géén bestuurlijk draagvlak is voor het samengaan van beide organisaties. De zorg is te groot dat verschillende taken binnen één organisatie met elkaar gaan concurreren en dit tot onnodige bestuurlijke discussies leidt.

6. Hoe ziet een doorkijk naar de (verdere) toekomst eruit, waarbij ook de lokale VVV’s binnen de overige Peelgemeenten mogelijk een plek kunnen krijgen binnen het voorkeursscenario? Voor de VVV-taak geldt dat deze drijft op enthousiaste vrijwilligers. Dit is zowel een kracht als een potentieel risico. De groep vrijwilligers vergrijst en het werven van nieuwe vrijwilligers kan lastig zijn. Alleen Helmond heeft de VVV-taak met beroepskrachten georganiseerd. De baliefunctie is ondergebracht in een boekhandel in Helmond en de lokale toeristisch-recreatieve marketing wordt opgepakt door HM. Door eerdere ervaringen met een regionaal georganiseerd toeristenbureau, staan de gemeenten niet te springen om de lokale toeristenbureaus verder op te schalen. De toeristenbureaus hebben vooral lokale doelstellingen en activiteiten en kunnen op zich prima zelfstandig functioneren. Wel zijn ze een belangrijke informatiebron en partner voor LVDP. LVDP is voor het vullen van het aanbod afhankelijk van de lokale toeristenbureaus, anderzijds zijn de lokale toeristenbureaus weer afhankelijk van LVDP voor innovatie en professionalisering van de marketing van de regio. We merken op dat dit bij de lokale toeristenbureaus een gevoelig onderwerp is.

Alle door ons gesproken vertegenwoordigers van lokale toeristenbureaus geven aan dat de huidige situatie goed genoeg is om invulling te geven aan de lokale promotie. Op korte termijn is er dan ook geen draagvlak om taken vanuit de lokale toeristenbureaus over te hevelen naar een regionale samenwerking. De zorg is dat de couleur locale te veel verloren gaat. Daar staat tegenover dat we uit de hoek van de Peelgemeenten horen dat er ook zorgen zijn over de huidige inrichting. Verder constateren wij dat erbij bijna alle lokale toeristenbureaus is bezuinigd op de subsidie. Op langere termijn kan het daarom naar ons oordeel van toegevoegde waarde zijn toeristische-recreatieve marketingactiviteiten meer gezamenlijk op te pakken. Immers, met z’n zessen kom je verder dan ieder voor zich. Als haalbare stap op weg naar meer gezamenlijkheid adviseren wij dat LVDP op korte termijn de lokale marketingactiviteiten van de toeristenbureaus kan gaan faciliteren. Dat zien we als volgt voor ons: LVDP realiseert en (co)beheert de middelen en kanalen voor LVDP en de lokale toeristenbureaus, zoals dat nu als is geregeld voor de website. Dit zou ook kunnen voor andere kanalen (website, een app, digitale nieuwsbrief etc.) en middelen (bijv. magazine, folders, flyers etc.).

De content (tekst en beeld) zou dan aangeleverd kunnen worden door de lokale toeristenbureaus, zodat de couleur locale geborgd blijft. Dit betekent bijvoorbeeld concreet dat lokale magazines overgaan in een Peelmagazine. De lokale toeristenbureaus worden dan meer

Marketing in en van de Peelregio

38/50

ontzorgd zonder dat de formele en financiële zeggenschap overgeheveld worden. De gezamenlijke lokale toeristenbureaus kunnen als opdrachtgever/afnemer optreden, waarvoor het reguliere overleg tussen de lokale toeristenbureaus en LVDP kan worden benut. Randvoorwaarde is dat LVDP voldoende formatieve ruimte krijgt, gedachte is ca. 0,5 fte marketingcapaciteit aanvullend op de bestaande formatie. De bekostiging zou gezamenlijk vanuit de lokale toeristenbureaus kunnen plaatsvinden of vanuit de gemeenten gesubsidieerd worden. Een belangrijk aandachtspunt voor de lokale toeristische-recreatieve marketing in relatie tot de regionale marketing is de uitstraling van de verschillende toeristenbureaus en lokale toeristenbureaus. Op dit moment dragen de lokale toeristenbureaus verschillende namen, hebben zij wisselende huisstijlen en eigen logo’s. Gezien de ambitie om meer samen op te trekken in de marketing, ligt het voor de hand dat de uitstraling van de lokale toeristenbureaus meer op één lijn komt te liggen. Dit zou ook voor de burger en bezoeker duidelijker zijn. Met ons voorstel waarin LVDP de gezamenlijk marketingactiviteiten blijft coördineren en nog meer gaat faciliteren presenteren we hiervoor een oplossing.

Dat vraagt er wel om dat de zes gemeenten, als gezamenlijke opdrachtgever voor LVDP en hun eigen lokale toeristenbureaus, met elkaar komen tot een voorstel voor de gezamenlijke huisstijl, naamgeving etc.

6.3

Samenvatting van ons advies

Binnen de Peelregio is de afgelopen jaren een intensieve samenwerking ontstaan tussen de zes gemeenten en betrokken organisaties. De partijen werken samen aan de ambitieuze opgave om de Peelregio op de kaart te zetten, maar hebben ook een eigen belang. Voor alle gemeenten is het bevorderen van toerisme een belangrijk speerpunt voor de komende jaren, zeker ook gezien de opgave die er in het landelijk gebied ligt. Toerisme kan een extra of nieuwe inkomstenbron vormen voor ondernemers. De vraag die centraal staat in dit onderzoek is: “Hoe kunnen LVDP en HM, al dan niet samengevoegd, per 1 januari 2024 als of onder een rechtspersoon gaan opereren en wat is daarin het voorkeursscenario?”. Samenvattend en alles afwegend doen wij de volgende aanbevelingen aan de opdrachtgever. Daarbij richten wij ons tot de Peelgemeenten gezamenlijk als het gaat om aanbevelingen over LVDP en de lokale toeristenbureaus en richten wij ons tot de gemeente Helmond als het gaat om aanbevelingen ten aanzien van HM, CM en VVV Helmond. •

LVDP: wij adviseren de Peelgemeenten om voor LVDP een stichting op te richten. Deze rechtsvorm past goed bij de doelstelling en kerntaken van een marketingorganisatie, en borgt de autonomie. Hier is ook het meeste draagvlak voor onder alle partijen die wij hebben gesproken. Het dagelijks bestuur van de stichting zou door één of meerdere personen vervuld kunnen worden. Daarnaast is ons advies, om gezien het aantal partijen dat opdrachtgever is van de stichting, een Raad van Toezicht in te richten met bestuurder(s) die bewezen ervaring hebben in het marketingdomein en die zich verbonden voelen met de Peelregio. Het belangrijkste sturingsmechanisme voor de Peelgemeenten blijft de subsidieverlening. Verder is ons advies om een adviserend comité (Raad van Advies) in te richten waarin de VTEambtenaren van de Peelgemeenten zitting nemen. Op die manier is er een langetermijnborging met de gemeenten en kunnen gemeenten adviseren over de uitvoering. Wij benadrukken dat de frequentie hiervan laag moet liggen, met als voorstel tweejaarlijks. Op die manier wordt voorkomen dat de autonome positie te veel wordt aangetast.

•

HM: wij adviseren de gemeente Helmond, gegeven de groeiopgave van Helmond, in 2023 te komen tot een breed citymarketingbeleid (waarin niet alleen toeristisch-recreatieve marketing

Marketing in en van de Peelregio

39/50

en speerpuntenmarketing een plek krijgen, maar ook bijvoorbeeld brede economische marketing en woonmarketing). Daarna kan bekeken worden of de taakstelling van HM opnieuw verbreed kan worden naar brede citymarketing. Als de gemeente ervoor kiest om deze taken te beleggen bij HM, achten wij een professionaliseringsslag (kennis en kunde) en extra middelen (financieel en personeel) nodig, om te verzekeren dat HM deze taken kan uitvoeren. In onze optiek ligt het opnieuw onderbrengen van deze taken bij HM het meest voor de hand, omdat Helmond met HM al een marketingorganisatie heeft waar vanuit invulling kan worden gegeven aan deze taken. Ook als we kijken naar de wijze waarop stadsmarketing is georganiseerd in andere grote steden met een vergelijkbare ambitie en groeiopgave zien we in alle gevallen een slagvaardige en professionele stadsmarketingorganisatie terug. •

CM: wij adviseren de gemeente Helmond om het centrummanagement te ontvlechten uit HM. Het centrummanagement kan worden voortgezet als zelfstandige stichting. Een alternatief is te (laten) onderzoeken of een samenvoeging met het wijkwinkelmanagement en parkmanagement tot één stichting realistisch en kansrijk is of deze drie onder te brengen binnen Stichting Ondernemersfonds Helmond.

•

Lokale toeristenbureaus: wij adviseren om deze vooralsnog zelfstandig te laten. Wel adviseren wij een meer uniforme uitstraling. De Peelgemeenten kunnen gezamenlijk opdracht geven om een merkstrategie te ontwikkelen voor de lokale toeristenbureaus, waardoor meer consistentie ontstaat in naamgeving en uitstraling, ook in relatie tot LVDP. Wij adviseren verder om op termijn opnieuw te kijken of het gewenst is om taken over te hevelen naar LVDP.

Verder rest het bestuurlijk zeggenschap en het staatssteunvraagstuk van LVDP. Ons advies is: •

Voer eerst gezamenlijk een marktanalyse uit waaruit blijkt dat de dienst (lees: regionale marketing) alleen met overheidsingrijpen tot stand komt.

•

Verstrek afzonderlijk subsidie aan de organisatie en leg in de voorwaarden van de subsidie vast welke doelstellingen beoogd worden, welke activiteiten met de middelen uitgevoerd kunnen worden en hoe hierover gerapporteerd moet worden.

•

Agendeer de opdrachtverlening en de inhoudelijke verantwoording in het BO VTE. Laat die jaarlijks toelichten door het bestuur van de stichting.

•

Richt een adviesraad in waarin de ambtenaren VTE plaatsnemen. Zij denken mee en adviseren periodiek over de uitvoering.

Wij begonnen dit rapport met de beschrijving van de ambitie van de Peelgemeenten om te onderzoeken of het kansrijk is LVDP en HM samen te voegen om synergievoordelen te halen. Ons onderzoek wijst juist in de tegenovergestelde richting, waarbij de organisaties juist gescheiden blijven bestaan. Desondanks is onze overtuiging dat samenwerking tussen de onderdelen essentieel is om de Peelregio nu en in de toekomst stevig op de kaart te zetten. Zodat de Peel meer is dan de som der delen.

Marketing in en van de Peelregio

Bijlage 1.

Geïnterviewden

Organisatie

Functie

Naam

Gemeente Asten

Wethouder

Dhr. Van Moosdijk

VTE-ambtenaar

Dhr. Moors

Wethouder

Dhr. Verhees

VTE-ambtenaar

Dhr. Jakobs

Wethouder

Mevr. Bloemers

VTE-ambtenaar

Dhr. Bankers

Wethouder

Mevr. Van Lierop

VTE-ambtenaar

Mevr. Van Horne

Wethouder

Mevr. Slaets-Sonneveldt

VTE-ambtenaar

Mevr. Van Leeuwen

Wethouder

Dhr. Swinkels

VTE-ambtenaar

Mevr. Claessens

Senior marketeer

Mevr. Brouwers

Medior marketeer

Mevr. Van Dijk

Bestuurder

Dhr. Van Geel

Directeur a.i.

Dhr. Goossens

Marketeers/medewerkers

Mevr. Andriessen

Gemeente Deurne

Gemeente Gemert-Bakel

Gemeente Helmond

Gemeente Laarbeek

Gemeente Someren

Land van de Peel

Stichting Helmond Marketing

Mevr. De Turck Mevr Van de Rijt Centrummanagement Helmond

Centrummanager

Mevr. Haverkamp

Stichting Gasten in Asten

Voorzitter

Dhr. Van Oosterhout

Stichting SomereN Natuurlijk

Bestuurslid

Mevr. Haerkens

Vrijwilliger

Dhr. Bennebroek

Penningmeester

Dhr. Vlaming

Stichting Toeristisch Laarbeek

40/50

Marketing in en van de Peelregio

Organisatie

Functie

Naam

Stichting VVV Heerlijck Vrij

Voorzitter

Dhr. Mickers

Bestuurslid

Dhr. Goossens

Penningmeester

Dhr. Jacobs

Voorzitter

Dhr. Van de Heuvel

Bestuurslid

Mevr. Heldens

Gemert-Bakel Stichting VVV Uitpunt

41/50

Marketing in en van de Peelregio

Bijlage 2.

42/50

Taken en financiering LVDP

Sinds de oprichting van LVDP hebben we marketeers (1,2 fte) uitvoering gegeven aan de opdracht om de Peelregio op de kaart te zetten. Dit doen ze door te focussen op de regionale marketing en hiervoor input te vragen van de lokale toeristenbureaus. Hieronder worden de doelen en ambities, taken en financiering van LVDP beschreven.

B.2.1

Ambitie en doelen Land van de Peel

Ambitie LVDP zet de Peelregio als geliefde, waardevolle en leefbare regio op de kaart. Doelen •

Opzetten organisatie LVDP

•

Verhoging van de bekendheid van de Peel (attitude)

•

Een netwerk van bedrijven en partners opzetten die passen binnen de themalijnen

•

Verhoging van banen in de recreatieve sector

•

Verhoging van het aantal bezoeken in de regio (gedrag) Maatschappelijke doelen

•

Het versterken van de Peel als aantrekkelijk woon- en werkklimaat

•

Verhoging van de beleefbaarheid van Nationaal Park de Groote Peel en andere natuurgebieden

Doelgroepen •

Bewoners en toeristen de Peel

•

De bredere Brainportregio

•

Noord-Limburg

•

Zakelijke bezoekers

•

De Randstad

•

Vlaanderen

B.2.2

Taken Land van de Peel

Bij aanvang van LVDP heeft de organisatie van destijds, Innovatiehuis de Peel, de volgende opdracht meegekregen: “Ontwikkel aan de hand van bovenstaande kaders passende marketingcommunicatieproducten. Werk hierin intensief samen met de lokale toeristenbureaus in de Peel en de citymarketingorganisatie Helmond Marketing. Ontwikkel een omvangrijk netwerk en werk in de productontwikkeling en het aantrekken van bezoekers samen met relevante partners. Stem de plannen en vragen af met de bestuurders in de Peel en de opdrachtgever.” LVDP geeft uitvoering aan deze opdracht doormiddel van een aantal strategische- en netwerkactiviteiten en het ontwikkelen van marketingproducten. Onderstaand overzicht van activiteiten waar LVDP op inzet zijn door de marketeers van LVDP opgesteld. De deelnemende gemeenten hebben dit overzicht bestuurlijk goedgekeurd.

Marketing in en van de Peelregio

43/50

Strategische activiteiten •

Het beheren en bewaken van het merk LVDP. Het bewaken van de juiste toepassing van het merk en het ondersteunen van partijen hierin (bijv. met toolkit), eventueel doorontwikkeling van het merk.

•

Opstellen van een meerjarig strategisch plan (ambitie, missie/visie, doelen, doelgroepen, themalijnen) (1x per 4 jaar).

•

Opstellen jaarplan (1x per jaar).

•

Opstellen contentplan (1x per jaar).

•

Opstellen evaluatie (1x per jaar).

•

Het meten van de resultaten van de uitingen in eigen beheer (social media, website) en daar conclusies uittrekken.

•

Het eventueel aanpassen van de uitingen op basis van de resultaten in combinatie met de doelstellingen.

•

Deelname structureel overleg van de opdrachtgevers.

•

Het gevraagd en ongevraagd adviseren van (semi)overheden met het oog op het versterken van het toeristische en recreatieve aanbod.

Samenwerking toeristenbureaus en de citymarketingorganisatie in de Peel •

Voorzitter Activiteitenoverleg (inclusief HM).

•

Bewaken taakverdeling regiomarketeers en lokale toeristenbureaus.

Samenwerking vrijetijdssector in de Peel •

Per gemeente opzetten/herintroduceren van een lokaal VTE-netwerk (bedrijven, organisaties, instellingen) uit de brede VTE-sector.

•

Peelbreed onderling verbinden van lokale VTE-netwerken (bedrijven, organisaties, instellingen), bijvoorbeeld via netwerkbijeenkomsten, excursies, workshops e.d.

•

Onderzoeken op welke wijze ondernemers kunnen bijdragen aan concrete promotie/productontwikkeling.

•

Contactpersoon scholen (PO, VO, MBO, HBO) in de regio de Brabantse Peel.

•

Het opzetten van een actief netwerk van locals, waaronder zoveel mogelijk influencers uit de Peel.

Netwerkactiviteiten De marketeers van LVDP functioneren als contactpersonen voor de netwerkpartners namens de toeristenbureaus in de Peel. Het betreft relatiebeheer, het verstrekken en delen van strategisch relevante informatie met de organisatie, kennisnemen van de voor de Peel kansrijke activiteiten en projecten en eventueel deelname aan deze projecten. Het gaat om bijvoorbeeld de volgende organisaties: •

Contactpersoon DMO’s: Visit Brabant, Limburg Marketing, Eindhoven 365, Eindhoven 247

•

DMO’s in Vlaanderen en Noordrijn-Westfalen Duitsland.

•

Regioradar

•

NBTC

•

Holland Expat Centre South

•

Semioverheid, zoals Staatsbosbeheer, Waterschap, IVN

•

Visit Brabant Convention Bureau (met als doel de zakelijke accommodaties in de Peel een groter (inter)nationaal podium te bieden)

•

Reisorganisaties NL

Marketing in en van de Peelregio

44/50

Marketingcommunicatieproducten •

Het actief uitdragen van het lokale vrijetijdsaanbod via (verschillende) vaste uitingen, zoals de eigen social mediakanalen (bijv. Facebook, Twitter, Instagram) en de zakelijke nieuwsbrief.

•

Het realiseren van zichtbare en tastbare projectresultaten in de vorm van diverse nieuwe marketingcommunicatieproducten (minimaal 3 producten per jaar)

•

Het beheren de beeldbank en het verzamelen van beelden

•

Het jaarlijks vernieuwen van de regiokaart van LVDP

•

Voorzitter weboverleg deelnemers website

•

Beheer, ontwikkeling en eindredactie Peelbrede website LVDP met actuele en wervende informatie over het regionale vrijetijdsaanbod (NL/ EN/ DU)

•

Het bewaken van uniformiteit tussen de lokale pagina’s

•

Zoekmachineoptimalisatie

•

Contactpersoon namens de website voor ontwikkelaar website Insiders

Tabel 2 Overzicht taken LVDP

Taken van LVDP Informatie

Beschikbaarheid relevante, up-to-date informatie over minimaal het lokale en Peelbrede aanbod van toeristische en recreatieve voorzieningen.

Dataplatform

Het vergaren van informatie over het lokale toeristische en recreatieve aanbod. Het invoeren en updaten van deze informatie in het dataplatform is de verantwoordelijkheid van de toeristenbureaus. Kernwoorden zijn actueel, betrouwbaar, volledig en meertalig.

Lokale website

Het beheren en onderhouden van een lokale website met informatie over het lokale toeristische en recreatieve aanbod, minimaal in NL, ENG en DU, die verbonden is met de regionale website. Het adviseren en stimuleren van professionaliteit en uniformiteit.

Regionale website

Het beheren en onderhouden van een website met informatie over het regionale toeristische en recreatieve aanbod, minimaal in NL, ENG en DU.

Sociale media

Het actief uitdragen van het lokale en/of regionale toeristische en recreatieve aanbod via verschillende (eigen) sociale mediakanalen (bijv. Facebook, Instagram, YouTube).

Regionale promotie/prod uctontwikkeling

Het ontwikkelen van regionale promotieproducten/projecten die als doel hebben het bezoek aan het regionale toeristische en recreatieve aanbod te vergroten.

Representatie

Het bij gelegenheid verzorgen van de representatie van het toeristische en recreatieve aanbod (bijv. beurzen, mobiel infopunt e.d.).

Netwerkfunctie